人力资源规划的主要内容

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇人力资源规划的主要内容范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

人力资源规划的主要内容范文第1篇

关键词：企业人力资源规划；存在问题；对策研究

随着社会经济的发展和科学技术的不断进步，人在经营发展、创造效益和价值等方面的作用越发突出，各企业普遍加强了对人力资源管理的重视和投入，管理理念也不断得到提升。现代化企业的人力资源管理已从过去传统的注重事后管理、同期管理、被动式管理方式，向具有更强先导性、前瞻性、计划性的积极主动的管理方式转变。良好的人力资源规划可以使企业各类工作岗位在需要的时机，得到适当的人员补充，实现企业需求和人力供给的协调统一以及人力资源最佳配置，从而最为有效地、最大程度地开发和利用企业人力资源，最终实现企业经济和社会效益最大化。

一、人力资源规划的内容

广义的人力资源规划并不单指对于企业人员的配备、补充、晋升的计划性管理，而是由多项内容组成的，具有极强系统性的规划管理工程。人力资源规划的内容主要有以下：1.人力资源组织人事规划。主要内容包括劳动组织设计与调整规划、组织结构设计与调整规划、人力资源供需平衡计划。前两种规划包括岗位设置、岗位定员配置等，是相对稳定的，一旦设计调整完成后不会轻易变动；而供需平衡计划则较为灵活，常需要根据企业内外部环境和经营策略进行及时的、适应性的调整。2.人力资源制度建设。包括人力资源管理的各项程序措施、规章制度建设等内容。人力资源制度建设是实现企业人力资源规划目标的重要基础保证。3.人力资源开发规划。人力资源开发是充分发掘企业人力资源潜能的关键，包括员工职业技能的培训计划、员工职业生涯发展规划、人员轮换接替计划等等。4.人力资源管理费用预算。是企业在一个生产经营周期内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源管理的各项活动离不开资金的支持，而合理的费用预算则为人力资源各项管理活动的正常开展提供了及时而充足的资金支持，因此，费用预算在人力资源规划中占有必不可少的地位。5.人力资源系统调整发展规划。人力资源规划是一项计划性、预见性的工作，规划实施过程中受很多因素的影响，并非是一成不变的。因此应在实施过程中对实施结果不断地进行评估、反馈，据此对已经制定好的规划进行不断的调整，使规划更切合实际，更具有可操作性和可执行性。

二、我国企业人力资源规划中存在的问题

随着市场经济的不断发展，现代企业普遍开始重视人力资源规划。但由于长期的计划经济体制下“等、靠、要”思想的影响，我国很多企业在人力资源规划中普遍缺乏应有的积极主动的和前瞻性的思维，这种情况在国企中更为突出。不仅如此，有的企业在人力资源开发和利用方面甚至根本就没有规划，一片空白，从而导致了我国现阶段企业人力资源规划总体水平不高的情况。当前我国企业人力资源规划中存在的问题主要体现在以下方面：1.缺乏对人力资源规划的正确认识。企业人力资源规划服务于企业长期发展战略，对保持企业人才资源优势，实现企业发展战略目标都具有重要的影响。而现在很多企业管理者对于人力资源规划的战略性作用缺乏正确的认识，只认为人力资源规划无非就是用于人员招聘、分配和绩效管理等，根本无法与企业发展战略扯上关系。在人力资源管理中只重视短期效益，只关心眼前人员是否充足，配置是否到位，管理中走一步看一步，而对于企业未来发展缺乏相应的人才规划和储备。造成企业在人力资源管理方面始终处于被动，继而导致在企业发展的某个阶段出现人力资源准备不足、人员短缺、管理成本增加等情况，影响了企业发展战略目标的实现。2.人力资源规划不符合企业实际。有的企业在人力资源规划时，在没有经过认真调研，没有充分了解企业发展战略、人员结构、企业人力资源需求的情况下，盲目照搬别的企业的经验或是仅凭过往数据和历史就草草地进行规划设计，致使企业人力资源规划与企业实际需求相脱离；市场发展形势瞬息万变，企业发展战略也在不断调整，如果人力资源规划不能随之调整的话，先前制定好的规划就有可能失去可操作性和可执行性。这样一来就会导致企业人力资源管理出现一系列的问题，使企业出现人员短缺或人员重叠闲滞的情况。3.缺少专业化的人力资源管理人才。在当前一些企业，尤其是中小企业中，为了节省成本，没有设立专门的人力资源管理部门，而是将人力资源工作交由其他办公室人员兼任，在人力资源规划方面缺乏必要的人员投入。有的企业虽然设立了专门的人力资源部门，但缺乏相关的专业化的人才，取得人力资源管理师职业资格的更是寥寥无几；有的人虽然在人力资源部门任职多年，积累了一定的工作经验，但由于缺乏相关专业系统的学习，在人力资源同期管理、短期规划中还可以，而在复杂多变的环境面前，很难做出专业的、科学合理的人力资源长期的战略性规划。

