年度经营方针

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇年度经营方针范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

年度经营方针范文第1篇

首席执行官ceo的工作内容：

一、向集团公司董事会负责，全面组织实施董事会的有关决议和规定，全面完成董事会下达的各项指标。

二、负责宣传贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。

三、根据董事会的要求确定集团公司的经营方针，建立集团公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管理体系运行提供足够的资源。

四、主持集团公司的日常各项经营管理工作，组织实施集团公司年度经营计划和投资方案。

五、负责召集和主持集团公司董事会会议，协调、检查和督促各部门和所属公司的工作。

六、根据市场信息，不断调整集团公司的经营方向，使集团公司持续健康发展。

七、负责倡导投资公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象。

八、负责集团公司信息管理系统的建立及信息资源的配置。

九、签署日常行政、业务文件，保证集团公司经营运作的合法性。

十、负责集团公司及所属各公司的风险防范工作。

十一、负责确定集团公司的年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。

十二、负责领导和监督外经贸集团和国际置地的经营管理工作。

首席执行官ceo的工作内容：

1、制定和实施公司战略，预算计划，确定公司业务的经营方针和经营形式

2、发掘市场机会，主持拟订公司的业务目标和业务计划，实现公司业务和投资回报的快速增长

3、监督、控制整个实施过程，对经营结果负责，组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案等

4、负责与董事会保持良好沟通，向董事会汇报企业经营发展和计划的执行情况，资金运用情况和盈亏情况

5、建立公司与上级主管部门，政府机构金融机构，媒体等部门间的沟通渠道;领导开展公司的涉立公共关系活动，树立良好的企业形象

6、对重大事项进行决策，代表公司参加重大外事或重要活动，、审核签发以公司名义发出的文件，负责处理公司重大突发事件

7、建立公司组织体系和业务体系，负责高层管理团队的建设，选拔中高层管理人员，审定公司内部管理机构的设置方案和基本管理制度

8、全面主持公司的管理工作，制定年度业绩目标及经营发展战略方案，整体营销策划方案，实现企业经营管理目标

9、对企业资产保值、增值负责，监督执行财务政策，在授权范围内行使开支审批权，参与企业重大投资、改造或融资、贷款担保等决策

首席执行官ceo的任职资格：

1、具有管理大中型企业8年以上高管经历，在民营、股份制、跨国公司担任集团总裁两年以上

2、具有良好的前瞻性和高端决策能力

3、熟悉企业经营管理和企业运作及各部门的工作流程

4、有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力

年度经营方针范文第2篇

引言

全面预算管理是指商贸企业为了实现企业的经营目标，并通过预算的方式进行合理的规划和计算，对其实行过程和成果开展预算等一系列的管理活动的总称。

一、全面预算管理在商贸企业中的作用

1.促进商贸企业实现经营方针，制定科学合理的经营方针是商贸企业能否在市场竞争中取得竞争优势的关键因素。要想实现企业的经营方针，就必须将企业的经营方针进行细化，而全面预算管理便是实现目的细化的主要管理控制方法。全面预算管理也能够为商贸企业的总体经营管理提供参考方向，对企业的总体经营活动进行合理的安排。

2.提升企业经营效率，实现资源整合。商贸企业资源的稀缺决定了其在分配和使用时必须进行预算控制管理，企业通过全面预算的实施和监控，可以有效的实现企业对资金和人力资源的合理分配，尽可能的减少资源的浪费。在资源整合的过程中，通过预算方案的制定、实施和监控，可以实现预算管理体系和企业业务流程体系的统一，并能够及时的调整和改进企业实际生成经营与预算项目之间的偏差，使企业资源的价值最大化，提高企业的经营效率，促进商贸企业的整体经营发展。

3.利于企业的业绩考核，提高员工的积极性。全面预算为商贸企业的各个部门的业绩考核提供依据，是企业执行绩效考核的基础。商贸企业根据全面预算的完成情况，及时分析企业在经营过程中实际偏离预算的情况和原因，在企业经营范围内进行统一预算调整。将预算和绩效考核管理有机的结合，使企业对员工的考核做到真正的公开公平，奖罚分明。因此，全面预算管理是作用就是激励员工的积极性。预算是企业全体员工参与和规划的结果，通过不断增加员工参与预算活动的参与权，激发员工的积极性，促使商贸企业各个部门更加顺利的完成预算目标。

