对企业发展战略的认识

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇对企业发展战略的认识范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

对企业发展战略的认识范文第1篇

关键词：员工 发展战略 途径

随着市场经济的快速发展，企业之间的市场竞争日趋激烈化，要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得长足的发展与进步，企业必须制定一个长期的发展战略，指导企业在激烈的市场竞争中稳步发展。但是发展战略要想在企业的经营发展中真正的发挥作用，必须保证其余企业自身的现状及条件结合起来，同时要保证发展战略的科学性和可操作性。要想达到这一要求，引导员工参与企业发展战略的制定，发挥他们的能力与经验，是企业在经营管理当中必须解决的一个问题。

一、员工参与企业发展战略制定的必要性

员工长期工作在一线，对企业发展中的一些细节性的问题认识比较深刻，同时有着比较丰富的工作经验，在这种情况下参与企业发展战略的制定是非常有必要的，主要体现在以下几个方面：

（一）有利于细化企业的发展战略

企业的发展战略要想真正的用于企业的经营管理当中，必须将战略细化成一个个可以预期的任务，并将任务按照性质、目的和要求分配给各个部门或员工当中，转化为具体的工作任务，只有这样才能将其贯彻落实到工作当中。要想达到这一目的，员工的作用是不可忽视的，从企业经营管理的角度来讲，员工虽然不能从宏观上把握企业的经营管理状况，但是却能够在自己的工作范围内了解本岗位或者本领域的实际情况，这一点可能比企业的经营管理者更加了解，如果能够将员工引入到企业的发展战略制定的过程中，利用他们对本职工作及领域内更加深刻的认识和了解，这对于细化企业发展战略，增强战略的可执行性和可操作性具有重要意义。

（二）有利于保证发展战略的科学性

企业的发展战略要想发挥其引导、促进作用，必须保证发展战略的科学性，也就是说所指定的战略必须符合企业的实际发展需要，与企业的发展现状协调起来，同时其中的战略措施具有一定的可操作性，在战略目的上既不能太高、也不能太低，太高了可能会增加实现的难度，影响到战略目的的实现，太低的话虽然能够实现但是可能会影响到企业的发展。将员工引入到战略目标制定的过程中，利用员工的能力与智慧，能够有效的弥补企业领导在一些细节性问题上的不足，保证发展战略制定的科学性。同时，企业领导可以从员工的措施建议当中筛选一些具有可操作性的建议，转化为具体的发展措施，保证发展战略的可操作性。

二、员工参与企业发展战略制定的形式与途径

员工参与企业发展战略制定的形式与途径有很多，在具体的选择上企业可以根据自身的发展需要确定，笔者认为在这一方面要注意以下几点：

（一）畅通员工意见渠道

员工是企业的主人，他们在工作当中对于企业的发展有着不同的意见，他们的知识、能力、创新能力、创造能力是企业经营发展中的宝贵财富。在企业发展战略制定的过程中，企业不需要刻意的征求员工的意见，而是在管理当中建立畅通的员工意见渠道。在这一方面上，除了传统的意见箱之外，还应该与现代通讯、互联网等有效的结合起来。第一，设置员工意见QQ，随着互联网的快速发展，即时通信工具已经成为人们生活当中不可缺少的一部分，大大方便了人们的生活与练习，与传统的联系方式相比，QQ具有即时性的特点，突破了地域对联系的限制，在员工意见渠道建设上，企业要充分利用起QQ，设置一个专门的意见QQ，由企业办公室负责，负责收集员工在企业经营管理上的意见。这种方式具有身份可匿性，员工不使用真实的身份就能阐述自己对企业经营管理的意见，当然也可以以真实的身份提出意见，但是隐匿身份能够帮助员工更高的维护自己的合法权益，避免打击报复等现象的出现。第二，设立员工信箱，员工信箱有两种形式，也就是真实的信箱和电子信箱，真实的信箱除了专用信箱之外，传统的意见箱也是一种重要的形式，这两种渠道在意见收集的过程中都是不可缺少的手段。除了传统的方式之外，电子信箱也是一种有效的方式，在这里企业可以将电子信箱与QQ绑定起来，也可以设定其它专门的邮箱。当然，意见渠道是多种多样的，这里只是简单的介绍了集中，在实践当中企业可以通过别的途径来收集员工的意见，如电话等等。

（二）开展专门的企业发展战略征询意见活动

对于企业来说，企业的发展战略关系到企业的核心利益，对于企业的发展有着重要的影响，发展战略要想发挥其在企业发展中的重要作用，必须符合企业的性质、特点和发展要求，是对企业未来发展的一种长期的、科学的规划。要想达到这一要求，企业必须充分发挥员工的作用，具体来说就是要开展专门的发展战略意见征询活动，在这一方面上要注意两点：第一，将员工大会作为征询意见的一种重要方式，员工大会是企业管理的重要内容，也是体现员工主人翁意识，体现员工的自身发展要求的一种重要的体现，通过员工大会企业可以详细了解他们对于企业发展的意见。在员工大会上，企业应该鼓励员工以单独或者联合的形式提出有关企业发展战略的议案，议案的内容可以不受限制，只要是符合企业发展战略要求即可。对于议案，大会组委会要先对议案进行审核，具有一定创新性和可操作性的提交大会进行审议，并鼓励员工就议案的内容在大会上发表自己的意见，对于通过审议的议案要进行相应的完善，并通过企业制度转化为经营管理行为。第二，开展员工座谈会，员工座谈会既是拉近企业领导与员工之间距离的一种措施，也是一种有效的征询员工意见的有效形式。但是员工座谈会一般比较宽松，不像员工大会那样正式和严肃。为此，企业可以在一些重大节假日期间举办一些员工座谈会，比如说在五四青年节期间，召开青年职工座谈会等等，在座谈会上既要关心员工的工作与生活，也要征询他们对企业经营管理对企业发展战略的意见，将这些意见作为制定企业发展战略的重要依据。

