财务共享平台的价值
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财务共享平台的价值范文第1篇
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2017年2月14日
21世纪，经济与技术的完美融合，为企业创新发展迎来了契机。率先在国外兴起的财务共享服务模式，实现了资源整合、成本降低、效率提升等财务管理目标，为企业下一步的扩张发展奠定了坚实的基础。相比之下，我国企业应用财务共享服务模式起步较晚，在实践过程中，难免会出现各种各样的问题。在这样的形势影响下，学术界对于企业财务共享服务模式的研究愈演愈盛，提供了丰富的理论，这也是本文研究的出发点。
一、企业财务共享服务模式相关论述
企业财务共享服务是一项系统工程，对其内涵及价值进行深入了解，有利于后期更加完善的应用。下文着重就这两点进行了论述，具体表述如下：
（一）企业财务共享服务的内涵。早在20世纪80年代，美国福特公司就率先提出并实施了共享服务。近年来，随着企业管理理论的日渐丰富和成熟，学术界关于共享服务的研究不胜枚举。知名学者Robert W.Gunn曾经指出，所谓的共享服务是企业或公司优化分散管理的一种新型理念，其核心在于提供服务时共享组织成员及技术等相关资源。根据相关学术理论研究，本文认为共享服务模式作为管理创新的代表，其以顾客需求为导向，在市场价格和服务水平协议基础上，建立的企业专业化服务模式。由此延伸得出，企业财务共享服务模式是对共享服务的具体化。正如我国学者张庆龙、潘丽靖、张羽瑶等在《财务转型始于共享服务》一文中所描述的那样，财务共享服务中心即是将企业财务在一个集中的地点和平台处理，一般包括应付、应收、总账和固定资产核算等业务流程，能够有效提高工作效率、加强成本控制。简单来讲，企业财务共享服务模式就是将企业相对分散的、重复的、非核心业务整合在一起，并通过企业的财务共享服务中心进行处理。如此一来，诸多企业资源整合在一起产生聚合力，可以在某种程度上降低单个企业面临的财务管理压力，从而有利于提高企业财务管理实效。
（二）企业财务共享服务的价值。市场经济发展环境下，面对激烈的竞争压力，各类企业的固有管理观念发生了巨大变化，在对财务共享服务模式的探索上实现了阶段性突破，并取得了应有实效。长期的实践结果表明，企业财务共享服务模式有着其他管理模式难以媲美的价值空间。根据2015年份安永对企业财务管理调查蟾孀鞒龅姆治觯我国企业更多地期冀借助财务共享服务平台实现业务标准化、规范化，以此提高自身内部管控力度，降低管理成本，提高工作效率。尤其是网络化时代背景下，企业间的竞争不断加剧，对信息应用的依赖性越来越高，这也就奠定了财务共享服务模式建设基础。综合来讲，财务共享服务模式建设及应用，对于促进企业提升财务组织整体运营水平至关重要，它在帮助企业节约成本的同时，使得企业释放更多的人力资源从事附加值工作，有利于实现人才价值提升，从而推动企业可持续发展。此外，大数据背景下建立的企业财务共享服务模式，还有利于企业对市场经济形势的把控，共享信息利用，发挥了重要的聚合竞争效力，是企业走出国门、迈向世界的基石。经济在发展，社会在进步，一味地坚守传统管理模式已难满足企业可持续发展需求，在激烈的竞争环境中寻求突破创新，是当前所有企业面临的紧迫任务。而财务共享服务模式作为管理创新的代表之作，其价值不言而喻。
二、企业财务共享服务价值影响因素
企业财务共享服务的价值不单单定位于促进企业财务管理实效提升，同时还有利于整个企业的协调发展。其作为一项复杂的体系化工程，其价值发挥受多重因素的影响。
（一）流程管理。企业财务管理作为一项系统工程，涉及到多个环节及部门，需要完善的流程管理机制维护整个系统正常运行。学者Hammer和Champy曾经指出，要想从根本上一次性解决企业的财务管理问题，单纯地依靠流程再造并不能实现，而是需要通过加强流程管理，持续改进和优化再造流程及其性能，才能真正发挥由此产生的价值。对此，我国学术研究大家刘汉进也曾指出，共享服务的核心在于流程管理，其价值体现在能够帮助企业提升成本管理优势，增强企业组织的应变能力，进而促进企业实现可持续发展。由此看来，流程管理对企业财务共享服务价值的影响意义重大。此外，当今时代，信息技术已然成为了企业发展的关键，是企业应势而变的基础。信息技术的功能价值体现在促进企业技术进步，同时推动企业财务管理创变性改革，其扩散与渗透至关重要。而企业财务共享服务模式建设，也同样对信息技术发展具有高度的依赖性。从客观角度上讲，加强信息平台建设，对企业财务共享服务模式价值发挥具有正向影响价值。因此，新时期，企业财务共享服务模式建设优化，应紧密关注信息技术发展，依此完善流程管理，提供良好的平台支撑，从而最大限度地发挥财务共享服务的功能价值。
