施工企业发展战略

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施工企业发展战略范文第1篇

【关健词】战略发展；成本控制；人才使用；企业利益与社会责任

企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润。没有市场就没有利润，企业就生存不下去。公司发展到今天的规模离不开领导、同志、员工的努力。但是随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显放缓，使公司的发展面临着极大的挑战，同时公司本身管理上也面临着一些软肋，对公司的发展形成制约。如企业发展方向不够清晰、战略目标不够明确、体制不够灵活，市场开拓较被动等。建筑企业今后到底如何发展，怎样生存和做强做大？以下是建筑企业今后发展的几点构想：

1 提高工程质量及科技含量，避免同规模企业之间过度竞争

目前各地的同规模同水平建筑企业之间存在着低水平过度竞争的问题，同类的企业之间为了争夺市场，竞相压价；某些建筑企业为了在低价位时维持一定的利润，偷工减料，降低工程质量，使得建筑市场相当混乱，导致住户难以得到优质的工程和良好的售后服务，而工程竞争主要包括价格和技术两个方面，在利润越来越透明的市场环境中，价格已经不是核心手段。不断的技术创新支持的差异优势是企业保持长久市场竞争优势的主要途径，因此本公司应将把发展更核心的竞争力――技术领先放在最重要位置，同时在取得领先之后，要时时创新，一直保持领先，始终使自己在市场竞争中保持领先地位，企业管理者应该知道，通过技术创新赢得市场地位，实际上比防守一个已有的市场地位要稳得多，只有技术领先才可能实现持续领先。

2 注重成本控制、打造内耗最小的企业

成本管理是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，而成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和预定成本比较，以提高工作效率，而要做好成本控制必须坚持以下几点原则：

2.1 全面性原则

由于成本降低取决于全体员工的共同努力，所有成本控制不仅要对成本形成的全过程进行控制，而且要求所有员工都要参与成本的控制与管理。

2.2 成本效益原则

现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源，增加收入，应根据成本效益分析原理和量本利分析原理，将成本与效益以及成本业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量，只有这样才能在损失和浪费的成本形成之前有效地发挥成本控制的作用。

2.3 责权利相结合原则

成本控制要达到预期目标，取决于各成本控制中心管理人员的努力，而要调动各级成本责任中心，加强成本管理的积极性，有效的办法在于实行责权利相结合的原则，即根据各成本责任中心成本受控范围的大小规定成本责任目标承担相应的职责；为保证职责的履行，必须赋予一定的权力，并对成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任部门及人员给予奖罚，从而调动全员加强成本控制的积极性。

2.4 目标性原则

成本控制是目标管理中的一项重要内容，目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的预计成本，以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的开支获得最佳的经济效益。

2.5 重要性原则

日常成本控制的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出影响成本升降的因素，并采取相应的对策和措施，对那些不正常的，不符合常规的关键差异要加强管理，其他的差异可放弃，而材料费的控制在成本控制中处于核心地位，是重中之重，控制材料费用需要坚持两点：一是要严格控制材料消耗数量；二是努力降低材料收购成本。

控制材料消耗首先要采用先进技术及工艺，其次要制定材料消耗定额，最后要控制运输和储存过程中的材料损耗。

努力降低材料采购成本，首先要严格控制材料购买价格，其次加强材料采购费用管理，最后合理采用新材料和廉价代用材料。

3 要大胆使用人才，用人时要不拘一格

有大略者不问其短，有厚德者不非小R，人才的真正价值是体现在使用上。对于一个单位的领导者而言，不拘一格地使用人才，不仅彰显胆识，更是必须尽到的责任，要扬长避短，用其所长避其所短，骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。对人才的使用要以适用岗位为根本点，要破除论资排辈、求全责备的观念。唯才是用，唯才是举，大胆使用优秀人才，为人才找到最佳坐标位置，从而为企业找到了源源不断的发展动力。

