浅谈人力资源规划的重要性

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浅谈人力资源规划的重要性范文第1篇

关键词：人力资源规划 企业战略 执行保障

随着信息化时代的到来和世界经济一体化进程，人力资源逐步成为企业各项资源中最重要、最基础性的资源，成为企业实现其战略目标的关键因素，因此人力资源逐渐超越了物质和货币资本成为企业最重要的生产要素，为企业创造了大量的财富。

人力资源规划在企业的内外部环境分析及企业发展战略目标分解的基础上，预测外部环境对企业的影响和未来一段时间内企业生产经营业务发展情况，并在人力资源现状分析的基础上做出企业供给和需求状况预测分析，进而为企业配置足够数量和适当质量的人力资源，并辅以一系列的政策措施和规章制度从而保证企业的持续发展，并实现员工个人职业生涯发展。可以说，人力资源规划与生产规划、经营规划等同属于企业战略目标体系的一部分，它将人力资源管理具体行为措施和企业宏观战略目标有机的连接起来。

一、人力资源规划的重要性

1.人力资源规划与企业战略规划

企业战略规划是企业在对外部的机会和威胁进行综合分析后，结合企业自身的优势和劣势来制定的使自己取得和保持竞争优势的行动计划，并且随时根据实施过程中和实施结束后的评价和反馈来不断做出调整并制定新战略的过程。

人力资源规划是在人力资源的保障与配置上对企业的战略目标进行分解，是为了实现企业战略规划而制定的辅规划之一，它与生产规划、经营规划、资源规划等企业其他方面的规划，共同支撑起企业战略规划。

企业的发展战略和宏观定位，决定了企业什么时候需要人才，需要什么类型的人才，因此，企业发展与战略的明晰是人力资源规划的前提;人力资源是企业内最重要也是最活跃的因素，是企业内部力量的主体，因此，人力资源规划对企业战略规划有着重要的支撑作用，是企业战略规划的重点和中心。同时，由于企业的内部环境和其所在的外部环境的不断变化，企业的战略目标随之不断进行调整，企业对人力资源的需求也是在不断变化的过程中。因此人力资源规划一定要跟踪分析不断调整的企业战略和企业当前的人力资源现状，在分析预测人力资源的需求和供给后采取一系列的措施，使人员供需达到平衡，使企业具有更强的环境适应能力和更强的竞争力。

2.人力资源规划与人力资源管理

人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及围绕其开展的各项的管理活动。企业通过制定人力资源战略、招聘和甄选人员、开展员工培训、制定薪酬福利政策、开展安全生产和职业健康管理等全方位的科学管理手段，以规划、组织、控制和协调等不同层面的人力资源管理活动完成对人力资源的引进、开发、使用工作，最终实现企业发展战略。

人力资源规划是开发和与管理人力资源的基础，它对岗位管理、薪酬绩效管理、培训管理等工作起着重要的引导作用。企业根据岗位分析的结果并结合对现有人员工作能力的分析，确定人员的需求的数量和质量，然后根据人员供需计划来决定招聘或解聘的人员数量，因此人力资源规划是人员配置的基础，它确定了人才招聘和人员配置的基调。企业的人员培训工作遵照人力资源规划的中对人员质量的要求展开，确保企业以最小的投入精确的获得所需要的人员技能，员工培训对人员质量的提升，又会反过来对人力资源的内部供给产生影响。企业薪酬设计、绩效考核工作也遵照人力资源规划的统一运筹而开展，保证企业能够有效激励员工，提高人员工作效率，并确保留住企业需要的人才。

3.人力资源规划与企业人员效率

人力资源规划使员工能够更加清楚认识到自己在企业内部的职业生涯发展方向，设计规划自己的职业发展路径，从而能够集中精力并有所侧重的去学习新知识和新技能。通过各种升迁渠道的设计，使员工能从不同的渠道得到升迁、实现其职业生涯目标，从而提高员工的工作积极性、工作满意度，减少员工的流失率，并提高企业的整体素质。

二、人力资源规划的执行

企业在经过对外部环境、经营战略、组织环境和人力资源现状的调查分析之后，进行人力资源需求和供给预测、供需平衡分析，制定出企业自己的人力资源规划，这些过程仅仅是人力资源规划的分析和制定环节，有一个很重要的后续环节，往往被企业忽略或者说重视不足，那就是人力资源规划管理保障措施的制定环节。人力资源规划如果不能够保证实施落实则没有任何意义。

