企业发展战略的特点

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企业发展战略的特点范文第1篇

摘要：本文结合我国建筑企业数量多，规模小，竞争优势不明显等特点，介绍了战略管理的特点及程序，分析了建筑业的现状及环境，从而提出了我国建筑企业在战略管理方面因该采取的措施。

关键词：建筑企业 战略管理

Abstract: combining with our country building enterprise quantity, scale is small, the competitive advantage is not obvious and so on characteristics, this paper introduces the characteristics of the strategic management and procedures, and analyzes the present situation of the construction industry and the environment, thus puts forward the construction enterprise in strategic management for the measures taken.

Keywords: building enterprise strategic management

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1前言

企业战略管理是企业管理中必不可少的重要部分，在经济全球化，经济日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。然而，还有很多中小型企业没把战略管理看的很重要，希望通过本文，能够提高企业对战略管理的意识。

2 战略管理的特点及程序

2．1 战略管理的特点

企业战略管理是企业全部经营活动中最高层次的管理，企业的战略管理与一般的经营管理相比较，具有以下特点：

(1)目的性。企业战略是关于企业长远发展的纲领，是为企业适应未来环境变化的有长远目标的对策，它不是为了维持企业的现状，而是为了创造企业的未来。

(2)对抗性。正如没有战争就没有战略一样，没有激烈的市场竞争，也就没有企业的战略管理。企业战略总是在特定环境条件下针对特定的竞争对手制订的，是竞争双方各种力量对抗的谋划。

(3)系统性。企业战略是未来企业经营活动的纲领，而不是具体某项管理或生产经营活动。它是一个系统，是由企业内外相互关联的一系列要素的有机构成，具有全局性指导作用。

(4)风险性。企业战略面向企业的未来，而未来的发展变化具有很大的随机性，能否把握未来内外环境变化，做出正确的战略决策，直接关系到企业的生存与发展。

(5)差异性。企业战略不同于具体管理方法和手段，由于各个企业都有自身条件和环境的差异性，因此，没有一个固定不变的，通用的企业战略。它总是依据各个企业的不同情况而制定，每个企业的战略都应有其各自鲜明的特点。

2．2 战略管理的程序

战略管理的实际过程在各个不同的企业或企业的各个不同层次上是有细微差异的，但可以将其共性和规律性的东西概括出来。企业战略管理程序一般包括3个主要阶段：战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制。企业管理过程包括了从企业内部环境因素和外部环境因素的分析到对企业战略管理的结果进行评价和控制的一系列相互联系的活动。为了制定企业战略。企业高层管理者必须分析企业的外部和内部的环境，明确企业的优势、劣势、机会和威胁。因为企业的内、外环境日益复杂多变，企业战略管理的关键或实质就是要在不断审视企业的内、外环境变化的前提下，寻求一个能够利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、缓和威胁的战略。企业高层管理者根据对企业优势、劣势、机会和威胁的分析、比较，明确企业的宗旨，树立企业的目标，选择企业的战略，制定企业的政策，这就是企业战略制定阶段的主要内容。企业战略确定以后，首先要建立一个战略实施的计划体系，其中包括各种行动方案、预算、程序，目的是将企业战略具体化，使之在时间安排和资源分配上有所保障。其次，要根据新战略来调整企业的组织结构、人员安排、领导方法、财务政策、生产管理制度、研究与发展的政策、企业文化等等，目的是通过这些战略措施使企业战略的实施更有效。最后。对企业战略管理的过程和结果要及时地进行评价。通过评价所得到的信息要及时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节上去，以便企业的各级管理者采取必要的纠正行动。造成战略实施的进度和结果与原来计划不同的原因是多方面的。企业管理者在发现这种偏差之后，首先是重新审查或调整战略实施的计划体系或实施措施；其次是检查企业的政策、战略、目标是否正确；最后是重新考虑企业的宗旨。如果造成这种偏差的原因是因为企业内、外环境中的关键因素发生了重大和根本性变化，那么整个企业战略都要重新制定。

3建筑业的现状及环境分析

从我国建筑业的发展状况来看，虽然在其改革后的十几年问取得了一定的成绩，生产形势好转，整体实力增强，但建筑业产业整体效益不佳、劳动效率低下、国际竞争力不强仍是不容忽视的重要问题。就其原因，是由于建筑业长期以来受计划经济体制的影响，其产业结构性的问题一直存在。在我国。建筑业产业基础较差，一直被划为劳动密集型产业，工程服务中的技术含量相对较低，传统建筑业产品的施工生产技术和工艺并不复杂，企业的起始资本小，行业的进入壁垒低，再加上建筑业产业规模经济不显著，使得建筑业产业内的大企业或联合企业的生成机制不强，大量存在的大而全、小而全企业的组织结构缺乏层次，产业内专业分工与协作的结构体系尚没有很好地形成和运转，企业大的不强，小的不专，不同层次、不同类型建筑业企业的市场特征不明显。企业在市场上采取的各种决策行为雷同，造成当前建筑市场的供需严重失衡，为了生存，产业内的企业之间往往采取降价竞争的方式，导致了建筑业产业内的无序竞争和过度竞争不断加剧。行业的整体效率不高，产业的资源配置不合理。

