人力资源规划计划

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人力资源规划计划范文第1篇

1规划管理内容关于人力资源规划管理的内容，一般包括三个方面:①人员配备计划管理，是对企业员工进行岗位分配，根据岗位要求，结合员工的能力和知识水平等，将其配备到相适应的岗位上，如内部员工的合理流动；②人员补充计划管理，在企业的运行中，由于各种原因，可能会有许多职位空缺，对其进行弥补，可以有效地促进人力资源数量和质量上的完整性；③人员晋升计划管理，是为了进一步实现企业目标，结合员工的整体水平及企业岗位需要对员工的职务加以提升，同时这意味着员工的责任和权限都有所增大，在企业中可起到很好的激励作用。

2规划管理内容关于人力资源规划管理的内容，一般包括三个方面:人员配备计划管理，是对企业员工进行岗位分配，根据岗位要求，结合能够更好地促进企业的稳定，因为如此，可根据当前的变化对企业内部进行调整，保持人员的流动，能够有效避免资源浪费。最后是科学性原则，人力资源规划管理需要结合企业的实际需要来进行，不论是人才的需求还是供给都应采取科学的规划方法对人力资源进行合理规划有效管理，如此才能更好地实现企业目标。

3规划管理程序首先应对市场进行调查，并采集与企业发展战略和经济效益有关的信息，通常有内部信息和外部信息，前者主要有企业的生产经营状况、产品的质量结构及市场占有率、各种设备等；后者包括社会环境、法律法规等。对所采信息进行整理，然后按照企业的实际来确定员工的规划期限，以当前的人力资源为依据，为预测工作准备相关资料。人力资源的需求供给十分重要，对规划效果影响深远，需要较高的技术水平，必须加强重视，这一环节通常会采取以定量为主、以定性为辅的方法对企业未来的人力资源供给进行合理预测。在了解了需求供给的情况后，应及时制定相关方案，采取有效措施，保证供求平衡。最后，应对人力资源规划做出客观评价，通过评价认识到它的重大意义，在反馈的同时，还能对其带来的经济效益进行估算。此外，还需根据实际情况对规划进行修正，协调好内外关系。

二.电力企业人力资源远景规划管理现状及解决措施

1现状电力企业部门众多，结构庞大，工作繁杂，在竞争尤为激烈的今天，其人力资源规划管理有很大难度，若管理不当，很有可能出现某些问题，给企业带来负面影响。市场具有很大的变动性，部分企业的管理制度得不到及时更新，再加上激励制度稍有欠缺，电力企业很有可能出现严重的人才流动，适当的流动性对企业有一定的促进作用，可一旦失控，很容易加大人才资本的投入，而且过于混乱，有违正常竞争的原则。

2解决措施首先应完善人才管理机制，人力资源是电力企业的基本组成，其规划管理对企业的长远发展意义重大，若没有一个良好的管理制度指导约束，很容易出现管理混乱。对电力公司来说，应遵循以人为本的原则，重视人在公司中的作用，加强相关部门建设，建立起一个合理可行的人才管理机制。其次，重视人力资源开发，对员工来说，人力资源开发是其必然的需要，通过开发，可培养员工的专业技能，提升其经营管理水平，从而实现自己的价值；对企业而言，通过开发，可为企业培养人才，有利于提升核心竞争力，从而获得最大利益。员工的工作积极性直接决定着电力公司人力资源规划管理的效果和质量，为提高其积极性，可设置奖惩制度，或建立新的工资分配机制，通过工资的调整调动员工的积极性。此外，实行岗位的动态管理，即结合市场变化定期公布岗位轮换数量，在给员工施加压力的同时，能够不断学习前进，而且此方法还可以给下岗职工一个上岗机会。

三.结束语

人力资源规划计划范文第2篇

【关键词】企业战略 人力资源规划 关系 步骤

企业的人力资源战略和人力资源规划是相互协调的两个概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸。要实现人力资源战略必须要制定有效的人力资源规划，人力资源规划的作用就是将企业战略转化为实际计划，以此来对企业所需人员、类型、技能等做出要求。企业要把握企业战略的导向作用，建立起与其相适应的人力资源规划。