（二）组织管理。组织管理作为企业财务管理的核心构件，其对财务共享服务价值的影响集中体现在三个方面，包括组织结构、人员管理以及绩效管理等。其中，组织结构作为组织管理的实施基础，其功能价值体现在明确组织内部各业务单元之间的权责关系，有效避免权责不清造成的执行障碍，进而保障组织协调运行，实现预定目标。知识经济时代，人才在企业竞争中的核心地位日益凸显，对整个企业财务管理格局的影响至关重要。人员管理能够最大限度地促进企业发挥人才资源效力，全面协调内部积极性，有利于员工对整个管理机制的了解，提升财务共享服务模式价值。绩效管理更多的是辅助人员管理发挥价值效力，它能够有效调动组织人员工作积极性，约束实践操作行为，体现人本关怀。企业财务共享服务本身是财务管理模式创新改革的产物，组织管理的核心功能价值体现在帮助企业应对变革。因此，加强组织管理对企业财务共享服务模式创新建设势在必行。此外，从另一个角度分析来看，组织管理还提供了及时有效的反馈信息，辅助流程管理持续改进与完善。员工作为流程管理的直接实施者，对整个企业财务共享服务模式的体会深刻，他们的所值所感对于财务共享服务模式优化至关重要，是一系列创新改革举措实施的开端。
三、企业财务共享服务模式优化对策
企业财务共享服务模式建设并非一朝一夕就能完成，需要在不断的实践中进行修缮与改进，进而发挥更大的价值作用。笔者结合上述分析，有针对性地提出了以下企业财务共享服务模式优化对策，以供参考和借鉴：
（一）完善流程制度。在上文的分析中，着重指出流程管理对于企业财务共享服务的重要性，其基本目标是要实现流程标准化、制度标准化。在流程标准化建设过程中，企业要着重考虑各地分公司之间的差异，兼顾集团整体业务发展与会计处理工作效率，组织项目成员多次进行实证分析、验检，全方位确定财务核算流程，此后拟定出详细的流程说明图，展示预定的流程步骤、操作岗位、职责权限等内容。此外，项目工作小组还需逐一确定财务共享服务各处室、岗位职责，量化考核标准，并形成规范化、标准化的规章制度，以此衡量评价各项工作的落实情况，为后续工作做充分准备。而企业也需根据各项规章制度的约束，制定可行、详细的实施细则，并成立专门督导部门，负责日常事务的监管等系列工作，要求员工严格按照日常规范行事，以达到防范风险的目的。在此值得提出的是，完善的流程制度建设并非一蹴而就，而是需要着重保障其应有的效力，应该按照财务共享服务模式发展需求，有针对性地进行修缮和改进。对此，企业应树立良好的创新精神，以批判的视角审视现有工作，理性分析财务共享服务模式存在的漏洞，进而组织专业人员制定可行性改革计划，并付诸于实践。当然，在此过程中，值得肯定的地方依然需要延续，精益求精，以期建立更加完善的财务共享服务体系。
（二）优化平台建设。在企业财务共享服务过程中，势必会涉及到大量的数据信息处理。因此，企业财务共享服务模式建设需要依托良好、先进的信息化平台。常规来看，企业财务共享服务系统需要包括报账系统、核算系统、金管系统以及影像系统等。其中，报账系统主要应用于业务核算原始凭证收集，并进行下一步的审核、核算等账务处理。而核算系统作为企业财务核算凭证的归口系统，将汇集所有与业务相关的财务数据，并生成浅显易懂的数据报表。金管系统即为资金管理系统，主要用于资金的统收统付、账户管理、银行对接等。最后，影像系统则是服务于原始凭证电子影像扫描、传输以及存储等业务处理。由此看来，企业财务共享服务系统平台的开发建设具有十分明显的复杂性，尤其对于集团性质的大型企业而言，其内部组织结构复杂，经营管理方式多样，同时可能会由于分公司地域文化的差别，这种特征更加明@，相对来讲财务共享服务系统开发难度系数大。对此，建议不属于信息行业的大型企业，可以采取合作的方式与专业企业进行协同财务共享服务系统开发，并根据自身的实际需求进行定制服务。在此过程中，企业要着重注意与合作企业间的沟通交流，及时分享自己的独到见解，加以专业技术支持，最大限度地保障财务共享服务系统价值效力。
（三）加强人才培训。知识经济时代，人才作为企业参与市场竞争的核心资源，是财务共享服务模式的直接应用者、体验者。相较于传统管理模式，企业财务共享服务模式本身是创新改革的结果，其中融入了大量先进思想理念，对相关操作人员的技能操作水平提出了更高的要求。对此，企业应定时定期开展人才培训活动，详细讲解财务共享服务模式的优势价值及操作要点，及时更新员工的思想理念，提高他们的专业技能，使之跟上时展步伐，在现有的水平基础上实现更大进步。同时，企业还需按照制定的绩效考核机制，对员工素质技能水平进行客观评述，及时找出其中不足之处，给予表现优异的员工适度奖励，激发他们的工作积极性、主动性，并有针对性地开展培训工作，使之与本职岗位要求更加符合。此外，企业还应该积极推进校企合作，积极参与高等教育事业，充分利用自身现有资源，协同高校开展系列实践活动，通过人才定制培养的方式补充人力资源，为后续可持续发展奠定坚实的基础。只有不断创新人才培养通道，与先进教育理念相接轨，企业财务共享服务才能得到强力保障，并实现创新突破和发展。
四、结语
总而言之，企业财务共享服务模式的功能价值巨大，对其进行优化，有利于推进企业可持续发展。由于个人能力有限，加之企业构成复杂，本出的研究可能存在不足之处。因此，作者希望业界更多学者参与此项研究，结合当前的经济发展现状，理性剖析企业财务管理需求，有针对性地提出更多优化企业财务共享服务优化建议，以推动企业可持续发展，为我国经济繁荣做贡献。而企业本身也要加强相关研究，积极采用财务共享服务模式，在实践中积累经验，实现财务管理最优化。
主要参考文献：
[1]黄庆华，杜舟，段万春，杨鑫.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014.7.