1.人力资源规划的执行者

企业的人力资源可以划分为决策层、人力资源管理部门、各部门管理层、企业员工四个层次，这四个层次的人员都是人力资源规划的实施者，都必须充分认识到自己在人力资源规划实施中扮演的角色和人力资源规划实施的重要性。

企业的决策层是企业经营战略和人力资源战略的决定者，人力资源管理中所有具有重大影响力的方针政策都必须由他们决定;人力资源管理部门是企业人力资源规划的设计制定者，也是人力资源规划实施的监督者，他们不仅要完成本部门的人力资源构建工作，还必须服务于其他部门的人力资源规划工作，及时处理规划实施过程中出现的一系列沟通协调、技术支持等问题;各部门管理层是人力资源规划的实施执行者，需要根据人力资源管理部门的计划开展工作，实现部门的人力资源规划目标，并积极与人力资源管理部门进行沟通配合，及时反映规划实施中的问题以便进行实时改进;企业员工是人力资源规划的对象，是人力资源政策的体验者，需要在所在部门和人力资源管理部门的帮助下，认识人力资源规划实施的必要性，根据企业战略和人力资源战略调整自己的职业生涯规划，积极参与适岗培训、继续教育培训、执业资格培训等各项培训，提高专业技术水平和管理能力。

2.人力资源规划执行保障措施

如前文所述，人力资源规划对企业制定各项人力资源管理政策有十分重要的引导作用，企业各项人力资源管理政策都将依托于人力资源规划而制定。人力资源规划的实施需要将员工职业规划、人员配备、人员的培训开发、绩效管理等各方面与人力资源战略紧密的结合起来，并辅以相应的实施措施，包括优化岗位管理体系、开拓人才招聘体系、发展人才培养体系、推进薪酬激励机制、探索多通道职业发展机制等一系列全面的制度措施。

同时，企业也必须注意，必须从战略的角度出发，明确轻重缓急，采取稳渐式的人力资源改革方案，分步实施、稳步推进。首先完善现有人力资源管理构架，夯实基础工作，逐步进行各项功能的协调与整合，完善与升级。在每个职能管理模块的构建中，从关键岗位开始着手实施岗位设计、人才选拔、考核评价，薪酬激励及培养发展计划等工作，在实际操作中不断改进和完善，并逐步向全员过渡。

其次，要认真学习和研究人力资源政策，包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策等，在实施人力资源管理改革方案的过程中，要注意风险评价与风险控制。

同时，需要认识到人力资源管理是所有部门和管理人员共同职责，应该明确相关部门的角色定位与职责要求，从人力资源管理体系结构内部以及外部所有部门及其管理人员等多个方面促进人力资源管理工作的有效实施，以实现人力资源规划的总体目标。

浅谈人力资源规划的重要性范文第2篇

关键词：国有企业；人力资源规划；绩效考核管理；企业管理；人才储备 文献标识码：A

中图分类号：F240 文章编号：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071

1 企业人力资源管理规划工作的主要内容

人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。

1.1 预测组织结构

国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。

1.2 制定供求计划

企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。

1.3 制定征聘补充计划

企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。

1.4 制定培训计划

人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。

1.5 制定使用计划

人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。

2 国有企业人力资源规划的现状及原因分析

2.1 国有企业人力资源规划现状

现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。

2.2 国有企业人力资源规划问题原因分析

在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。

3 国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究

绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。

3.1 建立健全科学的绩效考核体系

出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。

3.2 营造绩效考核的制度环境

在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。

3.3 完善企业经营者选拔、管理机制

国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。

4 结语

综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。

参考文献

[1] 王银海.论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对 策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（3）.

[2] 程武姿.国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J].人 才资源开发，2010，（12）.

[3] 陆爱秋.国有企业人力资源绩效考核体系的完善研究 [J].市场论坛，2009，（6）.