二、现阶段商贸企业建立全面预算管理体系存在的问题

1.预算管理目标的局限性。传统的预算管理忽略了企业在经营过程中产生的非财务指标对企业绩效的影响，只注重目标利润。预算管理比较薄弱，对计划和预算的概念理解得不够透彻。因此无法建立起健全预算管理体系，阻碍了预算管理工作的开展。

2.预算组织结构单一。部分商贸企业在实施预算管理时只针对财务方面进行预算工作，而忽视了对企业业务方面进行预算管理，在建立预算管理组织时，都由财务部门来预算的编制和实施，企业的其他部门并没有参与到企业全面预算的管理工作来，这样各个部门之间就缺乏了沟通与监督，就很难确保预算结果的真实性，就很难发挥出预算管理在企业在实际经营过程中的重要作用。

3.预算管理的内容不够完善。商贸企业的预算管理内容主要包括企业的资金预算和业务预算等。对于商贸企业来说，做好预算管理的工作能更好的加快企业的资金流转，为企业创造更加丰厚的效益，传统的财务预算只关注销售、利润和费用等目标，不能有效的和企业的业务资金进行结合，降低预算管理的作用，阻碍企业的长远发展。

4.预算管理的考核机制不够健全。目前商贸企业的预算管理工作没有将预算和企业的考核制度相结合，企业的管理层不重视预算工作，员工也缺乏预算意识，企业目标完成的实际情况与预算指标出现严重的偏差，同时也不及时财务补救措施，预算工作只是在形式上走个过场，达不到预算的效果。

三、加强商贸企业预算管理体系建设的措施

1.完善预算管理组织机构

为了加快全面预算管理在商贸企业经营过程中的实施，企业应完善全面预算管理的组织机构，专门设立一个预算部门，有企业的总经理统管这个部门。在预算部门之下设立预算工作小组，由财务部门及各部门构成，从而调动企业各个部门的工作积极性，都参与到企业的预算工作中。预算部门主要负责与预算管理相关联制度的建立，经营过程中的预算则有业务部门依照相应的制度的规定进行编制，确定企业的资源分配更加合理。财务部门为经营性预算提供建议，并最终总结成财务预算报告给预算部门。通过企业全员参与的预算管理模式的实践，有助于企业全面预算管理工作的实施。

2.加大预算执行控制与动态分析

商贸企业应在科学预算编制的基础上，加强对预算控制的执行力度，同时做到随时分析企业经营的情况。首先对现有的预算执行制度进行完善，对审议后的预算进行细分，落实到企业的各个部门。同样细化企业的年度预算，然后将具体的预算指标落实到相关负责人，这样创造出全员参与到预算工作中的团结氛围。其次企业应对预算执行事中控制，定期的对实际销售与预算销售是否出现偏差进行分析，及时采取相应的措施，确保预算目标的实现。

3.健全预算激励的考核机制

商贸企业应该建立一套科学合理的预算考核机制。首先，企业应加大对商品采购及销售环节的监督力度，并及时对全面预算实施过程中出现的问题进行分析和研究，制定有效的应对方法。企业同时应根据预算目标的真实实现情况，构建考核机制。以此来鼓励员工，调动他们的工作积极性，这有助于企业目标的实现。其次，企业应结合绩效管理制度，根据当前的经营实况，对在核心业务上有突出表现的员工给予奖励，打破资源平均分配的的现状，提高资源的利用效率。最后，让全面预算侵入到业绩考核的制度中去，并成为业绩考核的指标，例如，采购部门的业绩可由预算变动及费用收取作为考核标准。除此以外，企业还应对考核机制进行简化，并健全落实考核执行机制，促进企业和平稳定的发展。

年度经营方针范文第3篇

按照里斯和特劳特在《营销战》中的观点：“市场领导者要时刻狙击进攻者强大的营销攻势，并在进攻者确立地位之前迅速行动起来狙击它。”但现在，索尼不但没有在松下采取行动之前“迅速行动起来”狙击，相反，面对松下强大的攻势，索尼倒更像一个追随者。

在2001财年亏损额高达4310亿日元、2002年度尚净亏194.5亿 日元的松下，却在2003年度（2003年4月～2004年3月）营业利润达到1955亿日元（约合人民币146亿6620万元）。这一奇迹是怎么发生的？

相比之下，4月27日索尼的2003年度（2003年4月～2004年3月）联合结算显示，在这一财年里，索尼的净利润为885亿日元(8.16亿美元)，比去年同期的1155亿日元下降了23.4%；税前利润同比下滑了41.8%！

