企业发展战略报告

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业发展战略报告范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业发展战略报告范文第1篇

关键词：财务分析；企业发展战略；配合；完善

0前言

在经济体制改革持续深化的背景下，不管是企业经营者抑或债权人等均需经由自身目的、利益着手，获知企业实际财务状况与经济成果。如此也就让财务分析变为了企业管理的重要内容。其具体以财务指标的分析为基础，将企业经营实情、财务成果当做主体，实施客观且精确的剖析，基于财务信息为企业经营、拟制发展战略给予有力依据。可以说，财务分析在企业发展中具备显著效用，我们需对其予以高度关注，从而为企业发展战略的实现予以支撑。基于此，本文对财务分析与企业发展战略的配合与完善进行了探讨。

1企业发展中实施财务分析的意义

1.1有效总结财务工作

实质上，财务分析于企业发展中具有过渡功能，不但可对企业运营状况有效分析，也能给企业下达经营决策予以数据支撑。通过财务分析，可对企业市场股份、偿还债务的能力充分了解，为企业运营相关责任的划分予以帮助，对各部门业绩有效评估，还能将其视为企业惩罚奖赏的凭证，对企业经济活动与管理工作的实践至关重要。

1.2指明企业发展方向

就企业经营而言，如果匮乏财务分析，那么企业发展便会停滞不前，更甚者会金融危机滋生。而经由合理的财务分析，可为企业发展指明方向，对企业弱势环节选取适宜的举措，将老旧的管理机制革新，对企业当前具有的资源优化配置、高效利用，确保企业经营有序，彰显企业优势特征。

1.3充分反映企业运营状况

企业经营伴有较多风险，投资者经由财务分析可明确企业当前的盈利和偿债能力，对企业投资危机进行精确预测，下达科学决策。同时，投资商这一企业主体，会经由财务分析明确企业当前的经营状况，为企业发展战略的拟制予以支撑。

2完善企业运行，体现财务分析效用的方法

2.1科学应用财务分析方法

2.1.1差异分析。选择该方法时，需将真实数据与预测数据有效比对，经由预算与标准成本的比较出现差异，此方法能分析企业经营状况，面向企业及时预警。关注差异点时，能依据百分比的方式抑或绝对金额加以分析，就不同业务而言，可把差异点定为10%抑或详细数额，特殊业务则需利用特殊批准程序。2.1.2报告假设。通常而言，用户管理部、业务部无法有效表述数字及信息内容，譬如需出具收入数据，但之前已将这些数据总结，则能运用之前的数据，若未将这些数据总结，企业便需落实相应报告和总结，有效表述收入金额及单位汇率。若预算环节具有相关数据形成，也需对实际与预算数据的差异有效阐明，经由报告体现，并统一口径。对账户余额分析期间，经由其变化幅度分析企业资产负债，经由明细的方式体现，且对具体项目加以分析；余额调整时，需选择不一样的数据表；合成表内，需对关键数据指标加以分析，对各阶段数据指标变化予以明确；分析银行余额时，应绘制余额调节表，明确账户余额变化。合成表即数据指标的汇总，能对企业各阶段数据的变化加以整合，对年度支付情况细致分析，为决策的下达予以支撑，经由分析词表，能明确企业财务指标及实际经营状况，从而判定企业经营有无合理性。2.1.3明细分析。其能细致分析账户情况。企业能对所有数据加以分析，明确数据间的关联及明细的构成，进一步认知企业财务管理状况。数据分析期间，需对数据合理分类，经由分类明细探究获知业务实质，为管理指明方向；应收账款分析期间，不但需回答余额，也应说明具体产品欠款时间；成本明细分析时，需对成本变化予以指导，明确固定资产项目。2.1.4过程分析。其往往在时间抑或性质不一样的数字差异分析中运用，企业管理者将对预算、净利润间的差异进行提出，此时需由企业实际生产、经营状况着手，划分为若干步骤，对数字层面的差异加以分析，明确成本差异等，并探明差异的成因。财务工作者惯于使用数据库方式，把海量数据制作成数据库，对客户产品数量以及单件产品价格加以分析，与成本要素相结合预算实际利润，并经由数据库对直接、间接成本予以体现。构建数据库时，需设置相应标准，发挥数据库的灵活性，与自身实情结合，经由数据透视技术对企业财务状况加以分析，此间财务部需出具专业意见及切实可行的方案，在极为熟悉业务情况的同时明确历史财务支出，对未来科学规划。财务分析环节，需精确措辞，合理表述自身想法，财务工作者可借助财务报告这一方式进行，语言干练，规避歧义滋生，让读者能明确财务报告真实含义，内容的选取需视情况而定。