[2]李梦诗.关于实施财务共享服务模式的思考[J].商，201.1.
财务共享平台的价值范文第2篇
一、互联网时代对管理会计运用的影响
（一）实现了会计核算与业务活动的同步集成
传统的会计电算化，是将所有凭证通过总账管理模块的凭证录入功能手工输入的。互联网技术则实现了业务部门业务模块数据的输出，财务部门接收业务数据并自动生成凭证，经过报表管理模块自动读取数据，完成管理报表的实时生成，有利于决策者及时了解企业的经营现状。
传统的会计核算业务，编制会计凭证的依据需要业务部门提供各种纸质合同及发票原件，传递的过程耗费时间较长，成本较高。互联网技术可以帮助业务部门实现向财务部门即时传递电子合同及电子发票，同时也实现了企业之间经营信息的快速传递，大量的纸质原始凭证逐步被电子形式的资料取代，会计核算业务实现信息化。
信息技术实现了财务与业务的同步集成，变革了传统的事后核算模式，将核算、监督、控制和业务流程有效结合起来，促进了会计核算对经营过程的实时反馈和及时监督，提升了企业内部管控水平。
（二）实现财务业务一体化管理
目前，企业信息化常见的问题是人为割裂完整的业务信息，导致财务信息系统与业务信息系统互相独立，各方面信息难以融合共享，甚至出现了不同来源数据相互矛盾的情况。互联网技术加强财务信息系统与业务信息系统的关联，加强了对信息化的掌握，让数据灵活变幻，并从中捕捉到更多数据与数据之间的关联信息，形成管理会计的业务流、资金流、信息流的三流合一，实现财务业务一体化管理，并基于此建立企业内部的管控平台。
传统的财务分析仅对财务报表进行分析，但财务报表的各项数据指标仅反映经营活动的结果，无法完全反映经营活动过程中存在的问题，因此这样的分析难以产生良好效果。但通过互联网技术的使用，管理会计可以从经营活动的每一个业务环节出发，层层分解财务指标，查找并发现各个业务环节对财务指标的影响，从而使管理会计实现从基于结果的分析向基于过程的挖掘转变，实现财务和业务的有机融合。
（三）实现财务工作共享模式
财务工作共享模式是近年来出现的一种集中的财务工作模式，是将处于不同地点的法人实体财务工作统一到共享中心来统一处理的方式。这就需要依托互联网技术，建立财务工作共享中心，集中处理不同地点法人实体的会计业务，有利于使用统一的会计政策，生成统一的会计报告，减少不同地点法人实体财务人员的投入，达到缩减机构设置、精简财务人员、有效降低企业实际运营成本、改进服务质量、优化组织结构、规范业务流程、并提升流程效率的目的。
二、管理会计信息化存在的问题
（一）大部分企业采用的会计软件仅有核算功能
目前，我国管理会计信息化的应用范围狭窄，只有一些上市公司及大型国企才实施管理会计信息系统。不少企业由于财力不足，宁愿选用现有的单一核算功能的会计软件，也不愿意投入资金去购买具有管理功能的财务管理软件，简单的会计核算软件导致大部分财务工作仅具有核算职能，不能让数据成为有用的信息，向管理要价值，这使企业管理会计信息化的应用与发展受到阻碍。
（二）企业内部的业务系统采用不同的管理软件，与会计软件无接口
随着信息技术的发展，国内许多企业正在使用不同的应用系统进行内部业务管理，如OA系统、ERP系统等。由于企业所处的发展阶段不同、规模大小不一，使用的业务系统各自不同，且大部分业务系统与会计软件无接口，不仅如此，不同企业之间使用的会计软件不统一，如果要形成信息数据链，就需要企业再投入资金进行开发和整合。
（三）中小企业管理层对管理会计信息化重视程度不够
中小企业因经营规模不大，管理层普遍更关注决策的及时性和有效性，认为经营业务相对简单，没必要花费人力物力去上业务系统，普遍不重视实施管理会计信息化。只有企业的管理层意识到原有的粗放式管理的弊端，谋求精细化管理提升企业管理能力，管理会计信息化才有可能推行。
（四）会计人员多为核算型，缺乏管理型人才
企业现有的会计人员，大多为核算型会计，主要从事基础的审核及记账工作，缺乏具备数据整理及财务分析能力的会计人员，而具备战略管理能力的财务人员更为稀缺。大部分的会计人员知识结构单一，对企业运营管理涉及的法律、经济、人力资源、资金管理、信息技术等知识极度缺乏，综合能力偏低，不具备管理会计信息化推行的基础。
三、建设管理会计信息化的途径
（一）提高管理层重视程度，培养信息化管理会计人才
企业管理层对管理会计信息化应用的态度，很大程度上影响了管理会计信息化的实施效果。因此，首先管理层应构建一种可以推动管理会计信息化发展的企业文化氛围，使企业各层级的人员理解并接受管理会计信息化的价值取向。其次，关注管理会计信息化系统建设，加大资金投入力度，开发统一的管理会计信息化系统平台。最后，通过完善内部培养机制，不断提升企业管理会计的综合素质，储备具备较高综合素质的管理会计人才，充分发挥管理会计信息化应用的功效。
（二）建立财务共享服务中心