4 要坚持企业利益与企业社会责任相统一

追求利润是每个企业都不能忽视的目标，但企业不能一味强调利润，建筑企业领导者管理企业要平衡各种需要和目标，利润只是一种比较重要的目标。企业为了战略需要，长远发展都不会把利润作为第一目标，过度强调利润就会使管理者重视短期利益，为了今天的利益不惜牺牲明天的生存，一个不择手段的企业很难建立信誉，一个只重视眼前利益的领导很难取得大的成就，因此，现代企业在塑造企业价值观的过程中，必须坚持企业利益和企业社会责任相统一的原则。企业通过生产经营活动的目的是获取最大的利润，这是企业得以生存和发展的基础，没有企业利润的获得，企业就会失去了生存的保障。企业的最终目的在于以事业提升人民共同生活的水准，促进社会的进步。企业只有在承担社会责任的基础上追求利润最大化，才会取得长足发展。这就要求企业不仅要关注自身利益的实现，同时还要关注自身之外的社会利益，承担企业的社会责任，即企业在提高自身利润的同时，对保护和增加整个社会福利方面所承担的责任，既包括强制的法律责任，也包括自觉的道义责任。履行企业社会责任有可能会损害企业的短期利益，但是有助于企业的长远利益，同时还能树立良好的企业形象，企业只要拥有良好的外部环境和较高的员工士气，就能更好地促进企业的发展。

综上所述，面对竞争日益激烈的建筑市场，面临各种建筑材料价格、施工成本不断上涨的压力和挑战，我们不能满足已有的成绩，必须正确处理好以上几个问题，始终保持企业的发展行使在正确的航道上，并且以更加进取的状态、更加创新的精神、更加务实的作风，抓好各项工作，那么困难和挑战是阻挡不了建筑企业前进的步伐的。

参考文献：

[1]张晓峰.浅谈建筑施工企业战略发展规划制定及实施过程中的要点[J].中国高新技术企业， 2015（09）.

施工企业发展战略范文第2篇

随着市场经济体制的日益健全与完善和成功地加入WTO，我国工业市场结构正在发生一场演进，这种结构演进以市场引导为主要手段，带有以下几种趋向。

工业市场结构中的垄断因素会大大减少。根据国家的部署和“十五大”关于企业改革的“有进有退，有所为有所不为”的战略思路，国有经济从非关系到国民经济命脉的竞争性领域逐渐退出：对于产品没有市场，长期亏损，扭亏无望和资源枯竭的企业实行关闭；对于产品有市场但负担过重，经营困难的企业，通过兼并、联合等形式进行资产重组和结构调整，盘活存量资产。同时鼓励中小工业企业进入该领域，使得这些领域成为中小工业企业的孵化器，使市场集中度水平大大降低。

产权市场、资金市场日益建立与完善，工业企业间的兼并、合并、资产重组、破产机制也将日益健全。这样做势必产生企业优胜劣汰的结果，有利于在中国大地生长出一批规模经济起点高、具有国际竞争能力的新企业集团和跨国公司，并会从一定程度上提高该行业的市场集中度水平；另一方面，也会促使广大中小工业企业通过技术开发、改造、提高自身实力。

产业组织规模结构逐渐趋于合理。政府通过实施合理的产业组织政策和利用经济，法律，行政手段对经济生活，市场活动进行宏观调控、引导、调整和干预，使我国的市场结构会出现该集中的集中，该分散的分散，该垄断的实行一定程度的垄断，该自由竞争的则自由竞争。产业组织规模形成该大规模的，该高市场集中度的集中度足够高，该分散的则足够分散和小，该大中小规模结合则规模足够大的则合理结合的局面。这样既利用了规模经济效应，又激发了产业内部活力。为此，政府规范厂商行为，防止过度竞争和不正当竞争，维护市场竞争的秩序，同时通过各种手段在一些行业设置必要的进入壁垒，限制不符合要求的企业进入市场。

工业市场结构的演进对中小工业企业发展的影响

工业市场结构的演进，会对中小工业企业的发展产生深刻的影响。应当指出，这种演进是我国市场结构的一种良性变迁。有利于中小工业企业能动地适应市场经济的要求和国际经济一体化的需要，促使中小工业企业改进技术，改善经营管理，有利于现代企业制度的建立与完善，有利于我国企业提高竞争力，实现中国经济与国际经济的接轨和在WTO下的国家产业安全。同时，这种市场结构的演进，有利于中小工业企业自身发展，为中小企业发展提供了强大动力。由于减少了垄断行业的数量，在一定程度上降低了垄断因素，加上中小工业企业经营灵活，沉没成本低等方面的独特优势，使得中小工业企业在改变经营方向和拓展市场空间等方面有了更大的选择空间，中小工业企业可以根据市场变化，灵活选择自己的投资方向和规模，以提高投资回报率。另一方面，这种市场结构的演进也为中小工业企业发展提供了更好的外在环境。市场结构分散与集中并存，企业规模大中小合理搭配，政府合理产业组织政策的实施，会使我国的市场环境变得更加公正、公平、合理、有序；在一定程度上减少了大企业利用自身的垄断因素和规模生产的优势，挤占中小企业的发展空间；中国加入了WTO以后，使我国的中小工业企业能够更好的走出国门，享受世界多边贸易体系的好处，充分利用两个市场，两种资源。