2.2掌握财务分析方法与工具，探明企业经营利弊

2.2.1企业运营条件与效率取决于运营资产的应用及能力，经由财务分析能获知企业经营资产流动率及运用效应，对其资产利用能力加以探究，在对总资产周转率分析的基础上，探明其变化成因，基于影响因素实施定量分析，明确有利、不利因素，对企业资产运用期间的问题加以判定，且选取合理举措提升企业资产运营水平。2.2.2将具体财务数据实行定量分析，与企业整体战略相结合，给企业决策、管理予以信息支撑。2.2.3探究业务运营高风险范围，在同一企业历史时期中对未来业绩进行执行，借助相应统计技术，囊括现阶段与今后的价值，此外推方式可谓是财务分析失误的主因。因以往的统计数据无法对今后有效预测，财务比率的比较仅属于财务分析方式之一，其面临着一定的挑战。2.2.4对财务分析指标体系加以健全。财务分析人员可经由百分比分析，此分析关联把相应数据缩减给某一基础金额的百分比，譬如某组项目能代表净收入的百分比，在相同数字位于既定时间内经由百分比体现的比例变化叫做水平分析期间，垂直抑或公共尺寸分析把报表内全部项目缩减至“公共尺寸”，视为某一基准值的百分比，这对和其他尺寸企业的比较大有裨益。故而，全部损益表、资产负债表项目需分别除以销售额与总资产。另一方式即比较分析，其给发展趋势的确定出具了最佳方式，该方式位于两个抑或若干时间段中具有一样的信息，并列体现，方便分析。2.2.5设置完善的金融风险预警系统，规避金融风险，并增强风险意识及决策的有效性。财务风险表示潜在事件可能对财务目标构成的影响，导致实际收益和预期存在出入。故而，企业需强化财务管理，将其视为是防治风险的要点。就资本流动过程而言，即金融风险转移与积累的动态过程，金融风险在金融活动中大肆存在，如债务、商业风险等，因而企业应设置完善的风险预警机制，对自身风险状况加以分析，拟定适宜的风险应对措施，确保财务安全，为企业的长远发展予以支撑。

3财务分析服务于企业发展战略的策略与建议

3.1脱离数字与框架桎梏，脱离资金看财务分析

由新的维度入手对财务分析重新组织。对财务报表实施多维透视分析，落实风险预警培训，对财务数据实施定量分析，与企业战略相结合。将企业管理的重心面向技术、人才等方向转变，因而对企业经营业绩评估期间，需对企业品牌价值、发展水平等非财务指标予以高度关注。

3.2加强和其他部门的交流

就企业而言，应当选择合理举措强化财务部和其他部门的交流。具体如下：一是企业应构建适宜的交流文化，将其为支撑，位于部门和部门间构建适宜的交流氛围及途径，促使企业员工于精神方面能有效交流，从而对自身真实想法予以表述。经由此，员工和员工便能加深认识，明确自身不足并将其改进。长此以往，员工便会和谐相处并在企业获得较好归属感。二是企业需对财务工作者沟通技巧相关培训予以高度关注。从外部邀约、聘用富有财务交流经验的专业人士为指导，在内部各部门间实施多元化外联活动。概言之，企业需给内部各部门的交流搭建桥梁，支持部门信息共享，强化部门交流能力，改善工作效率与质量，为企业核心竞争力的提升奠定夯实的基础。

3.3树立战略目标意识，对人员素质加以提升

财务分析是企业正常经营的有利凭据，需真实、可靠、合理，为企业战略决策目标提供优质服务。如此便需企业高管、财务工作者对企业发展中财务分析的重要性具备充分认知，对企业建设及其发展趋势实施进一步研究，且财务工作者应持续汲取先进专业知识，对自身素质加以提升，从而与企业长远发展需要相一致。在此形势下，企业不但能够尽早落实发展战略目标，对自身影响力予以扩张，也能为员工带来更高的收入，发掘他们的工作热情，改善工作效率。

3.4对财务预警机制加以完善

预警机制可有效洞察企业长远发展受阻的影响因素，让经营者基于影响因素选取适宜的策略为企业长足发展予以支撑。具体而言，企业应将财务报表、经营计划等资料为凭据，依照企业现有组织体系选取定量、定性等分析方式，将企业发展中的经营变化情况及危险面向经营者与相关方反馈，发掘企业财务运营体系内潜在的不足，经由企业管理部预先拟定防治举措应对危机，规避财务风险，以获取长远且稳定的发展。

企业发展战略报告范文第2篇

一、什么是企业文化

一个国家、一个民族能在面临外来侵略、处于战争动荡状态下，或遭受严重的自然灾害而屹立不倒，依旧保持生机和活力，并不断发展、壮大，这个民族必定有其不屈的民族精神，这是通过千百年的累积、沉淀而形成的强大的精神力量；一个企业在面对经济危机和各种困难、挑战时能化危机为转机，抓住机遇而不倒，这个企业必定有其在困境中求生存、在逆境中求发展，并善于化解困难的企业精神或价值观，这正是企业文化的力量。那么什么是企业文化呢？