三、解决企业人力资源规划问题的措施

1.加强对人力资源规划工作的重视。企业人力资源规划关系到整个企业的发展战略决策，作用重大。企业主要领导应正确认识人力资源规划工作的重要作用，以加强人力资源管理的组织建设和制度建设为基本工作思路，加大对人力资源管理的人员、资金等方面的投入。选拔企业中有经验、有职称的人员成立专门的人力资源管理部门，指定人员专门负责；建立自上而下、多维交叉的规划工作机制，企业决策层负责人力资源总体战略规划，人力资源部门负责信息分析预测，协助决策层制定具体的规划方案，广开言路，鼓励基本部门、一线员工为规划设计建言献策，使企业的人力资源规划更为科学合理。2.明确人力资源规划工作的方向和目标。企业人力资源规划是否切合企业实际，责任和目标是否清晰，直接关系到企业人力资源管理的水平和企业在市场上的核心竞争力。就企业而言，制定明确的人力资源规划，首先应理清企业发展思路和方向；同时，加强与其他部门的沟通协作，进行岗位工作分析，确定企业真正的核心人才需求，在此基础上，制定人才招聘与储备、开发与培训、考核与晋升的相关规划。3.提高企业人力资源管理人员的综合素质。企业人力资源规划具有较强的系统性和全面性，对管理人员综合素质要求较高。人力资源管理人员不仅需要对企业经营发展目标、人员状况都有足够的了解，并且还要求人员具有扎实的专业知识和业务能力，具备积极主动、严谨务实的工作态度和前瞻性、创造性的工作思维。因此，在平时的工作中，企业应想方设法，采取多样化的措施，加强对人力资源管理人员的教育和培训，提高他们的业务技能和工作的预见性，确保人力资源部门负责人员具备相应的职业资格和职称。

四、结语

企业人力资源规划是企业人力资源开发利用的重要内容，是有效激励员工、实现企业人力资源供需平衡和优化配置、保持企业人力资源优势、实现企业发展目标的关键。因此，企业必须将人力资源规划放在企业经营管理工作的重要位置，坚持科学务实的原则，采取针对性的措施解决规划中存在的问题，才能使人力资源规划更好地服务于企业发展。

参考文献：

[1]陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].东方企业文化,2009(12).

人力资源规划的主要内容范文第2篇

以下提供一些提刚供参考:

一、正确认识年度绩效考核；

1、什么是年度绩效考核?