（三）直接让员工参与企业发展战略的制定

企业的发展战略关系到企业的核心利益，对于企业来说这是一项高度机密的工作，虽然发展战略的目标一般都会对外公布，但是战略的实施措施具体内容只有企业的核心管理者才知道，是企业发展中最重要的商业秘密之一。基于保护企业商业秘密的角度，企业一般不会让员工之间参与企业发展战略的制定。但是这并不代表不能参与，实际上一些员工在企业经营管理当中处于比较特殊的岗位，不可避免的会参与企业发展战略的制定，对于这些关键岗位的员工企业可以让他们直接参与企业发展战略的制定。比如说企业的财务管理人员，在财务管理部门即便是一般的工作人员，也会接触到企业发展战略的内容，他们对于企业的整体经营状况有着更加深刻的和全面的理解，因此财务管理人员可以直接参与发展战略的制定。除了财务管理人员之外，企业的关键技术岗位也可以直接参与发展战略的制定。企业的发展战略通常与企业的技术发展密切相关，任何一项发展战略的制定与实施都离不开技术的支持，企业的技术骨干代表着企业的技术现状及未来的发展方向，对于企业的经营管理具有决定性的影响。因此，在发展战略的制定上要利用技术骨干的作用，对企业的未来技术发展及发展战略技术支持进行筹划，保证企业技术发展需要。

总之，员工在企业发展战略上具有重要的作用，企业要重视员工的作用，发挥员工的才能与智慧，保证企业发展战略制定的科学性、可操作性，满足企业未来的发展需要，不断增强企业的市场竞争力。

参考文献：

对企业发展战略的认识范文第2篇

近几年来，中国市场机制的日益完善和城市化进程的不断加快，既给物业服务行业带来了良好的发展机遇，也带来了严峻的挑战。现代物业服务企业生存发展面临着一个复杂多变的内外部环境，这对物业服务企业财务管理提出了更高的要求。企业越发展战略越重要，而作为一名财务管理人员，更加认识到财务战略对于现代物业服务企业的重要性。财务战略是指为了谋求企业的长远发展和提升核心竞争力，根据企业财务战略目标和战略思想，结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，采用一定的方法和技术，对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。而物业服务企业的财务战略又有其独特性。为此，本文主要研究了目前物业服务企业在财务战略方面存在的问题及解决这些问题的对策，希望这些对策与建议能给物业服务企业财务战略的完善与创新提供借鉴。

二、物业服务企业实施财务战略的必要性

在当前形势下，物业服务企业只有在有限的资源条件下明确了自身发展目标，并围绕着这个目标进行战略的规划与实施，才能适应复杂多变的市场经济发展的要求，这就涉及到企业发展战略问题。而发展战略的实施归根到底是要靠包括财务战略在内的若干个子战略的实施来实现的。从某种意义上讲，财务战略的主要作用就是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。因此，对于物业服务企业来讲实施财务战略是十分必要的：

(一)它是物业服务企业积极应对市场变化、贯彻落实发展战略的需要

无论是企业外部的政治、经济、金融、技术、市场等方面的变化，还是企业内部的生产、组织、人员、管理等方面的变化，都会直接或间接地影响到企业的发展战略，进而影响到企业的财务战略。而近几年来，物业服务企业面临的内外部环境复杂多变，这就要求物业服务企业管理层能站在战略的高度，对企业总体发展目标进行谋划，从而更好地指导物业服务企业的经营活动。发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益，但是发展战略只是从全局的角度解决诸如市场竞争地位、组织结构、社会责任等方面的重大问题，换句话讲，发展战略的落实与执行必须依靠像财务战略之类的子战略系统的实施才能实现。在这种情况下，制定和实施财务战略就有了可能和客观需要。财务战略虽然是从属于发展战略的一个子战略，但财务战略是任何企业发展战略里面最重要、最核心的一个子战略。财务战略要求各级财务管理人员从战略的高度看待财务管理，用战略的思维进行财务管理工作。它要求企业财务部门及全体财务人员不仅要做好企业生存发展所需资金的筹集、使用、分配，更要在深入分析内外部环境的基础上不断创造价值，维持企业的长期生存与发展，从而逐步实现企业的发展战略。