一、企业战略与企业人力资源规划的关系

学术界普遍认为，企业人力资源战略与人力资源规划是两个相互独立的概念，属于并列范畴。其中企业战略是人力资源规划的基础，而人力资源规划是企业战略的延伸。如果没有企业战略作为基础，那么人力资源规划就没有确定的目标与方向，而没有规划的战略也只能成为空谈，难以落实。两者在企业的人力资源发展中是相辅相成的，要按照先后顺序来进行安排。两者虽在概念上是并列的，但在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划。战略是要站在一定高度上制定的，是一种整体的、长远的、全局的谋划思想，而规划则是具体的实施方法，与战略相比，规划更注重可行性和操作性。这需要企业的战略者和规划者相互协作，以战略为前提，落实好人力资源规划，实现企业人力资源方面的长足发展。

二、基于战略的人力资源规划步骤

（一）明确企业的价值观和使命

每个企业的发展都必须有其内在的价值观作为精神支撑，为企业发展确定方向，提供动力。企业的使命则是战略家在企业成立之初就要建立的，它是企业的灵魂。明确了企业的价值观和使命，就迈出了人力资源规划的第一步。

（二）确定企业发展目标

企业在发展过程中都会对发展阶段和层次进行判定，进而制定一个三至五年，甚至更长远的发展目标。人力资源规划的制定是以企业整体发展目标为基础的，假如企业的战略目标不明确，那么也很难制定出恰当的人力资源发展规划。

（三）制定人力资源战略

以企业的发展战略为基础，对人力资源发展重点予以确定，找到人力资源管理方面的突破点，从而对企业内三至五年的人力资源管理工作进行全面把握，从而制定出与企业发展相适应的人力资源战略。

（四）制定人力资源规划

在对企业发展的战略全面把握之后，就要将战略中的重点工作落到实处，制定出具体的方案，将方案分配到企业内的各个部门和个人，对企业内人员进行必要的调整，形成完备的人力资源规划。

（五）执行战略与规划

人力资源规划制定后的主要工作就是执行，人力资源部门是规划执行的主力，同时也需要其他部门的配合。人力资源部门做的主要是招聘计划、培训计划等规划性的工作，而具体的员工培训、使用、评价等都需要业务部门来担任实施者。

（六）对执行结果进行评估

人力资源规划实施一个阶段之后要及时进行评估，对实施结果进行反思。企业可以请业内专家参与评估，能够对规划方向进行更好的把握，同时要尊重企业内负责人的反思意见，对人力资源工作进行科学调整。

三、基于战略的人力资源规划方案

（一）与防御者战略相适应的规划方案

当企业旨在维护内部稳定，采用集中化的控制系统，运作流程较为标准时采用的人力资源规划方案就应旨在求稳，运用培训来开发员工潜能，保持相对稳定的员工流动水平。通过内部流动来进行人员补充，为员工设立职业规划并制定周密的培训规划。

（二）与分析者战略相适应的规划方案

采用分析者战略的企业往往组织结构弹性较大，规划比较全面，企业拥有低成本的独特产品。企业对知识、能力较为看重，在团队结构和人员配备方面较为灵活。这种情况需采用周密的人力资源规划，将学习能力强的员工当作人员配置和培训的主体，企业要充分尊重个人的职业规划。

（三）与探索者战略相适应的规划方案

假如企业的组织结构不够正式，使用权力分割的控制系统，环境分析较为广泛，资源的配置速度又很快，这样的企业战略属于探索者战略。对于这种企业来说，就要选择相对灵活的人力资源规划方案，员工的补充和配置多依靠企业外部的提供，员工培训采用的往往是简单的上岗培训，在薪酬规划方面告别单一模式，以多元化为导向。

四、结束语

企业的人力资源规划必须以企业战略为导向，以企业战略作为实行各项规划的方向，保证规划的有效性。企业应该制定基于战略的人力资源规划，将战略的高瞻远瞩与规划的全面落实相结合，使人力资源工作在企业中的积极作用得以发挥。

参考文献

[1] 吕彪，常亚平.基于企业战略的人力资源规划研究[J].商场现代化，2009（01）.

[2] 曹小妹.关于加强人力资源规划促进企业战略目标实现的思考[J].商场现代化，2011（19）.