（一）企业文化是一种价值观

现实中有一种误解，以为钉在墙上的标语就是企业文化，其实那只是一种“口号”。真正的企业文化是一种价值观。

一个企业是否有企业文化，可以从以下三点作出衡量与判断，一是公司全体员工都觉得这件事重要，这就是一个公司的价值观；二是公司的全体员工每天都会想到这件事，说明这一价值观已经融入了全体员工的思想；三是公司的每个员工每天都会围绕共同的目标在做事，说明企业文化已经融入了员工的行为。

因此，企业文化本质上是一种价值观，是一种企业共有的认识，内部共同遵守的原则，是企业的全体成员共同遵守和信仰的价值体系和行为规范。只有当决策层的期望、员工的认知与实际的表现形成一个完整的体系时，才能说该企业的文化已经融入了全体员工的思想和行为中。

企业文化体现的是共同的认知，包括认同企业的发展战略和企业的经营目标，但作为企业文化，强调的不仅仅是一种认知，更是一种共有的行为，即为实现企业的发展战略和经营目标，大家都认为应当这么做，而且也正在这么做。

企业文化有许多共性的东西，如服务、竞争、效益、诚信等，但真正的企业文化必须是从自己特有的行业或产品的实际中概括提炼出来，既体现企业文化的共性，又突出企业鲜明的个性特点，这样的企业文化才具有生命力、凝聚力、感召力。

（二）企业文化的形成是一个渐进的、累积的过程

企业文化作为一种价值观，是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是与企业共存亡的，只要企业一诞生，就必然存在。但它又是在企业发展过程中慢慢的累积、沉淀的，是无法一蹴而就的，每个企业都会在经营活动中形成自己特有的理想、信念和价值观念。成功的企业有优秀的企业文化，失败的企业一定有其不良的企业文化。因此，企业家倡导的文化不一定是真正的企业文化，只有在长期经营中员工形成的共同理想、信念、行为准则才是真正的企业文化。

企业文化在体现一种价值观时，应当随着内外部环境的改变而不断的调整、丰富和创新，即企业文化的形成是一个动态的、不断完善、不断升华、不断创新的过程。这种创新有利于企业的发展，有利于企业战略目标的实现。一个企业具有良好的企业文化，必然使企业有不同于其他企业的独特之处，这一不同带来了企业的发展，带给客户一份信赖和质量保证，带给社会的是品牌和形象。这样的企业给人一种希望，给人一种向上的力量，其员工展现给社会的是敬业，是专业和学习，是激情和自信，而且这种不同是长远的。

二、资产评估机构的企业文化

企业文化是一种价值观，因此，资产评估机构首先应当树立既体现行业特色又与承担的特定社会责任相适应的价值观。

资产评估机构不同于一般的企业。追求利益的最大化是大多数企业的经营目标，而资产评估机构尽管具有一般企业的组织形式，决策架构，但追求利益仅是经营 目标之一，它的目标是通过提供特定的专业服务，寻求社会价值的最大化，从而既获取合理的回报，又得到社会的认同。

资产评估机构提供的产品是以专业报告的形式出现，其购买者与使用者不同于一般企业的产品，一般企业的产品具有同一性，即购买者也是使用者，购买者的认可即表示使用者对产品质量的认同。资产评估机构提供各种专业报告，购买专业报告的仅是使用者之一，更多的是不特定的社会公众，购买者与专业报告的实际使用人往往存在着不同的利益诉求。因此，资产评估机构既要赢得购买者（客户）的认可，又要得到专业报告使用者即社会公众的广泛认同，其角色往往处于购买者与专业报告使用者矛盾冲突的焦点，资产评估机构特定的性质以及承担的社会责任决定了资产评估机构必须确定以下的价值取向，并作为企业文化的“核心”。

1.将“社会公众才是真正的委托人”根深蒂固地植入心中，使“社会公众利益的守护神”理念成为每个从业者的“职业信条”。特别是当专业报告的购买者与社会公众的诉求产生冲突时，资产评估机构的每个从业人员应义无反顾地站在社会公众一边，哪怕冒客户流失的风险。

2.诚实守信是资产评估机构企业文化的灵魂。资产评估机构一旦失去了诚实守信的灵魂，必将受到社会公众的唾弃。也就失去了注册资产评估师这一行业存在的社会根基，注册资产评估师也就没有存在的必要。

价值观是企业文化的核心，但价值观真正得以实现，还必须将价值观融入全体员工的思想中，落实到行动上。只有在长期的行动中持之以恒地秉持的价值观，才是真正的企业文化，这样的企业文化才具有生命力。

一是专业，这是对注册资产评估师胜任能力的基本要求。“二十一世纪最成功的组织是学习型组织，最成功的人是具有学习能力的人”，作为一名注册资产评估师，提供的各种专业报告，既有国家法律法规的规范和约束，又有评估准则等的规范和约束，又必须遵守作为一个公民应具有的社会公德以及行业特性决定的职业道德，但注册资产评估师的服务离不开专业的判断，就如同中医诊断一样，看似“望、闻、问、切”，实乃专业判断的充分体现。因此，注册资产评估师在作出专业判断时，必须以坚实的专业知识为基础。专业不仅仅是自我生存发展的基础，更是社会、国家对注册资产评估师职业特性的期待。而提升专业的唯一途径是学习，包括理论和实务经验的不断积累，同时，对专业的追求应当成为全体员工的共识和行动。

