超市经营方针

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超市经营方针范文第1篇

一、杭州市场部经营情况

2010年初至今，在公司效益经营方针指导下，我部根据片区网点实际经营情况，对片区亏损网点进行调整，撤场等大力度处理，已经裁撤了八家网点，在撤场同时，又有效开发了五家网点。新开网点遵循了公司效益，谨慎、详细调整，准确判断和预估的指导要求，力争把经营风险在前期控制在最低，因此新开店基本都略有赢利。现杭州市场实际经营网点为46家，销售额从5月份以前的35万左右递增到现在的月产出55万左右，递增率为57%左右，市场的实际经营效益也在逐步改善和提高。

二、杭州市场部管理现状

片区管理分工明确，各片区业务能针对片区经营情况对工作主次分明，有条不紊地开展，在回款、客情维护、促销员管理、促销活动开展等基本能执行到位，业务开展有分工，有协作。我本人除了加强网络管理，把工作重点放在信息收集和新网点开发上。

三、大区后勤管理情况

1、 仓库

经过一段时间的消化和调整，大区仓库包场淘汰品牌所沉淀的库存，公司主动淘汰品牌所形成库存。品牌质量不稳定所形成的库存。在公司协调下，兄弟市场上海，台州的帮助下，大区内部嘉兴。湖州共同努力下，已经消化了前期沉淀的大部分库存和即期品。仓库库存额由年初的将近200万控制在120万左右。

2、 品牌梳理

经过调整和消化，开始逐渐形成适合本区域销售的品牌架构

3、 司机、财务等其它后勤人员基本尽职尽责，各司其职，完成本职工作和公司交办的事项。

四、存在问题及分析

1、大客户大包袱，2010年12月份包场的连锁超市禹倡供销经营至今，平均投入产出比60%多，费用占整个市场40%多，成了市场效益经营的大包袱。

原因有以下几个方面：a、金融危机有一点点b、禹倡有一家店周边菜场搬迁造成下滑c、迪彩、大宝、牙博士等在该系统畅销的单品不能持续有效跟进d、品牌调整导致部分顾客流失e促销员心态和积极性。整改措施，由于我们签的是两年的包场合同，已经进行了有效沟通，客户已答应第二年合作不受原合同约束，可以重新谈，今年的合作因为是门店承包制，利润和费用已分配下去，因此费用调整空间没有，但是销售提高因素在a迪彩、牙博士重新导入b该系统每年下半年都是传统旺季c促销活动跟进。

2、其它几个亏损小网点已积极沟通，用撤货来终止亏损。

3、多品牌调整负担重，给货源管理和市场销售工作带来很大工作量和压力，由于品牌引进和淘汰频繁，造成品牌顾客忠诚度降低及促销工作积极性受到影响，因此建议公司，梳理形成稳定的品牌架构、制定品牌淘汰和引入的机制。

4、即期品存在和处理，即期品存在已久，已经成为影响公司效益的一个因素，即期品形成原因：a、不合理要货b一线促销人员和业务人员重视不够c季节性产品要货不合理d质量不稳定品牌e仓库人员没有培训和可以依据的一般操作手册和标准，因此,建议公司在仓库的陈列,货品的发放和管理,季节性产品的备货,即期品管理和处理，产品报损处理制订一套操作手册，让每一位仓管有可遵循基本依据，而不是每人按自己想法管理。

5、市场竞争现状，由于杭州日化终端供应商20多家，竞争白热化，对费用收取更多地倾向于部分现付和全部现付，导致我们在竞争中虽然最早获取信息，但最终因为费用支付问题流失很多店，并在市场开发中举步维艰，最终我们只有靠客情、靠信息和速度、靠品牌实力赢取部分网点。

下一步工作开展

1、 继续坚持效益经营方针，贯穿在市场经营开发管理中和仓库货品管理及物流配送办公等

2、 对品牌梳理调整和消化争取2010年12份以前完成，经常下仓库了解督促检查

3、 亏损网点争取在2010年12月份以前调整完毕

4、 即期品处理，按发现一个处理一个，不使问题停留和积压，严格控制季节性单品要货数量

超市经营方针范文第2篇

[关键词] 现代化 物流配送 体系建设

一、当前我国物流配送存在的问题

我国物流配送近几年有了较快发展,但与现代物流发展趋势的要求相比,仍存在着许多问题。这些问题都同物流配送体系不完善有关,同时也在不同程度上制约着物流配送体系的发展。