诚然，我国的市场结构的演进也给中小工业企业的发展带来一定的挑战，如果中小工业企业不能适应这种挑战，从中找到适合自己的发展策略，将会在一定程度上阻碍自身的发展。

中小工业企业面临着国内大企业和外资企业的双重合围。大企业利用其自身的规模经济优势，一体化经营低交易成本和多角化经营的低风险性来挤占中小工业企业的市场空间；外资企业则利用先进技术、雄厚的资金、多样的营销手段和现代的管理制度等方面的优势，对中小工业企业形成更大范围的冲击，给中小企业发展带来困难，甚至使中小工业企业濒临破产的境地。正是这两种形式企业的合围，使得中小工业企业发展面临困难。

内部问题更加凸现。我国大部分的中小工业企业在技术上比较落后，管理相对混乱，资金和人才比较短缺，市场营销手段单一，商务谈判技巧较差等题。随着市场演进的深入，这些问题在日臻发达的市场环境下成为中小工业企业发展的重要制约因素，如果中小工业企业不能从根本上解决这些问题，不仅面临着经济效益下滑，经营亏损，甚至会有随时被市场淘汰的危险。

中小企业加快发展的途径选择

正是这种机遇与挑战并存的局面，使得我国中小企业发展有了内在动力和外在压力，促使我国的中小企业在发展过程中扬长避短，逐步走向快速，健康，成熟的发展道路。其途径有：

深化内部改革，切实解决自身存在的问题。建立现代企业制度，充分发挥产权的激励与约束功能，形成合理的、多重制衡的企业法人治理机构，改变经营上的低机会成本原则，重视市场研发工作，转变企业的经营机制，更新企业的管理理念。在发展方式上走集约化增长之路。加大科技含量，提高劳动生产率。减少资源浪费和环境的破坏，获得政府的支持。中小企业尽量利用新技术革命的成果，用先进的生产力组装改造企业，提高创新能力，开发出一批符合现代科技发展方向的新产品，具有不可替代的特色产品，以取得竞争上的优势；在营销策略上，改变过去的推销或销售、甚至是以次充好、以假乱真的观念，实行营销、社会营销、绿色营销的正确观念，注重市场工作的开展，构建完善的市场营销体系，把企业效益和社会效益相结合，获得政府的支持和消费者的信任，树立良好的企业形象，从而提高自身的竞争力，在市场经济大潮中和国际经济一体化趋势下生存、发展、壮大。

与地方经济相结合，充分利用地方资源和要素的优势，因地制宜，从企业自身产品和本地实际出发，走一条“服务地方经济”的发展之路。地方资源和要素等方面的优势，中小企业应该利用，灵活地决定自己的生产规模和生产方向。这样，在利于企业本身发展的同时，也有利于地方经济发展和解决地方就业，从而带动地方的整体发展。

实行战略集中的策略是中小工业企业的生存之道。由于资源的稀缺性，唯有将稀缺的资源集中起来才能形成强大的力量，中小工业企业应将自己有限的资源在时间和空间上集中起来，以形成自己独特的优势；同时企业之间要优势互补，通过合理的方式组成企业簇群，发挥整体优势。单个的中小企业在与大企业及外资企业的竞争中可能处于相对劣势，但中小工业企业通过建立产业簇群的方式，簇群内各企业相互联合，在生产、技术进步等方面互相帮助，在市场信息获得上互通有无，从而可以在一定范围内取得类似大企业的规模优势，同时可以将小批量、小规模的灵活生产和大批量、大规模的规模生产有机结合，既利用了专业分工的高效率，又利用了规模经济的规模优势，不仅提高了单个企业的实力，而且促进了整体进步。

与大企业建立合理的产业分工与协作的关系，作为大企业的一个生产环节或销售环节而存在。利用大企业抗御市场风险的优势，来降低自己的经营风险，加之利用自身专业化生产的优势，实现生存与发展。

