公司的绩效管理制度

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公司的绩效管理制度范文第1篇

【关键词】独立院校；大学生；就业指导工作

目前，大学生就业已经成为一个备受社会各界关注的热点问题。自上世纪九十年代末高校扩招后，当前大学生的就业压力非常大，如何促进就业增长和经济发展的协调发展是大学生就业指导工作的一项重要工作内容。大学生就业指导工作是一项系统工程，必须贯穿于大学生从入学到毕业的全过程，就业指导课程也必须成为大学生的公共必修课。独立院校大学生就业问题更是十分严峻，大学生就业指导工作在独立院校中的开展至关重要。

一、独立院校大学生就业指导工作的现实意义

（一）大学生就业指导工作是独立院校生存发展的重要保障。高校是培养人才的基地，毕业生就业状况如何，能否被社会接受和欢迎，是考核高校教学成果的重要指标，独立院校更是如此。独立院校的毕业生就业情况直接影响到学校的声誉地位，甚至生存和发展。就业率低影响招生率，招生不好，学校就难以存在下去。就业指导工作就是建立学校与社会联系的桥梁和纽带，及时了解社会需求信息，调整学科专业结构设置和人才培养模式，了解社会对毕业生的反馈信息，有哪些不足及时弥补，有针对性地深化教育教学改革，使独立院校培养的人才适应和满足社会建设的需要，进而提高教学质量和办学效益，促进独立院校发展。

（二）大学生就业指导工作是大学生发展成才与顺利就业的必要组成部分。高校需要构建全程化的大学生就业指导课程。大学生择业是人生道路上的关键一步。面临就业的选择，很多同学表现出迷茫、不知所措等状态。究竟应该从事什么工作，如何定位自己，分析自身的各方面条件，做出选择，把握机会，找到一个适合自己的自身满意的工作岗位，是当今大多数高校毕业生思虑的焦点。尤其是独立院校的毕业生，家庭经济条件较好，在择业时眼高手低的现象比较严重，他们大多不愿从事辛苦的工作，有的毕业生不主动就业，等待家里帮忙和父母安排，甚至有少数毕业生暂时没有就业打算。全面构建大学生就业指导工作，有利于帮助独立学院大学生认清社会形势和就业现状，树立正确的价值观、道德标准和择业观，提前做好准备，增强适应就业形势的能力，为自身将来的发展与成长打下坚实基础。

（三）大学生就业指导工作是国家稳定发展的需要。现代社会的竞争实质是人才的竞争，大学是人才培养的摇篮。大学生是社会未来建设的主力军，是实施科教兴国战略和人才强国战略的重要力量。一方面，大学生活动能力强、社会影响力大，是关系社会稳定的重要因素。大学生就业指导工作尤其要重视思想教育和引导。另一方面，如果高校不重视大学生就业指导工作，培养的人才质量无法满足社会发展需求，人才结构与社会经济发展不相适应，就会造成“结构性失业”，这样就会加剧社会矛盾，影响社会稳定和谐发展。

二、国内外其他高校大学生就业指导工作的现状

（一）就业指导机构和人员要求

在美国，高校内部的就业指导机构的叫法不一，有下列名称：“大学生就业服务中心”、“职业就业辅导中心”、“就业行动中心”、“安置办公室”等等。在加拿大，称为“学生顾问处”或“就业办公室”。美国的就业辅导中心主任一般具有辅导学、咨询学、高等教育学硕士学位或博士学位。美国把大学生职业指导贯穿于大学职业生涯和人生规划之中。从幼儿园开始，美国孩子就经历了生涯认知阶段、生涯探索阶段、生涯定向阶段、生涯准备阶段和生涯安置阶段等。[1]我国高校的就业指导工作虽然起步较晚，但发展迅速。目前，各高校都成立了“就业服务指导中心”等专门机构外，还有相当数量的专、兼职就业指导教师。我国公办院校大学生就业指导的形式也从一般形式的讲座，发展成一门必修课程，出版了专门教材，列入教学计划系统讲授。教学内容从原来单纯的求职应试技巧等浅层次单方面上升到更注重知识性、系统性的职业生涯规划等较高层面。

（二）就业指导内容

（1）培训指导

就业指导工作的培训指导包括对学生进行就业心理和求职技巧训练，大学生求职时就业心理和求职技巧起着不可忽视的作用，可以有效提高毕业生的就业成功率。因此各高校的就业指导部门特别开设一些多个角度训练学生，按照用人单位的标准去塑造学生的课程。一般来讲，对一年级大学生，应着重进行心理辅导教育。帮助大学生顺利实现由中学到大学的角色转变，并进行人生观、价值观教育，帮助大学生发现和了解自己的性格兴趣和爱好专长，结合所学的专业，制定出符合个人成长与发展的大学生职业生涯规划设计。二年级大学生，应侧重进行综合能力培养。引导其不断进行自我完善和塑造，进一步确认职业目标。三年级大学生，应着重进行社会实践锤炼。帮助他们认清专业的工作领域，同时也让学生了解就业市场，明确自身还要努力的方向。毕业班大学生，应鼓励学生主动及时地走出去，尽早实习就业，在思想上、能力上充分做好毕业生就业的准备。[2]