加入WTO。中国的建筑市场将逐步对外开放，市场环境将发生新的变化，中国的建筑业将面临更大的潜在市场和与国际承包商同台竞争的机会，总的形势是机遇与挑战并存。就国内每个建筑企业而言，可以说挑战大于机遇。而直接受冲击的是占市场主体地位的国有大型建筑企业。挑战主要来自于三个方面：

(1)市场规则国际化的挑战。人世以后中国建筑市场最终要与国际市场规则接轨。过去，中国建筑业在对外开放上一直采取谨慎态度，这在一定程度上保护了一批中国企业，人世将使得中够建筑企业享有的部分政策优势减弱。

(2)国际承包商的挑战。对比国际大承包商可以看出中国建筑企业存在的三大明显差距。一是国际著名大承包商经过多年的发展，技术积累丰厚，创新成果倍出，各类人才荟萃，市场覆盖全面；二是国际著名大承包商具有的先进管理理念、管理经验和管理方法与手段，能够转化为强劲的竞争优势和企业实力；三是国际著名大承包商都是产业资本与金融资本结合，融承包商和投资商为一体，或者以实力雄厚的金融机构作为后盾。而以上这些正是我们相当多的国有建筑企业的突出弱项。

(3)民营与外商复合机制的挑战。民营企业与国有企业相比，具有更为灵活的适应市场竞争的体制和机制。外国承包商进入中国市场主要是靠品牌、靠资金、靠技术，由于建筑产品的地域化和成本等原因，众多的管理人员和作业层都要实现“本地化”。而国内民营企业灵活的用工机制、低廉的的人力成本能够与国际大承包商“一拍即合”。这种民营与外商复合机制的新型竞争主体，会以市场化的用人机制强烈冲击和吸引国有大型建筑企业的各类人才，从而形成国际承包商的牌子一中国民营企业的机制一大型国有企业的人才“三位一体”。既有适应中国市场的能力，也有参与市场竞争的强劲实力。这将是对国有大型建筑企业的最大挑战。

所以，加入WTO以后，中国的建筑市场将引发竞争格局的剧烈变化，同时，也为了适应国际建筑市场的竞争，建筑业必须施行适应市场环境的管理模式，即战略管理。企业之间竞争关系的存在，并不排除企业内部各单位之间合作的必要性，必须注意不要把企业间的对抗性竞争战略扩大应用到企业内部问题的处理上。企业内部的精诚合作，可以促进企业内部各部门之间的经验与技能的有效转移，提高企业内部资源使用效率，从而最终起到增强企业竞争优势的作用。而且，随着现代科技的发展，研究开发费用不断提高，对于许多重大科技问题的解决，越来越需要全社会的共同努力，因此，在实际中出现了越来越多的企业之间合作现象，虽然与竞争企业之间的合作往往很困难，其中最主要的原因是人们很难接受这个观念。即竞争对手之间能够建立真诚合作的关系，这使得合作双方往往存有戒心，相互之间缺乏信任感，并在关键时刻相互拆台。

战略管理过程。一般说来，战略管理包含三个关键要素：战略分析―― 了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择――涉及对行为过程的预测，制定，评价和选择；战略实施一采取怎样的措施使战略发挥作用。

4建筑企业发展战略管理

事实说明，建筑企业迫在眉睫的任务就是必须尽快的制定与实施切实有效的发展战略，仅仅组建集团还不能从根本上解决企业的发展问题，这是第二次大变革，也是企业增强市场竞争能力、与国际市场接轨的一次大改革。

从企业发展战略管理的视角来看，应以四个相关的步骤进行战略管理的实施：第一，必须改造企业的经营决策层，要把经营管理班子改造成高素质的战略管理研究执行班子。改造后的企业发展战略管理研究执行班子至少应由四种不同类型智能的人组成，[2]这四种不同类型的人是：一是善于创新的思想家；二是具有高度组织能力的组织家，从事领导系统和被领导系统的协调工作；三是及时调查收集、整理企业内外信息的情报家；四是具有一步一个脚印的实干家，负责各项决定的具体布置、实施、检查等工作。这四种人还应该是建筑行业的专家里手，熟知企业的技术实力、管理实力、人才实力、资本实力，能够运用社会经济生活规律指导_爪业发展战略的制定，并能组织企业实现发展战略。

这四种高素质的人才一方面是靠培养；二方面是靠引进；三方面是要有一个好的用人机制， 拘学历，不拘职务、职称，及时发现和重用。在人员配置上，应随工作任务的不同而有一个合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企业发展战略。企业发展战略的制定，要具有先进性、可靠性和科学性。在企业的发展战略中，主要应确定企业的社会贡献目标，企业应满足社会不断增长的物质文化生活需要，不能违背社会利益。在企业发展战略中，要分析企业的现状，根据企业外部的环境条件，重点确定企业的市场目标和战略定位，如市场占有率、市场覆盖率、新市场开发、新技术开发、人才开发，中长期规划、生产规模扩展等；[3]在企业发展战略中，还应确定企业的经济效益目标，如利润、投资回报率、成本降低率、资金利率、资产保值率、劳动生产率；要确定企业形象目标、无形资产、已完成工程项目优良率、创鲁班奖、争创各个级别的企业集体荣誉、树立各层次的知名人士等。