2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？

3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因

二、掌握年度绩效考核操作的方法和工具；

1、年度量化KPI考核方略

2、年度非量化/工作计划考核方略

3、年度素质考核方略

三、掌握奖金分配的方法和技巧；

1、年终奖金分配总额设计

2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计

3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立

4、奖金分配及发放冲突及异议管理

四、提升绩效面谈的技巧；

1、绩效结果反馈技巧训练

2、业绩改善技巧训练

3、绩效计划沟通技巧训练

4、年度面谈特殊问题处理

五、正确理解人力资源规划

1、确定HR使命、愿景及战略目标

2、何为HR年度规划

3、HR年度规划的依据

4、HR规划中的角色分工

5、HR开发规划的主要内容

六、掌握人力资源规划的技巧

1、人力资源需求预测程序

2、人力资源供给预测程序

3、编制规划手法

4、人力资源规划在公司的运用操作模拟

七、正确理解关键岗位管理

（一）：关键岗位素质模型构建

1、关键岗位素质模型构建方法介绍

2、基于BEI的能力素质模型构建动作

（二）：关键岗位人才选拔

1、关键岗位人才测评工具选择

2、关键岗位结构化面试技巧

3、关键岗位录用决策技巧

（三）：关键岗位绩效考核

1、关键岗位考核指标设计

2、关键岗位激励性考核机制设计

（四）：关键岗位薪酬管理

1、关键岗位薪资结构设计

2、关键岗位薪资调整管理

（五）：关键岗位人才激励

1、员工激励认知

2、非物质性激励手段运用

（六）：关键岗位人才发展

1、关键岗位人才发展通道设计

人力资源规划的主要内容范文第3篇

[关键词] 胜任力 胜任力模型 人力资源管理

一、胜任力及胜任力模型的主要内容

不同学者对胜任力的定义都有所不同，本文将胜任力定义为：员工在特定情景下实现高绩效所应具备的知识、技能、价值观和内驱力等可以测量特质。

胜任力模型（Competency Model）就是针对职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，描述有效完成特定组织特定具体工作所需要的知识、技能和特征的独特组合；它是一组相关知识、技能和态度，能够影响一个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量并能够通过培训和开发而改善；它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组行为特征。建立胜任力模型，是基于胜任力的人力资源管理系统构建的逻辑起点，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于人力资源管理搭建了桥梁。

二、基于胜任力的人力资源管理系统的构建

1.基于胜任力的人力资源管理模型

基于胜任力人力资源管理模型如图1所示，主要有三大部分组成，包括基于胜任力的人力资源管理实践、胜任力管理和胜任力整合。基于胜任力的人力资源管理主要是通过各个职能模块的实践实现对员工胜任力管理，进而实现对胜任力整合，促进组织战略目标的实现。因而，在一定程度上可以说，基于胜任力的人力资源管理就是胜任力的管理。

2.基于胜任力的人力资源规划

基于胜任力的人力资源规划以企业胜任力模型为基础，盘点当前企业成员的胜任力现状，对将来一段时期胜任力开发及符合胜任力要求的人力资源数量和结构作出一个战略性的安排。

基于胜任力人力资源规划是综合人力资源战略、胜任力模型和人力资源供给三方面的因素作出的规划，如图2所示。人力资源规划是对组织未来一段时期人力资源在数量、质量和结构方面的规划，因而必须要与人力资源战略匹配，否则就不具备指导未来的作用。人力资源供给情况为人力资源规划的实现提供客观条件，没有充足的人力资源供给，就无法实现人力资源规划目标。胜任力模型为人力资源规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析当前人力资源在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

3.基于胜任力的人力资源获取和配置模型

在人力资源获取和配置过程中，胜任力模型主要是起到评价标准作用，比较应聘者的胜任力水平和岗位胜任力模型，如果完全匹配为合格。如果仅仅是知识和技能表层的胜任力特质有所欠缺，并且培训开发成本小于重新招聘的成本，可以适当考虑；如果是态度和价值观等深层次的胜任力特质不符合，这些特质往往又很难通过培训开发去改变，所以一般不考虑。可以通过一个模型（如图3）来了解胜任力模型是如何在人力资源获取和配置过程中的作用。

组织基于战略制定人力资源规划和构建胜任力模型，内部员工在组织战略框架下制定自己的职业发展规划，这是人力资源获取和配置的三方面的依据。组织不但要求应聘人员符合公司胜任力要求，并且有人力资源数量和结构方面的要求。公司一般会根据组织战略目标和具体业务发展情况确定人力资源数量、质量和结构方面的需求，只有这三方面不能满足组织进一步发展和内部员工职业发展的要求，才会有人力资源获取和配置行为。只有满足人力资源规划和胜任力模型的要求，并且充分考虑个人职业发展规划，才能获取合适的人才并将其配置到合适的岗位。待聘或待配置人员不仅仅包括组织内部人才市场中的绩效考核、岗位轮换、降职和晋升等方面转过来的内部员工，还包括社会人才市场的应聘人员。组织不可能去要求这些从外面应聘过来的人员在应聘阶段就按照组织战略和胜任力模型来制定其职业发展规划，因而在模型中用虚线区分。

