人力资源规划的概念

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人力资源规划的概念范文第1篇

关键词：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究

一、人力资源规划的概念

人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+1>2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。

二、企业战略的概念

企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

三、人力资源规划与企业战略的联系

1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。

企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。

2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。

人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。

3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。

企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。

四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究

1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。

对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。

2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。

需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。

3.对于关键岗位的战略化发展要求。

企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。

五、结束语

企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。

参考文献：

[1]赵丕彪.简述人力资源规划与企业战略的融合[J].现代经济信息，2012(02)：76-77．

[2]冯云.人力资源规划与企业战略的融合对接研究[J].现代营销(学苑版)，2011(04)：14．

[3]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].北京：华北电力大学，2012．

人力资源规划的概念范文第2篇

随着我国社会经济的不断发展，我国早已经进入了知识经济的新时期，在这样的时代背景下，人才是一个单位能够稳定持续发展的关键因素之一。在目前人才竞争白热化的阶段中，有效地提升科研事业单位人力资源的管理效率，对人力资源进行科学合理地规划，使用柔性管理的方式最大限度的发挥人才的作用，是我国的科研事业单位的人力资源管理部门和人员应该重点思考的问题。

一、科研事业单位实施非柔性管理存在的劣势

目前，我国的科研事业单位在进行人力资源规划与管理的过程中往往不太重视对于柔性管理手段的使用，因此，在进行人力资源管理工作时便存在一定的被动性。其具体表现为：

首先，传统的人力资源规划和管理容易使职工在工作中产生懈怠感，不易调动起职工的工作积极性；其次，传统的人力资源规划与管理和柔性管理相比，容易使职工产生不受尊重或者是不受重视的感觉。长此以往，任由职工滋生这种不良的工作情绪，势必会使职工不能对自己进行正确的评价，在工作中容易出现畏手畏脚或者是胆怯的情绪，而这些都不利于工作的正常开展与进行；再次，传统的人力资源规划与管理还存在一个怪相就是将搞人力资源规划与管理视为搞人力资源培训。这样容易出现的问题就是人力资源时时被口号化的提出，但是取得的结果却收效甚微。很多科研事业单位对人力资源的培训越来越多，投资也在不断地扩大，而且培训的内容也比从前复杂了许多，但是深究这些培训不难发现，这些培训大都是盲目进行的。这样盲目的模仿造成了人力培训的成本不断增加，却始终达不到应该达到的培训效果。

二、柔性管理的概念及其优势分析

（一）概念

人力资源中的柔性管理是相对于刚性管理而存在的一个概念。柔性管理主要是强调在进行人力资源管理中“以人为本”，并且根据各个单位或者是企业价值观和文化等进行人格化管理的一种管理方式。柔性管理主要的特征是非强制性，其主要是通过在职工心中树立一种潜在的说服力，进而使得企业的意志转变为个人的自觉意志。柔性管理的具体实施一般都不需要外力，而是通过激发职工的内在潜力，并在一种愉悦的氛围中进行工作。

（二）柔性管理的优势

1.柔性管理能够使得单位更加具有竞争力

在科研事业单位的人力资源规划与管理中实行柔性管理，能够最大限度的让职工感受到相应的平等与尊重。柔性管理能够使得单位的信息得到共享，还能够使人员的配置进行有效的整合与互补，进而让单位在激励的竞争中更加具有竞争的优势。

2.柔性管理能够使得单位更加具有协调统一性

在科研事业单位的人力资源规划与管理中实行柔性管理能够使得单位的职工享有充分的自由权，并且使职工的工作积极性、创新性与工作的自觉性和主观能动性都得到最大程度地提升。同时，柔性管理还能够根据单位外部环境的变化而做出及时地调整，让其指定的人力资源管理目标能够适应时代的发展，并在发展中达到规避风险的目的。

3.柔性管理能够使得单位更加的协调有序

随着时代的发展，在科研事业单位进行人力资源规划与管理的过程中如果仍然沿用一些传统的办法的话，势必会让人力资源规划与管理的效果大打折扣。原来常用的行政强制和命令的手段已经越来越不能达到效果了，反而会让单位内部的人事矛盾变得十分的僵化。而采用柔性管理就能很好的解决这一问题，让单位管理者与职工之间的关系由原先的聘用关系变成现在的合作关系。