（2）咨询指导

咨询指导的内容包括专业的就业状况、就业前景，同时还包括对学生的职业选择、就业政策、职业兴趣等提供咨询服务，帮助学生更好地发挥自己的特长，实现个人价值和社会价值的最大化。在国外很多高校非常重视咨询指导，专门设定“开放日”，针对学生对就业前景和状况的问题进行解答。我国各高校都通过多种方式为毕业生及时提供充足的就业信息，这也是高校就业指导工作中的一项重要内容。通过举办各种就业政策讲座，建立就业信息网站提供咨询答疑，为学生指明就业方向。

三、独立院校大学生就业指导工作存在的问题

1.实践性指导不够

重视理论，轻视实践，一直是中国高等教育和文人的通病。独立学院的就业指导工作便是如此：重理论，轻技能。由于独立学院的就业指导人员主要由辅导员及管理机构的工作人员兼任，人员流动快，缺乏系统的训练和专门的培训，缺乏就业指导基础理论知识，所以就导致在开展就业指导时，对理论宣讲夸夸其谈，而对实际就业情景却了解不够，照本宣科，没有实际说服力，学生不会真正领会到就业指导给他们带来的职业发展能力、决策能力的提高等。有的独立学院重形式，轻内容，开展一些社会实践活动，也往往只是走过场，搞形式，为的是吸引媒体和社会的眼球，对学生起不到实际作用。

2.系统性指导不够

就业指导是一门学科，要知识化、专业化和职业化，不能当成一种简单程序化的事务。目前不少独立院校的就业指导缺规划、缺师资、缺教材等，就业指导仍摆脱不掉“择业指导”模式的困境，仍定位于学生毕业前的指导，没有列入学校的教学计划和学生的培养规划中，只是向毕业生宣讲就业政策、招聘信息等的季节性工作。有些独立院校都只在三、四年级开设了就业指导课，但因为内容旧、信息少，对实际作用小，学生对开设的课程大多不感兴趣。有的甚至根本没有开设就业指导课。国外很多高校开展了就业心理辅导、职业适应性辅导以及职业测评等，我国独立学院几乎没有。就业指导工作的专业化、系统化、科学化是尤其重要的，形成一个实用的课程体系，并贯穿于整个大学生涯始终，才能起到应有的作用。

3.片面追求数字化

各大独立学院面对市场经济的大舞台，都把毕业生就业率做为重要指标来开展工作。一些高校认为就业指导工作最终就是为了这个数字，甚至放弃日常的就业指导工作，直接在每年上报就业率时做文章下功夫。一味向学生催促就业材料、部分独立院校没有形成专业化的毕业生就业市场，任由学生无目的地在各地的招聘会上来回奔波，不去真正为学生择业就业着想，难免让学生反感。独立学院应该理性看待就业率数字的高低，着重从能为学生就业提供哪些指导和服务着手开展工作，提高就业率的含金量。

参考文献：

公司的绩效管理制度范文第2篇

关键词：电力科技；创新型人才；培养与开发

作者简介：李健（1963-），男，北京人，中国电力科学研究院人力资源部，助理会计师。

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）14-0171-02

绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，越来越多的企业将其作为战略目标分解、重点任务落实、岗位履职评价的重要工具。近年来，越来越多的企业高度重视绩效管理工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。为确保绩效管理实施，规范绩效管理流程，强化绩效责任落实，企业一般会对绩效管理相关内容进行制度性规定。但由于企业具体情况的差异，往往导致制定的绩效管理制度存在内容不完备、重点不突出、规定不明确等问题，影响了实施效果。本文将从文本结构、制度内容、制度体系及动态管理等方面对绩效管理制度设计进行简要论述，以期为企业管理提供一定的参考和依据。

一、绩效管理制度

绩效管理制度作为企业绩效管理体系和管理机制的政策性规定与具体体现，是企业绩效管理实施的主要依据。绩效管理制度作为政策依据，主要应对绩效管理职责划分、绩效考核内容、绩效管理流程、绩效考核结果应用等管理模式、管理机制、管理流程和表格文本等相关内容做出明确界定。

同时，绩效考核结果一般会应用于人力资源管理的多个方面，绩效管理制度作为人力资源制度体系的重要组成部分，往往还与薪酬激励、培训开发、岗位管理、劳动关系管理等存在一定的关联，制度设计时需要确保制度之间的衔接。