1.物流配送市场化程度低,第三方物流配送发展滞后。目前,我国大多数物流配送企业技术装备和管理手段比较落后,服务网络和信息系统不健全,物流配送市场化程度低,影响了物流服务的准确性与时效性。

2.物流基础设施落后,物流配送的整体功能低。一是交通运输设施建设与物流配送的需要不相适应,主要运输通道供需矛盾依然突出。二是技术装备水平落后。现代化的集装箱、散装运输发展不快;高效专用运输车辆少;汽车以中型汽油车为主,能耗大,效率低;装卸搬运的机械化水平低。三是物流系统标准化程度低。物流业务的高效需要供应链中的各个环节要用统一标准,各方面的信息系统能够对接、交换数据、共享信息。

3.物流配送管理体制和相关制度不完善。一方面,市场竞争机制和市场管理法规不健全,发展物流配送所需的产业政策和产业规划尚未出台,物流市场的进入与退出、竞争规则基本上无统一法律法规可循,致使不正当竞争较为严重。另一方面,物流配送市场至今仍被人为地按照部门、地区和行业的行政壁垒分割,物流配送市场管理和行业管理还没有理顺,严重影响了物流配送渠道的畅通和高效运转,使物流配送很难达到规模经济和预期回报。

4.专业的物流配送管理和技术人才短缺。从国外物流配送发展经验来看,企业要求物流配送从业人员应当具有一定的物流知识水平和实践经验。为此国外物流业的教育与培训十分发达,形成了比较合理的物流人才教育与培训系统,在相当多的大学中设置了物流管理专业,并广泛地为工商管理各专业学生开设物流课程。相比之下,我国在物流配送人才方面的教育还比较落后,尚未建立完善的物流教育体系和人才培训体系,导致了专业物流人才非常缺乏。

二、构建现代化物流配送体系

构建一个物流体系首先是要分析企业当前的现状、物流体系的近期和远期目标,然后再制定一个物流体系的阶段计划,要先上什么,后上什么。从构建的角度来看,物流体系可分为三个部分,即基本作业系统、高级作业系统和现代化信息系统。

基本作业系统是指企业开通物流体系的一些基本设施,如仓库、存储设备、运输设备、作业设备、网络布线等。

高级作业系统有数字化仓库、自动货架、分拣设备、自动化小车、GPS定位系统等新兴的物流技术设备。

现代化信息系统包括核心业务系统、电子商务系统和商业智能分析系统三大部分。其中核心业务系统又包括系统管理子系统、档案管理子系统、订单系统、采购系统、配送系统、结算系统、财务系统和人事系统等。

企业可以根据自身的发展状况,选择性的进行物流体系的建设。基本作业系统是开通物流体系的基本保证,但要想在市场中占据优势,尽快的建设现代化物流信息系统及高级作业系统才是企业的取胜之道。

高级的作业系统可以大大的减少人工,提高效率,最终能提高服务、降低成本。在这里着重介绍一下电子商务和商业智能。

电子商务和物流体系关系密切、互不可缺,为什么这样说呢?

因为搞电子商务如果没有一个物流作为其后盾,这样的电子商务只是一个网站,一个空架子。现在社会上林林总总的电子商务中就有许多是这样的,他们不知道电子商务只是物流体系的一个小部分,只是冰山的一角。

同样,物流体系也离不了电子商务,电子商务是让物流体系具备现代化特征的一个重要保证。电子商务可以发挥Internet的远程廉价效用,可以让客户直接在网上下订单,既准确又快捷,只须下载到业务系统中就可使用,减少了输入工作和人为错误。同时,供应商也可以在网上直接察看采购单,以加快备货。也可以将新的商品资料传到网上,业务系统再通过实时进程自动下载到业务系统中。如果是一个大型零售企业,还可以通过电子商务建立广域的虚拟网络,让分布全省、全国以至全世界的机构进行业务通讯。