这对日本产业界的经济骄子，在短短一两年时间便掉了个个儿，这种市场乾坤大挪的背后究竟有什么奥秘？

“挑战者”与“领导者”一笑一颦

现在如果有谁胆敢质疑索尼领导者的地位，索尼方面可能会跟他急。

因为在5月18日索尼新的经营方针说明会的提问阶段，有记者问“索尼在市场上的地位是否在下降？” 索尼会长兼集团CEO出井伸之仍然很坚定地表示：“我认为索尼在市场上的地位丝毫没有下降。所有产品都在市场上保持领先。”

不过，如果拿此问题去问同为日本企业巨子的松下，松下方面可能会一笑置之或者“笑纳”。因为早在2003年1月10日，松下社长中村邦夫就通过电视会议向全球员工发表2003年度经营方针时宣布：“在全球经济领域，我们已经不是领导者，而只是一个挑战者。” 这是松下成立70多年以来首次承认自己已经失去了领导者的地位。

“正视现实是为了更好地创造未来。”松下（中国）电器有限公司副董事长张仲文曾对记者如此评说中村当时的讲话。昔日的勇气给松下带来了盈盈笑靥。松下电器产业2003年度（2003年4月～2004年3月）联合结算显示，该财年松下营业额达到74797亿日元（约合人民币5611亿1780万元），比去年度增加了1%，营业利润达到1955亿日元（约合人民币146亿6620万元），比去年度增加了54%。对截止于3月31日的上一财年，松下的净盈利达到421.5亿日元，与此相比，2002年度是净亏194.5亿 日元。而在2001财年，松下亏损额更是高达4310亿日元，这也是松下48年以来出现的首度亏损。

“所有领域均实现增收增益，业绩恢复到2000年度IT繁荣期的水平。” 在2003年度联合结算结果出来后，松下电器产业法人代表董事兼社长中村邦夫终于歇了口气，松下也终于走出了亏损的泥潭。

但强挽“领导者”地位的索尼却并未给市场交出一份合符其“领导者”身份的年报。

4月27日，索尼的2003年度（2003年4月～2004年3月）联合结算显示，在这一财年里，索尼的净利润为885亿日元(8.16亿美元)，比去年同期的1155亿日元下降了23.4%；税前利润同比下滑了41.8%，为1441亿日元；而销售额比去年同期相比也仅仅只是增长了0.3%，为75000亿日元。

面对这样令人一笑一颦的年报结果，使人不得不反思索尼的市场策略了。

“市场领导者要时刻阻击进攻者强大的营销攻势，并在进攻者确立地位之前迅速行动起来阻止它。”这是里斯与特劳特合著的《营销战》里给市场领导者的经典告诫。

按照里斯和特劳特的观点，既然索尼认为自己是市场领导者，那么索尼应该在松下“确立地位之前迅速行动起来狙击它”，但事实上，索尼不但没有在松下采取行动之前“迅速行动起来”，相反，面对松下强大的攻势，索尼则倒更像一个追随者。

“变则通，通则久”。为了步出市场低迷的泥潭，松下在变，索尼也在变，并且两家的变革在诸多改变方面有许多共同之处。不过一个有趣的现象是，翻阅媒体近两年的报道，却会发现，关于索尼许多改变之处的报告，往往能在几个月前甚至一年前的媒体报道中找到松下的影子。

日本产业集体陷入低迷是在2001年。那年松下出现了48年来的首次亏损的时候，索尼尽管没有出现亏损，但赢得也并不漂亮，当年仅赢利153亿日元，折合人民币只有不到10亿元，只能算是勉强保住了颜面。但接下来的两年，索尼其实一直面临松下同样的挑战——怎样走出市场低迷的泥潭。

松下社长中村邦夫的变通之道是马上提出了“破坏与创新”的“创生21世纪计划”，接下来的自破“三大法宝”（事业部制、终身雇佣制、年功序列，特别是“事业部制”一直是日本制造业赖以制胜的法宝）、制定“三化工程”、以战略商品（亦即低价商品）抢占低端市场、大规模地向中国战略转移等等，各种战略带来的迅猛发展使松下看起来就像一个充满着革命斗志的快意后生。一个“轻盈快捷”的松下正在形成。

而索尼尽管也在不断地改变着自己，但那种贵族化的老成持重则使它看起来总有那么一丝保守。当松下在2001-2002财年几乎完成了上文提到的那些战略布局的时候，这些却仍然是索尼2002-2003财年的重头戏，并仍是索尼今年工作的重点。