二是专注，就是指认认真真的做事，体现的是一种做事的态度。作为一名注册资产评估师，诚实守信是其灵魂，是注册资产评估师应当具备的基本的职业操守，专业是其立身之本，即应当具备会做事的基本技能，具备认认真真做事的态度，如严格遵循准则判断评估风险，实施评估程序，搜集评估证据，形成评估结论。

三、资产评估机构的机制创新

资产评估机构的机制创新包括法律法规对资产评估机构的组织形式、市场定位等方面的规范以及符合资产评估机构内在的文化建设、发展要求的各项管理制度的创新。资产评估机构的机制创新必须处理好以下几点：

1.从行业发展的战略高度认识机制建设的重要性。随着行业发展，特别是近几年来，按照服务经济社会发展的总体要求，行业机制建设取得了明显进步，初步形成了以注册资产评估师为核心的行业管理制度体系，随着“十二五”规划纲要对我国经济社会发展作出的新的战略部署以及全球新的竞争格局的形成，行业发展面临新形势，显现新特点，迫切要求我们正确认识、科学分析、从容应对行业执业环境、业务领域、市场风险、全球竞争等方面的新变化，大力推进机制创新。

2.资产评估机构机制创新涵括的内容。资产评估机构的机制创新，首先是资产评估机构组织形式的正确选择，包括合伙制以及有限责任制等。无论是何种组织形式，都必须从符合行业特点，体现社会责任，有利于资产评估机构发展等进行思考。同时，还必须建立以合伙文化为核心的合伙协议（章程）、以规范合伙人（股东）的权利、义务，在此基础上，建立健全以质量控制、风险管理、内部制衡、薪酬分配、市场开发、品牌建设等方面的制度。

3.资产评估机构的机制建设贵在创新与落实。机制的生命力在于创新，在于落实。先进的机制如果得不到执行，只是一纸空文。因此机制创新不仅是制度的制订，更在于随着内外部环境的改变而不断完善和创新，在于坚决有效地实施。因此，要积极探索制度的跟踪评价机制，并根据制度的实施情况，结合经济社会发展的新形式、新要求以及资产评估机构情况的变化，不断改进完善制度体系，切实增强制度建设的科学性、系统 性、有效性。

四、资产评估机构的企业文化与机制创新的相互协调与促进

企业文化在促进企业发展、实现企业发展战略过程中的作用是渐进的，它不是“暴风骤雨”下的“摧枯拉朽”，而是“和风细雨”下的“水滴石穿”，需要的是持之以恒的力量积累。因此，企业文化对企业的发展是一种柔性的“调适”。它在实现企业发展战略过程中是一种柔性的力量，是一种自觉的牵引；而机制的创新在实现企业发展战略过程中是一种刚性的规范，是一种“防偏”和“纠偏”。企业文化如同对机体的调理，通过增强身体自身的免疫力，以促进骨细胞生长，加速骨痂形成，以达到功能的恢复。而机制如同“固定骨折部位”的杉树皮，起到的是“防止移位”的作用。

因此，企业文化需要完善的机制作为实现其价值观的外在制度保证。而机制的创新又不能离开企业文化而单独的发挥作用，即机制的建立和完善必须与企业文化相适应，只有两者相互协调才能使两者在实现企业发展战略中的功能最大化。

五、资产评估机构的文化建设与机制创新应当注意的几个问题

1.企业文化与机制创新必须以党的方针政策为引领。资产评估机构因市场经济而生存、而发展。资产评估机构作为建设有中国特色社会主义事业的一个新社会组织，资产评估事业作为建设有中国特色社会主义事业的组成部分，注册资产评估师作为中国特色社会主义事业的建设者，无论其发展战略、经营理念、队伍建设都必须与中国特色社会主义相适应。因此，以实现资产评估机构发展战略为目标的企业文化与各项机制都必须符合国家法律法规，必须以党的战略方针政策为指导，必须以中国特色社会主义理论为思想基础。

2.企业文化与机制创新必须以实现资产评估机构发展战略为目标。资产评估机构无论是选择做大做强，还是做专做精，只是发展的模式不同，其根本的目的是一致的，是为了更好地服务于客户，服务于市场经济，服务于中国特色的社会主义事业。因此企业文化与机制创新必须紧紧围绕资产评估机构的发展战略，为资产评估机构的发展提供精神力量，为资产评估机构的发展战略“保驾护航”。

3.机制创新必须与企业文化相适应。以和谐文化为核心，两者相互协调，相互促进，以实现资产评估机构的发展战略为共同目标，不断增强资产评估机构的核心竞争力。

4.企业文化与机制创新必须以各项管理制度为基础。无论是公司章程、协议、内部质量控制制度、职业道德制度以及各项内部管理制度，只有各项管理制度的健全和有效执行，才能构成一个完整的资产评估机构的治理机制。同时为企业价值观的实现提供制度保证。