商业智能主要是通过对运营活动中的各种数据进行加工处理,来分析其内在的规律,揭示市场的状况和系统的运营情况,让经营者通过数据分析来修正自已的经营方针、策略等。没有商业智能,我们的经营方针只能通过经验指导,而经验的指导又会因人为的因素而造成准确性差、即时性差、前瞻性差的弊端,有时还会导致错误的决策,给企业带来巨大的损失。而通过商业智能分析则能将大量的信息分门别类、有条有理的展现在决策者的面前,让决策者可能更轻松、更准确的制经营方针和营销策略。决策者也可通过向系统发出一个特殊的观察角度指令,而让商业智能系统产生特殊的观察数据。而这些数据可能恰好表示了某个重要信息,这对决策者洞析市场,预测未来有着重要意义。

综上所述,要构建好适合企业自身而又具备现代特征的物流体系,需要作好以下几个方面:

第一:要对企业自身状况进行深入的分析,以确定符合自已的目标。

第二:要整体设计,分步实施。

第三:要选择良好的合作伙伴。这个合作伙伴必须具备以下几个条件:1.要有良好的信誉,要注重服务;2.要有商业及IT业的开发实施背景;3.要有良好的发展势头。

第四:要制定科学的合理的构建计划。

参考文献:

[1]何振红:连锁商企正在向“大而强”迈进[N].经济日报,2006-4-6(007)

超市经营方针范文第3篇

总结是最好的进步，对于一个销售人员来说。周总结，月总结，转眼间，又到年总结的时候了回首这一整年，收获了许多，感悟了很多：

公司效益经营方针指导下，2011年的销售工作。部根据片区网点实际经营情况，有效开发了五家网点。新开网点遵循了公司效益，谨慎、详细调整，准确判断和预估的指导要求，力争把经营风险在前期控制在最低，因此新开店基本都略有赢利。

各片区业务能针对片区经营情况对工作主次分明，片区管理分工明确。有条不紊地开展，回款、客情维护、促销员管理、促销活动开展等基本能执行到位，业务开展有分工，有协作。本人除了加强网络管理，把工作重点放在信息收集和新网点开发上。

1品牌梳理

开始逐渐形成适合本区域销售的品牌架构经过调整和消化。

2仓库

大区仓库包场淘汰品牌所沉淀的库存，经过一段时间的消化和调整。公司主动淘汰品牌所形成库存。品牌质量不稳定所形成的库存。公司协调下，兄弟市场上海，台州的帮助下，大区内部嘉兴。湖州共同努力下，已经消化了前期沉淀的大部分库存和即期品。仓库库存额由年初的将近200万控制在120万左右。

各司其职，3司机、财务等其它后勤人员基本尽职尽责。完成本职工作和公司交办的事项。

销售工作存在问题及分析

12月份包场的连锁超市禹倡供销经营至今，1大客户大包袱。平均投入产出比60%多，费用占整个市场40%多，成了市场效益经营的大包袱。

由于我签的两年的包场合同，原因有以下几个方面：a金融危机有一点点b禹倡有一家店周边菜场搬迁造成下滑c迪彩、大宝、牙博士等在该系统畅销的单品不能持续有效跟进d品牌调整导致部分顾客流失e促销员心态和积极性。整改措施。已经进行了有效沟通，客户已答应第二年合作不受原合同约束，可以重新谈，今年的合作因为是门店承包制，利润和费用已分配下去，因此费用调整空间没有，但是销售提高因素在a迪彩、牙博士重新导入b该系统每年下半年都是传统旺季c促销活动跟进。

用撤货来终止亏损。2其它几个亏损小网点已积极沟通。

超市经营方针范文第4篇

[关键词] 连锁经营 标准化 核心竞争力

连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式，主要有直营连锁、特许连锁、自由连锁三种类型。实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。连锁经营产生于19世纪中期，于20世纪中期获得迅猛发展。在经济发达国家，连锁经营普遍获得成功，其销售额一般都占零售市场的30%以上。我国于1990年底出现第一家连锁超市，至2005年末，我国拥有限额以上连锁零售集团（企业）数量达到1416家，形成一批实力较强的连锁企业，如上海联华超市、北京国美电器、百胜投资公司等。

一、标准化是连锁经营最本质的特征

连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个经营单位，以一定的形式组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，实行规模经营，从而实现规模效益的商业组织形式。一般认为，连锁经营的基本特征有三个：