人力资源规划计划范文第3篇

完善人力资源规划的支撑平台；提高人力资源管理者和员工的整体素质；创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式。

[关键词] 中小企业；人力资源规划；危机；治理

[中图分类号] F276．3[文献标识码] A[文章编号] 1006－5024(2006)08－0036－04

[作者简介] 刘厚金，华东师范大学法政学院博士生，华东政法学院政治学与公共管理学院讲师，研究方向为公共行政理论与实践、人力资源管理。（上海 201102）

中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。但是，目前由于内外经济环境的迅速变革，中小企业遭遇到前所未有的发展瓶颈。为此，越来越多的企业主、管理层逐渐认识到绩效导向的人力资源管理无疑是突破中小企业发展瓶颈的明智选择。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。本文试图从当前我国中小企业人力资源规划危机的现状出发，探讨产生危机的原因，并相应地提出了针对危机的治理对策。

一、中小企业人力资源规划危机的现实表象

人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程，其根本目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。

1．对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重。中小企业人力资源规划的危机表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？人力资源规划到底重要不重要？等等。还有一些管理者认为“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过十之二三”等。以上便是许多中小企业对于人力资源规划理念的基本写照，正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。

现实中人力资源规划缺失的中小企业主要可以分为三种类型：一是处于创立初期的中小企业，业务和人员规模比较小，企业内部的分工也不明确，企业考虑更多的是如何生存下来，而不是如何发展的问题，制定人力资源规划对企业来讲没有太大意义。二是企业人力资源处于杂而无序管理阶段的企业，人力资源规划的很多实际工作是一直在进行，但不系统。比如：招聘规划和培训规划等人力资源职能规划，虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下来制定，使各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源不能为战略目标的实现服务。三是家族式或传统式中小企业，企业的竞争和对人才的争夺不是很激烈，企业对人力资源管理的要求也仅仅停留在相关利益群体内部，因此人力资源规划缺失严重。

2．人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际。在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究。对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者通过研究认为，现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业。由于企业规模小、组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。中小企业的人力资源规划不能照搬照抄大企业的规划，而应当立足解决问题，形成具有自身风格和特点的、灵活的规划模式。

3．人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重。完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业1－3年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。企业战略规划应当是人力资源规划的一个根本前提。但是，外部环境的复杂性和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失。所以，在进行人力资源规划时就会产生规划依据不够充分和明确的弊病。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。

4．人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现。据《东莞企业人力资源管理状况调查报告》显示，被调查企业的战略与规划执行力普遍偏低，仅有40％的企业能够将已经有的规划执行下去，多数企业无法执行或者执行不到位。作为战略规划之一的人力资源规划更是如此。人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。

二、中小企业人力资源规划危机的内在原因

我国中小企业人力资源规划危机产生的原因是多方面的，既有企业外部的原因，也有企业内部的原因。本文主要从微观管理的角度分析中小企业内部人力资源规划危机产生的如下原因。

1．企业发展战略的多变性与模糊性，导致规划缺少应有的目标导向

在人力资源管理与开发活动中，应以战略目标为指导原则和出发点，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是首先要明晰企业发展战略，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有员工需求计划、招聘计划、薪酬福利计划等与之相配套的支撑体系。然而，中小企业一般缺乏比较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，视企业自身的发展和市场的变幻而定，缺乏应有的目标导向。

2．对人力资源规划认识的偏差，导致规划脱离企业实际

中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面：一是对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言，做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤：明确企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。然而，中小企业的决策者和人力资源管理者没有充分认识到人力资源规划的重要性，也就不可能科学地掌握制定规划的关键技术与方法。继而，在人力资源规划具体制定和实施过程中缺乏足够的认识，各级部门主管和直线经理也未能有效地予以配合。二是对人力资源规划制定的内外部环境缺乏回应，对其复杂性、多变性认识不足。未来企业的经营环境将是：市场变化更加迅速，产品生命周期越来越短，消费者偏好的多元化趋势更加明显，企业因此而进入白热化竞争阶段。在整个的角逐中，自主知识产权或核心技术、管理与市场营销能力、业务创新构成了企业的核心竞争力，优秀的人力资源绝对是这场战争中制胜的关键。这就对企业的人力资源管理，尤其是处于基础性的、计划性的中长期人力资源规划提出了更高的挑战。如何使人力资源规划既能适应市场变化导致的人力需求，又能摆脱固定人力架构造成产品成本过高的缺陷，则是人力资源规划所面临的核心问题。

