财务共享的核心
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财务共享的核心范文第1篇
一、中国电信的战略转型需要财务管理实施财务共享服务
中国通信产业发展迅速，但中国电信作为传统的通信运营商却发展缓慢，传统话音业务日益萎缩、市场份额和业务收入方面增长缓慢，只有实施战略转型才是唯一出路。2005年，中国电信王晓初总经理提出了由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的战略转型策略，通过实施固网智能化改造、智能光网络、宽带及IPTV应用、号码百事、通商务领航模式等措施，使宽带接入、话音增值以及综合信息应用正在成为中国电信转型的三大拉动力，实现了以转型业务促进收入增长，以转型业务保存量、以转型业务抢占未来制高点的目标，战略转型经初见成效。2009年1月，中国电信获得CDMA2000第三代移动通信牌照，实现了通信业务的全业务运营，更加快了从传统基础固网运营商转变为现代综合信息服务提供商。在移动互联网为核心的竞争时代，中国电信提出在前几年转型的基础上，推进适应移动互联网时展要求的综合竞争能力的第二次战略转型。要实现二次转型，推进组织架构由固网分散经营向全业务集约运营转变成为必然，精细化管理的集约运营模式要求在财务管理方面实现财务体系、资源配置的优化，实施财务转型，建立财务共享服务中心就成为必然选择。
二、财务共享服务在中国电信战略转型的作用和价值
共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90 年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。Bryan Bergeron在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。该业务单元就叫共享服务中心。财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。财务共享服务中心（Finance Shared Services Center，以下简称FSSC）作为一种集中式的财务管理模式，适用于规模大、分支机构多、经营相对单一，业务规则流程可以标准化，总部对财务集中、风险管理要求较高的企业。中国电信历经多年的发展，公司分支机构遍布全国和海外、组织结构庞大复杂，业务流程冗长、人员不断增长，财务运营成本不断增加。实行财务共享服务可以将重复性高并且可标准化、流程化的业务集中到一个新的组织机构（FSSC）中予以统一规范处理，达到提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户服务质量的目的。实施财务共享服务不但可以提升企业财务的综合价值，更会推动企业的转型进程。
财务共享的核心范文第2篇
以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。
【关键词】
财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力
一、引言
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。
二、相关理论与文献
共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。
三、研究设计
为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。
四、实证分析结果
表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
【参考文献】
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财务共享的核心范文第3篇
关键词：企业；财务共享服务；管理模式；企业财务；运作模式；ERP系统
在财务共享服务中心的建立过程中，服务地址的选择、成本效益分析等。服务地址的选择必须综合考虑运作模式、人力成本以及公司其他职能单元的配合等都应该全面考虑。成本效益分析方面，考虑到财务共享服务中心的投入产出呈现明显的“曲棍型”，在成本效益分析时可以侧重从人力、技术和流程等多方面进行定性和定量的分析。最后，财务共享服务中心是企业一项周期长久、影响深远的重大工程，企业只有综合考虑、合理规划、稳步实施，才能最终获得显著效益。
一、财务共享服务概述
共享服务指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务通过建立一个提供卓越服务的中心，以客户服务的义化和持续改进的义化为核心，旨在打破业务部门之间的“围墙”，实现端到端的价值导向服务。促使公司在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而为各业务单位提供更多的附加价值。共享服务兴起于20世纪80年代，历经了成本节约和规模崇拜阶段，逐步过渡到现在的以服务为核心的共享服务中