三、运用柔性管理方式，提升科研事业单位人力资源规划与管理的策略

（一）运用柔性管理，做好科研事业单位人力资源规划工作

由于科研事业单位本身内部组织环境的复杂性以及人事制度安排的各种冲突性，导致科研事业单位在进行人力资源规划的过程中变得比较的被动。因此，这就要求单位的人力资源管理部门在进行人力资源规划的过程中，首先重视对于单位职工绩效的管理，加强对于单位核心职工的职业生涯规划；其次，应该重视职工的养老问题、健康福利等方面的重点规划，进而降低由于人员流动所带来的不必要的损失；最后，单位还可以根据现有的人力资源状况等，在进行人力资源规划的具体操作层面上提出一些科学合理的建议，并逐步建立完善一整套人力资源规划及管理的长效机制，以达到规避人才流失所造成的风险和损失。

（二）运用柔性管理的策略，逐步构建单位的柔性化组织结构

目前我国科研事业单位一般都呈现金字塔式层次排列结构，其主要表现为管理层次多，对于信息的传递时间较长，而各个部门之间的相互协调配合能力也很弱。针对于此，运用柔性管理可以首先让科研事业单位内部的信息传递能力与市场反应速度得以提升。同时使单位逐步发展成网络扁平型的组织，因为这样的结构管理层次较少，能够让单位的工作效率和信息传送的效率得到很大程度地提升。

其次，科研事业单位在使用柔性管理进行人力资源管理的过程中，可以根据不同工作任务和目的的不同，建立一些临时性的工作团队或者是工作小组。而这个工作任务完成后，这个团队则自动解散。很显然，这种灵活柔性的团队构成方式对于提升科研事业单位工作效率和工作适应性具有十分重要的现实意义。

人力资源规划的概念范文第3篇

1人力资源规划的概念与内容

人力资源规划就是通过对人力资源的供给情况与需求状态进行科学的分析与预测，并制定出合理的措施与政策，保障人力资源服务对象可以获取到源源不断的人才需求，人力资源规划包括以下几个含义：首先，人力资源服务部门所处的竞争环境处在变化过程中，人力资源规划强调对各类变化进行合理的分析，保障服务对象在不同发展时期都可以取得人力资源发展需求；其次，人力资源服务部门需要定期调整人力资源政策，保障人力资源可以一直为自身的发展服务；最后，人力资源服务机构在帮助企业实现发展目标时，也必须要考虑到它所雇用的每一位员工的合法权益。

科学的人力资源规划模式可以有效提升服务工作的创造性和积极性，帮助人力资源机构顺利实现服务目标，当然，在进行人力资源规划的过程中，也需要关注服务对象的诉求与利益，帮助他们合理规划发展道路，只有这样，才能实现人才的正常流动与配置。人力资源的规划有着目标性和战略性的特征，其本质是人力资源政策，在开展规划工作时，需要根据服务对象来调整人力资源工作，如企业的目标和战略合理的获取、配置人力资源。

2人力资源规划的类型与内容

一般情况下，人力资源规划类型包括长期人力资源规划、中期人力资源规划与短期人力资源规划三种，以企业为例进行分析，人才服务机构在帮助企业制定人力资源规划时常从以下几个方面进行：长期规划强调根据企业未来5～10年的发展情况进行规划，其规划目的是为了实现企业的长期目标，在规划时，需要考虑到各类制约因素、宏观影响以及发展目标，一般情况下，长期人力资源规划是由若干不同的短期人力资源规划与中期人力资源规划组成。中期规划是根据企业未来2～5年发展情况实施的规划，中期规划与长期规划之间是密切相连的。短期规划是2年内的规划，是为了实现企业的既定目标而进行的规划，在规划过程中需要充分考虑到各类微观影响因素。