浅谈人力资源规划的重要性范文第3篇

【关键词】人力资源；管理；企业绩效

人力资源能力建设是制约企业发展和提高企业绩效的瓶颈，也是企业持续发展最关键和最核心的问题。美国经济学家舒尔茨曾指出“企业发展重要因素之一就是依靠人的能力而决定”。企业可持续发展的实质，就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要，尤其是人力资源的科学管理和有效配置是企业未来发展成败的重要因素之一。如何通过加强人力资源管理提高企业绩效角度浅谈个人的几点认识。

一、人力资源管理与企业战略目标的统一

人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现战略中的地位和作用；二是人力资源与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即比战略的适应性强。因而，让人适合战略而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。

任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要的作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。

二、人力资源管理由人力资源管理的职能部门与其它部门统一实施

在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人类专业管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个人行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个管理者。因此，企业的有效人力资源管理需要各级、各部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经理。

比如招聘前的人力资源规划，应该是所在部门经理必须参与，并且在其中起基础性作用。这是因为他们要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，必须把企业战略目标分解、落实到本部门以及本部门中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，部门经理必须能够准确地预测实现企业战略目标，本部门在未来的阶段中有待完成的工作、工作量及技术要求，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑未来有可能出现的“意外”情况，事先做好“突发性事件”的预防工作。再比如在招聘过程中，人员需求信息是各部门经理发出的，并且针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的知识和能力。人员录用最后决定也是各部门经理，因为录用的人员是否符合工作的要求将直接影响部门目标的实现。为此人力资源管理部门要辅助、指导、帮助各部门经理完成招聘、挑选工作，包括培养部门经理的相关技能。再比如绩效评估、薪酬制度设计与实施也必须让各部门经理直接参与这项工作的全过程，他们与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞职和损害企业目标的实现。另外要通过部门经理及时且以恰当的方式将绩效结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。各部门经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必需的，再根据绩效评估提出加薪和晋升的建议。而人力资源部门是报酬和津贴系统管理的承担者，人力资源管理部门能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，做出合理的设计，并且与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。

浅谈人力资源规划的重要性范文第4篇

关键词：高速公路运营；人力资源管理；重要作用；问题；对策

21世纪以来，社会全面进入知识经济时代，人力资源管理在社会发展中的战略意义逐渐明显。自上世纪中叶由美国经济学家西奥多•舒尔茨等代表人物发表人力资本理论以来，人力资源管理在经济增长方面的积极作用逐渐为社会所关注，认为人力资源管理的质量好坏直接决定着社会经济收益的理想与否。作为一种可再生、可持续的特殊资源，人力资源的管理在社会经济发展中的作用不容忽视。因此，针对高速公路运营中人力资源管理不容乐观的现状，在高速公路运营中需要致力于科学合理的人力资源管理体系的构建。

一、人力资源管理在高速公路运营中的重要作用

在高速公路运营中，人力资源管理至关重要，其重要作用主要表现在运营理念、薪酬制、人才培养三个方面。第一，在高速公路运营中，人力资源管理可以贯彻以人为本的运营理念。人力资源管理，顾名思义，是对人的管理，本着以人为本的运营理念，尊重人。因此，在高速公路运营中，人力资源管理可以为员工的能力、知识、技术的交流和更新创建良好的平台，实现高速公路运营的更好发展。第二，在高速公路运营中，人力资源管理可以有效提高薪酬制的灵活性。在高速公路运营中，人力资源管理可以有效建立薪酬制的激励机制，薪酬制的灵活性更强，可以充分调动员工的职业积极性和主观能动性，为高速公路的运营创造更加理想的收益。第三，在高速公路运营中，人力资源管理可以有效强化人才培养。人才培养的强化，员工对团队的认同感和凝聚力得以强化，高速公路运营得以更加顺畅高效。

二、人力资源管理在高速公路运营中的问题分析

目前，高速公路运营中，人力资源管理存在的问题主要表现在人力资源规划制度的不完善、人力资源管理意识的不正确以及人力资源作用发挥不充分三个方面。首先，在高速公路运营中，人力资源的规划主要是指结合高速公路运营的发展战略、目标以及运营环境的变化情况，预测并规划运营任务和要求，进而规划满足运营任务要求的人力资源需求的规划过程。人力资源规划制度的完善是高速公路运营的重要保证。然而，当前的高速公路运营中，人力资源的管理往往只注重员工的招聘、合同管理、考勤、绩效评估、绩效评估等内部人力资源的管理，往往忽略了市场实际需求和环境变化的相关检测，致使人力资源的规划缺乏客观事实的理论依据，实践效果不理想。其次，高速公路运营中的人力资源管理意识存在偏差。当前，高速公路运营中人力资源管理缺乏系统性，并未被纳入整体管理体系，在管理意识上没有引起足够的重视。同时，在高速公路运营中，人力资源管理被片面视作技术手段，无法制定出合理有效的激励机制。此外，高速公路运营中的人力资源管理容易出现盲目跟风，不切合自身运营发展实际。最后，高速公路运营中人力资源的作用得不到充分发挥。当前社会处于计划经济向市场经济的转型时期，在政府管理职能改革形势的“雷声大，雨点小”现象的影响下，高速公路运营中员工积极性受到影响，人力资源的利用无法充分，存在人力资源过剩或过少现象。