施工企业发展战略范文第3篇

军工企业是我国经济产业结构中较为特殊的一类企业类型，但是作为国防建设与发展过程中重要的物资、技术生产单位，军工企业的发展以及市场的建设对于整个国家的安全发展意义重大。随着我国产业结构的优化和调整，军工企业也逐渐从政府直接控制的国有产业类型转化为市场经济产业类型，国家对于军工产业决定权的放开直接决定了军工企业发展的道路。在当前的市场产业发展的大背景下，军工企业，特别是一些中小型的军工企业要想在市场开拓过程中占有一席之地必须进行良好的战略定位，而这种定位必须基于企业目标化发展的方式，从品牌和产品角度入手，综合多个层次市场需求，建立系统化的产业发展模型。本文将着重分析在当前的市场经济大背景下，军工企业在市场开拓过程中的战略定位，为当前一些中小型军工企业的发展提供一定的参考。

二、军工企业市场良好战略定位的方法

战略定位对于企业发展至关重要，对于军工企业而言尤其明显。当前，军工产业市场的开放性较以前已经有很大的提升，但是主导产品的市场占有率仍然被少数的大型国有企业控制，在这样的情况下，大量存在的中小型军工企业要想分割市场必须进行良好的战略定位。良好的战略定位应当包括以下几个方面。

（一）提高对市场的目标集聚

目标集聚战略是企业管理过程中重要的战略定位内容，也是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要方式。从企业对市场开拓的发展需求分析，要进行良好的战略定位，首先要提高对于市场的目标聚集。目标集聚战略是企业集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为界定的顾客或市场区域服务，从而超过服务于更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略与差异领先目标集聚战略，前者寻求在目标市场上的成本优势，而后者追求目标市场上的差异优势。对于很多中小型的军工企业而言，如果要进行大范围的市场开拓，势必会受到很多大型企业的打压和排挤，在市场的开拓中不可能达到获得更大的发展。因此，在市场开拓的过程中，企业要立足于自身的发展需求，细化企业产品、服务与市场的对接关系，发挥企业产品的优势，从而提高产品的认可度。这种做法对于一些正在发展的中小型企业而言至关重要。

（二）提高产品自身的质量

产品质量对于企业的发展意义重大，它是企业生存和发展的根本依托。对于军工企业而言，产品质量不仅关系到企业的自身发展，对于我国国防建设质量同样存在显著的影响。国家对于军工产品的生产和质量检测具有明确的规定，但是很多军工企业在产品生产过程中仍然存在一些问题，这对于企业发展的战略定位具有严重的影响。因此，在实际的产品生产过程中，企业应当从全过程管理的角度出发，进一步提高产品质量，为企业的市场开拓打下基础。全过程管理的内容包括以下三个方面：首先，加强原材料的质量检查。原材料对产品生产质量具有显著的重要，因此，在原材料的引进和质量检查过程中要严格按照国家标准和规定的要求，严格控制材料的引进渠道，从多个方面确保原材料的质量；其次，加强产品生产过程中的管理。产品是生产过程很容易受到人为因素的影响，因此，在产品生产环节企业要加强对于人员的管理，规范人员的操作，提高产品生产的质量；最后，加强产品的后期质量检测和使用跟踪。产品生产完成之后，企业要成立专门的产品检查部门，严格按照国家的生产检测要求，提高产品进入市场的合格率。另外，在产品使用过程中，企业要建立严格的产品使用档案，及时的联系客户，从而提高企业的信誉度，保证市场的良好开拓。

（三）强化企业的服务策略

如果说产品质量是企业生存的根本，那么服务则是企业发展的主要动力。在市场竞争极为惨烈的今天，中小型的军工企业如果要想进一步的进行市场开拓，那么必须强化对客户的后期服务。当前市场发展的大环境下，企业的服务实际是企业产品质量的一部分，对于军工企业而言，通过强化服务策略，能够有效的达到三个方面的效果。第一，适应产品技术性能复杂化的要求。科学技术的不断进步，使得产品技术含量不断提高，对产品的服务功能提出了更高的要求。因此，当产品或者技术销售完成之后，企业应当对目标顾客提供相关安装、调试，及时培训，指导消费等现代服务；第二，维护客户利益，争取重复购买。与其企业类型相比，军工企业产品的重复购买率更高。因此，企业应当加强服务，并且按照顾客的需求提供各种相关性的服务。通过这种方法，不仅对顾客提供了利益保证，而且进行了利益追加，取悦于顾客，诱导顾客下次光顾；第三，提高企业竞争能力。服务作为一种非价格竞争手段，在增强企业竞争力方面发挥着日益重要的作用。在当代社会，服务深入到每一个角落，哪个厂商提供的服务与同行相比略有领先，就能赢得消费者的心。从以上三个方面可以看出，服务对于企业自身以及产品都具有良好的附加效果，而单从市场开拓的角度，服务能够让企业具备良好的战略定位优势，从而更好的进行市场开拓。

