人力资源规划的起点
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇人力资源规划的起点范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
人力资源规划的起点范文第1篇
1 电力企业在人力资源规划方面的不足
1.1 电力企业在人力资源规划方面意识不足
在经济体制不断改革的市场经济形式下，电力企业要在激烈的市场竞争中获得长期的发展与生存，就必须对企业人力资源进行规划来实现人力资源结构的优化，进而来加大企业自身的市场竞争力，这同样也是企业人力资源部门工作的根本要求。然而，现阶段电力企业人力资源规划的现状而言，虽然已全面采用了信息化的管理方式，但在管理模式方面仍然受到了传统观念的影响，对资金和物质方面的资源过于重视，而忽略了人才在企业中所起到的重要作用。而这种人力资源规划意识不足的现状所在造成的后果就是大大降低了员工在工作中的积极性。
1.2 电力企业在人力资源的结构方面不合理
一方面，专业技能型工作人员的缺失和管理层工作人员的富余，导致了员工之间的比例出现失衡的问题。现代科学技术的发展也带动了高新设备在电力企业的广泛运用，因此，电力企业原有的员工在职业技能方面依然不能适应工作的需求，而技能型人才的引进也势必会造成一般岗位工作人员的富余；另一方面，据调查统计，目前我国电力企业的员工有一半以上是专科毕业的学生，仅有不到四分之一的员工的学历在本科以上，虽然相较于其他的企业而言电力企业的员工学历水平还算较高，但就作为技术型产业来看，电力企业在人员配置方面的总体学历仍然较低。
1.3 电力企业在人力资源的规划方面缺乏激励性的薪酬机制
企业的薪酬分配是人力资源规划工作中重要的任务之一，对员工的满意度、调动员工的积极性以及提高企业的市场竞争力都有着很大的帮助。而我国的电力企业在薪酬分配方面一直沿用的传统的平均分配制度，不仅制约了员工工作积极性的提高，同时对企业的发展和市场竞争力的提高也有着很大的限制。
2 电力企业在人力资源规划方面的改进办法
2.1 对员工的招聘办法进行革新
电力企业在实施员工的招聘时应当根据岗位的不同而制定不同的招聘要求，以为员工今后的发展培训提供有利条件。因此，电力企业的人力资源部门就应当以企业的发展战略为基本要求，通过对招聘渠道的有效拓宽来为企业招聘适应岗位需求的高素质技能型优秀人才。除此之外，针对电力企业的员工学历较低的现状，尤其是一线部门人员高学历人才的缺失，电力企业也应当改变招聘的模式，以定向的方式来实行对高学历毕业生的招聘，从而来有效解决电力企业在人员配置方面存在的问题。
2.2 构建多样化的培训机制
电力企业应当根据各岗位的需求以及员工自身的职业水平制定相应的培训计划，比如，对新近的员工应当实施相应的上岗培训，对老员工要进行关于设备新技能的培训等等。而电力企业为了能够以最合理的方式对员工进行分配，就应当根据员工自身的实际情况来制定相应的培训计划，并以此来对员工的职业素养等进行提高。同时，电力企业也应当针对员工的工作效率制定相应的培训计划和激励机制，让员工能够以企业的总体发展战略目标为导向，在培训中加强对自身素质和专业技能的提高，从而来有效实现对电力企业总体生产效率的提升。
2.3 构建合理的薪酬分配机制
首先，按劳分配对员工的工作积极性进行激励具有有效作用，因此，单位可以在原有薪酬的基础上，根据员工的劳动量和劳动质量来合理地对员工的薪酬额度进行提高；其次，以员工自身所具备的机能为基础，根据其机能的高低实施薪酬的分配，充分地让员工认识到自身技能的提升与自己的薪酬之间是挂钩的，以此来提高员工充分学习的积极性；最后，对不同岗位所制定的不同薪酬标准实施合理的分配，对重要岗位和高技能岗位的员工实施薪酬的提高，以此来调整员工在工作中的工作状态，并提高对企业的满意度。
人力资源规划的起点范文第2篇
关键词：规划；人力资源；电力企业