从上述分析可知，人力资源服务机构综合企业的发展情况，中期和长期人力资源规划包括企业总体发展战略、企业组织发展规划、人力资源开发计划、人事制度改革、人员补充计划、全年绩效考核计划、年度生产计划、人员激励计划、薪酬福利计划等。短期人力资源规划包括劳动关系调整计划、人力资源满意度调查计划等。

3人力资源规划遵循的原则

31多变性原则

我国人力资源管理面临的环境是非常多变的，不仅仅是外部环境，内部环境也是纷繁变换，服务机构在帮服务对象制定人力资源规划时，需要对各类环境进行系统的调查和研究，了解他们发展的具体需求，根据自身的需求合理规划。为了适应内部与外部环境的变化，需要预测可能出现的变化与风险，制定出抵抗的风险解决策略。

32发展性原则

之所以要对人力资源进行规划，就是要实现服务对象的双重发展，获取到预测性的发展目标，在规划人力资源时，不仅要考虑到企业需求，更要关注应聘者的愿望，要明确他们之间是相互依托的，如果不考虑到应聘者的需求，必然会损害招聘单位的正常发展目标。科学的人力资源规划必须要兼顾两者的双重利益。

33供给性原则

在规划人力资源时，需要明确根本的目的，首先解决服务企业人才的保障问题，只有解决人才的后顾之忧，才能够进行系统的人力资源规划，才能够更深层次的开展人力资源开发和管理工作。

34合作性原则

科学的人力资源规划仅仅凭借一个部门的力量是无法完成的，在开展人力资源规划工作时，人力资源部门需要加强与其他部门的联系与合作，吸引管理人员的参与，多听取不同部门管理人员的意见和建议，充分解决服务对象的各类问题。

4人力资源规划的实施步骤

41人力资源计划的预测

考虑到企业的人力资源现状，对各个时期企业人力资源发展需求进行系统的评估，其中的核心工作就是需求预测与供给预测。

（1）需求预测。顾名思义，需求预测就是企业人力资源管理部门的工作人员针对企业未来发展需求对人力资源的质量与数量进行合理分析，估算其结构的变化，将企业发展目标作为预测基础，综合考虑到现阶段的生产率与组织结构，并根据企业发展环境预测后续的发展变化，分析产品结构变化、生产工艺改进、组织结构变化、新技术推广情况，综合各类因素分析人力资源可能发生的变化。

（2）供给预测。需求预测是供给预测的前提，合理的需求预测工作可以帮助企业管理人员了解到企业完成某项目标所需的人员数量和其他要求，看企业可以从哪些渠道获取到这些专业的人才。在开展此项工作时，需要分析企业现有人力资源的状态，了解员工工作现状，以此为基础制定出科学的计划。

42人力资源规划的激励

（1）制定出简单的激励机制。大企业常用的阶梯式考核模式是大多数中小型企业的，鉴于此，企业在制定人才管理机制时，必须要遵循简单化的特征，要注意到，人才管理机制的建立会涉及大量的时间，在应用的过程中，需要采用简单的管理模式，这样才能够有效提升应用成效。

（2）激励机制的实施要遵循平稳性原则。就现阶段很多企业人力资源激励实际情况来看，激励机制并不完善，对员工多实施固定薪酬制度，员工多劳多得，有相当一部分数量的员工没有医疗保险与工作合同，致使员工没有归属感与安全感。为了解决这一问题，可以循序渐进的推行激励机制，逐步完善员工的薪酬制度，解决他们的后顾之忧，让他们可以全心全意为企业服务。

人力资源规划的概念范文第4篇

关键词：中小企业；人力资源；经济发展

无论是大型国有企业还是中小企业，人力资源管理都是“老生常谈”的话题，然而在新形势下，这一形式的客观表现愈发地证明了业界判断，即人力资源规划已然成为我国中小企业“牵一发动全身”的核心课题，人力资源规划问题如同其企业的财务问题、品牌发展、经营等问题一样，是中小企业实现可持续发展的必备条件。在经济“新常态”与国内经济发展整体放缓的时代下，研究中小企业人力资源规划，从理论与实践的视角对其中存在的问题展开系统阐述，是当前亟需解决的问题。