施工企业发展战略范文第4篇

恋爱是售后服务。

婚姻才是长期客户。

客户关系管理中存在“爱情”。

一个成功的客户关系管理，是从产品营销到售后服务，从售后服务再到使对方成为你的长期客户的过程。当然这里面，你必须做好每一个环节，这就相当于追求爱情一样，你必须经历泡妞，恋爱而后到达婚姻的过程，这其中你都要让你的意中人满意，然后才能得到你想要的。所以我们说客户不是上帝是----老婆!

拓展客户难，维持客户更难，经济越是不景气，客户资源就越是稀缺，于是客户关系管理越来越风靡。在过去客户关系管理给人的印象是一些高科技公司搞的一种与IT技术相关联的管理新理论，其炒作成分过多。但是从全球趋势来看，制造业已经开始越来越多地穿上服务业的外衣。在这个客户稀缺的时代，什么才使企业的核心竞争力呢？对所有的企业而言，至少有一项不可或缺的，那就是管理客户关系的能力，把一次性客户转化为长期客户，把长期客户转化为终身忠诚客户。从恋爱走向婚姻. 而国内企业间的竞争也从低价策略向注重长期客户关系管理转移

一、客户怎么不是上帝了？

客户就是上帝，是一个非常通用的商业准则，例如：每一个进入商店的人都可以看到：“1、顾客永远是对的；2、顾客如果有错误，请参看第一条。”，你到处都会听到、看到、感觉到她的真谛，于是，大家就真的认为客户就是上帝了；其实，我想说：客户不是上帝，而是“老婆”。

我们的客户总是享受服务，并承诺给钱的人，所以对你有要求，有期望的，甚至不满、抱怨、牢骚、投诉等，然而上帝是无私的，是给予的、是宽广的、是平静的水，是丰富的海洋，是造物主，她不以人类的意识而存在。

客户关系的发展，是建立在情感为纽带的，然而，上帝已经超脱了人类，对喜怒哀乐已经没有感觉了；

客户可以按照双方的游戏规则来执行，必要是也可以破坏的，然而上帝是永恒的，是遵守自然界的规则，是不以他人的意志而转移的；

所以，客户就是客户，是有意识形态的，有情感的、有客户关系发展的过程的；然而上帝是崇高的、唯一的、永恒的；也就是说---客户不是上帝！

我认为，客户是老婆！

理由之一： 客户要想老婆一样需要经营的；

一个男人与女人相互产生了吸引力，有了爱情，步入婚姻的殿堂，从此组成了家庭。客户与我们成交犹如此一样；然而，往后的路怎么走，我们应该思考思考。此时，最重要的就是思考如何经营一个婚姻，经营一个家庭，感情好的、天荒地老，海枯石烂；感情一般的、就只能凑合着生活，也许那一天发现自己理想中的白马王子，她就会移情别恋，投入他人怀抱，从此独孤求败，遗憾终生；也许，感情很差的，早就投入他人怀抱了。

所以，婚姻是需要经营的，客户就像结婚一样，也需要经营的。

理由之二：客户要想老婆一样需要建立忠诚，终生服务的；

婚姻是人生中的大事，有人仓促相识，草率结婚，结果总是凄凄凉凉；然而，既然是大事，为什么不考虑清楚呢？一旦，选择手拉手，就要长长久久，终生相守，相互建立越来越多的信任与忠诚，彼此相互尊重，相互守诺是非常重要的，只有这样才能相敬如宾，才能建立崇高的信任，培养相互的忠诚，彼此相互终生服务。

所以，生活都是一样，我们的客户也是一样，对待客户就像对待老婆一样，需要建立相互的忠诚，从而需要提供终生的服务。

综上所说，我认为，客户不是上帝，客户却是老婆！

二、客户是需要选择的

客户是老婆，老婆是需要选择的，客户也是需要选择的.选老婆不能选光吃饭不干活长的还丑的，肯定要选又聪明又漂亮又能干的.客户要选象达阪城的姑娘似的，温柔漂亮能干，嫁人还带着自己妹妹去的.