现在的世界是知识经济的时代，竞争的关键人才，所以人力资源是知识经济时代的第一资源。人力资源规划是人力资源管理的重要职能，企业根据战略发展要求，着眼于对企业的未来生产活动进行规划，对企业在不断变化中人力资源的需求进行分析和研究，从而使企业稳定地拥有一定数量和必要质量人力资源，并使得人员需求量和拥有量之间在企业的发展过程中相互匹配，以最终实现企业的总体既定目标。电力行业作为关系国计民生的基础性行业和技术知识密集型行业，更需要优良的人力资源和科学合理的人力资源规划，随着市场竞争不断加剧和电力体质改革的不断深化，电力企业对人力资源管理和人才需求提出了更高的新的要求，处于激烈竞争中的电力企业需要从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性，从人才需求的战略高度制定适合本企业自身特点的人力资源发展规划，只有这样才能适应未来发展的需要并最终实现企业的可持续发展。
一、电力企业人力资源规划面临的机遇和挑战
1.面临的发展机遇
一是党和国家高度重视人才工作，大力实施人才强国战略，近期颁布的《国家中长期人才发展规划纲要》是我国第一个中长期人才发展规划，为企业发展和人才队伍建设提供了有力的政策支持，对于企业人力资源的发展产生了强大的动力。
二是电力企业加强创新型企业建设，在实施人力资源集约化、精细化管理的过程中，促进了人力资源管理的变革，为突破传统体制束缚，改革优化人力资源管理创造了条件。
三是人们对于人力资源管理在企业发展中的作用正在逐步得到普遍认可，观念意识明显提高。企业人力资源管理机构更加健全，制度体系更加完善，专业队伍素质明显提高。
四是目前国家特高压、智能电网的飞速发展，为吸引人才和留住人才、提升管理水平和促进员工成长，创造了良好的发展环境和平台。
2.面临的挑战
一是电网技术和设备装备水平的提升对人员素质提出了新的要求。随着电网新技术、新设备的推广应用，有效缓解了电网规模快速发展对人员数量的需求，但是对人员素质提出了更高的要求。
二是国有企业用工退出机制不健全给精干员工队伍增加了难度。国有企业市场化的劳动用工环境尚未形成，身份管理问题仍然突出，企业富余人员难以退出，冗员问题难以有效解决。
三是人力资源结构不尽合理。员工队伍总量偏多，业务骨干和拔尖人才偏少；人员知识结构单一的偏多，复合型人才偏少；生产一线上掌握一般技术的员工偏多，能够解决复杂技术难题的高技能人才偏少。另外，年龄结构已经呈现老龄化的趋势，后备力量不足，人才断档现象已经出现。
四是需要进一步依法加强人力资源管理制度体系建设，调整优化公司业绩考核方式，提高人工成本效率。需要加大劳动用工、薪酬分配和人力资源管理改革创新力度，着力提升人才竞争优势，促进企业与员工共同发展。
二、人力资源规划的总体思路
“十二五”时期，人力资源工作需要以科学发展观为统领紧紧围绕国家中长期人才发展规划和公司发展战略部署和规划，积极构建与一流企业相适应的人力资源管理模式，造就一支规模适当、结构优化、竞争力强的员工队伍，提升公司核心竞争力和软实力，为实现“十二五”发展目标，提供坚强的组织保证和人才支持。以优化内部人力资源配置为重点，加快实现劳动用工机制改革的突破；以改革现行岗位技能工资制度为重点，加快实现薪酬分配制度改革的突破。强化计划调控管理、强化考核监督管理、强化人才开发和培训管理，提高队伍管理水平。
三、完善电力企业人力资源规划的具体对策
1. 加强组织机构体系建设
适应公司发展体系建设，推进企业组织架构变革。根据公司发展规划要求，加快管理体制创新，变革组织架构。在统一规范完善供电单位机构编制的基础上，重点规范供电单位岗位职责和工作标准；建立岗位设置指导性标准和编制典型岗位规范，实现岗位的标准化管理；贯彻劳动定员标准，大幅降低生产、运行、营销、基建等一线岗位的用工需求。
2. 加强新员工引入工作，提高新进人员素质
根据企业发展和队伍结构现状，合理编制人才引进计划。把招聘高校专业对口毕业生作为解决公司人力资源需求的主渠道。对于公司急需且在系统内难于调剂的高层次人才、特殊人才，可按规定通过社会招聘的方式引进。
3.推进企业人力资源培训标准化建设
基于岗位工作分析，开发并完善各类人员的能力培训标准，研究制定管理人员和技术人员能力素质标准及培训大纲，统一制定新入职人员和转岗人员培训方案，将岗位所需知识能力作为培训主要内容，形成完整的培训标准体系，提升各类人员的岗位工作能力和职业素养。