心模式。在第一阶段，共享服务试图通过消除冗余和规模经济来达到成本节约的目的，但是由于服务水准的明显下降和固有的集权分权矛盾，取得的成绩在问题面前显得微不足道。第二代共享服务强调对流程、技术和人员的优化，在流程方面制定先进的绩效评估和服务水平衡量标准，以客户为导向，签订全球化的服务标准协议；在人员方面重点突出绩效鼓励和适当授权，以发展为导向，建立符合企业发展的学习型组织；在技术方面顺应时代潮流，广泛采用呼叫中心、ERP系统、互联网、局域网和商务智能等先进技术。
二、建立财务共享服务中心
财务共享服务中心的释义是对公司资金、资产、账务处理、费用报销、分析报表等财务职能进行标准化作业和集中化管理，形成集团层面的宏观调控或共享服务。
财务共享服务中心是现代企业发展的必然要求随着经济全球化和企业的国际化，企业的跨国并购重组等资本运作手段不断催生出巨型企业集团，而以往的大型企业集团也随着国际战略在规模上不断膨胀，跨国集团、多组织、多层级架构等企业形态日益成为主流。在这种情况下，企业集团财务信息越来越成为一种企业决策控制、经营运作模式统一的核心手段。对集团公司财务信息的集中掌握和快速处理，成为整个集团构建“学习型组织的关键，是企业集团在快速变化的市场环境中生存适应的生命线。但是多级架构的企业组织导致财务职能重叠设置，会计职能独立循环，自封格局，信息孤岛无法打通。同时由于多级财务组织的存在，多层标准严重违背了面向客户经营的组织文化，甚至受到形式主义和干扰业务的质疑。正是在这种背景下，随着对财务服务要求的提高，以集中管理、统一政策、标准化流程和优质高效为追求目标的财务共享服务中心的出现就必将成为必然。
三、财务共享服务中心的规划
（一）财务共享服务中心的战略定位
财务共享服务中心的建立旨在推进财务管理标准化和一体化，实现公司范围内财务水平的平衡，确保不同机构财务工作结果的可比性和可信性；增强财务管理的风险防范能力，构建新的财务体系，汇集公司最优秀的财务人才，实现资源的统筹配置，并在集团层面完成风险的集中防范和调控；为集中的业务提供集中高效的财务服务平台，体现财务的增值效益、业务过程的及时控制，正确反映业务结果以优化管理决策。在一个组织内部，财务共享服务中心将扮演这样的角色。首先，财务共享服务中心是业务部门的合作伙伴。财务共享服务中心作为新型的财务组织，其运作的主要特点是能够给业务部门提供优质的服务，并且成为业务部门的合作伙伴。传统的财务部门角色强调封闭运作，业务流程是分离而集权的，侧重于财务职能内部，在技术体系层面也是手工为主，支离分割，虽然拥有一定的数据，却无法转变为可用的信息，体现着一种被动而重复的文化要改变传统的财务职能角色，财务共享服务中心的战略定位必须从根源着手，以积极负责的组织文化，重组财务业务流程，以客户为中心，同时流程与技术结合，在集成应用系统的基础上，采用自动化的流程，以单一的数据源，确保财务信息的一致性和可取性。其次，财务共享服务中心是公司决策的支持者。市场风云，瞬息万变，如何在复杂的市场面前，根据公司特点做出正确合理的决策，保护和提升企业价值，提高企业收入和现金流，是公司管理层的首要任务。
（二）财务共享服务中心的运作模式
成为专业的服务提供者是财务共享服务中心的愿望，但每个公司在筹建财务共享服务时，可以结合公司不同的战略选择不同的模式定位。财务共享服务的管理模式包含托管式服务和自愿式服务两种。其中托管式服务是一种最基本的共享管理模式，它着眼于规模经济，通过日常事务的合并和服务收费弥补成本，达到降低成本，规范流程的基本目的。自愿式服务又包含市场模式、高级市场模式和独立经营模式三种。市场模式包括专用咨询建立服务，将控制职能与服务职能分离，通过服务收费弥补成本，目的是减少成本，提高服务质量。高级市场服务是对市场模式的提升，其主要特点是客户选择服务和市场定价，如果能力允许，可以对外提供共享服务。高级市场模式的目的是向客户提供最有效的服务选择。独立经营模式是财务共享服务的终极模式。在这种模式下，财务共享服务中心作为一个独立经营的业务实体存在，通过为多个组织提供服务，达到创造利润的目的。
财务共享的核心范文第4篇
关键词：云计算；财务共享；服务
一、引言
我们知道随着经济的不断发展，各国间的竞争越发激烈。企业发展的规模化也是企业的必经之路。在这种大背景下，各国企业都迫切的希望运用较为先进合理的方式对企业进行管理，从而增强企业的核心竞争力。在企业管理中，财务共享则变为重中之重。为此，M公司率先引进了新的服务模式――基于云计算下的财务共享服务模式。
20世纪中后期，IT技术技术发展迅速，其中的互联网技术的发展更是得到广泛应用。从此，人类从工业时代被因领导了信息经济时代。在信息时代，一部分资源被作为企业的无形资产；另一部分，信息技术则在企业得到了大范围的应用。改变了传统的手工数据处理模式的同时，也改了企业的生产方式。为了达到发挥全集团的协同效应的目的，跨国公司逐步尝试将资源汇集到核心的重要部门，将各种非核心的资源进行分离处理后，此后共享服务模式蓬勃发展，应运而生。
在云计算下的财务共享服务模式首先是由其国际跨国公司推行和运用的一种管理模式，它是将企业的全部部门中，相同的、类似的操作流程从业务部门专业到财务共享服务中心。是一种经营模式的促进和改革。这样的业务单元就如同公开市场上展开竞争的企业是一样的，设有专门的管理机构，从而提高工作效率，发掘企业潜在的潜能，从而促进企业的长期高速有效的发展。共享服务模式不仅解决了以上的问题，还给企业带来了客观的经济效益。