(二)它是物业服务企业适应行业特点，提升财务管理水平的需要

众所周知，物业服务企业有其行业特性，这些行业特性包括：劳动服务密集、管理密集、人力资源密集、客户分布广泛。劳动服务密集是服务企业所共有的特征；管理密集是指物业服务企业提供诸如网络、消防、监控、门禁对讲等具有一定安全保卫管理功能的技术系统，并对这些系统负有管理职责：人力资源密集是指由于业务上的需要，物业服务企业一般需要诸如网络技术人员、保安、后勤服务人员等各种技术和管理人才；客户分布广泛是指物业服务企业的服务对象有可能是别墅、高层住宅和办公楼等商务大厦，也有可能是大型高尚商住小区、医院、学校、工业区、政府机关等，客服对象广而杂，对物业服务的需求也不尽相同。物业服务企业的这些行业特性对其财务管理提出了更高的要求。因此，物业服务企业的财务战略既要体现企业发展战略的要求，又要适应企业生产经营活动的特点。这就要求企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后制定出企业为达到目标应当采取的措施和行动，并做出相应的财务规划，从而提高企业的应变能力和防范风险的能力。正是通过结合企业特性的财务战略的实施优化了企业资本结构，强化了资产负债匹配及其管理，提高了企业的财务管理水平，尽可能地避免了企业经营业绩的大起大落，最终实现发展战略，促进企业长期可持续平稳发展。因此，物业服务企业按照企业发展战略的要求，制定一套适应行业特点的财务战略，从而提升现代物业服务企业的财务管理水平显得十分有必要。

三、目前物业服务企业财务战略管理方面存在的主要问题

财务战略管理主要涉及到财务战略的目标确定、规划、实施等方面的内容，虽然目前我国的物业服务企业的服务水平与管理模式有了一定的发展与进步、财务战略也得到逐步的认可，但从整体而言，大多数物业服务企业的财务战略管理还不能满足企业发展战略的需要，还存在这样那样的问题：

(一)财务战略意识不强

目前，我国许多物业服务企业的财务战略意识不强，其表现为：有些管理者认为物业服务企业就是提供物业服务的，只要把服务做好，其他方面都不重要，什么发展战略、财务战略都是纸上谈兵，他们不能从战略高度理解物业服务活动与管理之间的客观联系，因此当他们面对日益激励的市场竞争时，就把大量的人力、物力、财力都投入到物业服务业务的拓展方面，认为只有业务出效益，没有发展战略意识，也就更谈不上财务战略意识了；有些物业服务企业虽然认识到财务战略的重要性，但在制定财务战略时缺乏创新，有的就是直接照搬照抄其他企业的财务战略，没有意识到财务战略也是有其特性的，部分企业只是为了制定财务战略而制定财务战略，并没有结合企业发展战略目标和行业特点来制定企业的财务战略；有些物业服务企业的财务战略没有做到与时俱进。随着物业服务需求的不断扩大，物业服务已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但很多物业服务企业的管理者并没有意识到这些外部变化给企业财务战略带来的影响，因而没有及时改进、完善企业的财务战略。

(二)财务战略的定位不准

有些物业服务企业并没有真正领会财务战略的意义及其特殊性，因而在财务战略定位上没有做到准确定位，这些表现主要有：有些企业的财务战略未能体现发展战略的要求，有的甚至与发展战略相抵触；有些企业的财务战略不能与发展战略中的其他子战略相配合，难以形成一个系统，没有保持与企业其他子战略系统之间的动态联系；有些企业缺乏对财务战略的动态管理。在企业所有战略系统中，财务战略的规划与制订较发展战略下的其他子战略而言，往往更为复杂与艰巨，这也就直接或间接地增加了财务战略实施的复杂性与艰巨性，而有些物业服务企业没有意识到财务战略这种规划、实施、反馈的动态管理需要，最终使得财务战略的规划、实施、反馈都相互脱节，未能真正反映企业发展战略的需要。

(三)财务战略的执行力度不够

目前我国许多物业服务企业的内部管理方面的制度建设相对落后，甚至很多物业服务企业没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业服务企业的财务战略实施造成了很大的困难；另外，我国大多数物业服务企业的财务组织管理模式并不能满足战略管理的要求，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。有些企业在财务战略实施过程中，既没有对财务战略实施情况进行及时快速的监督检查和动态监控，也没有定期收集和分析明显偏离财务战略的信息，也就更谈不上对财务战略做出及时正确的调整了。这些现象的存在，大大降低了财务战略执行的效果，使得很多企业的财务战略成为一纸空文。

(四)财务战略的基础信息太滞后

在全球网络化日益普及的环境下，物业服务企业本身的日常管理以及服务对象信息化的要求也越来越高。因此，无论是企业做出正确的财务战略决策还是满足服务对象信息化的要求，都极度需要大量准确、及时、客观的信息。另一方面，财务战略的目标确定、规划、制定、实施等一系列过程都离不开信息的支持，这些信息包括财务信息和非财务信息。而目前我国大多数物业服务企业普遍存在信息系统建设不完善的问题：在财务信息方面，有些物业服务企业的会计基础管理薄弱，会计信息不能得到真实、客观的反映。物业服务企业所提供的财务信息大部分都是按照历史成本原则进行计量、确认、报告的，这些财务信息存在一定的时效性方面的问题。另外，大多数物业服务企业的资产负债表、利润表、现金流量表都是按相关准则要求统一编制的，缺少财务战略管理需要的一些特定信息；在非财务信息方面，像诸如各业主的基本情况表、客户信用档案等各种非财务信息并没有采集完善或在更新补充方面没有及时跟进，因而无法满足财务战略管理的需要。