快捷与迟缓的结局便是带来了年报方面的一笑一颦，并且这种局面似乎仍将持续。

按照两家的惯例，在财报后不久便将新财年的经营方针。2003年5月12日，在松下（中国）电器有限公司举行的2004年经营方针新闻会上透露，松下今年提出的是“跃进21计划”，并提出“速度就是一切”，同时一股脑地祭出了五项重点推进项目。在一周后的5月19日，索尼也了2004财年集团的经营计划，会长兼集团CEO出井伸之出人意料地宣布：“此次没有特别方案”，只是强调要把切实推进2003年发表的结构改革计划“改革60（TR60）”作为2004年度的工作重点。

这是否预示着松下与索尼目前的局面仍将继续呢？

“自破金身”一前一后

日本产业在20世纪前曾上演令世界瞩目的辉煌，松下创立的“事业部制”、“终身雇佣制”、“年功序列”等，不但成为了松下成功的“三大法宝”，也成为日本整个制造产业赖以成功的法则。但随着经济的发展，昔日的成功法则已日渐成为阻碍日本产业发展的绊脚石。在2001年，日本产业普遍陷入低迷的泥潭。

不破不立。要摆脱低迷的泥潭自然要打破已成明日黄花的经验。但在“自破金身”方面，索尼不但没有走在松下的前面，反而成为了一个追随者。

2001年松下首亏后，松下社长中村邦夫便提出了以“破坏和创造”为主题的“创生21世纪”计划。用松下会长森下洋一的话解释，就是除了公司的经营理念和品牌是不可动摇的外，其余的都在可以“破坏”之列。

首当其冲的便是被誉为松下制胜的三大法宝：终身雇佣制、年功序列和事业部制。

“创生21世纪”计划带来的是“大破坏、大创造”。大破坏就是要大幅裁员、关闭工厂、合并部门，从而创建新的适应时代要求的经营体系。于是就有了1.3万人的提前退休。松下还将董事月薪和课长以上级别管理人员年薪降低了15％。裁员的背后是人事制度的改革。其主导思想是：鼓励竞争、干部任免能上能下、薪资福利制度要体现出能力贡献主义、奖金按照贡献大小进行分配等。

改革最大的还是事业部制的废除，这也是松下最为长久的一项“破坏”工作。

在松下，破坏前有200多个事业部。由于各事业部实行独立核算，总部无力掌控它们。更重要的是，为扩大各自的市场份额，各事业部彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等。事业重复不但使事业部在做重复的工作，而且还形成了松下“窝里斗”局面。 松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司承认，“其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”

“在21世纪我们将废除所有的事业部，并在原有14个小事业部领域的基础上重组为相关的四个大的事业领域——松下集团，其目标是建立相对独立的4个分社体制，各分社实现研究开发、制造、销售、服务等一条龙的自我经营体系。”松下在2002年年初便宣布，以后的运作，将不是以商品为基础，而是各事业领域的自主责任经营。

事业部的破坏工作直到2002年才接近尾声。从2003年1月开始，松下电器集团将进行彻底的事业结构的重组，把事业结构划分为14个新的事业领域，替代原来数目繁多的事业部。

2003年初，松下曾提出要创建轻盈快捷的松下。松下（中国）电器有限公司总经理浅田隆司也承认松下以前过于“臃肿笨重”。自破“三大法宝”后，松下成功进行了瘦身，并为其他各方面的变革打通了“经脉”。

索尼大规模地进行同类改革，却是在2003年4月以后。

2003年4月1日开始，索尼集团的业务机构将被重组为7个分支机构(包括4个网络分公司以及3个业务集团)。今后，公司将进一步授权上述各分支机构，从而形成其各自业务领域内的中长期发展策略。

当然对某些索尼的员工而言，现实是相当严酷的。

索尼已经决定于2006年3月之前在全球范围内裁员1.5万到2万人，大约占其全球员工总数16万人的10％。索尼考虑裁减日本国内1500～2000名员工，大部分为母公司的行政人员。然后再通过推出一项让老员工早些退休的政策和减少新聘员工人数来裁减岗位。