企业是以盈利为目的的动物，企业的利润从客户处来。但永远不可能让所有人都成为你的客户，永远都不可能让每一个潜在客户给你带来利润。企业必须面对选择客户这一课题。

2.1企业为什么要选择客户

2.1.1企业的资源是有限的

企业所拥有的资源如生产能力、人员、资金等任何时间都是相对有限的。而企业每增加一个客户，企业都需为这个客户占用一定量的资源。从这个角度讲，企业的客户量与其资源拥有量是成正比的，每个企业真正拥有的客户应是有限的。故而企业要有客户标准，选择性拥有客户，使其尽可能都是对企业有价值的客户。

2.1.2选择客户是企业定位的市场表现

有人说，企业定位就是把所有头发拨的只剩一根。也就是说，企业定位要特色鲜明，通过有特色的产品，选择特定群体的客户。即企业是通过选择客户彰现了企业的定位。

2.1.3选择客户体现了企业的品牌和尊严

劳斯莱斯成为世界公认的名车，有一个重要的原因就是它只卖给国家元首、皇室成员、绅士名流、商界富豪，对客户背景严加考证，而且不同客户类型车身颜色有别。正是这种选择客户的销售模式成就了劳斯莱斯车坛太上皇的地位、品牌。我们企业奉客户为上帝，似乎客户成为企业的主宰，企业都该归上帝支配了，其实成功的企业都否定了这一点，证明企业要独立自主，依靠自身，自己才是自己的主人。即企业对客户一定要行使应有的选择权。

2.1.4选择客户才能拥有大客户、忠诚客户

冠军是在精英中选择再选择，最终留下来的没法淘汰的那个就是冠军。企业选择客户也是类似，当经一系列限制条件（如规模、资金、信誉、管理水平、技术实力等）选择后入围的客户肯定会珍惜与企业的合作，企业也清楚这些客户是企业真正需要的客户，是企业的重要资源和财富，企业的有限资源和精力就会偏重于他们。尤其是那些大客户。企业对待这些客户的措施应切实向关心客户需求、客户发展、客户利益转变，彼此建立长期战略合作关系、共赢共成功。

2.2企业如何选择客户

2.2.1理想客户

理想客户，就是对企业而言，其终生价值大，占用企业销售资源少的客户。企业选择客户，就应选择理想客户。就象达阪城的姑娘，嫁人时不仅自己去，还带着自己的妹妹，自己的嫁妆，赶着马车去，企业的客户如果是这样的，是不是理想？

2.2.2选择标准

理想客户，对企业而言可能只是一种假想，是一种模型。企业在选择客户时，要结合自定的理想客户模型，再定出选择标准。也就是说，一个客户其终生价值或潜在价值的大与小，企业用什么衡量判断要有标准。客户的终生价值或潜在价值与客户的规模、经营状况、市场定位、需求方案、战略价值、及与本企业的合作倾向、关系、文化兼容性等息息相关。因此企业的选择标准应包括这些指标：a.诚信度；b.经营能力；c.经济实力；d.经营地点；e.最大需求量；f.开发成本；g.与企业互动性；h.稳定成本。

2.2.3选择原则

企业选择客户首先要遵循客户的终生价值大于零的原则。要保证选定客户为企业带来效益。

其次，遵循有效管理原则。要保证所选客户能被业务员（部）有时间有精力有效果与之充分沟通、满意服务、规范合作、有效管理。

另外，遵循资源匹配原则。要保证选定客户的数量与企业资源相对等相匹配，使企业资源发挥最大功效，创造尽可能多利润。

2.2.4选择策略

企业产品生产完后，就等一个“卖”字。卖到哪，卖给谁，就是界定目标市场、确定目标客户的问题，这本身也是一个选择客户的过程。选择客户得讲策略，以求四两拔千斤，事半而功倍，我们常用的策略有如下五种。

a.捕鱼策略。选定一个目标市场，按企业即定的标准撒网，能捞上来的客户都算数。关键是在什么地方下网，网孔大小要据企业自身情况而定。此策略尤其适用于初创企业。

b.采蘑菇策略。在所到市场优先只采大蘑菇，而将小蘑菇留给竞争对手。关键是企业有实力能攻下所到市场的大客户。此策略尤其适用于老牌大企业，客户早等望风而降了。

c.声东击西策略。为选择一时难攻的甲，而佯攻与甲有关联的乙，希望甲迫于表象而降。关键是虚攻乙时，能否引起甲的就范。此策略尤其适用于甲乙两客户彼此间竞争激烈，双方都不愿对方与本企业合作而获得更优外部资源支持。但切记，勿弄巧成拙，偷鸡不成反蚀把米。