3．人力资源管理的缺陷，限制了规划的制定、实施与持续发展

企业在人力资源管理制度上的缺陷，是造成规划危机的主要因素。当前，我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面：一是由于企业规模中等偏小，职能部门的划分较粗略，部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少；二是企业的人力资源管理制度可能是健全的，但领导的个人意志往往凌驾于制度之上，使得制度形同虚设；三是普遍存在着人力资源使用的短视现象，即只强调人力资源的使用与管理，不注重人力资源的培训、开发与激励。在这种人力资源管理模式下，员工是被动的，限制了他们的特长和潜能的充分发挥以及员工职业生涯的发展，因此中小企业员工流动率较高。由于中小企业人力资源管理制度缺陷的存在，人力资源规划不可避免地存在缺失、规划不全面、无法实施等状况。

4．专业管理者短缺与员工素质不高，制约了规划制定与执行的绩效

尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门，但其职能的行使普遍存在一些问题，主要表现在：一是整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能较低；二是缺乏系统的职业培训；三是许多人力资源管理者土生土长，没有受过良好的专业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源管理是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高，尤其是人力资源规划的制定，更需要战略的眼光与沟通协调能力。单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源管理者所制定的人力资源规划往往缺乏执行上的可行性。因此，高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。除此之外，员工整体素质相对较低也是导致规划执行不力的一个重要原因。例如，当前我国部分中小企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10．46人，中小企业仅2．96人，只相当于大型企业平均水平的28％。

三、中小企业人力资源规划危机的治理对策

人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：

1．明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合

解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。科学全面地认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说，首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。

2．推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

3．加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提高中小企业员工整体素质

加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。

4．积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式

由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，管理者也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。

总之，管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。

参考文献：

[1][美]加里・德斯勒．人力资源管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2003．

[2][美]詹姆斯・W・沃克．人力资源战略[M]．北京：中国人民大学出版社，2001．

[3]黄新．论中小企业的人力资源管理[J]．湖南经济管理干部学院学报，2004，(2)．

[4]李前兵．中小企业人力资源管理模式的实证研究[J]．财贸研究，2005，(3)．

[5]牛凯兵．中小企业人力资源管理的瓶颈：认识与机制[J]．企业活力，2004，(8)．

[6]郑海航，吴冬梅．中小企业人力资源管理三维立体模式[J]．中国工业经济，2002，(2)．

人力资源规划计划范文第4篇

关键词：职业学校；人力资源；规划；管理；模式

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1003-2851（2011）01-0109-01

一、中等职业学校人力资源规划的制定原则

（一）开放性原则。开放性原则实际上强调的就是中等职业学校在制定学校发展中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在学校的专业发展和市场发展上，也反映在学校产权制度方面。

（二）整体性原则。整体性应体现在如何将学校中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将学校众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从学校的整体发展规划出发，将人力资源规划置于中等职业学校的整体发展中考虑。

（三）科学性原则。中等职业学校人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。

二、中等职业学校人力资源规划存在的问题分析

（一）对学校人力资源规划的认识不全面。目前国内很多学校作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是需要某种专业教师而已，于是人力资源规划就成了需求教师的规划,最多加上师资培训需求的调查和汇总。

（二）学校战略目标不明确。一般中等职业学校缺乏较明确的发展战略,在专业开设、教育教学研究、就业服务、学生职业规划指导、学校管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作随意性较大不。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。

三、中等职业学校人力资源管理模式

针对教师的特征，学校应建立适应于教师需求和发展的管理模式。对教师的管理决不是对制度简单的规定和执行，而是要结合教师的需求和特点，建立一套能够高效运行的管理模式。这种模式的建立应基于教师自我发展的需要、自主工作的需要、成就事业的需要、公平公正的需要以及尊重与参与的需要。

（一）对教师要“能吸引来、能留得住、能用得上”――建立科学合理的用人机制。学校应从自身实际出发，通过建立科学合理的用人机制来吸引和留住人才。首先，学校要与员工共同规划其职业生涯，为优秀人才提供更为广阔的发展空间。其次，学校要拥有综合的竞争能力和无限的发展潜力，让教师能够看到学校的未来，感受到自身的发展与学校息息相关。再次，学校要建立具有吸引力的薪酬制度和福利制度，让教师在物质方面得到满足，全身心地投入到教育教学工作中去，使学校获得良好的声誉，使自身的价值也得到实现和提高。最后，企业要为教师建立具有独特魅力和亲和力的工作氛围，建立以人为本的软环境，牢牢地吸引住员工，特别是专业学科带头人。