企业发展战略报告范文第3篇

【关键词】企业战略；战略导向；全面预算管理体系

全面预算就是指企业在一段时间内进行各项经营活动所需的总体预算，全面预算运用货币的形式反映了企业在该时期内的所有经济活动。全面预算是企业进行规范化管理的基础，通常都是包含了预算、控制、协调、考核这一系列过程，将企业战略和预算中各项经营目标结合起来，对企业的经营活动进行管理控制。

一、企业战略与全面预算管理的关系

战略管理是一项综合性管理，是保障企业能够组织实现目标的规划，其最终目标就是提高企业竞争力。企业战略管理主要就是要明确企业未来发展目标，综合考虑企业性质、所拥有的竞争条件及竞争力并选择不同发展策略，对企业全面预算实行定量化管理是实现企业战略目标的根本方式。全面预算管理支撑着整个企业的发展战略。首先，全面预算管理加强了企业活动和目标之间的联系；其次，通过对全体员工、企业运行过程实行全方位的科学预算管理，可以有效提高企业绩效，增强相关部门处理事务的能力；最后，对企业进行全面预算管理可以提高企业资源配置[1]。由此可见，基于战略导向的企业全面预算管理能够有效提高企业竞争力。

二、基于战略导向的企业全面预算管理体系可行性分析

（一）以企业发展目标作为导向

企业要想实现长期发展目标，不断增强自身市场竞争力，就必须拥有企业发展战略。企业在运行和发展过程中拥有多层次目标，首要的就是企业目标，例如企业如何在高市场竞争压力内生存、发展；其次就是企业目标在适应不同发展环境中的产物，这由管理层制定，企业的战略目标就是要将企业目标用实际发展方略表现出来。企业的不同发展战略将决定企业在发展过程中所需注意的重点和应当采取的措施，而这些措施都将体现在全面预算管理体系中。

（二）以平衡计分卡为主要依据

企业应当以发展战略作为预算编制导向，然而全面预算却不能直接将企业发展战略作为依据。平衡计分卡就是企业战略目标和企业战略的具体化，全面预算以平衡计分卡指标作为基础进行目标发展和措施设定，将有效推动企业实现自身战略目标。

（三）以作业管理为基础

作业管理就是在作业分析和流程改进的基础上，综合考虑企业发展战略目标和预测所得作业量来决定各部门作业所需要耗费的成本，从而规定各项作业所需要耗费的资源量，以此来有效实现绩效评价和控制[2]。在作业管理作为基础进行全面预算管理下，通过将企业战略目标划分成为小部分，可以将战略细化到作业的层次，将作业分配给各个员工，使每位员工都清楚自身所需要完成的作业，这样就能够充分激发员工工作积极性和主动性，有效促使企业实现自身战略目标。

三、基于战略导向的企业全面预算管理体系的流程设计

（一）确定预算目标

确定预算目标就是指各单位都编制一份企业经营计划书，并将其上交到审批部门由相关负责人进行核审，预算管理部门将各单位的计划书进行融合整理后，再将其上交到预算管理委员会进行核审和讨论，审议通过后将其上报至董事会再次进行核审和评定，管理部门将董事会审议后最终确定的计划书进行备份并下发到各个预算单位。在这整个确定预算目标的过程中，首先要求预算目标应当将企业目标加进来进行充分考虑，预算目标应当使企业保持竞争优势；其次，预算目标在企业发展过程中必须实际可行，预算目标必须具有先进性，并且贴近实际[3]；最后，预算目标应当科学合理，在确定预算之前应当广泛搜集相关数据信息，并对其进行科学合理的分析和计算，才能够最终确定预算目标。

（二）预算编制与汇总

预算编制和汇总就是指各预算单位根据最终定下的计划书来编制预算申报表，按照上述流程先上缴相关部门负责人进行初审，之后上缴预算管理部门核审，最后由预算管理委员会和董事会最终审批最后才完成预算申报定案，之后预算管理部门将定案下发至各个预算单位。预算编制是进行整个全面管理的基本前提，科学合理的预算编制能够有效实现预算的激励和约束功能并充分发挥预算的控制考评作用。

（三）预算外事项执行

预算外事项执行就是指出现超出预算的事项，首先向预算管理部门报告并由其进行审核，由管理委员会或者董事会进行审批，通过审批后将其划入全面预算管理中。对超预算事项应当进行严格的审批，负责人应当充分认识到预算外事项执行的重要性，核审其是否符合实际需求。此外，预算外事项执行还需要综合考虑整个企业内可用资源及相关负责人对其提出的建议。预算外事项负责人应当从企业的整体层面考虑预算外事项申请，并对其进行严格综合的核审并提出审查意见[4]。对于金额较大或较为重要的预算外事项，应当充分结合企业发展战略目标及当下企业经营状况进行考虑和审批。