2.3客户选定后工作

2.3.1对选定客户分类管理

客户选定后，整理归档其详细资料，划分ABC型，分类管理。

A类为白金型客户。接近理想客户，是企业核心客户。企业80%的利润靠他们贡献，是企业重点保护对象，要集中优势兵力随时关注他们的动态，关心他们的利益得失，注意竞争对手为他们所抛的媚眼，为他们提供有针对性差异化精细化服务，迅速有效地解决彼此间产生的冲突。

B类为梅子型客户。古有望梅止渴一说，今天这“梅子”就是对企业有战略价值，但不一定带来很多利润的客户。“梅子”，不仅让我们，也让对手口中生津，能让企业增强自信，提升品牌知名度。但必要时，也不妨把远不可及的“梅子”分几粒给竞争对手，让他们耗些精力去找。

C类为鸡肋型客户。这种食之无味，弃之可惜，抑或白白消耗企业资源的客户，应压缩其数量，减少为之服务的次数。

对客户分类后，可以让其明知自身享有的服务内容，并激发其向A类转化。

2.3.2培养选定客户忠诚度

大家都知道这样一个事实：一个满意的成熟客户所能为企业带来的价值远高于一个新客户的价值，而每一个成熟客户资源的流失所带来的损失远大于从一个新客户身上获得的补偿（见下图），我们认为一个企业能否稳健发展，成就百年老店，从维系老客户、客户忠诚度这个层面来说，唯有模式3最有可能。

注：图A为企业老客户，图B为企业现有客户。

2.3.3选定客户是企业工作中心，变革创新的源泉

总之，我们在生活中无时无刻不在选择，选房选车选妻选秀，择职择业择木而栖……选择是种权力。销售开始的第一步就是开发一位好客户，找到一位好客户等于成功了一半。好的客户是靠选择的。你应该保留的客户是谁？应该发展的客户又是谁？那个客户给你带来新客户？那个客户让你赔钱？企业家们拿出你的权力，去选择客户吧！

三、二十五方格理论是提升客户价值的框架：

25方格理论以销售人员与客户的个人关系以及客户的公司关系为基础而得到，即以与客户的个人关系为横坐标，以与客户的公司关系为纵坐标，由此，在坐标系里就得到25个关系方格，具体如表所示：

根据客户关系在该坐标系中所处的方格，我们将客户关系划分为五个阶段：孕育阶段、初期阶段、中期阶段、高期阶段、合作伙伴阶段。

孕育阶段：个人关系上至少达到观念上的趋同，公司关系上至少达到对你产生喜好偏好。

初期阶段：个人关系至少达到观念上的趋同，公司关系上至少达到彼此信任承诺。

中期阶段：个人关系至少达到习惯上的一致，公司关系上至少达到能够互相价值增值。

高期阶段：个人关系上至少达到习惯上的一致，公司关系上至少达到情感品牌的认同。

合作伙伴阶段：个人关系达到价值观的一致，公司关系上至少达到远景战略的一致。

4.建立战略联盟是发展的必由之路

任何一个企业要想在激烈的市场竞争中立足、发展，绝不能仅仅依靠企业的自身力量。企业走出去，和其他竞争对手、供应商组成战略联盟，已经成为企业生存发展的必由之路。

建立战略联盟，可以是横向的，也可以是纵向的。

施工企业发展战略范文第5篇

[关键词] 施工企业，融资战略，风险防范;措施

[中图分类号] F230 [文献标识码] B

一、正确的融资战略作用

（一）融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现

企业要实现战略目标，首先离不开资本的投入。而要取得投资战略所需要的资本就需要融资。融资规模、融资时机、融资成本、融资风险等都直接影响和决定着投资战略的实施及效果。