要制定多个企业发展战略方案，通过民主集中制的方法，或采用指标权重评分方法，评选一个最利于企业发展的方案。评选的项目可侧重以下几个方面：第一是企业发展方向、重大投资、企业规模、生产布局；第二是企业结构、资产重组、产品结构；第三是新技术、新产品及人才开发的方针，技术改造和多种经营的发展方向，企业发展战略的重大调整，等等。

第三，企业发展战略实施。企业发展战略实施是贯彻落实企业战略方案，完成战略目标，取得预期成果的过程。企业发展战略研究执行班子制定企业发展战略之后，要在组织上落实实施战略方案的领导、机构及工作人员；要认真研究、领会发展战略的精神实质，攻克重点和难点；将发展战略分解，明确主责部门和协作部门，确定工作程序及方法，制定年度完成计划，协调好各职能部门和各责任人之间的关系上下级之间的关系、内外部的关系；对发展战略的实施进行跟踪监控，即时调整和纠正偏离目标的方向，主要是将企业发展战略的执行情况及时与企业发展战略日标相比较，认真分析介业发展战略日标执行效果与制定的企业发展战略目标之间，还有多大的差距，并采取有效措施加以调节和纠正。企业发展战略监控，除了借助企业的定期报表外，还应组织一个灵敏的企业发展战略管理信息反馈系统，建立一套企业发展战略执行的评价标准，评价标准可以借鉴IS09000系列标准认证的方法。

第四，企业发展战略的修订。企业发展战略在执行过程中，受企业内部条件的限制和外部环境的变化影响，出现偏差甚至难以继续执行下去，就必须迅速作出调整、纠正或终止执行的决定，对企业发展战略进行一定的修订。特别是亏损企业，要分析企业是由于哪些原因导致亏损，是政策性亏损、腐败性亏损、负担性亏损(如企业办社会，负担过重)、技术性亏损(技术设备落后)，还是产业结构性亏损、经营管理性亏损。要根据国家的产业发展政策、法规、行业发展趋势，企业内部的实际状况，采取专家会诊、专题攻关、提合理化建议等方法进行尽快的修订，以利企业抓住机遇，保证企业战略目标的实现。

国有大中型建筑企业面临着第二次大的改革，企业发展战略管理的每一项工作都关系到建筑企业的兴衰、成败。结合建筑企业的实际，认真研究制定和执行企业发展战略，是企业参人国内、国际市场竞争的需要，机不可失，刻不容缓。实践已经证明，而且还将继续证明，切实有效进行企业发展战略管理的企业成长壮大，在行业排序表上一再向前或领先。

5 结束语

加入WTO以后，我国建筑业实施战略管理，可以改变当前建筑业管理体制上的职能交叉、多头管理的局面并建立统一的建筑业管理模式，可以解决大中小建筑企业同处于一个竞争平台上而造成的建筑市场过度竞争的矛盾．可以调整建筑业的产业结构。确保建筑市场的正常秩序。提高大中型建筑企业的竞争力，促进建筑业的整体优化发展。从而使我国建筑业能更好、有效地在国际建筑市场的竞争中真正抓住机遇，迎接挑战。

参考文献

[1]项保华．企业战略管理― ―概念，技能与案例，科学出版社．

企业发展战略的特点范文第2篇

【关键词】金融 企业并购 决策

2015年4月20日停牌的法尔胜今日披露重大资产重组预案，公司拟发行股份并支付现金收购中盈投资、华中租赁及摩山保理三公司全部股权，上述标的资产合计作价33.6亿元。交易完成后，法尔胜主营业务将由现在的钢丝绳等产品领域，拓展到融资租赁和商业保理等金融业务领域。2014年4月，阿里巴巴董事局主席马云通过浙江融信收购了恒生电子控股股东恒生集团l00%的股份。交易完成后，浙江融信通过恒生集团持有恒生电子20.62%的股份。

随着互联网金融业务的发展，金融企业的并购活动逐渐增加。当前，金融业发生了前所未有的变革，金融业内外环境发生了明显的改变。金融企业提供的一系列金融服务与金融产品的生命周期越来越短。面对金融业的变革，制定合理的发展战略计划显得尤其重要。在快速变化的经营环境中，一个金融企业如果没有确定的发展方向，没有制定实现银行长期目标的详细规划，那么无异于自取灭亡。很多金融企业为满足的自己的发展需求，开始采取并购策略。

一、金融企业的发展战略及并购的作用

金融企业发展战略（也即成长战略）是金融企业战略的重要组成部分，是金融企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制金融企业的一切行为的最高行动纲领，目的是解决金融企业如何成长和如何发展的问题，它为金融企业实现长期目标提供了基本方向和主要方法，是对建立和形成金融业务组合的各种方案的选择问题。