4.基于胜任力绩效管理

基于胜任力的绩效管理是指胜任力理论和方法贯穿于绩效管理的全过程。胜任力不但作为绩效实现的依据，也是绩效管理的内容重要组成部分。新的绩效管理方式可以改变传统绩效管理方式过于注重短期目标的现状，更加注重于员工胜任力这一影响绩效最主要因素。只有员工和组织胜任力水平提高了，才能真正促进绩效目标的实现。

绩效管理是通过将员工的个人目标和企业战略目标相结合，并不断开发员工胜任力，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环的过程，其基本流程如图4所示。绩效管理并非仅仅是针对以往绩效进行考核，而是覆盖绩效产生的全过程，其工作重点还包括目标的设定和分解、绩效跟踪、沟通反馈、指导辅助、绩效改善计划的制定一系列环节。在这一流程中，胜任力不仅仅是绩效管理的内容之一，也是实现各个环节工作的主要依据。

5.基于胜任力的员工培训与开发

基于胜任力培训开发就是依照胜任力模型的要求，对员工承担特定职位所需的关键胜任力的培养，提高个体和组织整体胜任力水平，不断完善充实胜任力模型，提高人力资源对企业战略支持能力。

在基于胜任力的培训发展体系中，胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准。基于胜任力的培训需求分析模型见图5所示。在模型中逻辑关系分为横向和纵向的关系。横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过比较员工当前状况和理性状况对比， 能够比较准确并有针对性的提出培训需求；在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距，也要充分考虑组织的内外环境，比如组织结构、成本承受能力等。只有考虑员工胜任力发展需求和组织内外部环境，这样的培训发展需求才能真正符合组织和个人要求，并能够有实施的基础和条件。如果没有实施的基础和条件，培训和发展计划就没有办法制定和执行，也就没有实践意义。

6.基于胜任力的薪酬管理

以胜任力为基础的薪酬模式主要适合以知识型企业的知识员工。因为知识员工所承担的工作往往是开拓性、创造性和非常规性的，其工作过程难以监督，工作成果往往难以直接评价。这些员工绩效的实现更多的依赖其个人的胜任力水平，其绩效的实现对于组织战略目标的实现具有重要意义。

基于胜任力的薪酬体系设计基本流程如图6所示。

(1)胜任力模型的构建。如何构建胜任力模型本文前面有所介绍，在此处不多介绍。

(2)对胜任力定价。要建立基于胜任力模型的薪酬体系，首先应该对组织所有胜任力科学合理定价。所谓对胜任力定价，就是对每一种胜任力及其组合进行定价。虽然这种定价方式不要求非常准确，只要求一个大致的范围，并且其组合模式也影响其定价。胜任力定价的最基本方式有两种：①基于市场的定价就是对相同素质在其他企业所能获得报酬。②基于绩效的定价方法就是根据每项胜任力与绩效的相关性来确定胜任力价格，相关性越强，定价越高。

(3)评估员工胜任力，确定其报酬水平。组织对所有的员工的胜任力进行科学评估，并将评估结果作为确定员工工资水平的主要依据，体现以个人胜任力为基础的报酬分配方式。

三、基于胜任力的人力资源管理应用范围

任何一种管理模式都是在特定的背景下产生的，都有一定的适用范围，基于胜任力的人力资源管理模式也不例外。这种新的管理模式应用对象主要为知识型企业。知识型企业是以科学技术为基础，对信息和知识进行生产、存储、作用和传播的企业。这些企业一般都重视创新，员工的主体是知识型员工，其工作内容主要是知识的创造、交换和使用。在这些企业，人力资源的胜任力显得尤为重要，成为提升企业核心竞争能力的源泉，需要对人力资源的胜任力进行开发与管理。对于知识型企业，基于胜任力的人力资源管理模式也不能应用于整个组织，只能应用于从事知识型工作的知识员工。对于在知识型企业内部从事传统工作的人员，应该区别对待，依然可以采取传统的基于工作的人力资源管理模式。具体适合什么样的人力资源管理模式，企业应该从实际出发，综合考虑企业性质、员工构成、工作性质、组织结构和企业管理现状等因素作出一个正确的选择。