4.建立有效的绩效考核机制，完善薪酬福利制度
健全指标体系。层层分解公司生产、安全、财务、营销的目标和任务，形成覆盖单位、部门和岗位的绩效考核指标体系；针对各类岗位采用相应的评价方法、例如对于经营岗位侧重依据经营业绩和素质能力模型进行考核而对于管理岗位则侧重考核管理创新成果、团队意识、专业管理业绩；另外，需要把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动以及下年度绩效目标有效结合起来。
改革现行的岗位技能工资制度，探索建立差异化的收入分配制度体系。以业务考核晋级、奖金、福利、年金、休假、培训等激励方式为重点，构建制度健全和激励有效的全面薪资激励体系。
提高离退休干部员工的待遇，上调艰苦边远地区员工以及两地生活员工的工资和补贴标准，制定员工通讯和交通补贴实施细则，完善员工休假及补贴制度；合理提高各级干部员工奖金和福利待遇，切实提升广大电力干部员工的满意度和幸福指数。
四、结论
人力资源规划在一定程度上决定了企业的长远健康发展，是整个人力资源管理的基础，对于技术知识密集型的电力企业来说更是如此。电力企业需要从企业总体发展目标出发，确立企业的发展战略，分析企业的内外环境和人力资源的现状，从而有针对性的构建科学合理的人力资源规划，只有这样才能满足日益激烈的市场竞争的需要。
参考文献：
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人力资源规划的起点范文第3篇
在知识经济条件下，人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划（人力资源规划）”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20%-30%”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：
1.对人力资源规划的认识不全面
做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。
2.公司战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。
3.企业外部环境变化太快，不易规划
市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20%-30%.如某IT公司是联想在某区域的大商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。
4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才
目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。
人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们提出以下几点建议：
1.明确企业核心人力资源
人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。
2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
随着知识经济时代的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见。
3.建立三维立体人力资源管理模式
人力资源规划的起点范文第4篇
人力资源规划对公司战略的支撑性，以及对公司业绩的决定性作用，使得现代企业都极为重视人力资源规划工作，然而，企业的现实状况是，大多企业意识到了人力资源规划在企业发展中的重要作用，也逐步将人力资源规划提至战略高度加以重视，但是让企业备感困惑的是为什么曾经精心制定的人力资源规划似乎并不能解决什么企业的现实问题，每年业务部门仍然向人力资源部提出超额的人员需求，公司领导倾向于尽量控制人员规模和人工成本，在公司领导和业务部门之间人力资源部依旧左右为难，由于没有精力深入一线了解基层的真实业务，缺乏与业务部门的有效沟通，人力资源部无法判断业务部门提出的“超员”是否合理，然而控制人员规模和人工成本的压力使得人力资源部不得不再次“谈判”、“博弈”，最终，人力资源规划摆脱不了流于形式的命运，令人无奈。