企业发展战略的特征是：发展性、整体性、长期性、基本型和计谋性。金融企业发展战略的特征也是如此。金融企业发展战略的本质是着眼于企业的发展，虽然企业的竞争战略、营销战略等也是着眼于企业发展的，但是竞争战略侧重于企业竞争、营销战略侧重于营销，与企业发展战略的侧重点不同。由于发展战略是金融企业各种战略的总战略，所以，发展战略的整体性更加突出。也就是说，金融企业的发展战略比其它战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，金融企业发展战略是其它战略的上位概念，是统帅其它战略的总战略。

用发展战略指导其它战略，用其它战略落实金融企业的发展战略，这是先进金融企业的成功之道。到目前为止，金融企业采用过的发展战略可以归纳为八种：集中战略、一体化战略、多样化战略、合资战略、国际化战略、紧缩战略、退出和清算战略。其中，集中战略是企业通过内部获得发展的方法，一体化、多样化、合资和国际化战略是企业从外部获得发展的方法，而紧缩、退出和清算战略则是企业在衰退的环境下避免更大损失的方法。

对于金融企业发展战略的实现，可以采用两条路径：一是靠金融企业内部资本积累或积聚，实现渐进式的成长；二是实行并借助于公司制度，通过企业并购，迅速壮大资本规模，实现跳跃式发展。

在金融企业发展过程中，企业在刚建立时采用集中战略，一般着重采取措施增加金融业务的销量，从而抢占市场，同时配用用户对企业的忠诚度和美誉度。这时主要是抢占市场，抢占发展先机，建立起超过主要竞争对手的优势，为与竞争对手分割市场奠定基础。金融企业在实施集中策略时，还不断增加金融产品和服务的品种，以抢占不同的细分市场，满足不同细分市场的需求。同时，即溶企业还不断扩大经营的地域范围，从当地市场扩大到全国市场，乃至扩大大国际市场。当金融企业发现一个业务的生命周期到达衰弱期，或者说单项业务结构已经不能满足企业发展需要时，企业会将集中战略转化为一体化战略，采取的措施有延长企业的价值链或者扩大金融企业的的规模。大部分世界著名的跨国金融企业，都是通过一体化战略实现其规模经济性和垄断地位的。

当采取一体化战略后，企业规模会扩大，资本集中率高。因此，为了避免基本全部集中在一个行业会产生风险，大部分金融企业会转一体化战略为多样化战略。并购是多样化战略中的一个重要决策。企业可以通过并购进入一个新的市场，也可以退出一个市场。在金融企业并购的过程中，可以充分利用并购企业的资源维护自己的市场地位。

二、金融企业资源

金融企业是指执行业务需要取得金融监管部门授予的金融业务许可证的企业，包括执业需取得银行业务许可证的政策性银行、邮政储蓄银行、国有商业银行、股份制商业银行、信托投资公司、金融资产管理公司、金融租赁公司和部分财务公司等；执业需取得证券业务许可证的证券公司、期货公司和基金管理公司等；执业需取得保险业务许可证的各类保险公司等。

金融企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。金融企业的有形资产为物质资源和财务资源，金融企业的主要有型资产就是资金，这是金融企业得以运作的基础。金融企业的无形资产有品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。金融企业的组织资源是企业协调、培植各种资源的技能。

三、金融企业并购中的利益分析

从事金融资产与风险管理的金融企业的行业特殊性和脆弱性，使得金融企业并购的目的的实现更具有满肚。资产和项目运营的营利性、安全性、流动性以及三者的有效统一是金融企业经营运作中要关注的地方。金融企业并购成功是各方利益博弈均衡的结果，这里面的利益方包括并购方、被并购方以及潜在的并购进入者、政府及金融企业所有的员工等。

企业发展战略的特点范文第3篇

关键词：第三方物流；企业发展战略；核心竞争力

一、引言

“第三方物流”（TPL）是欧美国家率先提出并盛行的，美国物流管理协会2002年10月1日在《物流术语词条升级版》中对第三方物流有如下定义：第三方物流是指将企业的全部或者部分物流运作业务外包给专业公司管理经营。

在激烈的市场竞争环境下，为谋取更好的发展而制定的企业战略是很必要的。物流企业发展战略的关键在于战略的选择，物流战略就是物流企业为了更好地进行物流活动而使用的更加具体，操作性更强的行动方针。

二、第三方物流企业战略环境分析

在当今社会环境下，企业制定战略计划前应分析当前的内在和外在的环境，立足现状并考虑未来发展，进一步提升企业自身的核心竞争力。

1.经营环境分析：经营环境分析有助于提高第三方物流企业决策的正确性，及时性和稳定性。

2.企业经营的宏观环境分析：它指的是企业在一定的时间内经历的各种环境，主要包括政治，经济，文化，技术等方面。

（1）政治环境：它对企业的影响有直接性，难以预测性和不可逆转型等特点，通常所讲的政治环江包括国家政治体制，政治的稳定性，国际环境变化等内容。

（2）经济环境：包括国民收入、国民生产总值和市场规模等。经济政策和产业政策对企业经营带来巨大的影响。当国家产业政策支持某些产业的发展时，这些相关的物流企业就会得以很好的发展，否则的话，物流企业的发展会受到很大的制约。