1 人力资源规划对中小企业发展的重要性

相较于其他中大型企业，中小企业在规模与产业集群上都显得“势单力薄”，企业实现可持续化发展也面临诸多阻碍与限制，受到更多不确定性因素的影响。但可以肯定，国内发展顺畅的中小企业，必然都是非常重视人才引进、知晓如何使用人才的现代企业[1]。

人力资源对于中小企业的重要性，主要可以从三个方面展开论述。一是，人力资源一直以来都是中小企业最具活力，也是最为重要的资源。换言之，人力资源是以“人”为主体的资源类型，而“人”是一切制度设计、经营发展、风险调控等环节的执行者，是企业发展的根本性保障。所以，加强人力资源规划，可以从根本上提升企业人才效能，这也是国内外中小企业管理经营的重点内容，受到业界、学界的一致共识。二是，人才是人力资源规划的重要体现，更是中小企业实现可持续快速发展最为重要的财富，是企业发展的“魂”。创建高素质、专业化、复合型的优秀人才队伍，是中小企业提升发展层次的终极选择。三是，通过引进优秀的人才素质与技能，中小企业能够更快实现健康、可持续发展的道路。

2 我国中小企业人力资源规划存在的困境

2.1 制度不健全、投入保守

当前中小企业研究中，人力资源规划问题之所以层出不穷，关键原因就在于内部规章制度不健全，此外，中小企业对人力资源规划工作的投入非常保守。毋庸置疑，健全完善的人力资源规划制度是解决中小企业发展困境中的一项重要单元，更是推动企业实现规范化建设、塑造核心竞争力的必然选择。制度的健全完善除了设计顶层的规划外，也需要通过实践工作予以证明。而很多中小企业的经营者往往只会把对企业的关注重心转移到生产、经营与营销等眼前利益上，对人力资源的开发、员工管理以及人才培养没有清晰认知。

2.2 管理理念落后

毫无疑问，中小企业人力资源规划的推进，必须要实现职能部门的统一与功能健全，以此体现机构作用。然而，国内众多中小企业内部并没有相应的人力资源开发部门，企业经营者的人力资源管理理念有着很大的滞后。并且，企业内部没有科学、合理的监督部门或意识淡薄，导致人力资源开发工作进行缓慢。

2.3 激励机制运行脱节

现阶段，我国相当数量的中小企业对企业员工、人才的激励仍然存在概念上的理解偏差，部分企业认为所谓激励无非是强调“励”的作用，主要是以“高薪”为运行主体。却不知对一些具备高收入条件的综合性人才而言，其并不只是希望能够取得高收入，更希望可以在企业发展中获得成就感，实现自我价值，与自身对团队氛围的提升。当前，国内部分中小企业往往会片面地采用“薪酬激励”来全面取代多元化的激励手段，由此而来的问题是，片面的薪酬激励已无法获得应有的实效，员工积极性不能获得充分释放，高素质人才能量无法真正转化为推助企业发展的动力。

3 中小企业人力资源规划的推进策略

3.1 创新规划思维

中小企业应当树立起正确的人力资源规划理念，对企业员工管理、全面化劳动力管理、生命周期人才管理等理念具有充分清晰与明确的理论认知，管理队伍应当知晓人力资源相关理论的形成特定历史、文化及经济背景等。此外，需要将人力资源与员工实际问题的观念真正进行落实，以此来提升管理的持续性，保证人力资源管理在现有形态下可以再进新阶，创新规划思维。正确的意识到中小企业实施人力资源规划的目的绝非是为了降低企业的人才成本，而是要从根本上去结合企业发展战略。以企业实情为基点，综合应用人力资源规划办法，实现有针对性的创新运用。

3.2 完善规划制度

囿于现实规模、组织框架及市场地位影响，中小企业要全方位的创设高效的人力资源规划体系可操作性并不大。然而，如若可以结合人力资源管理与企业发展现实，且制订扎实、行之有效的人力资源规划方案，就可以从本质上促进中小企业人力资源规划水平迈向一个新的台阶，可助企业极大地拓宽市场空间。因此，中小企业人力资源规划需要始终贯彻“制度建设”，应当竭尽所能的实现管理的制度化、体系化、流程化，通过完善、健全的规划制度来约束企业各工程的员工，为企业队伍建设和执行力提供坚固支撑[2]。通过建设健全规章制度，能够有利于形成员工工作的协调规范，通过有价值的行为准则来框定企业运行的一切活动，体现团队协作，为企业工作的有效推进提供重要保障。