1.标准化

标准化管理是多店铺组织与网络化流通的必然要求，其目的是为了确保连锁门店的统一形象，稳定商品质量和服务质量，简化管理工作，提高管理效率，并控制人为因素对经营管理可能造成的不利影响。在直营连锁中，标准化经营体现在四方面：一是形象标准化。即各分店规模、名称、标识、装修、店员服饰、营业时间、广告宣传等方面高度统一;二是商品标准化。即各分店在经营品种、商品质量、商品档次、商品价格等方面保持一致；三是服务标准化。即各分店在部门职能、岗位职责、营业员礼仪和服务操作等方面执行统一标准;四是管理标准化。即各分店在商品采购、配送、验收、陈列、促销、盘点、设备使用、安全管理和信息管理等方面实施统一标准。

2.专业化

从营销职能上看，连锁商店总部和店铺的职能分开，总部负责决策和综合管理，而店铺负责销售和微观管理。从营销流程上看，商品的采购、配送、销售、管理等职能分离。总部和分店各司其职，共建完善的价值链。

3.集中化

表现为连锁总部的高度集权管理。包括：制定统一的经营战略;统一经营方针;统一管理人事;统一调度资金；统一开发和利用资源;集中商品采购和配送;信息汇集、广告宣传、员工培训等方面集中统一管理。

其中，标准化是连锁经营的最本质特征，也是连锁经营的技术基础。标准化保证了连锁店的“可复制性”，使得总部能够集中配置资源，统一管理，各分店专门负责销售。没有标准化，不可能实施专业化分工和集中化管理。例如员工培训工作，由于要求营业员掌握相同的服务标准，所以由总部专职部门统一进行。否则就会提高经营成本，降低管理效率。标准化有效避免了各分店相同工作的重复思考和设计，保证了连锁经营管理的“简单化”，为连锁企业的高速扩张奠定了前提条件。连锁的实质是标准化的连锁，连锁经营是利用“组织链”、“商品链”、“信息链”、“资金链”和“管理链”连续在一起的网络化组织，维系上述要素形成链条的接口正是标准。

二、标准化与连锁经营优势

连锁经营实质是将社会化大生产的基本原理应用于流通领域，达到提高协调运作能力和规模化经营效益的目的。社会化大生产的内在要求之一是标准化。标准化是连锁企业培育竞争优势、打造核心竞争力的必然选择。

1.标准化使连锁企业获得正的外部性利益

经济学家金碚(1999)在其著作《产业组织经济学》谈到：“如果一家商店出售同样的产品，并提供标准化的服务，经常购买该产品的消费者从一个城市到了另一个城市后，如果能找到同样的商店，就能够购买到同样的产品，获得同样的标准化服务。也就是说，这个商店的信誉具有正的外部性。喜欢该商店的一个分店的消费者可以知道另一个分店也会提供同样的产品和服务。因此，连锁店应该保持统一的标准。”可见，连锁经营标准化可以使企业良好的信誉形成正的外部性而增加利润。

2.标准化可以规范连锁经营秩序

连锁企业标准化的核心是业务流程标准化和管理方式的标准化。业务流程标准化的前提是店铺的标准化。如果店铺经营都是个性化的，店铺的管理就不可能统一，就会更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而导致管理随意性增强，最终造成业务流程的混乱局面。目前，我国大多数中小零售企业内部管理是相当薄弱的，它们普遍没有健全的标准体系，往往一个电话、一个口头指令就改变了业务流程，导致经营秩序混乱，工作经常出错或反复，浪费了时间，增加了经营成本。所以，目前不少企业都意识到，必须总结优化现有的基本业务流程和管理方法，并固化在整个工作过程中，使之形成标准，通过培训学习，规范员工行为。例如，按规定的程序采购商品、按照标准科学检验商品、建立标准化的仓库、规范营业员和售后服务人员服务行为等，都是必要的标准化措施。世界上最大的连锁快餐集团麦当劳通过品牌、质量、服务、日常管理、人才培养、异常情况和特许经营等环节全面实施标准化管理，形成良好的经营秩序，确立了持久的竞争优势，成为餐饮行业的世界第一品牌。