（3）技术环境：它指的是企业所在地区的物质设施和科技发展水平的情况。科学技术为企业提供了强有力的支持，能够为客户提供全面、准确、高效的服务。但是企业应该根据自己的需求来选取对自己实施商业活动实用性最强的技术，不要人云亦云。

三、第三方物流的优缺点

世界上的任何事物都有两面性，同样第三方物流也有自己的优缺点。

第三方物流的优点有：第三方物流有助于企业资源的集中；第三方物流有助于降低自身的经营风险；扩大经营范围。缺点有：它会降低企业对物流的控制能力；增加客户关系的风险；第三方物流增加了企业战略机密泄漏的风险。

四、第三方物流的发展趋势

综合分析国外第三方物流的发展情况，未来我国第三方物流发展具有以下趋势：

1.全球化发展趋势：随着全球化进程的不断推进，更多跨国企业将原产料产地和加工场所进行分离以获取客观的利润，同时交通运输和信息产业的飞快发展为全球化的发展提供了很好的条件。

2.综合化和专业化趋势：面对激烈的市场竞争，第三方物流企业特别是大型物流企业为了向客户提供更为多样化的物流服务加强建设客户物流服务体系和实现供应链整体运作效率和效益，为客户提供一体化综合物流服务。

3.绿色物流趋势：随着国家对可持续战略的推进，绿色物流的发展会越来越得到重视。

五、第三方物流企业发展战略的选择

物流企业发展战略的基本目标：维护企业长期物流供应的稳定性，有助于降低物流成本，提高物流效率；突出产品的个性，谋求良好的竞争优势；以企业整体战略为目标，追求与生产销售系统良好的协调性。

第三方物流常用的战略有：

（1）兼并：兼并已经成为企业获取更大的市场份额以及提高更加丰富的物流服务的一种重要手段。联合起来后的公司功能更加全面，竞争力也会有一定的提升，使得自己在于其他企业竞争时更加有竞争力。

（2）合资：合资是兼并另外的一个选择两个公司可以在同一法律条件下共享经验，同时相对于母公司又有一定的自由度。

（3）合作：不同企业间的合作经营，可以保持各企业的核心竞争力。常见的模式有：纵向合作经营，其最典型的模式是从事运输物流业务的物流企业和专门从事仓储业务的物流企业之间的合作；横向合作经营，它的基础是资源共享，包括市场的共享，技术的共享和业务能力的共享；网络合作化经营，该形式将纵向和横向模式联合起来，是最常见的模式。

（4）战略联盟：该战略可以提供一定市场进入的自由或者作业整合而不需要资金的投入和法律的许可。

（5）信息技术伙伴：物流信息网络的建立在物流企业中占据重要的地位，而信息在网络的建立中起着决定性的作用。信息资源的重要性越来越突出，我国的电子信息产业起步比较晚，通过寻求信息合作伙伴，可以弥补我国在这一方面的缺陷。

六、总结

第三方物流企业应考虑自身发展状况、周围的环境和行业发展情况等因素来制定相应的企业发展战略，进一步提升自己的核心竞争力。我们可以得出以下观点：物流企业的发展离不开当前快速发展的信息技术；我国应该加强物流高素质人才的培养；企业要培养自己的核心竞争力；最后，物流企业制定发展战略时应综合考虑多种因素。

参考文献：

[1]马绝尘.美国、日本的第三方物流[J].中国物流与采购，2003（17）.

[2]王槐林，杨阳.中国第三方物流现状与发展模式[J].物流技术，2003（8）.

[3]熊卫.我国第三方物流初探[J].广东经济管理学院学报，2003.

企业发展战略的特点范文第4篇

【关键词】企业发展战略　企业战略联盟　企业集群　企业网络

从20世纪60年代开始，企业发展的战略问题开始受到重视和关注。在1965年美国管理学家安索夫出版《公司战略》后，对企业战略的理论研究，出现了百花齐放的局面。先后形成了众多企业战略思想和学派。企业战略理论的研究和实践说明，企业制定和执行了正确的发展战略，就会不断发展壮大。相反，如果在战略上出现失误，将给企业的发展造成难以弥补的损失，甚至导致企业破产倒闭。然而，作为颇富综合性的理论，战略管理理论的确立和推进来源于众多国外大企业在“管理未来”方面的成功实践。南于人们对成功企业迫切的“取经”心理，由那些知名大企业所推动的战略管理理论发展具有明显的“外部经济性”。无怪乎国外有学者认为，传统战略理论是以大企业为研究对象的。这种“好大”的学术研究取向在做出重大贡献的同时，也明显存在一个问题：在传统企业战略理论中难觅适用于广大中小型企业的战略踪迹，从而难以有效发挥现有战略理论对中小企业持续成长(包括成长为大企业)的科学指导作用。本文拟对中小企业战略管理现状进行分析。探究企业发展战略的内涵和本质，通过对目前中小企业发展战略的选择方式进行比较来探索中小企业发展战略的最佳模式。

一、中小企业战略管理现状

陈明高等指出，在过去相当长的时间内，在理论认识上人们总是将企业规模与经济效益等同起来，认为企业规模越大经济效益就越好。以亚当・斯密为代表的“企业大型化代表着未来经济发展方向”的理论及“福特生产方式”的大规模生产方式，使人们确信“规模就是效益”，这种理论认识上的误区，导致了中小企业的曲折发展¨2l。