二、云计算下共享服务的内涵
随着云计算技术的不断发展，越来越多的企业开始采纳云计算环境下的会计信息共享服务，以期获得低成本、高效率的会计业务处理模式，提升企业竞争能力。文章梳理和重新界定了云计算环境下的会计信息共享概念，从维度框架和组织协同角度，对云计算环境下会计信息共享过程进行分析，并构建了基于云计算环境下的会计信息共享融合模型，以应对云计算环境下会计信息共享的潜在风险和问题，提升企业内外部的会计信息共享质量和效果。
共享服务包括：将共同的重复的流程从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心（SSC）；或者是在共享服务中心分享稀有的资源。在这里允许SSC在给企业提供高级服务时获得高效率和规模经济优势和企业个体用更多的时间完成高附加值的任务。
财务共享服务的定义是指将共同的重复的财务核算以及期末关账、出具会计报表的工作从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心（SSC）；与集中核算工作的区别在于：第一，独立的共享服务中心，在财务总监的另导之下，但又独立于总公司财务部门；第二，共享服务由服务水平协议作为其营运操作的基准；第三，共享服务中心按照业务循环进行管理；第四，共享服务中心不再是一个部门而是一个执行单位了；第五，对BU财务的影响：无会计、无出纳、无账户与备用金。
三、财务共享服务后的改进过程
每个企业都有其自身的发展阶段，都有短期的管控和长期的战略管理需求，而且自身的信息系统水平以及财务人员的能力水平都对构建自己的财务共享服务体系产生直接的制约影响，不可一蹴而就的照搬其他企业的成功模式。根据笔者在M集团的工作经历，以及对其基础业务和财务信息系统的了解，M集团已经具备构建财务共享服务体系的硬件基础：作为基础设施的云计算系统已经上线成功并且平稳运转两年多，核心业务流与财务信息系统对接完毕。在构建财务共享服务体系的过程中，更多的是需要关注从战略上变革财务管理方式和目标，相应的变革组织结构，同时将原有业务和财务系统（包括新建系统）整合成堆财务共享服务中心运转所需要的综合信息化平台，制定适用自己的实施策略和计划。财务共享的特点是指进行财务共享的目的是指提升客户体验、实现资源共享、降低运营成本、加强风险控制、实现专业化运作。有以下特点的业务必须整合到财务共享服务中心：第一，作业量大且重复发生；第二，户面对面接触要求低；第三，数据或服务可集中获取；第四，自动化要求高；第五，可标准化的流程；第六，有助于提升集团及战略业务单元和利润中心管控能力。在对部门划分中采用了矩阵原则、按照业务分工与按照会计主体分工相结合的原则。从而实现通过财务共享服务中心实现前所未有的集团进步。
财务共享的核心范文第5篇
关键词：公司集团；财务共享中心；集团财务
共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心搭建，形成集团财务共享管控新模式。
一、集团财务共享中心建设思路
财务共享中心建设，不应局限于共享服务，而应建立以财务核算为核心职能的财务共享服务中心，以管理会计职能为核心的财务管理服务中心，以资金集中管理为核心的融资管理中心和基层财务负责人的“四轮驱动”的财务体系。
通过财务共享服务中心、管理服务中心、融资管理中心和基层财务负责人四维体系的建设，实现财务会计的流程再造和效率提升、管理会计职能强化和升级、资金管理的一体化和规模效应以及财务人员职业生涯的拓展。
二、集团财务共享中心建设内容
集团财务共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心（基层财务负责人）搭建，形成集团财务共享管控新模式。
（一）财务系统组织架构。在集团层面成立财务共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心。共享服务中心可按集团业务进行专业化分工，成立服务组， 各服务组按照核算职能，分别下设收入、成本、费用、总账、资金、报表6个小组，共享服务中心各业务组直接与财务管理中心、本地财务服务中心对接。
在财务共享模式下，集团与子公司财务架构仍保持不变，但核算与管理职能分离，财务管理以板块为聚集，一方面有利于各板块财务专业化分工后，核算趋于标准化、流程化，另一方面，有利于留在各单位的财务人员，在集团财务管理中心按板块分工的统一指导下，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理，财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。
（二）财务共享服务中心。集团财务共享服务中心重点在流程管理、信息系统、人员素质、运营管理等方面创新管理。
1、业务流程标准化管理。通过财务共享服务中心把会计核算人员独立出来后，要应对多业务多业态的复杂核算形势，首先需要解决的是业务流程标准化问题，并通过信息系统将流程固化，将集团内不同公司之间同类型同业务进行梳理，按照统一流程管理，防控风险，做到整体业务处理流程设计规范化、每个处理环节操作规范化、业务流程以及信息系统变更流程规范化。业务流程标准化管理将涵盖总账、应收应付、费用报销、报表、预算管控、资金支付管理等方面。