（四）预算分析与调整

1、预算分析

预算分析就是指各个预算单位充分收集相关信息并对数据进行对比分析，找出其中存在的差异，之后再根据预算部门提供的分析报告模板撰写出预算执行情况报告过程。通常每个季度都需要进行一次预算分析，预算分析得出的结果需要通过预算管理委员会的审批。预算分析的重点主要在分析差异状况，通过对差异进行分析能够高效找出全面预算管理在执行过程中出现的一些问题及其产生原因，这样才能够有效找出解决方法。在对预算差异进行分析过程中，应当注意找出产生差异的主要问题，重点通过定性和定量相结合的方式对影响预算目标的主要矛盾进行详细分析。

2、预算调整

预算调整就是指相关预算单位像上次提出预算调整申请，在经过层层审批之后才能够由预算管理部门下达预算调整方案。在预算调整执行过程中，可能存在依据不充分、审批不严格等问题，使得预算调整过程中存在很大随意性，预算将失去其公正力和执行力。因此，在预算调整过程中，审批部门应当严格按照相关审核标准对预算调整进行审核。负责人或预算管理部门应当充分考虑申请条件是否符合、是否提供了全面证明信息，否则，就应当将调整申请打回或要求相关部门重新补充证据。

（五）预算考核管理

预算考核管理就是指预算管理部门将整年度部门预算报告并撰写预算考核报告草案，在通过相关部门的核审和审批之后，将其正式归进考核实施流程中[5]。在进行预算考核时，应当划分清楚考核主体和考核对象。其次在设计预算考核标准时应当科学合理，要以各个单位的预算指标作为标准依据并根据相关原则，最后在约定预算指标。最后必须确保预算考核结果能够真正有效的得到落实。预算考核结果应当与各单位及其员工薪资等相联系，并根据员工表现事项奖惩制度。

四、结语

基于战略导向的企业全面预算管理体系能够充分保证企业实施其战略目标，构建科学合理的管理机制并充分协调各方之间的关系，充分实现企业资源的优化配置，为企业绩效提供一个评判标准。

参考文献：

[1]潘小芬.基于战略导向的电力企业全面预算管理体系的构建研究[J].科技风.2011（17）

[2]王秀兰.关于企业全面预算管理的现状分析及建议措施[J].企业家天地.2010（08）

[3]谢获宝.企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念[J].财会通讯.2011（07）

企业发展战略报告范文第4篇

[关键词] 企业战略 员工培训 培训体系

所谓企业战略就是去获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竟争优势。而各种资源中最重要的就是人力资源。人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么，如何才能让得到的人力资本升值，这就需要企业加强战略导向的员工培训, 帮助企业增加利用市场的机会，通过培训战略提高员工的素质，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。

构建出基于战略导向的培训体系，以期能通过此战略培训体系把企业培训提高到一个新的高度，使培训战略能够与企业发展战略相适应、相协调，突出以人为本的战略思想。然而目前企业培训中却存在诸多问题，主要表现为：培训缺乏战略目的，培训体系不健全，没有一个与企业发展战略相匹配的人员发展计划作为培训工作的总体指导，培训工作没有计划性、针对性，缺乏有效的培训需求分析和科学的培训评估，培训效果不佳。要改变目前企业培训中的问题，就必须建立基于战略导向的企业培训体系，提高企业培训的效果，增强企业员工的满意度和凝聚力，进而从整体上提高整个企业的经营管理水平，增强企业的竞争实力。

一、实施战略导向的员工培训要求

1.与企业战略相适应，与企业战略紧密结合。企业的人力资源管理是以企业战略为核心的，服务于企业战略，企业战略导向培训体系的建立，应以企业愿景为基础，以企业战略为中心。企业战略决定企业的组织结构，只有与企业战略、组织结构相适应的人力资源体系才能够有力地支撑企业战略的实施。只有根据企业战略的要求进行相应的培训，才能把具有基本操作技能的人员质量和数量结构调整到与企业战略适应的层次上来。

2.要注意构建企业的核心竞争力。核心竞争力是一种不可交易的、不易被模仿的，具有专有专用性，能够被长期使用的可持续性能力。企业人力资源是企业核心竞争力的基础。从战略的角度来进行企业人力资源培训体系的建设，竞争对手是很难进行模仿的。通过具有企业特点的战略性员工培训过程，能够使员工不断摆脱原有经验与局部观念的束缚，不断转化自己的技能与思想，从而能够使员工在一种学习的过程中不断融入到企业中来成为具有企业特点的人力资本系统，从而形成企业核心竞争力的源泉。

3.个人发展与组织发展相结合。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人的发展。通过合理的战略导向的员工培训战略使企业目标和员工个人发展目标尽可能相匹配。通过培训，可以调动员工的参与积极性。员工通过培训将感受到组织对他们的重视，有利于提高自我价值的认识，从而更加积极主动地投身到企业的发展中，形成“企业发展―员工发展―企业再发展”的良性循环。