参考文献：

[1]McClelland，D.C Testing for Competence rather than for “Intelligence”[J].Journal of American Psychologist,1973

[2]Prahalad ,C. K. and Gary Hamel. The Core Competence of the Corporation [J].Harvard Business Review,1990,(5/6):79 91

[3]仲理峰时勘:家族管理者胜任特征模型[J].心理学报,2004 36 (1)

[4]樊宏戴良铁:基于能力的人力资源管理新模式[J].科学学与科学技术管理,2004,9:98～101

[5]于立宏:能力导向的人力资源管理模式研究[J].生产力研究,No. 6.2004:92～94

人力资源规划的主要内容范文第4篇

本文首先分析了国内外环保企业人力资源开发与管理的发展状况，并以巨龙公司作为实证研究对象。巨龙人力资源开发的成就和人才队伍建设的有利条件，主要体现在：公司经过多年的经济积累，为人力资源开发与管理体系建设奠定良好的基础；形成了比较规范的人才开发与管理的体系；初步形成了有巨龙特色的企业文化，树立了良好的企业形象。

本文在对巨龙公司员工进行的问卷调查基础上，重点分析了巨龙人力资源开发与管理存在的问题，主要有：人才管理部门作用不够强；人才队伍结构与目前企业发展战略矛盾突出；在人才的使用上存在问题，部分高素质人才流失；任用机制存在问题。论文还归纳出巨龙公司面向二十一世纪面临的五大挑战，并明确提出了巨龙二十一世纪人力资源的战略对策：发挥公司班子领导核心作用；进一步完善人才发展规划；加强人力资源部门的组织建设；建立并完善人力资源开发制度和政策；培养和更新企业文化。

论文对于其他的中国环保企业、乡镇企业的发展，具有普遍的借鉴意义。

关键词：巨龙公司,人才对策,人力资源开发

ABSTRACT

Startingfromasimplemanufactory,GUDRAGONhasnowbecomeaninternationallywell-knownmodernenterprise.However,duetoseriouscompetitioninthemarket,thechangingofmarketenvironmentandallkindsofchallengesappearingin21stcentury,GUDRAGONhasexperiencedmanydifficultiessuchasmarketdeclination,profitdropdown,demoralization,talentslossandevennegativeprofitsintheyear2000and2001.ThethesismakesadeepstudyandanalysisofthecompanyfromtheHumanResourceaspectwiththeknowledgeonmanagementandhumanresourcemanagementaswellasempiricalresearch.

Thisthesisfirstlyintroducesthehumanresourcemanagementdevelopmentofnationalandinternationalappliancemanufacturers,andthentheaccomplishmentsofHRdevelopmentofGUDRAGONandindicatestheadvantagesofGUDRAGONintheconstructionoftalentsteam:GoodmanagementachievementformsaneconomicalbaseforconstructionofHRdevelopmentandmanagement;hasacomparablynormativeHRdevelopmentandmanagementsystem;hascreatedacharacteristiccorporatecultureandhassetupagoodcorporateimage.

ThenthethesisstudiestheproblemsexistinGUDRAGON’sHRDevelopmentandManagement:thefunctionofHRmanagingdepartmentisnotstrongenough;thetalentconstructionandcurrentcorporatedevelopingstrategieshavesharpcontradiction;problemsexistintheutilizationoftalent,whichleadtotalentloss;theappointmentmechanismhaveproblems.ItalsobriefsthefivebigchallengesGUDRAGONisconfrontedwithinthe21stcenturyandputsforwardcorrespondingcountermeasures:Exertthecoreeffectoftheleadingteam;Furthercompletethetalentdevelopmentplan;EnforcetheorganizationconstructionofHRdepartment;BuildandcompletetheHRcultivatingsystemsandpolicies;Fosterandrenewcorporateculture.

ThisthesisalsogivesadvicetootherChina’sappliancemanufacturersandtownshipbusinesses.