四、解决物业服务企业财务战略管理方面存在问题的对策

笔者认为针对物业服务企业在上述问题，应从以下几个方面加以改进：

(一)努力培养财务战略意识

物业服务企业要努力培养全体员工的财务战略意识，要上至企业最高领导者，下至普通员工都能明白财务战略的必要性与内容，学会用财务战略的眼光来看待问题、认识问题。培养财务战略意识成功与否的关键还是在企业的最高管理者，因为企业的最高管理者是发展战略及财务战略的倡导者、设计者、制定者，对企业发展战略以及财务战略有着重大的影响。因此，物业服务企业的管理者要充分认识到自身在财务战略的规划、实施过程中的“领导示范作用”，做到以身作则，通过自己在企业中所处的地位，为广大职工做出表率，从而推动财务战略意识的不断形成与发展。与此同时，物业服务企业也要不遗余力地在企业内部反复进行财务战略的宣传、教育、指导，帮助全体员工充分认识到财务战略的现实意义与作用，确保财务战略目标得以实现。

(二)准确定位财务战略

财务战略作为发展战略的子系统，它既是发展战略的重要组成部分，又有其独特性。因此，在财务战略的定位方面，物业服务企业首先要认识到财务战略相对于发展战略的从属地位，财务战略应体现企业整体发展战略的要求，为其筹集到适度的资金并合理有效地投放、使用，以实现企业整体战略的目标。物业服务企业在制定具体财务战略的内容时应当根据实际情况和发展战略要求来确定，特别是在筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等方面要注意与发展战略的配合与支持。另外，物业服务企业也要认识到财务战略与发展战略中其他子战略的关系，要努力将财务战略融合到整个战略体系中去，从而构建一个完整的战略系统，并且注意财务战略与其他子战略之间的动态联系，努力使财务战略支持、配合其他子战略的实施。也就是说，企业要正确选择财务战略的定位，清楚财务战略是整体发展战略体系中一个子系统，与其他子战略存在着相互配合、相互支持、相互关联的关系。

(三)不断加强财务战略的执行力度

为了加强物业服务企业财务战略的执行力度，首先要建立一套科学、完整、规范的财务战略实施制度，从制度上保证财务战略得到有效实施。企业应当根据财务战略来制定年度财务计划、编制全面预算，将财务战略分解、落实到物业服务企业生产经营活动的各个方面，确保财务战略的有效实施。其次，物业服务企业要建立健全相应的组织机构。财务战略的实施从某种程度上讲必然会影响到原先各种利益关系，为了防止利益冲突导致的个别内部组织或人员抵制财务战略的实施，就必须建立健全相应的组织机构。在建立健全财务战略组织机构时要分考虑发展战略的要求、企业所处的内外部环境、企业进行物业服务的技术水平、人员素质等方面的因素。与此同时，企业内部也要建立通畅的协调与沟通机制，对财务战略实施过程中出现的各种情况或问题能及时、顺畅地进行沟通协调，使各级组织、员工都能理解并支持财务战略的实施。最后，建立有效的内部激励机制。企业要努力激励员工，要将员工个人价值的实现企业与财务战略的落实联系起来，使全体员工乐于接受财务战略，从而在行动上真正成为财务战略的执行者。

(四)优化财务战略的信息系统

在网络全球化背景下，信息已成为当今社会经济生活中的一项重要资源，这已是一个不争的事实。物业服务企业要想进行财务战略的目标确定、规划、实施以及改进，必然需要各种有效及时的信息。因此，信息是否准确、信息传递是否及时、信息系统是否通畅，这些不仅关系到日常物业服务活动能否正常进行，而且关系到企业财务战略的规划、实施、分析。因此优化信息系统已成为现代物业服务企业推行财务战略的基础工作。化优的信息系统可以将大量准确有用的数据及时地收集起来，形成实施财务战略所需的信息流，从而为发展战略提供服务。为了更好地支持企业财务战略的实施，物业服务企业应在条件允许的前提下，努力实现物业管理信息系统与企业现有内部财务信息系统等多种信息系统之间的集成，让各种信息进行有序流动的同时形成一个闭环的实时网络信息系统。通过这样的信息系统就可以将物业服务企业内外发生的全部情况都按实时记录下来，使物业服务企业能及时、准确地做出反应并指导企业的物业服务活动，从而有效地配合财务战略的实施，加强对财务战略的监督与反馈。

对企业发展战略的认识范文第3篇

摘 要 企业制定发展战略的根本目的就是为了在激烈的市场竞争中获取一定的竞争优势，从根本上实现企业的可持续发展。在市场经济体制下企业怎样将外部因素与自身的经营策略有机的融合在一起，才是企业谋求发展的关键所在。因此本文对目前影响企业发展战略的外部因素进行浅析。

关键词 企业发展 外部因素

一、企业发展战略

企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业制定发展战略的根本目的就是为了在激烈的市场竞争中获取一定的竞争优势，从根本上实现企业的可持续发展。企业根据所处的外部环境以及内部情况的已经发生或者预测将要发生的变化，然后将企业将环境与战略进行动态协调，随环境变化而改变企业经营战略，也就是通过对发展战略的调整来适应不断变化的市场，从而确保自己的竞争地位，这其中变革的动因来自于外部环境因素和企业自身的内部情况。