4.帮助员工树立终生学习的观点。任何形式的培训只能向员工输入有限的信息，产生有限的思想裂变和行为的改进。而培训员工自我提高的意识，比直接向其输入具体的信息功用更强大，效果更持久，并且，从外部强行灌输的信息带来的实际效果和启发作用，远不如员工自觉提高的功效。因此，帮助员工树立终生学习观对于促进员工自我培训起着至关重要的作用。

二、基于战略导向的企业员工培训体系构建

企业员工培训体系的构建, 首先要考虑企业的总体战略, 因为培训不能单独存在, 必须配合企业总体战略的运行。其次, 要根据企业总体战略来制定人力资源发展战略, 在此基础上来制定员工培训体系,具体包括：培训需求分析、培训计划制订，培训计划实施与培训效果评估四个方面。

1.培训需求分析是建立有效培训体系的基础。根据培训需求的理论框架, 培训需求分析分为企业战略分析、任务分析与人员分析三个方面。(1)企业战略需求分析主要是通过对组织的外部环境、内部氛围进行分析，从而将培训计划与企业发展战略相结合，确定培训的重点所在。企业培训体系是服从于企业发展战略、人力资源战略体系的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展要求的高效培训体系。(2)任务分析指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。这个层次的培训需求决定了培训的内容。这一层次的分析要求系统收集反映工作特征的数据, 这包括职位说明书、工作规范、服务质量报告和客户反映等重要的信息, 对这些信息进行整理、分析的基础上, 作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技术和态度的依据。(3)人员分析是指将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较, 发现两者之间是否存在差距。人员层次分析的培训需求主要是为了评估未来培训的需要和将来评价培训的效果。

2.培训计划制订。培训计划实际上是对培训的目的、目标、对象、项目、组织者、方式、方法等进行预先规划设计。在进行完备和详尽的培训需求分析之后，对得到的众多信息按一定的要求进行筛选、整理，并制订合理详细的培训计划。科学、合理的培训计划应遵循以下几个基本原则:(1)以培训需求为依据。培训需求分析所得到的培训信息是第一手资料，如员工学历层次偏低，技师和高级技师总量较低等。这些需求信息可以为培训计划的制订提供可靠的依据，而且根据培训需求分析制订的计划一旦确定，也能有效实施。（2）以企业发展目标为依据。开展培训是为了提高员工素质、能力，提高绩效，促进企业发展，否则“培训为企业发展服务”就成一句空话。因此，培训计划的制订要以公司新一轮发展计划为基础，为企业发展的需要培养各类人才，做好企业前进的“助推器”。(3)以各部门工作计划为依据。从某种角度来讲，培训是各个部门的需要，因为只有各部门最了解自己所从事的工作，最清楚自己的不足在哪里，需要什么类型的培训，采用哪种培训方式。以各部门工作计划为依据的培训，计划容易实施，也能取得相应的效果。(4)以可以支配的资源为依据。培训资源是多方面的，它包括培训设施、师资、资金等等，它们是计划得以落实的保证，若没有足够的培训资源作支撑，许多培训计划只能推迟或“搁浅”。

3.培训计划实施。计划容易拟订，执行却是困难。因为计划实施过程中会有许多不确定因素，使得部分计划或项目难以如期或持续执行，甚至少数培训计划会中途泡汤。为保证培训计划如期保质保量完成，须注意以下两方面：(1)明确责任。企业培训效果不仅取决于培训前的需求分析，也取决于培训课程的组织实施。在实施的过程中，各级管理部门的管理职能是否明确直接关系到培训的效果。如果管理职能不清，会造成培训工作的无序性，影响培训工作的有效性及员工对培训的期望和热情。同时，培训主办部门还应设置培训项目责任人，以一定的制度来督导计划、项目按期执行。只有明确各级职责，培训工作才会持续、有效地开展下去。(2)选择合适的培训方法。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法必须与培训需求、培训课程、培训对象等要素相适应，针对不同对象设计不同的培训要求和目标。在培训中，应设置不同课程、采用多种培训方式。

4.培训效果评估。企业培训评估运用最广泛的方法是由美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型。

第一层评估,反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法,培训内容是否合适等。这是一种浅层评估,通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

第二层评估,学习层面。主要是检查学员通过培训,掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。

第三层评估,行为层。主要是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到工作中,提高工作绩效。此类评估可通过绩效考核方式进行。

第四层评估,结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的,也是培训评估最大的难点。

培训评估在培训体系中占有非常重要的地位，通过评估反馈得到的信息，找出问题所在并不断调整培训工作的各个环节，使培训与企业目标在动态过程中逐步趋于一致。

综上所述，健全的培训体系是多层次全方位的，它需要深入企业内部，遵循分析、计划、实施、评估四个循环过程的运作，同时企业的培训体系只有以企业战略为导向，企业的培训才能更好地服务于企业战略需要，从而实现员工与企业同步发展，真正达到培训目标，提升企业人力资源的竞争力，为企业的持续稳健发展奠定基础。