财务共享服务是随着集团公司的管理变革而产生的，由于企业分子公司有多个财务机构，这使得财务人员与管理费用快速膨胀，总部统一协调财务越来越困难，传统的财务管理模式已经制约企业发展，于是就产生了财务共享服务。企业财务服务共享按专业、流程化、集约化的标准，对现有的财务管理组织架构、操作流程、财务制度等进行较大调整，颠覆了原有的财务管理体系，推动了会计集中核算，为财务职能从核算型转到管理型提供了基础。进入互联网时代，日新月异的信息技术为企业信息化提供了平台，并为建设财务共享中心提供了技术保障。
建立集中的财务服务中心，可有效将会计核算、资金管理、税务管理等职能集中起来，低成本、高效率地为客户提供专业和快捷的财务服务。财务共享服务中心是基于统一的系统平台、统一的会计核算方法、操作流程等来实现的。目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为，都逐步建立了服务共享中心。
（三）搭建信息化的成本管理平台
随着产品细分市场的细化，企业自动化生产程度的提升，传统的成本管理模式很难实现对各生产环节成本的最优控制。企业需要摆脱原有的粗放成本管理模式，转入更为精细的成本管理模式。信息系统可以给企业提供记录、监督、控制、核算和管理各环节发生成本的平台，帮助企业各项经营活动实现市场化运作，因此被大多数企业所使用，其中应用最为广泛的是ERP系统。
ERP系统打破了部门职能的界限，按企业经营活动的业务流程进行模块设计，使各部门甚至上下游企业能够信息共享、协调工作，实现各部门对收入及成本的实时监控，实时输出成本管理报表，让企业在激烈的市场竞争中及时准确地作出相应的反应，获取先机。
（四）构建价值链管理体系
财务共享平台的价值范文第3篇
（一）当前地市供电局财务管理现状
目前，就地市供电局层面来说，财务管理主要有以下几个特征：一是投入基础业务工作时间过多，管理职能有待提升；二是财务职能较为分散，业务处理效果不一；三是财务人员所学习专业较为集中，缺乏信息化、生产设备等其他专业复合型人才；四是经营分析停留在表面，大量数据并未对企业决策支持提供有力支撑；五是信息化平台建设落后，与其他业务系统的数据未实现横向打通。
（二）大数据时代对电网企业财务管理提出新的要求
大数据时代下，电网企业面临着更多的机遇与挑战。新一轮电力改革的重启与全力推进、新光伏发电的并网、电动汽车的使用、大用户直购电政策的出台等，都为我国传统电网企业开启了一个崭新的篇章。未来需要应对的已经不仅仅是财务的基础核算与月度（年度）报表，更多的应该是投资效益的分析、电价政策的研究、电网企业内部资源的有效整合以及进一步探索电网企业拓展业务（含投融资）的发展等。
1.规范性与精细化并存。电网企业面临“用上电”、“用好电”双重压力，势必导致投资和成本压力加大。2013年，佛山供电局正式应用“划小核算单位”体系，将成本核算的精细化水平进一步颗粒化，将成本核算细分至输配电线路与设备，为标准成本体系奠定基础的同时，也为日后输配电分离的成本效益核算提供有效数据支撑。2014年，中国南方电网印发了《中国南方电网有限责任公司会计基础工作管理办法》等31项财务管理制度，组织财务业务指导书的编制，深化财务工作手册与财务管理手册的应用，可以说，电网企业财务管理的规范性与精细化程度又迈上了一个台阶。
2.财务管理效率与效益的共赢。面对庞大的业务量与数据量，受到人员定编的不可控限制，如何加速提升工作效率成为财务人员的首要难题。同时，相关部门对电网企业的监管更为严厉，国资委的经营业绩考核政策对公司的价值管理和创造提出了更高要求。国资委开始全面推行经济增加值（EVA）考核，考核关注重点是从盈利规模向盈利能力转变。另外，国家能源局的《2014年市场监管工作要点》其中之一为加强成本和价格监管。但是，历年的经营分析由于口径不同、数据颗粒化程度不高、数据与区域经济发展联动程度不强，数据的分析效率和使用效益不明显，而大数据时代要求电网企业重新整合利用历史数据，为电网布局、电网投资建设等重要决策提供有力支撑。
3.高效信息化平台的有力支撑。包括共享服务中心、经济运行平台、资金监控平台在内的所有财务管理数据管理平台均需要一个强有力的信息化水平。它除了要有庞大的内存空间供大数据的存储、使用和转换，还要与其他业务平台打通，横向穿透业务与财务间的数据，自动形成关键指标的监控，并有效根据历史数据及关键要素提供地区电量预测、财务风险警示、投资布局分析、资金使用效益、财务人员培训与绩效挂钩考核等重要模块。笔者认为，这样的信息系统并不是天方夜谭，未来电网企业财务管理转型也势必要通过类似有效的信息系统作为支撑才能够顺利进行。
4.积极应对新兴业务的探索与推广。随着电网企业预付费管理的深入开展，现金流的有效利用也成为日后企业效益分析的关键点。电网企业是否可以像通讯产业一样搞“充电费送电费”等增值活动，还需要国家政策的进一步支持。但是，我们要看到，正是因为电网企业的社会属性，要求投资不能以效益为先。但是通过丰富和拓展我们的业务领域，可以达到提升企业价值创造能力的目的，同时，也通过科学的运营手段，使得电力用户获得一定的收益，也是一种“双赢”的战略。因此，电网企业财务管理要提前应对好新兴业务的推广实施，进一步探索资金运营效益的提升举措。