在如今变化莫测的市场经济体系下，企业要想保持永久的竞争力，就必须及时的调整自身的发展目标以及发展策略，将企业的经营理念与外部环境相结合，从而为企业在瞬息万变的环境下提供科学、可靠的决策依据。由此不难看出环境的变化是企业发展战略的重要决定性因素之一，企业的领导者不仅需要清晰的认识到自身所面临纷繁多变的外部环境，还要及时的应对各种环境的变化趋势，并且做出客观的评估，准确的判断出这些变化将会给企业带来的机遇和危险，然后总结这些外部环境的变化规律，在此基础上对企业未来的发展方向和发展战略进行最科学的界定。因为即便是在相同的环境下对于不同的企业，其影响程度也存在着一定的差异，所以制定企业发展战略的关键就是通过科学、有效的方法来对影响企业发展的外部环境因素进行分析研究，有效地把握对企业影响最大的外部因素，并且根据企业自身的实际情况来确定，及时进行战略变革和基础创新。总之企业要把握住环境的现状及将来的变化趋势，利用有利于企业发展的一切机会，避开环境中存在的危险的因素，这才是企业谋求生存和发展的关键所在，也是企业确定发展战略的重要依据。

二、影响企业发展战略的外部因素分析

环境对于企业的生存有着至关重要的作用，企业的生存与发展离不开环境对它的支持，同时企业的生存和发展也对它所处的环境产生一定的影响。影响企业发展战略的外部因素是指在外部环境当中能够对企业的经营产生深远影响的因素，主要可以分为间接性因素和直接性因素两大类。其中间接性因素是指与整个企业生产运营紧密联系的诸如政府干预、能源供应、通货膨胀、国内政治经济条件、以及社会文化环境等因素。而直接因素包括国内企业之间的激烈竞争、企业科技化水平、原材料供应商以及金融机构等因素。我们所处的社会是瞬息万变的，而外部环境的复杂多变的性质增加了企业与之相适应的困难程度，同时对于时机也更不容易把握，从而使得市场竞争变得更加残酷激烈，所以企业能否及时察觉并适应环境的变化对于企业未来的发展有着非常重要的作用。

由于影响企业发展战略的外部因素有很多，而且这些因素相互间不断的变化着，具有复杂性和不确定性，由于这一特殊性企业只能进行短期的预测和计划。首先就是对国家政策进行分析，国家大的政治背景能够直接影响到企业的经营状况。对于一个企业来说预测国家的政治环境及其变化趋势是非常困难的，但是企业一旦受到国家政治环境因素的影响，其自身的发展目标以及战略就会发生非常重大的变化。因此作为企业的领导者，必须具备较高的政治素质以及具有高度的政治敏感性，随时关注国家政治动态并做出正确的判断和分析，然后认真贯彻执行国家的各项方针、政策以及法律法规从而为企业的未来制定出正确的发展方向和发展战略。另外法律作为政府执行管理的一种重要手段，也需要引起企业领导者的高度重视。伴随着我国市场经济的快速发展，政府以往所采取的行政管理手段已经逐渐转变为通过法律为主的方式来贯彻执行，即政府将依法行政。这些法律法规一方面对企业在行为规范上进行了有效的约束；另一方面也保护着企业的相关权利，并积极维护了合理竞争的市场秩序。

企业作为一个经济实体，必须要时刻与外部的经济环境紧密联系在一起。企业的领导者应该对目前所处的经济环境有一个非常清晰的认识和了解，一旦经济形势发生了变化，企业发展的路线、方针就行做出合理的调整，如果不能进行及时的调整，企业将会处在一个非常被动的局面。影响企业的经济环境因素主要是指由社会经济结构、经济体制、经济发展水平、国家经济政策、社会购买力、国民收入水平以及之处模式、国民储蓄和信贷等因素构成。在经济因素中还要注意对通货膨胀的理解，因为通货膨胀对大多数企业来说都是一个不利因素，它导致了企业经营所需的原材料、运输、人员工资等各种成本的相应增加，而且长期的通货膨胀既抑制了企业的发展，又会促使政府采取放慢经济增长速度的通货紧缩政策，影响整个宏观经济环境，但与此同时却不能忽视其中存在着一定的生存空间，企业应该充分把握一切机遇谋求发展。

社会文化环境因素作为影响企业发展战略的因素之一，同样应该引起企业领导者的足够重视。社会文化环境包括一个国家的人口状况、国民的共同价值观、生活方式、文化传统、风俗习惯、以及国民素质程度等多个方面，这些因素是人们在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，潜意识里人们总是习惯性地接受这些准则作为行动指南。而社会文化因素对企业的影响也是非常复杂的，其中有正面也有负面，间接或者直接。但最主要的就是社会文化因素能够极大程度地影响这个地区对企业产品的需求以及消费水平。特别是在外贸和出口产品上，如果企业对于出口国家的社会文化环境没有进行深入细致的了解，就会影响产品在当地的销售状况。