2、组织与人员设计。首先，财务共享服务中心的建设是一个持续完善、不断改进的过程。前期，共享中心的人员会采用从各子公司抽调的方式，将选拔一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。其次，财务共享服务务中心建设实施后，需要一批懂业务、会管理的人员对财务共享服务中心的各个职能部门进行日常的运营管理。这批人员将随着财务共享中心建设的成熟而成长起来，发展成为一批专业化知识过硬的专家型人才，成为业务权威，使未来的人才输送、核心知识沉淀、对外承接业务成为可能。
财务共享服务中心人员管理至关重要，应打破现有薪酬管理制度要求，合理设定财务共享服务中心的岗位等级，建设职业发展双通道：管理通道和专业技术通道。建立职业发展双重发展通道，一是基于财务人员能力和个性的客观差异；二是基于管理类、专业技术类岗位的不同技能需求。通过定义岗位技能需求以及能力评估，充分调动财务人员的学习能力和人才发展。
3、信息系统管理。信息系统建设是共享服务实施的重要手段。通过建立集团统一的财务管理平台，将财务数据在整个企业集团共享和深度利用。财务管理平台应依托集团整体ERP系统，将与共享服务相关的网上报销系统、报账平台、合同管理系统、资金管理平台、应收应付、单据扫描系统共同搭建财务共享服务务核心平台，并建立与全面预算管理、业务系统、财务分析系统、内控系统等系统之间的数据共享，提高财务共享服务支撑经营决策的能力。
4、运营管理。财务共享中心运营管理包括知识管理和运营质量管理。应建立知识库，对需固化的流程形成知识手册，把知识作为资产管理。同时，共享中心绩效管理应建立一套符合自身发展阶段、适应行业特点的绩效评价体系。如目前常用的绩效看板等。
（三）财务管理共享中心。财务管理共享中心应分步推进：先在共享服务中心的基础上，实现财务会计向管理会计的转变，服务企业；然后，通过专业化分工，实现业财深度融合，为板块内企业的生产经营决策提供支持。
1、基层单位财务职能升级阶段。实施财务共享服务中心建设的过程中，各单位原有财务人员中有一部分分流到共享服务中心，同时保留部分财务人员和财务负责人。在这个过程中，在集团层面要逐步做好管理会计标准建设、人才培养。留在各单位的财务人员不需要再从事会计核算等基础性工作，主要从事财务管理方面的工作，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理、财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。
2、板块化财务管理职能升级阶段。在这个阶段，各单位在实施共享服务中心后保留的财务人员，以板块为单位聚集，合并成为板块公司财务部，其职能是参与板块的生产经营管理，为板块内企业的生产经营决策提供支持。
3、财务管理服务中心的形成。各板块财务部运作形成后，下一步成立集团财务管理服务中心，将各板块财务部统一管理，合并成管理会计服务中心，并下设各板块管理会计服务中心。
财务管理服务中心的建立有利于提升财务部门的服务水平，有利于财务工作转型升级，更好的服务企业的经营管理，助推企业发展，有利于解决财务人员只能从事财务专业工作的困局，拓展财务人员的职业发展通道，通过财务管理服务中心的建立实施，希望可以培养出走上企业总经理岗位的财务人员。
（四）融资服务中心。融资管理中心的建设宗旨是实现资金的集中管理，通过集团统一融资，释放规模效应，因此，其前提是全面提升集团在资金管理方面的计划性，融资管理中心的建设需要在集团推行资金规划管理（长期）和资金滚动预算报告制度（月度），完善内部企业信用等级评级机制工作后实施。
融资管理中心的职能，一是融资中心根据各单位的长期资金规划制定集团整体的资金规划，合理安排融资结构和融资方式，根据资金滚动预算微调融资计划和确定融资时点，实现集团层面的资金成本最低。二是通过资金集中管理提高资金的利用效率，通过资本运作、理财等手段，提升资金的盈利能力。
融资中心建成后，对集团内部单位进行评级。根据评价情况，内部贷款利率实行差别化，严格执行资金规划（长期）和资金滚动预算报告制度，计划内融资需求按照评级标准执行，计划外的资金需求，实行利率上浮，并在对财务负责人进行考核时，给予扣分。从而解决目前部分单位“临时抱佛脚”，缺钱就向集团要，资金链断裂风险频发的问题。
（五）基层单位财务负责人。在管理服务中心完全建成后，基层单位的财务负责人将完全向管理职能转变，全面参与生产经营管理，其参与经营的相关依据来之于管理服务中心的相关分析以及财务负责人对所在企业的生产经营情况的了解。基层财务负责人将成为财务系统与企业经营管理深度融合的载体和使者，甚至，本地化成为企业领导班子的一员。基层财务负责人的职业发展路径将不局限于财务方面，实现“走出去”。
财务共享服务中心是共享中心及“四轮驱动”财务体系建设的基础。集团财务体制机制转型应先立足于共享服务中心建设，再逐步推进。
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