三、人力资源管理在高速公路运营中的问题解决对策分析

结合人力资源管理在高速公路运营中的重要作用，针对人力资源管理在高速公路运营中的问题，可以从管理原则、管理体系、管理模式以及管理力度四个方面制定科学合理的问题解决对策。第一，在高速公路运营中的人力资源管理上，坚持以人为本的管理原则。知识经济时代里，随着国家以人为本政策的推广，各行各业开始全面贯彻落实以人为本理念，高速公路运营中的人力资源管理同样也需要全车以人为本的管理理念。因此，需要根据以人为本的管理原则，进行高速公路运营中人力资源的切实合理规划。例如，严格依据高速公路运营的实际需求和潜在发展需求的调查分析结果，进行人力资源的招聘、培训和晋升等一系列具体的人力资源计划，在开展过程中做到公开透明，避免暗箱操作现象。第二，在高速公路运营中的人力资源管理上，建立并健全以灵活薪酬制为核心的管理体系。在灵活薪酬制的建立上，结合现代薪酬管理理念，以激励机制为主，有效转化传统的人力资源管理中薪酬制度。例如，在高速公路运营中的人力资源管理上，可以引进现代企业的管理制度，以股金、期权等形式激励员工的资本入股或技术入股。在薪酬分配上采取按劳按效分配，保障薪酬制的灵活性。第三，在在高速公路运营中的人力资源管理上，实行人才战略的管理模式。具体而言，人才战略的管理模式包括引进高素质人才，强化民主式管理，健全人才市场等方面的人才培养管理方式。第四，在高速公路运营中的人力资源管理上，加强人力资源开发和利用的管理力度。高速公路运营中，根据运营工作、项目建设和经营管理等各方面对人才的需求，采取切实有效的人力资源开发和利用措施，打造优良优质的人力资源管理队伍。例如，在高速公路运营中的人力资源管理上，大力挖掘内部员工的工作潜能，加大外部人才引进力度，强化一线员工的技能培训，实行管理人员竞聘式策略，改革劳动人事分配制度。

四、结束语

要想富，先修路。随着城市化规模的进一步扩大，高速公路的重要性可见一斑。然而，快速发展的高速公路必然有复杂繁多的运营业务，运营管理难度加大。因此，需要立足于高速公路运营中人力资源的管理原则，健全以薪酬制为核心的管理体系，采取人才战略管理模式，加大人力资源管理的力度，以期实现高速公路运营的持续高效。

参考文献:

[1]张玲娇.人力资源管理在高速公路营运管理作用探析[J].现代经济信息,2011

[2]刘必强.高速公路运营企业人力资源管理研究分析[J].现代经济信息,2014

浅谈人力资源规划的重要性范文第5篇

Abstract： The competition among modern enterprises is the talent competition. Therefore， taking effective human resource management to improve the competitiveness of enterprises is the key for the survival and development of the majority of SMEs. Implementation of the budget of human resources management can rationally allocate the human resources， effectively control human resource management costs， and achieve corporate strategic goals.

关键词： 中小企业；人力资源；预算管理

Key words： SMEs；human resources；budget management

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）32-0178-02

基金项目：浙江省教育厅科研项目，项目名称：《中小企业人力资源管理现状及对策研究——以宁波为例》，项目编号Y201119991。

作者简介：马谦（1973-），女，浙江金华人，宁波职业技术学院专任教师，讲师，研究方向为财务管理、税收实务。

1 中小企业人力资源管理现状

1.1 企业发展战略不明晰导致缺乏人力资源战略规划 多数中小企业的创立有一定的投机性。随着市场环境的不断变化，企业也在不断改变自己的定位。公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行。多数中小企业在用人机制上存在着“任人唯亲，任人唯近”的现象，企业管理层及核心岗位员工多来源于企业家的私人网络。人力资源存量的不足及不稳定导致中小企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，无力关注企业的长期发展战略对人才的需求。在中小企业的组织机构设置中，人力资源部门或职能往往是由相关部门兼任的，较为典型的做法是财务或行政部门来监管企业的人力资源工作。从人力资源部门的设置来看，其人力资源规划工作对战略的贡献难以保证。