由于我国市场经济尚处于进一步发育和完善之中，企业经营环境的日益变化，企业间竞争的日益激烈，使得战略管理日显重要。中小企业占全部企业总数的99％，但人们给予中小企业战略管理的关注却不多。在企业战略管理研究中，国内学者们多以大企业为研究对象，多数人认为战略管理是针对大企业而言的。

在企业界，人们也普遍认为只有大企业才有资格谈战略。而中小企业只配谈生存问题。中国国家统计局等部门组成的“中小企业发展问题课题组”揭示，目前我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理。从中小企业的战略实践来看，多数中小企业根本没有制定企业的发展战略而盲目发展。有些企业制定了自己的发展战略，但因不符合企业的实际情况从而无法实现战略目标。中小企业战略管理的缺乏。其根本原因在于资金限制和缺少战略意识。

二、什么是企业发展战略

企业发展战略，又称企业成长战略。企业发展战略是企业战略的种类之一，区别于企业竞争战略、营销战略、品牌战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的谋略。

企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业成长是量的成长和质的成长相结合的过程。其中，量的成长主要包括企业资源增加、盈利增长、销售额和人员规模扩张等：质的成长是指企业经营资源的性质、结构和支配主体的革新。由于量的成长更容易识别和衡量，所以企业的销售额增长、产品种类增加、雇员人数增加、上市公司总市值增长等指标经常被用来衡量企业成长。由于中小企业处于成长阶段，还不具备“做大”的条件，在激烈的竞争和环境的不确定性等客观情况下，如何调整自己的发展战略以提高对环境的适应性是其成长的关键。

三、企业发展战略选择

曹德骏(2002)认为，目前学者们对战略本质的理解存在片面性，不能解释不同企业战略制定、执行和控制的差异性，指出战略是企业依据自身的初始条件(包括自身在市场的地位、资产专用性状况、拥有的资源、能力与核心能力等因素)，依据有限的信息，结合企业所处环境的不确定性，从最经济的角度为获取企业的竞争优势而做出的有限理性的选择与取舍。由此可以看出，战略的本质即是选择[4]。而企业发展战略则是企业在对自身初始条件进行判断的基础上，根据外部环境的动态变化，为达到企业的可持续发展目标，对自己的生产经营和资本经营进行的自主选择和设计。

近年来，战略联盟、企业网络、专业化簇群等形式逐渐成为中小型企业获得自身发展的战略选择。

(1)企业战略联盟

战略联盟是上世纪80年代开始兴起的概念。最早是由美国DEC公司总裁J.Hopland和管理学家R.Nigel提出的。目前对这个概念还没有统一的定义。

战略联盟是现代企业竞争的产物，可以看作是一个企业为了实现自己的战略目标，如增强自身规模，扩大市场份额。迅速获取新的技术，进入国外市场，降低风险等，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。战略联盟基本上有两种表现形式。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益；或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某顶课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势。共同对付强大的竞争者。

(2)企业集群

企业集群的定义由于研究背景及目的不同。学者们有着不同的看法。亚当斯密从分工的角度认为企业集群是由一群具有分工性质的中小企业以完成某种产品的生产联合为目的而结成的群体。韦伯在企业集群的定义中引入集聚因素，强调集群是企业的一种空间组织形式，是在某一地域范围内相互联系的集聚体。德瑞奇和特克拉认为企业集群是通过相互间的配套合作能获取绩效优势的众多中小企业在地理上的集中。威廉姆森从生产组织形式的角度认为企业集群是基于专业化分工和协作的众多中小企业集合起来的组织，是介于纯市场组织和层级组织之间的中间性组织，它比市场稳定，比层级组织灵活。罗森菲尔德强调社会关系网络及企业间的合作对企业集群的活力起决定性作用。他认为企业集群是相似的、相关联的或互补的众多中小企业在一定地理范围内的聚集；有着通畅的销售渠道、积极的交流及对话，共享社会关系网络、劳动力市场和服务，共享市场机会及分担风险。迈克尔・波特以其竞争优势理论为基础在《国家竞争优势》中认为企业集群是某一特定产业的中小企业和机构大量聚集于一定的地域范围内而形成的稳定的、具有持续竞争优势的集合体，分为垂直企业集群与水平企业集群。垂直的企业集群是通过买卖关系来联结的众多企业所形成的企业集群，水平的企业集群是由包括共享终端产品市场、使用共

同技术、技巧及相似的自然资源的企业所组成的集群。杰克伯斯和戴蒙把水平和垂直企业集群的定义拓展到用来识别集群的关键的衡量因素上。这些因素包括经济活动在一定地域范围内的集群过程、产业间不同部门的水平和垂直联系、共享技术的使用、中心活动主体(如大企业、研究中心等)的产生以及企业网络和企业合作的特点等。

企业集群理论彻底打破了“规模经济”对中小企业发展的制约。一个集群韵成员之间由于广泛的协作联系而产生的总体力量远远超过了单一企业的实力，因此中小企业组成的专业化集群同样较易获得规模经济。