3.标准化使得连锁企业对“店铺”进行复制，迅速扩大企业规模，实现规模经济，实施低成本战略，从而采取低价的营销策略，占领目标市场

国美电器副总裁李俊涛曾经指出:“对于众多零售企业来说，做好标准是未来5年内惟一也是最迫切需要做的事情。”“首先是店铺标准化。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。”“如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法，商品库存资金利用效率由门店负责，就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效，必然会带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益的目标是背道而驰的。”国美在2000年之后快速扩张，得益于之前14年时间不断对家电连锁标准化的探索。相反，曾经红极一时的“郑州亚细亚”等零售企业最终以失败收场，并非由于老板没有快速成长的意识，恰恰是因为老板具有了超前的意识，但内部管理控制极端薄弱(没有刚性的业务标准约束)，导致企业在急速扩张中走向衰败。

4.标准化有助于连锁企业培育核心竞争力

连锁企业构造核心竞争力的着眼点有四个:一是扩张速度；二是成本优势；三是高效服务；四是管理先进。显然，这四个要素无一不与标准化有密切联系。世界上第一大零售集团沃尔玛的核心竞争力主要来源于以信息系统和高效的物流系统为基础的标准化连锁店体系。

三、连锁经营标准化的对策

首先，树立标准化经营理念。标准化经营理念的实质是“用顾客满意的标准为顾客服务”。标准化不能简单地理解为统一化。其次，制定顾客满意的标准。标准的内容不能凭空编造，它来源于顾客的需求和企业管理经验的总结，是对顾客的承诺。制定标准必须经过市场调研，广泛了解企业利益相关者(如顾客、批发商、政府、竞争者及社会公众)的利益要求，在利益相关者代表协商一致的基础上形成标准。第三，建立完善的标准体系。第四，建立标准的动态机制。标准在一定的时间里相对固定下来以后，不能随意改变。但是，企业营销环境是动态变化的，如国家产业政策调整、消费者消费观念的改变、信息技术的发展、竞争者服务标准改变、文化和风俗习惯的地区差异等，这些因素共同导致了以消费者为中心的利益相关者的需求变化。所以，标准化不是“僵化”和“教条化”，要求企业必须及时对标准体系进行改进。例如，营销员的服务标准或企业售后服务标准，如果竞争者选择了让顾客更满意的新标准，对本企业造成威胁，则企业必须对自己的标准进行修订。最后，建立标准化信息系统。以计算机和网络技术为依托的信息管理系统是最能够体现标准化的应用工具。连锁经营跨地域和实体的多店铺协调依靠信息管理标准化。

参考文献:

[1]国家经贸委:《关于促进连锁经营发展的若干意见》.2002年

[2]周勇:连锁店经营管理基础.立信会计出版社,2004年5月

超市经营方针范文第5篇

正是“商场如战场”，冠荣（皇朝）有限公司董事长潘锦权先生根据市场行情，竞争形势，将稳字当先，平衡于激烈的竞争之中，虽然没有什么大开大合的商业起伏，却也有另一番景致。

面对困难稳字当先

走进潘锦权先生的办公处所，“知足常乐”的字幅赫然悬挂于墙上。知足，不是满足，也不是安于现状，而是要清楚多少量对于自己而言是恰当的，弄清楚自己的承受范围，方能做到常乐。用于生意上，意即经营之时，要保持一颗平常心，凡事量力而行，稳步前进，不能图一时之利而狂飙突进。老子曰：知足不辱，知止不殆，可以长久。

而稳健发展，恰恰是潘锦权先生多年来一贯秉持的经营方针。祖籍中山的潘锦权先生在香港出生长大，迄今为止，已经在食品生产行业积累了十数年经验。多年的商海经历，让他深知该行业的艰难。他说：“首先，就是成本控制难。超市、连锁店跟我们的帐务都是三个月一结。我们的产品送过去，库存一个月，三个月后再结算，从结算到付款中间还需要一段时间，几乎要半年才能收回成本。其次，一些超市，连锁店将价格压得比较低，同时各种费用也比较多，诸如，上架费、出租费等等；最后，就是成本费高。香港的劳动力平均工资比较高，所以我将工厂选在了内地。”

“山高自有客行路，水深自有渡船人。”虽然这个行业困难重重，但是潘锦权先生依然奋斗在这条路上。早年从事进出口贸易的他，而后改道进入食品加工产业，经营冠荣（皇朝）有限公司。据他介绍，公司将生产食品的工厂设在了东莞，同时在香港建有小型工厂，里面设有仓库，为了保证食品的新鲜健康，在仓库里面辅以冷库。同时，为了使公司的产品多元化，以便与国际接轨，他还了一些国外的品牌。