此外企业还要重视对竞争对手的了解和分析。因为同一领域、同一行业之间的竞争是非常残酷的，由于实力不均衡中小企业势单力薄往往在于一些大企业竞争中难以与之抗衡，但这并不代表中小企业毫无优势可言，这就需要在制定发展目标和计划时注重考察竞争对手的经营理念及其发展经验，尤其是一些实力雄厚的大企业，更应该借鉴他们成功的经验。通过对竞争对手的深入了解，可以为企业在未来发展方向上起到一定的指导的作用。通过考虑企业的发展规模，仔细分析企业自身在整个行业中的地位，然后在制定出适合企业自身情况的发展战略。

三、结束语

企业要想在竞争如此激烈的环境下生存就要对外部环境进行细致深入的研究，分析企业所处环境的有利因素和不利因素，根据环境来确定自身的发展目标和计划。目前不少企业由于外部环境的复杂多变，自身的发展战略与发展方向没有进行及时地调整，导致企业的经营与环境不相匹配从而陷入困境的例子屡见不鲜。所以企业要想谋求发展就必须实时关注外部环境的动态，需要随时对影响企业发展战略的外部因素进行细致分析，进行战略变革以使战略与企业发展方向一致，也只有在此基础上才能使企业的发展战略保持一定的竞争力。

参考文献：

[1]赵玉明.企业战略变革的外部环境影响因素分析方法研究.武汉理工大学.2008.

[2]周晓东.基于企业高管认知的企业战略变革研究.浙江大学.2006.

[3]陈振华,吴彬.我国企业环境变迁与企业战略模式选择.财贸经济.2005.

对企业发展战略的认识范文第4篇

1 企业发展战略的含义及特点

作为国民经济的重要组成部分，中小企业的发展极大地增加了我国的国民经济总量，对于提升我国的国际地位等都具有十分重要的意义。但是，就目前来说，中小企业的发展过程中仍然存在很多问题。做好企业发展战略的定位工作是十分重要和必要的。

1.1 发展战略的含义

企业的发展战略是当前企业发展过程中关注的焦点之一。相关工作人员从企业发展的内外环境出发，合理规划企业的发展手段及方式等，从而致力于实现长远、可持续发展。这也是企业制定发展战略的重要目的所在。从实质上来说，企业制定发展战略的目的是为了应对日益激烈的市场竞争环境。随着社会经济的发展，国内外同行业企业之间的竞争日益激烈，为了在激烈的行业竞争中占据主动地位，企业必须做好对本单位以及其他单位的SWOT分析，并明确各个企业的发展优势等，从而适当调整自己的发展战略。企业发展战略已经成为企业战略体系的重要组成部分，指导着企业发展的方向等，也为企业提供了良好的策略，有利于实现可持续发展。

1.2 发展战略的特点

企业发展战略具有如下特点：第一，企业发展战略具有长远性特点。所谓长远性，就是指企业制定发展战略的根本目的是为了促进企业的长远及持续发展。因此，发展战略必须要着眼于企业的发展。第二，发展战略必须具有主动性的特点。企业内部工作人员要积极主动地分析本单位发展的内外工作环境，分析当前企业发展的内外优势等，制定合理的发展决策。在这种主动制定发展战略的过程中，工作人员要积极分析发展过程中存在的各种问题，并及时解决问题。第三，企业的发展战略必须具有方向性的特征。该类发展战略的制定是为了合理规划企业的未来发展方向及发展方式等，这也就为企业发展指明了方向，从而促使企业为实现自己的发展目标而做出更多的努力。总之，企业发展战略制订的合理与否对我国中小企业的发展发挥着至关重要的作用。

2 当前我国中小企业的发展现状

在新形势下，我国中小企业的发展迎来了较大的机遇，同时面临着较多的问题。下面，笔者将结合实际情况，对中小企业发展过程中存在的问题及机遇进行简要分析。

2.1 发展过程中存在的问题

第一，相关部门包括政府等并没有高度重视中小企业的积极作用。与大企业相比，中小企业的发展规模较小、收益偏低，因此部分地方政府并没有重视中小企业的作用，并将中小企业看作是一些可有可无的单位，他们对各个大企业采取各种政策性支持等，也从某种程度上限制了中小企业的发展。第二，中小企业的融资困难，缺乏发展资金。中小企业的发展资金不足，不利于企业规模的扩大等。由于中小企业自身资金积累不足，资金短缺，加之银行不愿意向中小企业开放贷款等，也使得中小企业发展过程中面临严峻的资金缺口。第三，中小企业的发展结构不合理，发展速度较为缓慢。大部分中小企业的产品结构不合理、产品质量偏低，使得其中小企业发展过程中存在很多自身的缺陷，市场竞争力明显不高。同时，中小企业的科研创新能力明显不足，创新能力不高，不利于中小企业的创新发展。第四，中小企业的发展过程中缺乏人才、技术及资金支持等，这也导致企业的经营管理决策不够合理，产品的附加值偏低等，制约着中小企业的发展。