1.2 人力资本投资风险阻碍了人力资本投入 1960年美国经济学会第73届年会上西奥多舒尔茨第一次明确地提出了人力资本这一概念，他认为人力资本是依附于劳动者本身，表现为凝聚在个体身上的知识、技能和健康。我国各类企业对人力资本的投资远远落后于对物质资本的投资。根据中国企业家调查系统的一份调查报告显示，我国职工教育经费占销售总额的比0.01%-0.20%的企业占30.8%，在0.21%-0.80%的企业占28.8%，在0.81%-2.00%的企业占30.5%，2.01%以上的企业只有9.9%。其中，中小企业在其职工教育经费占销售总额的比例为0.8%以上的企业中比例最低，仅为37.9%，低于总体平均比例40.4%。据不完全统计，近年来我国中小企业的人才流动率接近50%，有一些企业竟达到了70%。如此高的人才流失率让企业管理者在进行人力资本投资决策时担心高昂的投资成本会随着人才的流失而无法收回，极大地增加了人力资本投资风险。人力资本投资的风险阻碍了对人力资本的投入。

1.3 人力资本投资管理制度缺失导致人力资本投资收益不高 许多中小企业没有建立完善的人力资本投资评价标准，投资效果无从考量。投资的质量和层次难以适应企业发展的需要，盲目性较大。即使开展职工在职培训相当多的企业单位，也存在培训走过场的现象，这使得有些职工的实际技能达不到要求从而导致了人力资本投资的低效率。另一方面，人力资本的流失也直接导致了企业人力资本投资收益率的下降。[1]

1.4 薪酬激励总额偏低，结构单一，缺乏长期有效的激励机制 薪酬是企业人力资源管理和开发中最重要的环节之一，现代意义上的薪酬泛指一切报酬，包括经济报酬和非经济报酬。

中小企业企业规模小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了市场开拓和产品研发，很难再有力量开出高额的薪酬吸引优秀的人才。同时，小企业在市场竞争中的抗风险能力也比较差，企业的发展前景不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰出局，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降薪、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关系生存的因素。在短期薪酬无优势，长期薪酬无保障的情况下，员工选择“走人”是一种理性的行为。

我国大部分中小企业在短期薪酬激励结构设计方面，多采用发放奖金作为唯一的短期激励方式，虽然操作起来比较简单，但由于没有对不同类型员工进行需求分析，薪酬体系缺乏针对性，难以形成有效的激励。中小企业由于自身尚处在发展的初级阶段，企业的发展方向和目标还不明确，健康的企业文化还未形成，包括人力资源管理在内的各项制度还在探索完善中。因此绝大多数中小企业没有利用长期激励措施把核心员工和企业前途联系在一起。

民营中小型企业，员工的工资标准或是约定俗成或是由企业领导随意确定，薪酬不能根据内外部环境的变化及时调整和优化。当前，中小企业人力资源成本已经上升到一定高度，在经济景气阶段，中小企业尚可维持，一旦遭遇迅速降临的金融危机，企业僵化的薪酬管理便显现出致命弱点，企业无法通过薪酬内在的稳定机制维护自身的人力资源平衡。[2]

2 中小企业实施人力资源预算管理的重要性

人力资源预算是指企业根据发展战略以及以前年度的人员及成本费用统计情况，对未来人员需求及成本费用的预测，并使之成为企业人力资源管理活动的指南。

人力资源预算管理是一种系统的人力资源管理工具，用来指导企业在战略目标的引导下从人员招聘、培训、管理到企业人力结构的高效整合，为实现企业既定的目标提供人力支撑。如何有效地组织、实施人力资源预算，保证人员的合理配置对中小企业的持续发展具有重要的现实意义。[3]

2.1 一个公司的人力资源管理的预算影响着整个公司人力资源活动的一系列计划安排，这样既能对人力资源战略规划进行监控执行，又能够及时解决出现的变化。人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。进行人力资源规划的前提条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。

2.2 可促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。随着社会的发展，企业的管理者已经把人力资源看作是企业各种战略资源中最为重要的一种资源。现代企业人力资源管理的核心内容就是如何把人作为活的资源加以利用和开发，如何最大限度地调动员工的工作积极性和主动性，如何使用合理适当的人力资源成本投入达到最大的产出收益，使企业资源管理达到经济、有效率的状态。