二、电网企业财务管理转型的构建
（一）构建原则
1.财务基础工作与管理工作分离。确保方案能够实现财务基础工作（财务基础工作指日常核算、资金支付等同质化程度较高，重复性较多的工作）和财务管理工作（财务管理工作指资源配置、价值创造、风险管控和经营分析等管理型工作）的分离，财务管理人员能够专心进行数据分析和决策支持工作，实现财务工作专业化。
2.推进会计核算和资金支付两个集中。将区局的会计核算和资金支付工作集中到共享服务中心统一处理。区局财务部在将会计核算和资金支付工作分离后，加强履行财务管理职能，提升对区局管理的服务水平。
3.“减负”与“提效”相结合。注重减轻基层财务人员负担，通过发挥共享服务中心的规模效应、业务流程的标准化和信息系统建设，提高工作效率。
4.提升财务人员胜任能力。在财务转型过程中，注重财务人员胜任能力建设，为共享服务中心员工规划职业发展道路，完善轮岗机制，加强复合型人才培养和引进。
（二）财务管理转型业务评估
通过分析共享维度、共享难度、业务关联度、共享价值和监管要求五个方面，评估电网企业财务管理转型的业务范畴。具体见表1。
（三）财务共享服务中心组织架构设置原则
财务共享服务中心组织架构设置应以扁平化、专业化操作分工以及服务与协同作为设置原则。
1.扁平化。围绕核算及结算职能，构建以团队为基本单元的扁平组织架构；尽可能缩短汇报的层级、缩短沟通渠道和决策流程。
2.专业化操作分工。将相似工作合并至同一部门，实现技能集中、加快员工技能成长、提高操作专业化和流程标准化的程度。
3.服务与协同。以服务为导向，专注于内部客户关系管理；团队合作及协同是该运营模式成功的关键，即会计核算与结算职能之间的协同。
（四）管理机制
财务共享服务中心的运行管理框架包括内部管理、服务水平协议和客户服务三个方面。运营管理框架体现了财务共享服务中心“服务共享”与“责任共享”的特点，规范并明确了共享服务中心与服务对象双方角色和责任，以及推动财务共享服务中心绩效提升的内部管理流程和机制，是共享服务模式区别于简单财务集中的关键。
1.内部运营管理。
（1）人员管理。财务共享服务中心人员管理包括制定清晰的员工职业发展路径，完善员工培训体系，提升员工专业和管理能力，促进员工可持续发展：为共享服务中心员工规划职业发展道路。共享中心员工通过不断了解、熟悉前端业务的内容与流程，向技能专家的方向发展。共享中心员工重点向专业技术类和技能类方向发展，在专业技术达到一定程度后，也可以向管理类进行转化。引进和培养复合型人才。着重引进有复合专业背景的人才，同时加大对电网生产、基建、营销等电网业务培训，积极参与跨专业、部门、单位的挂职锻炼。新进员工首先进入共享服务中心负责基础核算工作，学习会计核算的基础，熟悉各项业务流程。制定完善的轮岗制度。共享服务中心员工可以在共享中心内部定期轮岗，帮助员工全面掌握共享中心的业务流程，提高员工对前端业务的了解。建立共享中心与财务部的轮岗机制。共享中心的人员在积累了一定的财务会计专业技能后，可以到财务部轮岗，学习财务管理、经营分析和决策支持技能。
（2）绩效管理。绩效指标覆盖财务共享服务中心各个管理层级。每年通过组织绩效管理流程分析共享服务中心整体、各部、各岗是否实现完成预设目标，并针对绩效结果提出改进措施并调整绩效目标。从财务共享服务中心整体角度来看，依据战略目标核定共享服务中心年度组织绩效目标，衡量共享服务中心整体是否实现预定战略目标和愿景。每年对共享服务中心整体组织绩效进行自我评价，并报送财务负责人和主管领导审阅。
2.客户服务管理。未来共享服务中心可发展为对外提供服务的独立服务中心，客户对共享中心提供的服务质量要求较高，因此未来财务共享服务中心需要与服务对象进行多个层面的沟通，收集和处理服务对象的询问、投诉和建议，以及对客户满意度进行调查等。
3.服务水平协议。未来共享服务中心发展为对外提供服务的独立服务中心后，服务水平协议（SLA）将会成为共享中心运营管理的核心组成部分。财务共享服务中心服务水平协议由统一制定和下发，包括标准的服务范围、职责分工、服务水平评价和服务变更管理机制。
三、电网企业财务管理转型的预期效果
在成立财务共享中心后，财务管理和会计核算界面将更加清晰，业务流程将得到进一步优化，财务人力资源配置将更加科学，整体工作效率将进一步提高，重核算、轻管理的情况将得到改善，财务核心能力将进一步提升，提供的产品和服务将更加丰富和完善。
（一）工作效率将有较大提升
实践数据表明，实现财务共享后工作效率将提升约40%。财务共享服务中心作为核算和结算的统一执行机构，整合全局经济业务的会计核算及资金结算功能，发挥集中核算、结算的专业性及数据共享的作用，利用规模效益提升会计基础工作的效率，深化财务集约化管理和一体化管理。
（二）财务管理职能履行更优
实践数据显示，建立财务共享服务中心后，财务管理人员占比将提升至60%左右。得益于会计基础工作效率提升和财务专业化分工，财务部可专注于财务管理工作，实施对局经营的总体统筹管控和业务指导。同时财务共享服务中心能够提供及时准确和高质量的会计信息，有利于及时准确把握外部经营动态和企业营运状况，优化财务资源配置，提升价值创造能力。