Keywords:GUDRAGON,talentscountermeasure,

HumanResourcesDevelopmen

目录

绪论………………………………………………………………………………1

第1章人力资源开发与管理理论综述…………………………………3

1.1人力资源开发与管理的概念及主要内容.……………………………3

1.1.1人力资源开发与管理的概念…………………………………………3

1.1.2人力资源开发与管理的主要内容……………………………………3

1.2与本文相关的人力资源开发与管理理论……………………………4

1.2.1人力资源规划……………………………………………………………4

1.2.1.1人力资源规划的定义………………………………………………4

1.2.1.2人力资源规划的内容………………………………………………5

1.2.2人员激励…………………………………………………………………5

1.2.2.1人力资源激励的定义………………………………………………5

1.2.2.2人力资源激励的方式和原则………………………………………6

1.2.3绩效考评…………………………………………………………………7

1.2.3.1绩效考评的含义…………………………………………7

1.2.3.2实施绩效考评过程中的职责分工…………………………8

1.2.3.3考评者的选择………………………………………………9

1.2.4人员培训……………………………………………………………9

1.2.4.1确定培训目标………………………………………………9

1.2.4.2拟定培训计划……………………………………………10

1.2.4.3选择受训者………………………………………………10

1.2.4.4培训的形式………………………………………………10

1.2.5薪酬制定……………………………………………………………11

1.2.5.1影响薪酬制定的主要因素……………………………………11

1.2.5.2薪酬结构…………………………………………………12

1.2.6企业文化……………………………………………………………13

1.2.6.1企业的物质文化………………………………………………13

1.2.6.2企业的制度文化………………………………………………14

1.2.6.3企业的精神文化………………………………………………15

第二章国内外环保企业人力资源开发与管理的研究……………………16

2.1国外先进企业的人力资源开发与管理的情况概述……………………16

2.2外国先进环保企业的人力资源开发与管理改革和创新的实证研究…19

2.3我国环保企业人力资源开发与管理的策略性研究……………………23

2.3.1我国环保企业人力资源开发与管理现状………………………24

2.3.2我国环保企业和外国先进企业的人力资源开发与管理的差距分析…25

2.3.3我国环保企业人力资源开发与管理的对策………………………30

第三章实证研究巨龙公司面向二十一世纪的企业人才对策………………37

3.1巨龙人力资源开发与管理现状…………………………………………37

3.1.1巨龙人力资源开发的成就……………………………………………37

3.1.1.1企业的人才素质逐年提高…………………………………………37

3.1.1.2企业人才结构渐趋合理……………………………………………38

3.1.2巨龙人力资源开发与管理的有利条件………………………………39

3.1.2.1经过多年的经济积累，为人力资源开发与管理奠定良好的基础39

3.1.2.2形成了比较规范的人才开发与管理的体系………………………41

3.1.2.3初步形成了有巨龙特色的企业文化，树立了良好的企业形象…43

3.1.3巨龙人力资源开发与管理存在的问题…………………………43

3.1.3.1人才管理部门作用不够强…………………………………………43

3.1.3.2人才队伍结构与目前企业发展战略矛盾突出……………………45

3.1.3.3在人才的使用上存在问题，部分高素质人才流失………………47

3.1.3.4任用机制存在问题…………………………………………………56

3.2巨龙二十一世纪在人力资源开发与管理面临的挑战………………59

3.2.1巨龙自己培养的中高级人才满足不了未来发展的要求……………60

3.2.2外来的人才供给越来越有限………………………………………60

3.2.3设备行业对人才的争夺越来越激烈…………………………………61

3.2.4地区的环境条件使巨龙客观上存在对人才吸引力的不足…………61

3.2.5本地的人才政策存在偏颇……………………………………………62

3.3巨龙二十一世纪人力资源的战略对策……………………………63

3.3.1发挥公司班子领导核心的作用……………………………………63

3.3.2进一步完善人才发展规划…………………………………………64