(3)企业网络

企业网络被认为是介于企业和市场之间的一种中间组织。对于这种组织形式理论界还未形成一个统一、确定的称呼，网络组织、企业网络、混合组织、中间组织、企业间组织、虚拟企业、战略联盟等概念被不同的学者所采用。概念的不统一容易导致认识上的混淆和分歧。笔者认为，企业网络本质上是企业组织间寻求合作以取得协作经济效益的一种形式。外包制、虚拟企业、企业集团、战略联盟、企业集群都可以看做是企业网络的表现形态。郭劲光(2008)将企业网络划分为集群、集团和联盟三个层次，各层次存在差异性。其中，企业集群具有微观结构特征，是一种企业网络发展的早期形式，而集团层次和联盟层次相对而言则是企业网络发展的高级阶段的产物。就企业间联结的组织协议而言。企业集团的成员问往往是以母公司为核心，通过参股、控股的方式，运用资本和其他契约的形式把骨干企业联结在一起。而且，联结多以物质联系为主，并存在产权上的从属关系，进入或退出的机会成本相对较高。而企业联盟的内部企业之间则往往是通过业务外包、特许经营等不涉及企业产权转移的方式进行联结，缺乏共同的、固定的组织管理机构。成员间彼此是一种平等、独立的关系。就采取的组织形式而言，企业集团多是大的层级制，而企业联盟则往往是网络式的。

四、中小企业发展战略趋势――合作竞争

由于大企业在社会经济中长期占据着主导地位。传统的中小企业发展战略理论研究始终是在大企业相对于中小企业更具有优势。大企业代表着社会经济发展方向，即产业组织是以大企业为核心这一基调上进行的，而且中小企业的发展总是离不开对大企业的从属、依附关系。上世纪90年代以来，经济全球化程度不断提高，商业环境日益复杂多变，这对企业的灵活性、效率、学习能力等提出了很高的要求。与大企业相比，中小企业由于企业规模小。组织结构简单，经营决策权高度集中，机制灵活且有效率，因而能对不断变化的市场做出迅速反应。中小企业在经济中的地位和作用开始日益显著，大企业与中小企业的关系发生了深刻的变化，由过去弱肉强食的外部竞争关系变为企业内部协调合作关系，从直接竞争变为协调竞争。

无论是合资、供应链伙伴关系，还是如今被企业广泛采用的战略联盟、企业集群或是企业网络等形式，都显示出在激烈的市场竞争环境中，企业迫于强大的竞争压力，纷纷对自身的核心发展战略进行了对环境的适应性调整。战略的本质是选择。中小企业通过选择与其他企业的合作承担专业化分工角色，降低了交易成本，分散创新风险，通过知识联盟共享了新的和互补的技术。加快了自身的学习过程，取得了协作经济效益，打破了“规模经济”对其发展的制约。

企业发展战略的特点范文第5篇

关键词：项目集管理；企业发展战略

当前及今后一段时期，世界经济处在新一轮科技革命和产业变革的"孕育期"，我国经济发展处在由高速增长阶段向中高速增长的"换挡期"，国内企业普遍处在结构调整和转型期，过去传统的资源和投资驱动力量明显减弱，而科技创新、平台战略等新的驱动力量尚未完全形成，如何做好企业改革发展战略研究制定和实施，把企业做优做大做强，实现健康长足发展，是摆在企业管理人员和决策部门的难题。

而项目管理从第二次世界大战后，经过半个多世纪的发展，已经逐渐形成较完整的学科体系，并建立了国际项目管理协会（IPMA）、项目管理协会（PMI）等国际性现代项目管理协会。同时随着信息技术的发展，企业间和企业内项目间的业务互联度越来越明显，传统的企业边界和项目边界越来越模糊，企业的经营活动越来越多地作为项目来运营，项目管理知识体系得到快速发展，尤其是项目集管理越来受到企业高级管理人员重视。

但当前，很少学者将项目集管理与企业经营发展战略联系起来，而大多孤立的看待二者之间的关系，本文通过探寻企业发展战略管理与项目集管理的关系，尝试找出二者之间的相似点和关联性，提出以完善的项目集管理体系和视角，推动企业发展战略管理，提高企业核心竞争力，在思路和理念上为企业管理者提供一些参考。

一、项目集管理

1、项目与项目管理

项目是为提供某项独特产品、服务成果所做的临时性努力，作为企业在日常运作范围内无法处理的活动一种手段，经常在企业实施发展战略计划中使用。对市场需求、运营需要、客户情况、管理技术以及自然社会环境政策等。而项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，通过实施项目整体管理、范围管理、进度管理、投资成本管理、招标采购管理、质量管理、安全环保健康管理、人力资源管理以及沟通协调管理，包括启动、规划、执行、监控和收尾过程，以达到项目的要求。

2、项目集管理

项目管理协会（PMI）对项目集的定义是，经过协调统一管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的效益和控制的一组互相联系的项目。可以理解为在项目集管理的核心是单个项目管理集合时创造的增量收益。因此在企业发展战略实施的过程中，项目集管理是实现发展战略目标最重要的手段。