1.决策支持能力得到强化。成立财务共享服务中心后，市区两级财务部将从目前繁杂的事务性工作中解放出来，运用共享中心提供的高质量会计信息，提升宏观管理和决策支持能力。
2.财务业务结合程度更深。财务部门着重引进同时熟悉工程和财务的复合型人才，同时加强对共享中心人员的培训，推进财务共享中心和业务部门的深度结合，让财务为业务提供更多支持。
（三）人员、业务分配均衡合理
财务共享服务中心不再以业务类型为划分岗位的标准，共享中心的人员需接受培训以提高对财务其他业务流程的了解，财务人员的可替代性将有较大提高，人员配置方案更灵活多变。而且共享中心集中处理工作量大的核算业务，有助于解决地区业务分配不均的问题。
（四）风险管控能力得到提升
财务共享平台的价值范文第4篇
一、 财务共享中心的概念
财务共享中心是将共同的重复的财务基本业务从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心的财务业务流程。财务共享服务中心是依托信息技术以财务基本业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
二、 特征
财务共享中心作为一种创新的财务管理模式有其独特的特征，主要表现在以下五个方面：
1、专业性，以财务共享服务中心为独立的运营体系，有专业化的知识和人员为企业内部客户提供更加专业化的服务。
2、技术性，财务共享服务中心的建立和运营都非常依赖于高度集成的软、硬件系统和稳定的电子通讯。
3、服务性，财务共享服务模式建立的宗旨即是以顾客需求为导向，提高客户满意度。通过签订服务水平协议来界定财务共享服务中心与客户的关系，明确服务内容、时限和质量标准等。
4、规模性，通过合并组织架构内重复建设的财务部门，整合内部资源达到规模效应，从而降低企业交易成本。
5、统一性，财务共享服务中心具有标准化的流程，统一的操作规范和执行标准，这样既可以降低管理成本又有利于企业扩张。
三、技术支撑
财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
1、信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERP System）的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
2、管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。
3、财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
4、财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
5、人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。
四、作用
财务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高价值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精益化、高效化和专业化。可以起到以下四个作用：
1、会计基础方面：统一核算政策，统一核算口径，第三方独立核算，有利于规范核算，数据可靠。
2、效率和质量方面：优化人员结构，关注全业务流程的效率提升，关注流程风险点，降低非规范操作的风险，有利于各类业务处理时效的提高。
3、成本节约方面：关注价值链上的成本控制，自身降成本的同时发起成本管理举措，每单成本比共享前水平降低，有利于低成本运营。
4、加强管控方面：加强内控建设，注重业务质量，以核算促管理，防范风险，及时纠正问题，快速复制良好实践，有利于强化内控，防范风险。
五、发展
伴随中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行。摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了财务共享中心。有预测显示，到2020年，欧美等发达国家和地区将有95%的公司建立共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
随着财务共享中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25人降至5人，发票归档人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。
六、实施情况