3.3 健全激励机制

首先，中小企业在发展人力资源规划中一定要形成激励意识，将企业员工看成是企业发展的一项核心资源，需针对员工的真实激励、有效激励，通过情感结合物质的双重激励留住员工。其次，企业不可单方面地把薪酬机制看成是激励机制的唯一手段，对高层次的管理型人才激励，需要尽量以实现其成就感而延伸机制外延。企业经营者还需要利用不同的激励方式相互配合的手段以达到最优体现，例如：可加强与员工之间的沟通，在其有所成绩时给予鼓励，当其出现偏差时予以及时警告，可对员工实施股权许诺激励等。只有通过多元化的激励策略，中小企业员工的工作热情与时效性才可得到更好激发，企业发展才更为蓬勃。值得注意的是，中小企业进行激励机制与约束机制的落实与执行环节，必须要将每项制度贯彻到位，并予以必要的监督、督查，以确保实际效果。

3.4 结合企业文化建设

毋庸置疑，文化建设属于国内外现代企业发展的核心单元，更是企业自身内在价值的体现载体。可以说，企业文化已经被普遍看做是现代企业的重要“软实力”，与其生产、经营、营销等各种实践行为息息相通，共同作用下打造了现代中小企业的完整性[3]。然而，在我国众多中小企业中，相当数量的企业并不关注对企业文化的建设。因此，在推动中小企业人力资源规划的进程中，有必要将其结合到企业文化建设中来，将人力资源规划视作企业文化的一部分，与企业文化共同发展。

4 结束语

综上所述，开展中小企业人力资源规划，需要拥有高素质、高觉悟的管理人才制订、推进、执行，当然，也只有培育与完善了企业人力资源管理机构和体系，人力资源的规划才能有章可循，工作基础才能牢固。只有找出中小企业人力资源管理存在的困境，并引出破解管理困境的策略，才能使研究鞭辟入里，实现务实的研究意义。

参考文献

[1]李建华.浅谈中小企业的人力资源管理[J].现代经济信息，2015，28（02）：93.

人力资源规划的概念范文第5篇

关键词：企业　以人为本　人力资源管理　措施

1.人力资源规划的含义及发展趋势

1.1含义

人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。简单而言，人力资源规划就是对组织中的人事部门从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要具备什么样技能的人。人力资源规划根据时间的长短不同，可分为长期规划、中期规划、年度规划和短期规划四种。人力资源规划的目标是建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；得到和保持一定数量具备特定技能、知识和能力的人员；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；充分利用现有人力资源；减少企业在关键技术岗位对外部招聘的依赖性。

1.2趋势

由于企业组织内外环境变化的加剧，近几年来西方国家企业组织的整体战略计划和战术计划正在发生着变化，其人力资源规划也在随之发生着变化。企业正在使其人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划。企业的人力资源规划更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性。人力资源规划更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围。

2.人力资源管理模式探讨

在市场经济飞速发展的形势下，企业间人才的竞争尤为重要，企业不仅要以优越的条件来吸引人才，同时希望能有一些“法宝”来稳住或留住企业所需要的人才，为公司长期效力、创造效益，所谓留人必须留心。

2.1薪酬、福利留住人

作为一种物质激励措施，必须承认高薪酬和高福利对员工来说吸引力较大，无疑从根本上影响着员工的行为。薪酬、福利是满足员工生存、安全等物质需要的主要渠道，合理的薪酬制度是调动员工积极性的手段，也是现阶段减少员工流失的手段之一。因此制定符合企业实情的，对员工有激励作用的、公开、公平公正的薪酬福利制度是人力资源管理的核心内容。