企业各种资源的配置方面，譬如财务资源、社会关系资源、技术资源、市场资源等各方面，以及企业的业务发展，到底需要怎样的人力资源体系来提供支撑，是企业人力资源规划的一个核心环节。做好人力资源预算管理，能促进公司资源的有效配置和应用。

2.3 加强对费用支出的控制，有效降低人力资源管理成本。企业为了达到预算，就要加强人力资源成本开支，避免因为减少人力资源成本支出的随意性和盲目性，就要加强对人力资源进行有效监督，从而控制人力资源成本的目的。[4]

由于人力资源成本费用构成项目繁多，企业财务报表也不可能一目了然地反映出人力资源成本费用的多少。鉴于人力资源成本费用存在着资金来源不同，多渠道支出，在核算中有遗漏或重复等问题，进而影响数据的准确性，给人力资源成本费用的实际对比分析带来很大的困难。企业通过人力资源预算构建科学的人力资源成本费用归类分析检查体系，科学地分析、预测、控制人力资源成本费用。[5]

3 加强中小企业人力资源预算管理的建议

3.1 做到全局、全程与全额预算 “全局”是指在人力预算管理过程中，对企业要进行全方位的分析，从各个岗位的职责开始，分析企业每个层次的人员需求，在企业各部门、各岗位之间建立一个协调、科学配置的过程。通过企业各职能管理部门对人力预算过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，达到资源的有效配置和利用。“全程”是指人力资源预算管理流程的全程化，即人力资源预算管理不能仅停留在预算的编制、预算指标的下达和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。“全额”是指人力资源预算金额的总体性，不仅包括薪资预算，更重要的是包括福利预算和培训预算。

3.2 加大人力资本投入，优化人力资本投资结构 随着经济的发展，企业竞争力以技术创新能力为核心。而企业技术创新能力等各项能力都是取决于企业资金状况。所以，人力资本是所有企业经济实体中最重要的一点。而在企业改革中，必须要确立人力资源是第一资源，首要资本观念是人力资本，这就要企业重视人力资源的投资。

中小企业在人力资本的投资中不应只关注对员工的健康投资， 应该统筹兼顾，协调发展。在人力资本投资的操作上，就要以企业整体的战略目标为背景进行改革，在投资计划上，要根据个体差异为基础制定出符合企业的科学的合理的人力资源计划。企业在投资期间，一定要考虑长远，因为投资效果收益时间也不尽相同的。因此，企业必须要有战略的眼光，才能协调眼前利益，制定长远目标，做到企业人力资源投资期间按照预定目标进行。

3.3 提高人力资源预算的控制和约束力 预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，人力资源预算必须围绕企业全面预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“强制力”。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和人力成本管理两大问题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段。[6]

3.4 建立良好的员工管理制度 良好的员工管理制度，有利于人力资源预算的执行，达到有效控制人力资源成本，提高人力资本投资效益。一个企业能否创造更好地价值，就要提高员工对公司的满意度，员工是一个企业利润的最主要的创造者，一个公司的各方面让员工很满意，那么员工的积极性就会很高，这样就会为公司创造更高的价值。公司可以从以下两点出发，提高员工对公司的满意度，首先要完善公司制度，薪酬是最主要的机制。公司还要为员工提供自由的工作氛围，给员工适当的民力，让员工能够参与到公司的决策过程，有主人翁的精神。其次，要改善工作环境，主要就是公平制度，包括招聘到考核各个流程，让员工带着很好的心态进行工作。公司的人力资源预算的编制和有效执行对一个企业的发展起着重要的作用。所以企业为了实现自己的目标，就要建立与企业发展相适应的人力资源预算体系，以此来创造最佳的经济和社会效益，就要更好的提高人力成本管理控制，提高人力资本投资效益，从而提高企业的竞争力，使企业稳步发展。

参考文献：

[1]刘振露.我国中小企业人力资本投资问题探索[J].商业文化，2012（3）.

[2]陈俊栋，陈俊梁.金融危机条件下中小企业薪酬激励机制研究[J].乡镇经济，2009（8）.

[3]詹清明.CPIC河南分公司人力资源预算管理应用研究[D].郑州大学，2010.

[4]李辉.浅谈人力资源成本管理与控制[J].东方企业文化，2011（6）.