2.2 发展过程中面临的机遇

正如上文中所提到的，中小企业的发展过程中面临较大的发展机遇，这为中小企业发展提供了良好的发展契机。首先，我国劳动力充足，为中小企业的发展提供了劳动力支持。众所周知，中小企业发展的附加值偏低，大部分属于劳动密集型产业。随着我国城市化进程的不断推动，很多农民工进城，从而为中小企业的发展提供了充足的劳动力支持。加之，我国劳动力的成本偏低，也提高了企业产品在市场上的竞争力。其次，中小企业的融资机会在增多。自加入世贸组织以来，很多外资银行开始进入我国的金融市场，活跃了我国的金融业体系。同时，外资银行的进入，为中小企业的发展提供了更多的融资渠道。在充足的资金支持下，中小企业的发展空间更大，发展规模扩大。最后，中小企业的发展市场更为广阔。经济全球化趋势的深入发展，中小企业开始走出国门，走向国际。

3 调整中小企业发展战略的对策

3.1 调整中小企业的发展结构

当前社会，我国的市场竞争日益激烈，要想获得长远发展，中小企业要从当前发展的实际情况出发，明确自身的竞争优势，积极调整产业结构，并优化生产技术，形成核心竞争力。首先，要充分发挥国家政策的导向作用，政府要大力扶植中小企业的发展，从而提高企业的创新能力和市场适应能力。其次，要努力提高中小企业的技术创新能力以及市场适应能力等，从而改善企业传统的生产技术等，提升产品的质量；最后，中小企业要主动承担起自己的社会责任，在增加经济利润的同时，努力解决社会就业问题。

3.2 拓宽融资渠道

首先，中小企业要充分利用自身的资金积累，明确自己的发展方向，从而促进企业的发展与壮大。其次，要充分利用银行信贷，增加自己的信用水平和资质等，从而使得银行信贷的过程更为便捷。再次，地方政府要充分认识到中小企业的作用，并支持各种中小金融机构的发展，在深入了解当地企业经营状况的基础上，开放多种融资渠道。最后，要成立中小企业发展的专项资金。该种基金可以通过多种渠道来筹集，从而支持中小企业进行技术研发，并调整产品结构。除此之外，中小企业还要创新融资方式，例如采用内部职工入股和集资或是集体融资的形式，为企业筹集更多发展的资金。

3.3 形成发展联盟

所谓战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现某个发展目标，通过合作等形式形成量合体，从而实现资源共享与互补，形成战略发展联盟。中小企业要做好与其他企业的联合工作，同时加强与大企业或者跨国公司的联盟，从而实现资源的优化配置，充分利用技术渠道、资金来源等优势，大力发展自己。战略联盟已经成为各个中小企业发展的重要趋势。

3.4 实行差异化发展战略

所谓差异化的发展战略，就是指企业为了突出产品的竞争优势，从而实施的战胜对手的一系列战略。差异化战略的核心就是企业采取各种积极有效的策略，从而在更大程度上取得消费者对产品产量、结构等方面认可所采取的战略。差异化战略的实施可以有效地突出自己产品的优势，从而使得自己在激烈竞争中占据不败之地。

对企业发展战略的认识范文第5篇

Abstract： This paper firstly reviews and introduces value engineering theory and the historical development and theoretical system of enterprise value system methodology， then puts forward the enterprise development strategy analysis method based on enterprise value system methodology， which using the PEST analysis， Porter's five forces model analysis， SWOT analysis and AHP analysis method to carry on environmental analysis， using RWFJ analysis to analyze the coupling relationship of key elements for the things and environment， as well as using Boston matrix analysis to analyze and formulate portfolio combination development strategy， finally gives the conclusions and precautions.

关键词： 企业价值系统方法论；企业发展战略分析；方法

Key words： enterprise value system methodology；enterprise development strategy analysis；methods

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）11-0007-02

1 价值工程理论和企业价值系统方法论简介

价值工程（Value Engineering，VE）又称为价值分析（Value Analysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法，起源于上世纪40年代的美国，麦尔斯（L・ D・ Miles）是价值工程的创始人。

二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题，经过实践探索，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。后来，麦尔斯逐渐总结出一套解决采购问题的行之有效的方法，并且将技术与经济价值结合起来研究生产和管理的其他问题，这就是早期的价值工程。1955年传入日本后与全面质量管理相结合，成为一套更加成熟的价值分析方法。麦尔斯发表的专著《价值分析的方法》使价值工程很快在世界范围内产生巨大影响。

所谓价值工程，指的是通过有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（生命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。价值工程的价值理论公式V=F/C（F function：功能重要性系数，C cost：成本系数，V value：功能价值系数）。

价值工程理论被广泛运用于工程建设、生产发展和经营管理方面，不断丰富“功能”、“成本”、“价值”的内涵和外延，研究对象拓展到非物理意义的“功能”、非经济类型的“成本”和社会人文系统的“价值”范畴。在企业发展战略的价值分析领域，价值工程理论在创新后形成了企业价值系统方法论，提出了RWJFHS-V七要素金字塔模型，即[H， （R，W，F，J）S]V模型。V企业价值有两个形态，V1代表货币表达的价值，V2代表不可用货币表达的价值。S事指的是企业价值增减所依附的事项，比如实现价值盈亏的载体（产品、服务、工程、贸易等）。H环境包括政策、竞争、需求、技术等环境，只有S和H耦合，才能够使依附在S上的价值有较大增长，对于H的认识（现状、变化趋势的估计），对企业的战略发展方向有决定性作用。R指的是参与事的人，R的素质高低会影响对S变化的贡献，同时组织、激励、文化、关系等问题也属于R的范畴。W指物，包括可以反复使用的W1，比如机器、设备等；一次性使用的W2，比如材料、能源等。J资金是独立于R之外的一种权力，J是连接V1、SWR的枢纽。F方法，是影响S运行手段、方法、技术和策略。企业价值系统模型，如图1，也称为七要素金字塔模型，W、R、F、J和H以各种方式影响S，最后改变V。