（二）激发教师的使命感、成就感――建立多元化的激励机制。教师因其成就需求和精神需求远远高于对物质的需求，因而对其的激励机制决不是建立在简单的货币奖惩制度之上的，教师更注重那些非货币形式表现的奖励。给予教师不断提升的空间，注重个人价值的实现。最后，学校基于教师持续不断的学习能力，开展教育培训，人才培养，使教师随学校的发展新专业的开设，不断地更新知识，同时学校也因教师的发展和知识的更新而不断地壮大。

（三）科学地制定教师的行为规范――建立行之有效的约束机制。教师因其突出的个性，往往会给学校的管理带来一定的困难。这就要求管理者应就团队的日常管理规范与教师达成一致，即使教师不能赞同每一个细节，但也能愉快地接受这些规范。好的团队领导者会在必要的时候提醒团队的成员，不要忘记一些必要的价值观念和行为标准。首先，要求教师建立一种牢固的团队意识。其次，要培养教师间的协作精神，乐于与他人共事，能够寻求知识的共享，尊重他人的想法，也能为他人给予必要的支持和帮助。再次，要有必要的时间观念和做人的原则，不要因为张扬的个性，影响他人的工作。最后，做事要有正确的出发点，不要为追求个人的价值而损坏团队或他人的利益。

（四）以人为本――营造有利于教师发展的内部环境。良好的内部环境有利于教师的发展。首先，要建立强大的学校文化，它可以激发教师的激情、热情和潜能，从而为学校创造更大价值。其次，采用灵活的管理方法。对教师应当“引导”而不是“管理”，这就意味着要为教师营造更为宽松的工作环境，营造一种充满和谐、关爱、乐趣的工作气氛。最后，要建立高水平的教学团队。一个具有亲和力和凝聚力的教学团队对学校的教学质量和发展起到至关重要的作用。人文关怀、引导、沟通、交流等管理手段已经打破了管理者与员工的界限，让教师对学校产生更加牢固的归属感，以学校的发展为己任。

综上所述，中等职业学校必须从教师的特征出发，重视学校人力资源的规划，研究其需求，抓住其心理特点，构建科学管理模式，精心设计学校人力资源的规划方案并组织实施，营造有利于教师发展的学校环境，建立有效的激励机制和行为规范，充分调动教师的积极性和创造性，发挥其无限的工作潜能，实现其个人价值，以学校的自身魅力吸引教师加入到学校的发展中来。只有这样中等职业学校才能在市场竞争中保持优势。

参考文献

[1]崔颖，杜庆霞：知识型员工激励机制途径分析[J].人才资源开发，2006（8）。

人力资源规划计划范文第5篇

关键词：规划；人力资源；电力企业

现在的世界是知识经济的时代，竞争的关键人才，所以人力资源是知识经济时代的第一资源。人力资源规划是人力资源管理的重要职能，企业根据战略发展要求，着眼于对企业的未来生产活动进行规划，对企业在不断变化中人力资源的需求进行分析和研究，从而使企业稳定地拥有一定数量和必要质量人力资源，并使得人员需求量和拥有量之间在企业的发展过程中相互匹配，以最终实现企业的总体既定目标。电力行业作为关系国计民生的基础性行业和技术知识密集型行业，更需要优良的人力资源和科学合理的人力资源规划，随着市场竞争不断加剧和电力体质改革的不断深化，电力企业对人力资源管理和人才需求提出了更高的新的要求，处于激烈竞争中的电力企业需要从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性，从人才需求的战略高度制定适合本企业自身特点的人力资源发展规划，只有这样才能适应未来发展的需要并最终实现企业的可持续发展。

一、电力企业人力资源规划面临的机遇和挑战

1.面临的发展机遇

一是党和国家高度重视人才工作，大力实施人才强国战略，近期颁布的《国家中长期人才发展规划纲要》是我国第一个中长期人才发展规划，为企业发展和人才队伍建设提供了有力的政策支持，对于企业人力资源的发展产生了强大的动力。

二是电力企业加强创新型企业建设，在实施人力资源集约化、精细化管理的过程中，促进了人力资源管理的变革，为突破传统体制束缚，改革优化人力资源管理创造了条件。

三是人们对于人力资源管理在企业发展中的作用正在逐步得到普遍认可，观念意识明显提高。企业人力资源管理机构更加健全，制度体系更加完善，专业队伍素质明显提高。

四是目前国家特高压、智能电网的飞速发展，为吸引人才和留住人才、提升管理水平和促进员工成长，创造了良好的发展环境和平台。

2.面临的挑战

一是电网技术和设备装备水平的提升对人员素质提出了新的要求。随着电网新技术、新设备的推广应用，有效缓解了电网规模快速发展对人员数量的需求，但是对人员素质提出了更高的要求。