“减员增效”的恶性循环
凯洛格在长期的咨询调研中发现，随着国企改革浪潮的推进，很多企业，尤其是大型国企，把人力资源规划简单地看成是一种确定最佳人工规模并控制人工成本的方法和手段，认为“减员增效”就是人力资源规划的目标所在。
然而，让很多企业没有想到的是，正是这个看似合情合理的“目标”让无数企业陷入了人力资源规划的困境中而无法挣脱。在“减员增效”的目标指导下，企业认为只有人工规模控制了，人员减下来了，效率提升才能体现出来;然而对于大多数企业，尤其生产型企业，人力资源部并不太熟悉业务，不甚了解业务单位岗位人员配置的规律，自然是对业务部门上报的用人需求都采取了一种怀疑的态度，想尽办法控制人员数量，而业务部门也因为了解了人力资源部的这一心态，所以在实际用人需求量上也确实有所备量，这样一来，“博弈”、“讨价还价”就成为传统人力资源数量规划的惯用方法，而人员配置的合理性永远无法得到企业上下的广泛认同。
可以想象，在人员数量需求规划的真实与合理性遭到质疑时，基于数量规划而制定的人员能力、结构、成本乃至制度规划更是无法达到其预期的效果，人力资源规划流于形式的命运也可想而知。
对策：以“效率优化”作为“减员”的起点和终极目标，转变“减员增效”的传统逻辑
以效率优化为核心的人力资源规划和传统的人力资源规划最大的区别在于前者是以“效率标准”作为动态定员的基础，而后者则更多地通过“博弈”方式进行定员。“以效率优化为核心”将驱使人力资源部能够在业务部门的协助下量化地分析工作负荷，结构化、定量化、全面地整理和分析部门业务量数据，并在量化工作负荷的基础上，建立量化的效率标准和效率提升目标，在确保效率总体提升的基础上，兼顾公司总体人员控制和微观效率改善，并依据业务发展状况和效率提升目标，动态、灵活地进行人员配备。
“标杆瞄准”的短视
很多企业已经认识到“博弈定员”的局限性，他们开始试图寻求一些更为科学、合理、量化的方法为企业的效率目标和定员目标提供一些依据，在这种背景下，“标杆瞄准”为大型国企的人力资源规划打开了一片新天地。
据凯洛格了解，很多大型国企正在或已经大张旗鼓地开展标杆瞄准的工作，其中很重要的一环就是与全球领先同行的劳动生产率（工效）对标，并借此为企业未来几年的人员规模、人员效率设定改善目标。
这样做足够充分了吗？并不尽然。工效对标结果只能让国内企业清楚与标杆企业存在的差距，但是它并不能得出企业人力资源规划的结果和目标。因为所处环境的不同、资源配备的差异，使得企业人力资源规划的目标在满足前瞻性、挑战性的同时，更重要的是要切合实际、合情合理。举例来说，在煤炭行业，一个高瓦斯、地质复杂的矿井，在同等设备条件和产量水平下，它的人员规模肯定比低瓦斯、地质简单的高效矿井要多得多；在电力企业，海运输煤的发电厂相比陆运输煤的发电厂而言，燃煤运输的人员配置也会大不一样；对于港口煤码头而言，卸车、堆取料和装船工艺模式会直接决定人员配置及效率的大大不同。所以如果简单地根据对标结果来设定人力资源规划目标，结果肯定是无法操作，沦为笑料。
对策:以“分级”作为标杆研究的前提，解决“标杆瞄准”的口径冲突
如果说标杆瞄准最大的问题就是忽视对标企业之间的具体环境和资源配备的差异性，导致使对标结果丧失应有的“指示灯”意义，那么生产单位分级则为企业很好地解决了这一难题。
生产单位是指能够自主生产、独立运作的企业业务单元，以能源行业为例，煤炭企业应以井工矿或者露天矿作为生产单位，电力企业以发电厂或热电厂作为生产单位，而港口则以码头作为生产单位。将生产单位进行分级的前提条件是要确保生产单位是在共同的资源条件、生产方式、技术环境等前提下进行的，在这种前提下，效率对标才更有针对性，效率模型的建立才能保证样本量不至于存在太多的“离群点”。这在煤炭企业里会显得更为突出，因为煤矿的开拓方式很大程度上受赋存条件的影响，而不同的开拓方式又直接决定了煤矿的效率水平，对于具有不同赋存条件和开拓方式的煤矿而言，“效率对标”或是“效率建模”都是毫无意义的，就如无法将一个立井、平硐或斜井的井工矿放在同一个维度上进行分析一样。