做了这么多年的生意，虽然没有取得多么令人瞩目的成就，但潘锦权先生也积累了许多的感悟。他说：“我们做生意的，很多技巧都是靠大家相互传授，彼此慢慢领悟。就像人类的文明一样，也是一点一滴地传授。这种影响感染都是相互的、自发的，没有一点强迫的意味。有些人愿意爬，你拉他一把可能会更快；有些不愿意爬，你拉他，反而很辛苦，结果也会适得其反。”细细听来，认真玩味其中的意思，这些经验之谈似乎不仅仅关乎经商，更是世间百态。

家庭责任教育为先

潘锦权先生工作一向以稳当先，因为他肩负一个家庭的重任，深知自己不能轻易弄险，尤其是当年几个子女正在读书求学的黄金阶段，如果自己一时冒进导致生意亏本，几个孩子的求学前程可能就无着落。他说：“每一个做父亲的人都会理解我的这种想法，作为一家之主，身系的是整个家庭。”

然而，令潘锦权先生欣慰的是他膝下的几个子女都没有辜负他的期望，个个学有所成。潘锦权先生说到：“他们都是在念中二、中三的时候去国外读书的。老大在加拿大毕业，现在在美国的波士顿上班，老二毕业于纽约大学，老三在加拿大的温哥华。他们每年基本都会回来一趟。”

问及为何将子女千里迢迢送往国外深造，潘锦权先生解释说：“中国在基础教育方面做得比较好，但是有时会带点填鸭式生记硬背的方式。相较而言西方国家更注重学生的发散思维的培养，更具开放性，也更人性化，强调理解和贯通，注重实践和动手能力的培养。为了让孩子早点融入社会，所以在后期的教育，我选择了把他们送去国外。”

可怜天下父母心，潘锦权先生为了孩子的发展付出了很多。同时，他总结自己教育子女的经验，聊起了教育方面的话题。“教育最重要的是建立在公平的基础上，让每个人都有机会接受教育。在这些方面，中国的义务教育做得比较好，基本做到了教育普及所有人的目的。”

投身社团 学习为先

在香港的生意稳步发展，按一般人的思维，该是大张旗鼓进军内地或者国外，然而潘锦权先生却暂时没有这样的打算。他说：“内地市场广阔，却很难找到方向；而国外，人脉较少，做生意就是与人打交道，不是在街上买东西那样简单，要先交朋友，需要沟通，才能冲进去。”

因此，工作之外，潘锦权先生抽出很多时间来学习。在父母的影响下，潘锦权先生很早就开始参加社团工作。“我爸爸很早就加入港九糖果饼干果品批发商商会，由于是自己行业的协会，我也加入进来，希望能跟前辈学习一些工作经验，并能为同行做点实事。”

现在，潘锦权先生还担任着佛山工商联副会长，他介绍说：“香港佛山工商联会成立于1986年。创会之初，会员由祖籍佛山地区的香港工商界人士组成，后来扩大到不分地区、不分行业，以香港企业精英为主。该会以有限公司注册，实行会董会负责制。香港佛山工商联会是香港众多社团中，惟一在名称中使用‘佛山’二字的社团，也是发起成立香港广东社团总会的20个社团之一。成立以来，香港佛山工商联会的会员始终坚持爱国爱港爱乡的立场，积极关心国家大事，热情支持家乡各项建设，做了不少好事、实事、善事，得到家乡领导和父老乡亲的肯定和赞赏。”

闲暇时间里，潘锦权先生爱好运动，经常跑步健身。以前时间多时，他每天都有坚持游泳，每周都会打羽毛球。虽然现在仍处于金融海啸的危机之下，但他极为乐观。他说：“我一直信奉平衡这个道理，就像中国古老的太极，黑里面有白，白里面有黑，黑的极端就是白，白的末尾就是黑，矛盾双方相互依存。只要摆正心态，就一定可以转‘危’为‘机’。”

潘锦权先生平衡在市场竞争中，怀抱积极心态，知足常乐，定能收获别样精彩人生。