二是国有企业用工退出机制不健全给精干员工队伍增加了难度。国有企业市场化的劳动用工环境尚未形成，身份管理问题仍然突出，企业富余人员难以退出，冗员问题难以有效解决。

三是人力资源结构不尽合理。员工队伍总量偏多，业务骨干和拔尖人才偏少；人员知识结构单一的偏多，复合型人才偏少；生产一线上掌握一般技术的员工偏多，能够解决复杂技术难题的高技能人才偏少。另外，年龄结构已经呈现老龄化的趋势，后备力量不足，人才断档现象已经出现。

四是需要进一步依法加强人力资源管理制度体系建设，调整优化公司业绩考核方式，提高人工成本效率。需要加大劳动用工、薪酬分配和人力资源管理改革创新力度，着力提升人才竞争优势，促进企业与员工共同发展。

二、人力资源规划的总体思路

“十二五”时期，人力资源工作需要以科学发展观为统领紧紧围绕国家中长期人才发展规划和公司发展战略部署和规划，积极构建与一流企业相适应的人力资源管理模式，造就一支规模适当、结构优化、竞争力强的员工队伍，提升公司核心竞争力和软实力，为实现“十二五”发展目标，提供坚强的组织保证和人才支持。以优化内部人力资源配置为重点，加快实现劳动用工机制改革的突破；以改革现行岗位技能工资制度为重点，加快实现薪酬分配制度改革的突破。强化计划调控管理、强化考核监督管理、强化人才开发和培训管理，提高队伍管理水平。

三、完善电力企业人力资源规划的具体对策

1. 加强组织机构体系建设

适应公司发展体系建设，推进企业组织架构变革。根据公司发展规划要求，加快管理体制创新，变革组织架构。在统一规范完善供电单位机构编制的基础上，重点规范供电单位岗位职责和工作标准；建立岗位设置指导性标准和编制典型岗位规范，实现岗位的标准化管理；贯彻劳动定员标准，大幅降低生产、运行、营销、基建等一线岗位的用工需求。

2. 加强新员工引入工作，提高新进人员素质

根据企业发展和队伍结构现状，合理编制人才引进计划。把招聘高校专业对口毕业生作为解决公司人力资源需求的主渠道。对于公司急需且在系统内难于调剂的高层次人才、特殊人才，可按规定通过社会招聘的方式引进。

3.推进企业人力资源培训标准化建设

基于岗位工作分析，开发并完善各类人员的能力培训标准，研究制定管理人员和技术人员能力素质标准及培训大纲，统一制定新入职人员和转岗人员培训方案，将岗位所需知识能力作为培训主要内容，形成完整的培训标准体系，提升各类人员的岗位工作能力和职业素养。

4.建立有效的绩效考核机制，完善薪酬福利制度

健全指标体系。层层分解公司生产、安全、财务、营销的目标和任务，形成覆盖单位、部门和岗位的绩效考核指标体系；针对各类岗位采用相应的评价方法、例如对于经营岗位侧重依据经营业绩和素质能力模型进行考核而对于管理岗位则侧重考核管理创新成果、团队意识、专业管理业绩；另外，需要把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动以及下年度绩效目标有效结合起来。

改革现行的岗位技能工资制度，探索建立差异化的收入分配制度体系。以业务考核晋级、奖金、福利、年金、休假、培训等激励方式为重点，构建制度健全和激励有效的全面薪资激励体系。

提高离退休干部员工的待遇，上调艰苦边远地区员工以及两地生活员工的工资和补贴标准，制定员工通讯和交通补贴实施细则，完善员工休假及补贴制度；合理提高各级干部员工奖金和福利待遇，切实提升广大电力干部员工的满意度和幸福指数。

四、结论

人力资源规划在一定程度上决定了企业的长远健康发展，是整个人力资源管理的基础，对于技术知识密集型的电力企业来说更是如此。电力企业需要从企业总体发展目标出发，确立企业的发展战略，分析企业的内外环境和人力资源的现状，从而有针对性的构建科学合理的人力资源规划，只有这样才能满足日益激烈的市场竞争的需要。

参考文献：

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