“量化模型”的技术鸿沟
人力资源需求预测是人力资源规划的重要环节，准确的预测是建立在科学的预测技术基础之上的。目前，需求预测的方法很多，定量方法有趋势外推模型、指数平滑模型、回归模型、经济模型等，而定性方法有现状规划法、经验预测法、管理者判断法、德尔斐法、工作研究法等。对于管理规范、历史数据积累完善的大型企业来说，以定量为主的建模预测方法无疑会大大增强预测的准确性。
然而，人员供需预测的方法本身具有极强的技术性，不但涉及到许多与统计预测有关的模型灵活运用，而且需要大量与生产经营相关的历史数据作为建模数据支持，这就使得人力资源部门要想做好人力资源规划，一方面必须能灵活运用统计和预测方法，另一方面还必须熟悉业务运作模式。而通常的情况是，企业人力资源部的人员配置非常精简，日常的工作已经使得人力资源部忙忙碌碌，根本很少有时间下到基层去深入了解业务部门的真实用人需求情况；同时，目前既懂人力资源管理知识，又能灵活运用统计预测方法的综合型人力资源人才在企业也非常缺乏，因此如在不借助外力的情况下，人力资源部确实不得不“有心无力”！
对策：关注模型背后的信息提炼而非模型本身、跨越“量化模型”的技术鸿沟
数量建模的重要作用不仅仅体现在为人力资源需求做出较精准的预测，更重要的是，数量建模还为企业提升劳动生产率提供了量化标尺和路径。
很简单，例如AAA公司提出各煤矿原煤工效每年增长10%的目标，因为数量模型的存在，AAA公司会非常清楚原煤工效的增长与几大因素之间存在的量化关系，这样AAA公司的工效增长目标就能够清晰地量化分解为各因素的发展目标，这正是战略化为行动的最佳体现，并使人力资源规划工作成为人力资源部门与业务单位无障碍沟通的桥梁，成为公司/业务单位提升生产效率的量化依据。
人力资源规划的起点范文第5篇
关键词:收缩型战略 人力资源规划 实施策略
abstract:With the change of environment, the contraction strategy, implement the strategy of contraction enterprises of different motivation, can be divided into three types: the adaptive, adjustment and failure. Implement the contraction of the enterprise strategic at human resource planning needs take measures from job analysis, recruitment, training and development, compensation, performance, employee relations corresponding, etc.
key word: the contraction strategy human resource planning
随着经济的发展,人力资源在企业发展中的作用越来越明显,目前很多企业已将人力资源作为重要的发展因素。有什么样的公司战略就要有什么样的人力资源战略与之相适应。随着组织外部环境和企业自身实力的急剧变化,收缩型战略也越来越普遍。在收缩型战略下,人力资源规划应该如何与之适应,成为亟待解决的问题。
一、 收缩型战略的定义
所谓收缩战略是指企业从目前的经营战略领域收缩和撤退,且偏离起点较大的一种经营战略。通常实行收缩型战略一般是企业的一种短期行为,其基本目的是等企业挨过风暴或者经济危机后转向其他的战略选择。有时是为了抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁,迅速的实现自身结构的优化。可以说收缩型战略是一种以退为进的战略,也是一种防御型战略。
二、 收缩型战略的类型
实行收缩型战略的企业出于不同的动机,在人力资源方面可以分为三种:适应型人力资源收缩战略、调整型人力资源收缩战略和放弃型人力资源收缩战略。