参考文献：

[1]于苗孔燕著:《企业战略与培训需求》.华东经济管理， 2001.6

[2]彭剑锋著:《人力资源管理概论》.上海:复旦大学出版社，2003

企业发展战略报告范文第5篇

为了加快发展许多企业都在上投资项目。投资项目的前期工作是从投资项目总体策划开始的。投资项目总体策划是对投资项目的整体性、长期性、基本性谋划，这种谋划带有明显的战略性质，应该受到有关方面的高度重视。

投资项目总体策划

为了加快发展许多企业都在上投资项目。投资项目的前期工作是从投资项目总体策划开始的。投资项目总体策划是对投资项目的整体性、长期性、基本性谋划，这种谋划带有明显的战略性质，应该受到有关方面的高度重视。

包括投资项目总体策划在内，任何总体策划都具有四个特征：第一个是整体性，第二个是长期性，第三个是基本性，第四个是聪明性。投资项目总体策划中的整体性，指的是从背景、根据、意义、定位、内容、布局、方针、步骤、措施、环保等各个方面对投资项目进行策划。投资项目总体策划中的长期性，指的是总体策划要服从和服务于企业的长期利益，并对日后一系列工作起到长期的指导作用。投资项目总体策划中的基本性，指的是总体策划中涉及的所有问题都是基本问题，提出的所有意见也都是基本意见。基本问题、基本意见是相对于具体问题、具体意见而言的。投资项目总体策划中的聪明性，指的是总体策划要充分运用聪明。所谓“聪明”，是对各种知识的灵活应用、对各种信息的灵活使用、对各种资源的灵活利用、对各种变化的灵活反应。

企业发展战略是投资项目总体策划的基本依据，在一般情况下，企业发展战略决定投资项目总体策划，投资项目总体策划落实企业发展战略。企业假如没有一个很明确、很正确的发展战略，投资项目总体策划就轻易迷失基本方向，也将难以顺利实施。

投资项目总体策划与投资项目可行性研究是基础研究与深入研究、定性研究与定量研究的关系。投资项目总体策划是投资项目可行性研究的基础，而投资项目可行性研究是投资项目总体策划的深入；投资项目总体策划是以定性研究为主，而投资项目可行性研究则要在定性研究基础之上的做一系列的定量分析。先集中精力搞好投资项目总体策划，再深入研究这个投资项目可行与否以及怎样增加可行性，这是一种科学的投资项目前期工作程序，也是先进企业的宝贵经验。

搞好投资项目总体策划应该成为企业进行投资项目可行性研究之前的内在要求。行政核准或备案部门不要求企业上报投资项目总体策划方案，只要求上报投资项目可行性研究报告。没有主管部门要求上报投资项目总体策划方案并不意味着企业自己不认真对投资项目进行总体策划，因为投资项目总体策划究竟是投资项目可行性研究的基础，假如不首先把投资项目总体策划搞好，那么就难以把投资项目可行性研究报告编制好，也难于使投资项目可行性研究报告获得批准，即使获得批准也难以顺利实施或难以取得预期效果。顺便指出：许多企业至今还在一定程度上把投资项目可行性研究报告当作可批性研究报告委托第三方编写；许多专门从事投资项目可行性研究的公司迫于创收压力，向客户提交的投资项目可行性研究报告也经常带有或多或少的可批性成分。在这种情况下，许多投资项目就难免质量不高、效果不好了。

投资项目总体策划是一项很费力、很复杂、很重要的智力工作。以分析投资项目根据为例：确定一个投资项目，既要分析现实及潜在市场需求，又要分析现实及潜在竞争对手，还要分析现实及潜在内部能力等等，假如有一个方面的重要因素分析不到或分析不透、不准，那么这个投资项目的命运就可想而知了。再以投资项目功能定位为例：一个好的投资项目讲究功能定得不偏、不宽、不窄，目标定得不低、不高，而达到这个程度是相当不轻易的，假如达不到这个程度投资项目的效果也就或多或少地打折扣了。许多企业往往把投资项目总体策划看得很轻易、很简单、很一般，在这种思想指导下搞出来的投资项目总体策划方案不会有多大价值，甚至会产生负面作用。

对于任何企业来说，确定一个投资项目都是一件大事。之所以说它是一件大事，不仅因为它需要大量的资金与精力投入，而且还因为它将给企业的发展带来深远影响。既然确定投资项目是大事，那么企业就应该把它当作大事来对待，而把投资项目当作大事对待的重要体现就是加强总体策划。古人说：凡事谋定而后动。认真琢磨一下，其实不应该凡事必谋，否则就精力分散了，就把当事者累坏了；而应该凡大事必谋，小事可以跟着感觉走。谋大事也不能急于定，而要首先求好，谋好了再定，谋不好就定反而有害。总之，确定投资项目是一件大事，应该谋好而后动。