目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司在欧洲的调查，在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低30%的财务运作成本。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、壳牌、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹、宝钢、中广核都逐步建立了财务共享服务中心。
总而言之，国内外企业通过财务共享服务中心的建设，达到了企业效率提升、成本降低，提升了内部顾客的满意度，同时在提升核算质量、提高核算标准化、一致性、一体化以及信息透明度等方面效果明显。由于财务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。
参考文献：
吕丹《财务共享物尽其美》，2011年
张庆龙《财务共享服务中心有效运行的保障措施》，2012年
财务共享平台的价值范文第5篇
[关键词]云计算；后勤服务；价值分析
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.063
1 文献综述
1.1 企业整体信息资源共享化
在很多大型企业，企业员工年末出差往往因未及时订购机票而耽搁或者购买高价机票，导致差旅费逐年增加；大量公用车辆的闲置以至于每年有200万元的资金浪费；后勤物资在私人利益参与下形成的供给机制一定程度上导致职工真正享受的福利锐减；母子公司后勤业务没有太多联系，很多本可以共享的资源未能被节约。
信息资源规划（Information Resource Planning，IRP），是指对企业生产经营所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划，强调生产线上信息资源（Information Resources）的统一与协同[1]。但多年来分散开发或引进的信息系统，形成了许多“信息孤岛”，缺乏共享的、网络化的信息资源，系统集成难题一直无法解决。后勤，一个涉及企业各个层次的领域，其涵盖面在企业活动中最为广泛。以后勤为中心搭建集成化的网络平台，可以将模块化的“信息孤岛”连接起来，实现企业整体信息资源共享化。[2]
1.2 重构后勤价值链模型
波特在《竞争优势》一书中第一次以战略管理的方法提出了价值链的概念。他认为：“每个企业的价值链都是由一系列能够创造价值、互相联系、互相独立的作业构成。每一个价值活动所创造的企业价值各不相同，也不是每一个价值环节都能给企业创造价值，只有基于战略环节的价值活动才能给企业带来价值优势，所以企业要想提高竞争能力，只要提高价值链某些关键环节的竞争能力。”如图1所示。[3]
依据“核心竞争力”理论，后勤服务在公司战略层面，应纳入外包业务的范畴。在云计算背景下的后勤服务，价值链模型发生了重构。后勤不再只是辅环节，进一步完善的后勤能够大大提高企业的竞争力。如图2所示。
后勤服务也能带来其他业务收入，后勤与前面的主营业务已经没有严格的界限，后勤能够作用于主营业务，是企业不可或缺、提高企业竞争力的重要组成部分。零售企业的后勤云平台在解决后勤服务的同时，将整个产业链上的企业凝合为一体，共享同一个资源平台，大大提高了在文化、物流等方面的实质效率和品牌形象[4]。
综上所述，古人言“兵马未动，粮草先行”，而20世纪的后勤管理模式在现在的企业规模发展下已经不能适应，后勤服务效率低下、服务范围大大受限、服务体制生硬不灵活。随着3D打印机的出现，轰轰烈烈的第三次科技革命开始了[5]。本文基于云计算技术提出一种新的后勤组织模型，并结合云计算在后勤中潜在的应用形式，阐述新技术下大型企业后勤的发展前景。
2 云计算在大型企业后勤服务中的主要应用
云计算是IT领域中的各种“计算技术”的一种，在技术体系上，它重点关注计算和存储，而将面向终端用户的所有工作交给应用服务提供商。云计算中的“云”就是存在于互联网上的服务器集群上的资源，它包括硬件资源（服务器、存储器、CPU等）和软件资源（应用软件、集成开发等），本地计算机只需要通过互联网发送一个需求信息，远端就会有成千上万的计算机提供相应需要的资源并将结果返回到本地计算机，所有的处理都在云计算提供商所提供的计算机群来完成。就云计算的服务类型而言，主要有 IaaS（基础设施即服务）、PaaS（平台即服务）、SaaS（软件即服务），分别面对海量数据存储的基础设施环境、系统集成商、终端客户。正是基于云计算这种集成信息、共享信息的新型计算模式，IBM、GOOGLE、亚马逊等大型企业都在逐步探索并提供基于云计算的应用服务，比如在后勤服务方面[6-7]。
在云计算技术方面，中国在世界上的发展水平处于前列。在中国的一些大型企业，也已经将该技术引入后勤领域，相继建立了财务云、人事云、供应云、会议云、运输云[8]。本文就其中的财政云、运输云、会议云、供应云四块应用进行重点分析。
2.1 财务云