值得一提的是，项目集并非简单的项目组合，以及所谓的大型的独立项目或者可拆分为若干子项目进行管理的大型项目。项目集管理比较关注多个项目管理间的关系，注重多个项目的集成和协同管理，获取单个项目管理之间的附加价值，以实现项目集的战略目标和收益。因此，项目集管理的核心内容就是用项目集管理目标或战略方向把多个项目结合起来，解决项目集内多个项目之间的制约和冲突，整合协调各项目投入的资源要素。

项目集管理作为项目管理学科发展形成的知识体系，追求"大合"和"协同"思想，与中国的传统文化非常一致，比较利于企业管理者接受，也符合当前我国经济转型和企业结构调整的脉络方向。

二、企业发展战略

企业发展战略存在着水平差异，而发展战略水平又决定着企业其它各项工作的水平。因此，企业应不断进行战略创新并提高战略水平。企业发展战略可以归结为两个方面，企业的发展目标，以及实现发展目标的方式。围绕发展战略，企业战略管理一般考虑如何利用自身资源实现价值的创造。企业发展战略制定一般需经过战略调查、战略提出、战略咨询和战略决策四个阶段。战略调查要有宽广的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，抓住企业发展的深层问题和主要问题，应着重调查清楚以下因素的现实情况与潜在情况，查清有关事物的联系。在战略提出和制定时，要把核心内容阐述清楚，并充分发挥民主，确保战略正确方向。

企业发展战略决定公司的经营目标和方向，企业的日常运营都是战略的具体实施和体现。众多企业的战略实践以及学术界的研究和总结，使可供企业选择的战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，并根据企业的具体情况加以选择和应用，对企业的生存和发展具有十分重要的意义。一个好的战略应该对自身的相对竞争优势、不足、经营环境的可能变化以及最强竞争对手的动态具有全面了解，通过企业资源的调动和配置，使企业在市场中获得独特和有利的位置，使企业能够得到持续健康的发展。

目前比较成熟的企业战略包括一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。一体化战略均是同一行业链条内部的相关行动。跳出单一行业圈子，进人其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。多元化战略通常也有一些适用准则，比如所处行业为夕阳产业，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。同时，随着互联网和移动技术的几何式增长，以连接两个或多个特定群体，为他们提供互动机制的平台战略得到了高速发展。

三、项目集管理与企业发展战略

项目集管理是一种面向战略的管理方式，而企业所处的发展外部环境瞬息万变，如何保持战略定力不失方向，而又灵活运用项目集管理技术，确保企业发展战略与项目集管理目标、单个项目目标的协调统一，是摆在企业管理者和项目经理面前的一大难题。从项目集管理和战略管理关键内容来讲，本文认为应着重抓住三点：

1、制定落实好企业发展战略顶层设计

在企业发展战略制定前，应全面分析企业发展面临的内外部形势，深入解剖企业内部存在的深层次问题，多角度分析企业发展道路上的困难挑战，增强底线思维意识，科学、系统地做好顶层设计和发展战略规划。在发展战略实施过程中，要时刻研判形势变化，保持清醒头脑，冷静对待实施中的新问题和不利因素，以项目集管理方法和手段和克服僵化繁琐的问题，围绕发展目标及时调整策略，确保企业长足发展。

2、树立养成项目集管理思维习惯

在项目集管理实践中，单个项目间的关系往往以"竞争关系"出现，而项目集管理者又常常根据每个项目的绩效对该项目管理团队进行资源整合和配置，这就造成了资源协调利用、信息共享、单个项目管理团队的焦虑不安等问题。因此，只有企业全体员工、项目集范围的每一名人员都要树立"一盘棋"思想，养成项目集管理思维习惯，在执行过程中紧紧围绕企业发展战略和项目集管理目标，要敢于奉献、勇于付出，并从整体利益做好各个项目管理团队的薪酬待遇和奖励分配，确保提高项目集的管理效率和整体利益。

3、掌握项目集管理系统分析方法

企业管理者和项目管理人员要对企业发展战略和各项目的实施要全盘考虑，并且认清项目在整个企业环境中所处的地位。系统分析方法是一种问题解决方法，在项目集管理中，应确定好项目集范围并做好分解，并以此发现存在问题、找出解决办法，最后还要将这些解决办法放在整个项目集和企业发展战略中考察其可行性。系统分析方法的运用对项目集管理的成功举足轻重，可以帮助企业管理者识别关键的利益关联人，并按照最符合企业发展战略和核心利益的方式行事。

四、结语

当前及今后一个时期，全面深化改革是企业的主旋律。如何处理好企业发展战略定位和调整，契合企业当前与长远的整体利益，对企业的健康可持续发展至关重要。在推进企业发展战略研究与实施过程中，企业全体员工，尤其是企业管理人员要建立项目管理思维，养成项目集管理思维习惯，做好顶层设计、运用项目集管理技术整合各项战略并实施推进，实现企业提质增效升级。

参考文献：

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[2]杨侃.项目集管理内容、流程及应用研讨[C].PMI中国项目管理大会，2010.

[3]程铁信，霍吉栋，刘源张.项目管理发展评述[J].企业管理，2004，（2）.

[4]曹敬武.企业发展战略刍议[J].航天工业管理，2006，（1）.