适应型人力资源收缩战略是指企业为适应外部环境的变化而对自身组织结构和战略方向进行调整的战略。外部环境变化一般包括外部发生经济危机、行业衰退、自身产品的外部客户需求减少等情况。一般适应型收缩战略的时间周期比较短,随着外部环境的改善又会转向其他战略。
调整型人力资源收缩战略是指企业在寻求利益最大化的过程中,削减某方面的投入而增加某方面的支出,或者直接关闭某个业务领域而转向其他的领域的战略,战略转向的考虑点是调整前和调整后的利益对比。
放弃型人力资源收缩战略是指企业出现经营失误导致竞争地位虚弱,经营状况恶化或者出现严重的财务危机,只有实行收缩型战略才能最大限度的减少损失。战略的着力点是通过判断机会成本和成本收益之间的关系来做战略决策,一般采取这种战略是迫不得已的行为。
三、 实行收缩性战略的优缺点
(一)、实行收缩型战略的优点
1、减少企业开支,降低成本。
2、有利于组织结构的优化升级,提高组织效率。
3、减少企业的损失,保存企业实力
(二)、实行收缩型战略的缺点
1、打击企业员工的士气,影响企业稳定
2、影响组织内外员工的不满,尤其是采取裁员、减薪政策时
3、易错过发展机会,造成巨大的机会成本
四、收缩型战略下的人力资源规划实施策略
(一)、制定人力资源缩减规划,指导人力资源收缩战略的全面实施
在全面分析组织情况以后,根据组织战略明确缩减的方向,制定缩减目标,确定被缩减的人员类型、缩减的形式和缩减时间,编制缩减方案,并对缩减方案进行评价,拟定问题的应对措施,并根据实际情况对规划进行合理的调整。通过制定人力资源缩减规划,指导人力资源收缩战略的全面实施。
(二)、缩减人员外部招募或裁减人员招募计划
缩减人员外部招聘,充分利用现有人力资源。当人员出现不足时通过轮岗、增加工作时间、临时调配、招聘临时工等方式缓解人员紧张状况。当人员出现富余时,可以采取鼓励员工提前退休、降薪、缩短工作时间、工作分享等方式,或者实行裁员。公司还可以实行通过效率工资,吸引重要人才,给企业换血。
(三)、进行工作分析与岗位再设计实现人力资源合理配置
进行价值链分析,盘点现有工作岗位情况,从管理层次和管理幅度入手,发现新增或者合并管理职能部门或者某些岗位的可能性,进行工作再设计,调整岗位职责和管理范围实现人力资源的合理配置。
(四)、严格实行绩效管理,提高组织效率
企业在确保公平性、公开性和合法性的前提下,实行严格的绩效管理,对目前人力资源效能进行评价。企业可以采用目标管理法,先确定组织目标,然后将目标层层分解至员工,确定关键绩效指标。同时调整绩效考核周期,加强对员工平时行为的管理,实行“实时监控”,确保目标的不偏离和实现效率。最后可以实行强制态分布的方法对绩效考评结果进行限制,明确绩效考评结果的奖惩制度, 对绩效表现优秀,符合企业发展的员工给予适当的物质和精神奖励,对绩效表现差的且多次没有改进的员工,根据相关制度淘汰处理。
(五)、调整人力资源薪酬结构,降低人工成本
企业根据企业的实力和不同类型的员工的特点进行薪酬结构调整。适当的降低基本工资的比重,提高绩效工资的比重。同时对于某些关键岗位为防止人员外流,可以适当的提高工资水平。公司根据自身实力可以推行收益分享计划、成功分享计划,鼓励员工节约成本,提高效率。工资发放也可以采用递延支付法,减轻财务压力。
(六)、加强员工关系管理,增强组织凝聚力
实行收缩型战略下的员工关系管理主要集中在两个方面,一个是剩余员工的管理,另一个方面是辞退员工的管理。关于剩余员工的管理,主要解决提高员工安全感和工作士气的问题,人力资源部门和各业务部门经理需要花更多的时间与员工沟通交流,解释公司的现状,裁员原因等。同时向员工合理解释绩效考核标准,确保制度的公平、公开性,增强员工对组织的信任感。领导、经理还需要平时多关心员工的工作生活状况,增强员工的归属感。重要领导可以通过公开发表演讲、在企业内部刊物上发表文章等方式鼓励全体员工同舟共济,加强凝聚力。对于辞退员工,人力资源部应该督促做好离职面谈,并给员工一定的缓冲期,重新找工作,或者为离职员工推荐工作,和员工“和平离婚”。
(七)、深化人力资源培训与开发,储备人才