3.3.3加强人力资源部门的组织建设………………………………………66

3.3.3.1人力资源部门重新定位…………………………………………66

3.3.3.2人力资源部门的组织设置………………………………………66

3.3.3.3推进信息网络系统建设…………………………………………68

3.3.3.4充分发挥人力资源部门的作用…………………………………68

3.3.4建立并完善人力资源开发制度和政策………………………………69

3.3.4.1结合地方实际制定人才引进政策………………………………69

3.3.4.2完善人才测评制度………………………………………………70

3.3.4.3推进人事管理制度的改革和完善………………………………70

3.3.4.4加大培训力度，提高员工素质……………………………………80

3.3.4.5完善高层次人才引进、激励和培养的政策和措施………………80

3.3.4.6完善任用机制……………………………………………………84

3.3.5培养和更新企业文化…………………………………………………85

3.3.5.1巨龙文化要体现中山人文特质…………………………………85

3.3.5.2结合“巨龙”实际，加强建设表层文化…………………………86

3.3.5.3锤炼“巨龙”个性，加强建设内层文化…………………………87

3.3.5.5进一步推进企业文化在广度和深度的发展……………………89

3.3.5.6建立跨文化管理的新模式………………………………………90

第四章中国乡镇企业人力资源管理的现代化………………………93

4.1中国乡镇企业政企不分带来的人事弊病………………………93

4.2乡镇企业建立现代企业制度不能一蹴而就………………………95

4.3乡镇企业人力资源管理的落后状况必须改变……………………98

4.4入世后乡镇企业人力资源建设面临的挑战……………………100

4.5乡镇企业人力资源开发与管理的对策…………………………102

4.5.1乡镇企业人力资源的配置…………………………………102

4.5.2乡镇企业人力资源的管理…………………………………103

4.5.3乡镇企业人力资源的使用…………………………………104

4.5.4乡镇企业人力资源的激励…………………………………105

第五章研究结论与展望…………………………………………………107

5.1研究结论……………………………………………………………107“”版权所有

5.2展望…………………………………………………………………107

参考文献…………………………………………………………………109

附录：巨龙公司人力资源管理调查问卷……………………………………111

人力资源规划的主要内容范文第5篇

【关键词】人力资源；薪酬管理；成本控制

在企业管理中，人力资源管理是其中极为重要的组成部分。而成本管理作为人力资源管理的重要内容，又直接影响着企业人力资源管理的质量和水平。为此，对人力资源成本实施有效管理至关重要。一方面，有效的人力资源成本管理有助于权衡企业其他成本，帮助企业培育出新的核心竞争力；另一方面，通过对人力资源成本的有效管理，也能够帮助企业实现在成本与效率之间取得“平衡点”，让企业在人力资源管理上获得更大的优势。

一、概述

1、人力资源成本的涵义

所谓“人力资源成本”，即指的是企业在人力资源各个项目上的花费总和。管理学上对“人力资源成本”的定义是，通过计算的方法，运用数据直接反映出企业在人力资源管理以及员工行为方面所发生的经济价值，其中包涵人力资源取得、开发、使用、保障四方面的成本以及离职支出等。对人力资源成本进行管理，有助于企业实现稳健生产和运营，并尽可能地获得效益最大化。

2、人力资源成本的主要构成

人力资源成本的主要构成可分为直接成本和间接成本。其中，直接成本指的是企业在人力资源取得、开发、使用、保障等方面直接支出的成本；间接成本则是涵盖包括人力资源的离职、岗位空缺、绩效下降……等等反映在数量、质量以及时间方面的成本。直接成本和间接成本构成了企业人力资源成本的主要内容。

二、人力资源成本管理的关键指标

在探究对人力资源成本实施有效管理之前，先要明确企业人力资源成本管理的关键指标。在设置人力资源成本管理的关键指标之时，既要考虑所设置的关键指标是否科学、合理，又要考虑具体操作过程中该指标是否切实可行。为此，在确立人力资源成本管理的关键指标过程中，应当着重从以下三方面考虑。

1、确定薪酬总额与业绩的比例

确立员工薪资报酬总额与业绩收入两者间的比例关系这一指标的主要出发点有二：一是在于员工的薪酬本身，这是企业人力资源成本管理的主要内容之一。一定程度上，这一指标的比例值越大，则表示企业在对人力资源成本的管理就越有效；二是在于这一指标间接反映了员工的工作态度和积极性。企业通过监控这一指标，能够实时掌握员工工作动态，把握员工工作态度和期望值的变化，有助于企业实施更科学合理的人力资源决策，促进企业人力资源管理朝自动化目标迈进。