2.2企业文化温暖人

企业文化的核心是企业的价值观，是企业综合素质的重要标志。一个科学的价值理念必将起到凝聚人心，鼓舞人心,激励员工奋发向上的作用，比如企业经常开展的阳光心态座谈，快乐工作十八法的讲座，组织的各种读书活动以及各种各样企业文化活动无疑是让员工对企业产生积极的向心力，对企业的未来充满信心，由此让工作成为一种乐趣，如果工作给员工带来快乐，企业自然会得到更高的生产率创造出良好的价值。

2.3满足干事业的需要

工作是否具有挑战性、趣味性、企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留住人才的关键。良好的环境把员工的希望和梦想与企业的最高目标联系在一起，真正管理理念不再是控制而是服务，管理者给员工提供完成工作所需要的一切资源，员工有充分发挥的机会让员工为目标而努力。

2.4感情留人

情感投资具有潜移默化的感恩效果。所以企业对人才要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境，使大家心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引力。

2.5正确的用人导向

一个企业、一个部门，对人才有无吸引力、凝聚力，主要是看现有人才用得怎么样。如果身边的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不会来。忽视现有人才，而奢谈培养和吸引人才，是舍近求远。有些企业和部门花重金引进人才，但大多数是当配角，不敢把他们放到重要岗位上。留才不用是浪费，不放手使用，同样是一种浪费。企业领导一定要敢于打破条条框框，采取多种方式，及时发现、留住和大胆使用人才，充分发挥他们的聪明才智，形成百舸争流、人才辈出、各显其能的局面。

2.6善待离职员工

员工离职虽然给企业带来了损失，但是他们依然可以表现出价值，他们可以给公司传递市场信息，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作，甚至如果企业摈弃“好马不吃回头草”的观念，继续欢迎重返公司，既降低了聘用成本也会提高回头好马的忠诚度，因此善待离职员工，体现了企业的人文关怀，就是善待公司的在职员工，善待公司的今天和未来。

3.员工关系管理是人力资源管理的核心

员工关系管理作为人力资源管理的五大环节之一，它跟其他四个环节是息息相关的。只是由于目前国内企业对员工关系认识的不足，致使企业内的人力资源工作主要体现在其他四大环节方面。这正是许多企业发现不了人力资源管理优势的真正原因。

员工关系管理是人力资源的竞争优势，以企业竞争优势为例，许多企业在早期借用一些资源或策略建立了优势，但却难以保持。究其原因是这些策略别人容易效仿，于是，企业管理者这才发现人力资源管理别人不易效仿。可是当他们真正重视人力资源管理后才发现，人力资源管理的竞争优势并不易把握，经过一场人力资源革命后，企业非但没尝到人力资源管理的甜头，反而还使企业陷入人力资源管理困境。

4.重视核心员工的发展

员工的流出体现在两个层面，即心理撤出和身体撤出。企业当中的很多激励手段和约束机制只能保证员工不做身体撤出，但是对于核心员工来说，如果他已经心理撤出，那么实际上，他已经不能发挥核心员工在企业当中的核心作用了，此时就必须发挥人力资源管理的作用。比如：①培育核心员工对企业的认同。妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟要取得什么样的收益、自己如何才能为公司做出更大的贡献等，只有一个笼统而模糊的概念。而实际上是只有让核心员工清楚地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对此感到骄傲，以及增进他们对客户需求的认识和了解，才能有效地达到目标和行动的一致，取得企业和员工的“双赢”。②让核心员工做有意义的参与。对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。当前，雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员的观念将会产生的影响。

5.结论

人力资源是一切生产资源中最重要的因素，人才是企业最核心和最具竞争力资源，坚持以人为本的科学发展观，实行人性化管理，少说空话，少用命令的口气要求员工，给员工更多的关爱，让人才和个人价值伴随着企业的成功得到实现和提升，使每个人才心甘情愿、尽心尽责、心情舒畅为企业工作，企业的人才就能留得住了。企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]吴善涛.浅谈如何处理现阶段企业人力资源管理的一些问题[J].现代经济信息. 2010(02)

[2]周游.现代企业人力资源管理存在的问题及对策研究[J].中国商贸.2010(28)