（二）融资战略选择可直接影响企业的获利能力

融资战略对企业获利能力的影响可体现在以下几个方面：第一，融资战略通过融资成本的降低可直接减少资本支出增加企业价值，也可间接通过投资决策时折现率等的改变提高企业盈利水平;第二，融资战略可通过资本结构的优化降低成本、应对风险、完善管理，促进企业盈利能力的提高;第三，融资战略还可通过融资方式、分配方式等的变化向市场传递利好消息，提升企业的价值。

（三）融资战略还会影响企业的偿债能力和财务风险

融资战略通过对融资方式、融资结构等的选择直接影响着企业的偿债能力和财务风险。融资战略选择可反映管理者的经营理念及对风险的偏好和态度，如何利用财务杠杆进行负债经营与资本经营，与融资战略迭择紧密相关。企业经营管理者应权衡收益与风险，充分利用融资战略实现风险应对，为企业创造更多价值。

二、施工企业目前面临的财务困境

一是房地产市场竞争激烈，往往出现低价中标，使企业利润下降，直接造成企业资金流来源受到影响。根据公开资料显示施工企业的平均利润率已降到10%左右，甚至更低。

二是工程项目在招投过程中对分包方资金能力要求名目繁多，如投标保证金、履约保证金、质量保证金、农民工工资保证金、预付款保证金等。

三是项目承接后，上下游合同都存在明确要求施工企业垫资且金额比例加大，目前许多项目（包括国内大型集团）没有预付款条款，有的甚至属于全垫资项目，使企业靠自有资金完成项目难度加大，必须通过融资来解决资金流的问题。

四是施工企业在施工过程中由于各种不确定因素，施工企业收入得不到业主及时的确认，导致工程进度款或变更签证款往往不能及时到位。

五是各种刚性的资金支出如社会保险费、税金及农民工工资，使企业现金捉襟见肘，必须依靠融资。

六是另外企业自身盈利能力低，综合管理水平不高，开源节流不明显，也是造成企业资金流来源不足的重要原因。

七是因业主资金情况不佳，导致发包方用房产车辆抵账（非现金的形式）支付工程款，导致施工企业大量出现资金流入减少的风险。

八是由于国家监管，依靠权益资金融资包括上市，变得时分艰难。

三、融资战略选择原则

（一）融资低成本原则

企业融资成本是决定企业融资效率的决定性因素，对于企业选择哪种融资方式有着重要意义。由于融资成本的计算涉及很多因素，具体运用时有一定的难度。一般情况下，按照融资来源划分各种主要融资方式的融资成本高低，根据企业融资的需要及条件选择低成本的融资方式。

（二）融资规模适度原则

确定企业的融资规模在企业融资过程中非常重要。筹资过多，可能造成资金闲置浪费，增加融资成本，或者可能导致企业负债过多，使其无法承受，偿还困难，增加经营风险。而如果企业筹资不足，又会影响企业投融资计划及投资业务的开展。因此，企业在选择融资战略时，要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况，量力而行来确定企业合理的融资规模。

（三）融资结构优化原则

企业融资时，资本结构决策应体现理财的终极目标，即追求企业价值最大化。在假定企业持续经营的情况下，企业价值可根据未来若干期限预期收益的现值来确定。虽然企业预期收益受多种因素制约，折现率也会因企业所承受的各种风险水平不同而变化，但从筹资环节看，如果资本结构安排合理，不仅能直接提高筹资效益，而且对折现率的高低也会起到一定的调节作用，因为折现率是在充分考虑企业加权资本成本和筹资风险水平的基础上确定的。

（四）融资时机最佳原则

所谓融资时机是指由有利于企业融资的一系列因素所构成的有利的融资环境和时机。企业选择融资时机的过程，就是企业寻求与企业内部条件相适应的外部环境的过程。从企业内部来讲，过早融资会造成资金闲置，而如果过晚融资又会造成投资机会的丧失。从企业外部来讲，由于经济形势瞬息万变，这些变化又将直接影响中小企业融资的难度和成本。因此，企业若能抓住企业内外部变化提供的有利时机进行融资，会使企业比较容易地获得资金成本较低的资金。

（五）融资风险可控原则

融资风险是指筹资活动中由于筹资战略规划而引起的收益变动的风险。融资风险要受经营风险和财务风险的双重影响，具体涉及信用风险、市场风险、金融风险、政治风险等各种类型的风险。企业融资战略选择必须遵循风险的可控性原则，一方面加强融资目标、融资过程的控制;另一方面搞好融资危机管理，即搞好融资风险评估、预警和应对。