其二，索尼计划将原来的84万种需要采购的零部件，减少将近90％的幅度，然后大量采用一些标准化的同其他公司通用的零部件。

在上世纪80~90年代，索尼追求本公司产品的差异化，以有别于其他公司的经营方式非常成功。但现在索尼碰到的问题是，如果强调这种差异性就必须采用特有的零部件，因此必然增加整个生产成本，但时下很多消费类电子产品已经逐渐成熟和标准化，已进入了成本竞争的阶段，这在很大程度上迫使索尼修改其原来利用先进技术和产品差异进行竞争的经营方针。

第三个重要方面是业务战线的收缩。目前索尼有100多个业务领域，其中普通电视显像管、一般的音响、影像等都是导致索尼竞争能力下降的“不良项目”。现在来看，索尼将把有关业务通过卖掉或者合资等方式来‘缩小’。” 由于传统电视需求预期将逐渐下滑，索尼计划于2003年年底之前停止在日本国内生产电视机上的显像管。

索尼还宣布全球业务主要区域重新划分，将原来以“美国、日本、欧洲及其他市场”为几个主要地区的业务区域划分方式改变为将“北美、欧洲、东亚”作为其今后三大主要业务区域。

“转型60”是索尼2003年在上海全球董事会上提出的，其核心内容就是要在2006年——索尼公司成立60周年之前，实现利润率达到10％的目标。

“转移中国”亦步亦趋

为了摆脱产业低迷的泥潭，日本企业另一个扭亏之道便是向中国大规模地转移产业，并将中国作为市场的引擎。但在对中国市场转移方面，索尼看起来倒像是松下的追随者。

松下在5月12日的年度经营方针会上宣布，提出2005年在中国的销售目标要达到700亿元人民币，而在2002年，松下在中国的销售只有约300亿元人民币，这意味着3年内要实现增长400亿元的目标，并将占到松下2005年国外生产规模的1/3。

事实上，中国市场也一直是松下最好的市场之一。即使在2001年松下全球出现首次亏损，但在中国的49家企业中，就有43家盈利，另外还有几家是因刚刚投产还未进入产业回报期，而2002年46%的增长率，也是其海外市场增长最快的。

正因为有如此强劲的业绩，中国市场也成为了松下最为重要的市场。张仲文认为，中国现在是世界上最大的制造国、最大的消费国、最大的出口国，这就不难理解松下为什么重视中国市场的原因了。

松下社长中村邦夫曾强调，“不在中国取胜，便将输掉整个世界。”他提出了“松下的事业在海外，海外事业的引擎则是中国”的主张。

此后，松下采取了一系列强化中国市场地位的措施。

就在松下在中国市场长袖善舞的时候，索尼却长时间仍把中国看成是三流市场。直到2003年索尼才意识到中国市场的重要性，并也加强了中国市场战略。

当中国成为松下最大的海外市场的时候，欧美市场仍是索尼最大的海外市场，索尼的业务额30%在北美，30%在日本，20%在欧洲，只有不到20%在亚太地区，目前中国市场的销售收入仅仅占据到索尼全球总收入的3%到4%左右，而中国却占据了松下近十分之一的市场。

不过，索尼现在也意识到了中国市场的重要性。“现在我们开始改变想法了，我们将把包括日本在内的东亚经济圈作为统一市场来看待，这个市场的中心是中国，尤其在商品规划、生产、促销和数据中心等方面。”出井伸之说。

在索尼中国董事长小寺圭的媒体见面会上，表达了自己的决心：到2005年，索尼在华销售额将是现在的5倍，成为索尼全球利润的第四支柱，仅次于北美、日本、欧洲市场；到2008年，更是将进一步超过日本本土，成为仅次于美国的索尼第二大市场。

中国市场地位的提升带来的是各自市场策略的变化。为了在中国市场铸造强大的战斗力，松下索尼各自提高了其在中国市场上的快速反应能力。不过在此方面，松下似乎又先行一着。

松下提升在中国市场上的反应能力，一个“质的变化”是在2003年1月，松下电器（中国）有限公司由原来的事业支援性公司一举转变成了地域统括性公司。

按照松下中国副董事长张仲文的说法，松下电器（中国）有限公司以前只“相当于跨国公司在华事务所”，而转变为地域统括性公司后，则具有“真正意义上的地域总部”的职能。

随着事业部制的彻底废除，松下在华企业相互之间的关系也发生了重大的变化。为了实现对各事业领域在华的经营和管理，中国松下在下面成立了相对应的事业分社。各事业分社对中国松下本部负责，中国本部对日本总部负责，在分社内实行垂直的管理。