财务云的应用范围主要涉及企业费用服务、应付账款管理、资金管理、差旅费申请、商旅服务。在财务云应用下，企业职工出差的机票、酒店预订问题将通过企业财务云与特定的航空公司和酒店的接通平台直接解决。这样的模式，一方面，简化了手续，为出差在外的员工提供了便利；另一方面，常年与同一家或几家航空公司、酒店合作，有利于降低服务成本。此外，财务云是一个涵盖整个企业集团的平台，企业所有的现金流量都在这里集中反映，这可以很好地控制资金财务，充分避免了公款私用、账外账的情况。
2.2 会议云
会议室管理、会议设备管理、会议预订、电视电话会议、远程组会等与会议相关的活动问题都在会议云里得到解决。在会议云被运用之前，一个公司组织开会，往往会出现会议室不够用、设备损坏的问题，一个大型集团组织电视电话高层会议，也往往会出现几位成员因出差在外而缺席的情形。
这一切看似不重要却累积起来的小问题，并不利于企业计划顺利推行。在会议云的应用下，会议室采用预约制度；设备损坏情况在云里面都有记录，损坏设备由专门人员统一及时更换；所有高层的日程表在云里统一得到反映，系统将会议时间自动选择在出席率最高的时段里；因事缺席会议的人员可以在会议云里搜索会议整个过程记录。而这一切，只需建立一个会议云平台即可。
2.3 运输云
运输云是企业集团里应用最频繁的云平台。举一家中国知名企业的例子，其运输云控制中心在西安，负责全国各地分公司的运输车辆的调配。在大型企业集团里，过去常常是每个分公司独立运营一支车队。这样带来的问题就是某一分公司去另一个地方运输货物时因为需要去特定的原料厂取货再运送到目的地，就会耗费很多时间。而引入云计算技术之后，全国范围内的车队在某个时刻的地理定位就可以知道，当某一客户发出领货需求时，可以在控制中心找到此刻满足“到原料中心取货―到客户所在地送货―车队有足够精力”这一条件的总时间最短的车队。从长远来看，这就大大提高了送货效率并且节约整个集团内的成本。
此外，运输云平台可以承接外包业务[9]。接入其他企业的计算机需求网络，在本企业车队运输力充足的情况下，接下同一条路线其他企业的货物运输任务，获得其他业务收入。
2.4 供应云
企业创造利润的途径之一就是控制成本，这在拥有庞大组织的大型企业尤为重要。为适应现代社会信息化跨越发展，大型企业物料供应网络科技化势在必行。
云计算在大型企业后勤供应领域的应用模式可以从两个方面着手，一是改造原有平台或者重新构建基于云计算模式的业务平台，利用经过分析处理的感知数据，通过浏览器为用户提供包括原材料监控、物料调配等服务[10]；二是建立云计算模式的数据存储中心，提供数据挖掘和资源共享功能，在各分公司之间实现资源集约分配。因此，根据云计算IaaS、PaaS、SaaS的三个层次原理，本文提出了基于云计算的大型企业后勤服务平台架构，如图3所示[11]。
3 关于云计算在大型企业后勤中应用的启示
3.1 获得经济与社会效益
大型企业后勤服务模式转入平台式运行轨道，改变了后勤服务模式，创造出可观的经济价值和社会价值，同时也加快了企业后勤部门职能转变进程，提高了后勤服务效率和管理水平。
从微观角度看，财务云的情况前文也有所介绍，可以利用财务云以优惠价向合作航空公司预订整个集团员工所需机票。这样，该企业就可以接受其他没有云平台的企业的机票预订业务，收取一定的费用，开辟后勤机票酒店预订业务。运输云同样可以这样，接受同路线其他企业运输工作，运用“见缝插针”原理，高效利用运输车队的闲置资源。从宏观角度来说，云平台在后勤的研究应用，为中国后勤的发展做出了很大贡献，顺应当前中国从制造业大国向服务业大国的角色转变形势，是中国服务业发展的里程碑[12]。
3.2 信息预测，完善后勤服务体制
企业管理信息化的实质是利用现代管理科学和信息技术建立现代信息网络系统，使企业管理活动各个环节通过信息的快捷流通和有效服务，实现资金流、物流和工作流的整合，达到企业资源的优化配置，不断提高企业管理的效率和水平，进而提高企业经济效益和核心竞争能力的过程[13-14]。企业资源的优化配置是通过信息资源的开发和有效利用来实现的。在现代企业中，没有反应快捷的现代信息网络，就不可能及时有效地优化配置企业资源，降低生产或服务的成本，提高质量，应对激烈的市场竞争。
云计算本身就是信息集成、资源共享的一个平台。利用云计算技术，对后勤信息进行整合分析，预测未来的后勤需求。这个应用在零售业这类后勤与市场结合紧密的行业尤为突出。如一个大型企业可以通过酒店预订的情况，看出今年业务的活动范围，从而分析出活跃市场与待开发市场。
3.3 云计算背景下后勤优化的前景
后勤影响范围广，尤其是当它关乎大型企业。从员工的教育到医疗，从饮食管理到运输控制，从人事调动到会议调整，企业的日常活动离不开后勤的支持。优化后勤能推动企业在日常非经营活动，为日常经营活动铺平道路。
在云计算技术的背景下优化后勤，紧跟时代步伐，在技术上为企业活动提供便利，节约成本，提高效率。同时，由于云计算在世界范围内发展还处于起始阶段，各国技术水平差异小，此时发展云计算技术在后勤中的应用，有利于走在时代前沿，为云计算在企业其他领域的发展奠定基础。
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