2、利用获取成本总额与开发成本总额

人力资源的获取和开发是人力资源管理的重中之重，同时，人力资源的获取成本和开发成本也是人力资源总成本的主要构成。在人力资源成本管理中，与人力资源使用和保障等成本相比，获取成本和开发成本所占比重较小，但其会影响并且长期影响企业人力资源管理的整体效率，作用不容小觑。因此，在对企业人力资源成本的有效管理时，要对获取成本总额和开发成本总额进行合理设置和有效利用，不可以“一刀切”的方式，盲目为节约人力资源成本，而过度控制和大幅削减人力资源的获得成本和开发成本。

3、合理管控离职成本和保障成本

离职成本和保障成本的动态监督和有效控制十分必要。对于任何一个企业而言，一旦企业的人力资源出现大幅流失、离职成本所占比例较大等现象，都可能是企业在人力资源管理方面的政策出现问题。通过离职成本和保障成本的变化情况，有助于企业人力资源管理部门在第一时间发现异动情况，并根据数据变动反映情况，做出相应的人力资源管理政策的变动和调整。

三、人力资源成本的有效管理策略

通过前文论述可以明确人力资源成本管理的几项关键指标，以及人力资源成本管理对企业可持续发展的重要意义。那么，该如何着手才能实现对人力资源成本的有效管理呢？可以从以下四个方面来抓：

1、强化企业人力资源成本的管理意识

在市场竞争日益激烈的今天，企业间的竞争，归根结底在于人才之间的竞争，谁获得了优秀的人力资源，谁就能在市场竞争中占据优势。而一个企业要取得相对优势的人力资源，首先要做到从观念意识上重视人力资源的重要性。因此，在实现企业人力资源成本有效管理这一目标时，要遵循以下三个步骤：一是强化对人力资源重要性的认识，加强关于人力资源重要性方面内容的宣传，来提高企业管理层以及普通员工对此的重视，进而促使企业确立合理科学的人才观；二是提高对企业人力资源成本管理的认识，明确人力资源成本管理不是简单的削减人力资源成本，而是通过实施高水平、高层次的成本管理，来获取最大的效益；三是增强企业人力资源成本控制意识。人力资源成本管理不等于人力资源成本控制，但实施成本控制，是实现人力资源成本有效管理的重要途径。为此，企业要坚持人力资源的合理引进和使用，制定明确的岗位用人标准和人才业绩考核标准，避免人才消费上出现误区。同时，企业还要大胆引进创新型人才，建立以“能力”为主要标准的用人招聘标准，而不是简单的“以学历论高低”，做到任人唯贤、适才适用，充分挖掘并发挥出人力资源的最大效益，通过提高人力资源的使用效益，来达到有效管理的目的。

2、制定科学的人力资源规划

科学、合理的人力资源规划是企业实现人力资源成本有效管理的一个大前提。缺乏科学的人力资源规划，很容易导致企业陷入人才使用的误区，造成人力资源浪费的现象，进而影响企业人力资源成本的攀升。对此，企业要着手制定科学、合理的人力资源管理规划。第一，应当建立健全企业人力资源信息管理系统，将企业人力资源信息及时录入系统当中，以便于企业管理层通过数据查找、分析，来准确把握企业对人力资源的不同需求，并作出合理预测和规划，减少冗余的取得成本耗费；第二，设置合理岗位规划，对员工工作岗位的内容、要求以及其他规定都做好规划，实现适才适用，岗位设置要能为人才的发展、能力的发挥以及人才的培养等有促进作用，从而充分发挥出员工的主观能动性，提高人力资源的生产效率，减少不必要的成本损耗，做到“分工明确、高效低耗”。

3、加强员工薪酬管理

员工薪资报酬是人力资源成本的主要构成部分，强化对员工薪酬的管理，是企业实现人力资源成本有效管理的关键。一方面，企业要制定合理的薪酬管理制度，使其在符合企业发展战略的基础上，能够更好地处理内部公平和外部竞争的关系，激发和调动员工的工作热情和积极性，使其创造性的开展工作，实现对员工的有效管理，促进企业实现可持续发展；另一方面，企业的薪酬制度设计又要有利于培育和增强企业的核心竞争力，从技术层面上有效地设计各项分配制度。