在松下现在的文件中，使用频率最高的词之一，便是“现地化”。松下方面表示，中国是松下集团全球战略中最为重要的部分，不仅要扩大在中国现地的生产，更要通过包括研究开发在内的经营的现地化，进一步提高竞争力。

中国松下的现地化主要表现在三个方面，一方面是努力培养人才，在现地公司的经营尽可能早地交给现地的人才去管理；另一方面是依靠零件材料的现地采购，提高现地生产的比率；另外，松下将研究开发和设计进行现地化，构筑全球性的水平研发体制。

生产基地大规模地向中国转移也成为松下决战中国甚至全球的重要举措。松下在中国建立了的全球最大的空调压缩机生产基地（广州）、影像光碟机生产基地（大连）、最大的等离子电视生产基地（上海）以及半导体生产基地（苏州）等。通过大批量的生产，以规模效益来降低生产成本，并通过低价商品强占中国低端市场。

为了保证产品的进攻性，除了进行现地化研发外，松下也正加大对中国技术转移的力度。去年便在中国申请技术专利800多件，张仲文称“在所有在华跨国公司中应该排在前三位。”

另外，为了尽快占领市场，松下已一改过去日本企业将中国视为过时产品倾销地的做法，提出了新产品将采取全球同步发售的计划。

意识到中国市场重要性后，索尼(中国)扩大对华投资的脚步也一刻未停：继续向在华制造企业增资、建造新厂房、引进全新生产项目以及推出各类新品等。据最新数据统计，索尼目前在华总投资额已超过8亿美元。通过一系列的投资计划，索尼已经重新构造了其在中国市场的产业布局。

年度经营方针范文第4篇

第一条、中国人民保险公司是中华人民共和国的国营企业，是经营保险业务的专业公司。

第二条、中国人民保险公司设总公司于北京。根据业务需要，可在国内外各地设立分支机构或附属机构。

第三条、中国人民保险公司以及所属分、支公司经营的业务范围是：

1、承保各种财产保险、人身保险、责任保险、信用保险以及农业保险等业务；

2、各种再保险业务；

3、外国保险公司办理对损失的鉴定和理赔等业务以及处理有关事宜；

4、购置、租赁、交换与本公司业务有关的动产、不动产；

5、受国家委托和经国家批准的其他业务；

6、办理上述业务而进行的有关事宜。

第二章、资本

第四条、中国人民保险公司的资本金为人民币五亿元。

第三章、组织

第五条、中国人民保险公司设董事会。董事会由十七至二十三名董事组成，董事由国家主管部门指定。

董事会推选七至九名董事为常务董事，并在常务董事中提名董事长一人，副董事长一至二人，报请国务院任命。

第六条、董事会职权如下：

1、根据国家政策、方针，审定公司的经营方针，发展规划；

2、决定分、支公司及附设机构的设置、变更或裁撤；

3、审定预算、决算和公司每年盈余分配方案及董事会认为重要的事项；

4、听取公司总经理或副总经理的工作报告。

第七条、中国人民保险公司设监事会。监事会由七至九名监事组成，监事由国家主管部门指定。

监事会推选常务监事三人，并在常务监事中提名首席监事一人，报请国务院任命。

第八条、监事会职权如下：

1、审查年度预算、决算；

2、检查一切帐目；

3、调大案件。

第九条、董事会每年举行一次会议，由董事长召集，并任会议主席。如董事长因故缺席时，由副董事长召集并为临时主席。

监事会每年举行一次会议，由首席监事召集并任会议主席。

董事会与监事会可召开联席会议，由董事长任会议主席。

第十条、董事会议闭会期间，由董事长或副董事长或者由其委托的常务董事外理董事会日常工作。

第十一条、中国人民保险公司设总经理一人，副总经理若干人，由董事长提名，董事会任命。中国人民保险公司总经理负责处理公司一切日常事务；副总经理协助总经理工作。

第四章、财务审理

第十二条、中国人民保险公司以每年一月至十二月为营业年度。年终编制资产负债表、营业报告、损益表、财产目录及盈余分配方案，由总经理提交监事会审核后并报经董事会审定后，报请国家主管部门备案。

年度经营方针范文第5篇

策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。

传媒运营总监的工作内容:

修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；

策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；

建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；

制定公司运营标准并监督实施；

制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；

制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；

完成总经理临时交办的其他任务。

职位描述：

1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；

2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；

3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；

4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；

5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；

6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。

任职资格：

1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；

2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；