2 应用企业价值系统方法论分析企业发展战略的方法

根据企业价值系统方法论，即RWJFHS-V七要素金字塔模型（[H， （R， W， F， J）S]V模型），将企业发展战略分析分为环境分析、RWFJ分析和业务分析三大部分。其中环境分析分为外部环境分析、竞争环境分析、内部环境分析，分别采用PEST分析法、波特五力模型、SWOT分析法及AHP定量分析法进行分析。RWFJ分析逐一分析人力、物料、方法、资金的现状和趋势，与S事、H环境的影响和耦合关系。业务分析采用波士顿矩阵分析法，分析企业内各种业务的市场增长率和相对市场份额的关系，形成最佳的产品组合发展策略，作为企业发展战略的具体措施。

第一部分：环境分析

①PEST分析法：适用于对宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economics），S是社会（Society），T是技术（Technology）。在分析一个企业所处背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业所面临的状况。

②波特五力模型分析法：在诸多竞争战略中，迈克尔・波特（Michael Porter）教授的五种竞争力模型广为人知，深得认同。五力竞争模型分析专注于决定产业内竞争的五种力量：

1）潜在竞争对手进入的风险；

2）产业内现有企业的竞争强度；

3）购买者讨价还价的能力；

4）供应商讨价还价的能力；

5）产业替代性产品的相似度。

英特尔公司的前总裁格罗夫认为波特的五种竞争力模型忽略了第六种力量：互补者的能量、活力和能力。互补者指的是销售能够增加（互补）产品价值的产品的企业，两者合在一起可以更好地满足顾客的需求。当互补者数量增加并且生产的产品具有吸引力时，将会刺激需求，提高产业利润，提供创造价值的新机会，尤其是当今社会中的IT产业生态系统的例子就充分说明了互补者力量的强大。增加了互补者力量的改进型波特五力模型帮助企业分析产业环境中的竞争力量，找出机会与威胁。

③SWOT分析法即优劣势分析法：在20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优势和劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

④层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）：美国运筹学家、匹兹堡大学T. L. Saaty教授在20世纪70年代初期提出，AHP是对定性问题进行定量分析的一种多准则决策方法。它把复杂问题中的各种因素通过划分为相互联系的有序层次，根据对一定客观现实的主观判断结构（主要是两两比较）把专家意见和分析者的客观判断结果直接而有效地结合起来，将一层次元素两两比较的重要性进行定量描述，而后利用数学方法计算反映每一层次元素的相对重要性次序的权值，通过所有层次之间的总排序计算所有元素的相对权重并进行排序。SWOT分析方法是一种常用的优劣势分析方法，但它缺少定量分析的过程。层次分析法（AHP）具有定性分析和定量分析相结合的优势，可以弥补SWOT分析的不足。通过AHP定量分析，确定企业发展所处的战略区，从而在开拓型战略区（实力型、机会型）、争取型战略区（进取型、调整型）、保守型战略区（退却型、回避型）、抗争型战略区（调整型、进取型）中确定战略类型。

第二部分：RWFJ分析

通过对R人力、W物料、F方法、J资金的分析，重点关注这四个关键要素与S事、H环境的制约和耦合关系，形成这四个要素的调整发展策略。

第三部分：业务分析

环境分析和RWFJ分析已经给出了企业发展所属的战略区和RWFJ要素的发展策略了，结合到具体企业不同的业务类型，需要形成业务组合发展策略，采用波士顿矩阵分析法可以解决这个问题。波士顿矩阵又称市场增长率――相对市场份额矩阵，是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，即BCG）在上世纪70年代初开发使用的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。波士顿矩阵分析法认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”

波士顿矩阵区分出如下4种业务组合：

①问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场

份额）；

②现金牛业务（Cash Cows，指低增长、高市场份额）；

③明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）；

④瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）。

3 应用企业价值系统方法论分析企业发展战略的结论

根据企业价值系统方法论，根据环境分析、RWFJ分析和业务分析结果，企业发展战略分析应该对公司内外部环境、自身优劣势和竞争程度有了定性和定量的认识，对于人力、物料、资金、方法等关键要素形成了调整发展的策略，对于企业现存的各项业务也制定了发展的策略。因此，企业的整体发展战略和业务发展策略都形成了共识。这种从外到内、由表及里、自战略到策略的企业发展战略分析方法是较为全面，并且切实可以操作执行的，在应用于某一个具体企业时，还需要结合企业自身实际情况，考虑到自身文化基因，根据内外部情况的变化适时作出规划调整，践行PDCA理论持续优化，真正做到“实践出真知”。

参考文献：

[1]马庆国.（企业/工程）价值系统与价值系统方法[C].2010价值工程会议论文集，2010.