二、绩效管理制度的文本结构

一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：

1.总则

作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。

2.管理组织与职责划分

主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。

企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。

绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。

绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。

3.绩效管理体系

绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。

4.绩效考核内容

对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。

5.绩效管理流程

主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。

6.申诉机制

主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。

7.考核结果应用

主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。

8.动态管理机制

绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。

9.绩效资料管理

主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。

10.附则

主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。

11.附件

主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。

三、绩效管理制度体系

对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。

常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。

四、绩效管理制度修订

公司的绩效管理制度范文第3篇

【关键词】烟草公司，财务绩效管理，研究

前言：近年来，经济全球化对我国很多行业的影响越来越大，企业要想在市场中突出自己的产业优势，扩大销售的途径，就必须根据市场的需求，及时调整自己的经营对策。烟草行业在发展的过程中，内部财务绩效管理存在很多的缺点和不足，所以烟草企业应该明确具体的管理目标，大力应用财务绩效管理内容，对企业的各项工作内容进行改进和完善。

一、烟草公司财务绩效管理存在的问题及原因分析

1.1烟草公司财务绩效管理存在的问题。

根据对我国烟草公司经营过程的分析，发现在财务绩效管理的过程中，公司的管理目标非常不明确，虽然对整体的发展路线做出了规划，但是并没有对财务绩效管理内容进行设定，具体的负责任务没有落实到具体的人员身上，公司的财务管理目标与部门、管理人员之间产生了严重的脱节。烟草公司也不能合理分配组织结构的权力，很多的财务组织都没有权力的划分，使得市局公司的控制权力过大，而真正落实到烟草公司的权力非常小。烟草公司财务报表流程的不合理，也影响了公司的财务绩效管理水平，在财务报表流程中，公司缺乏审核财务的编制，流程过于简单，不能真实的反映出烟草公司的实际运营情况，对于烟草公司来说，税收报表的审核流程会直接影响到公司的经济收益。公司的财务评估制度也是财务管理的重要影响因素，在企业运营的过程中，会涉及到很多的考核体系，来及时调整企业的经营模式，如果没有科学性、合理性的评估制度，就很难适应市场经济体制的变化情况，只会降低烟草公司在市场销售中的地位。

1.2烟草公司财务绩效管理存在的问题的原因分析。

根据对烟草公司财务管理情况的分析，出现管理问题的原因包括：公司管理人员思想意识的层次比较低，没有从长远发展的角度去分析财务管理的重要作用。同时管理人员也没有充分重视财务绩效管理的内容和重要性，没有从财务管理工作中发现存在的问题，烟草公司也缺乏统一的绩效管理制度，不能有效的解决突显出来的经营问题，制度的不完善，使得烟草公司逐渐失去了财务组织的权力，也不能更好的适应市场的需求，提高产品的综合性能。财务绩效管理制度的实行效果，与财务管理人员及财务人员的素质有密切关系，所以烟草企业要结合具体的经营情况，采取高效的管理措施，来提高制度的约束能力。

二、烟草公司财务绩效管理方案的设计

2.1财务绩效管理方案设计的原则。针对上文分析的烟草公司财务管理问题，在设计绩效管理方案时，一定要按照设计的原则，去开展财务管理工作。首先，要满足战略导向性原则，对烟草公司的近期发展目标进行规划，明确公司的发展战略，在不断的发展实践中，逐渐探索出财务绩效管理的方法和措施，有效解决公司财务管理脱节的问题。然后要满足透明公开原则，通过制定的优化管理方案，及时与相关部门进行沟通，判断方案的可行性，实现管理方案的制约性和透明性。最后要满足客观公正的原则，充分体现出绩效管理的灵魂和精髓，在员工中树立起公司的高大形象，提高员工的满意度和忠诚度，只有这样才能体现出烟草公司的综合实力，顺利的开展财务绩效管理工作。

2.2财务绩效管理方案设计的具体内容。

根据具体存在的管理问题，烟草企业要制定出明确的财务绩效管理指标，可以为公司的发展提供有利的数据支持，同时要对部门的管理人员进行财务管理，体现出管理体系的重要作用。还需要明确公司的财务管理目标，对公司的经济开支进行明确的预算和筹划，制定出长远发展的战略措施，合理控制资金的使用情况。财务科室应建立统一的财务绩效管理体系，通过完整的系统管理体系，来审视公司的运营能力，进而将整个企业的管理体系发挥到最大效能，财务管理方案的设计和优化，就是为了提高企业的综合实力，使其可以在市场中占据一定的指导地位，所以烟草公司要正确面对自己存在的问题，对各个管理体系进行的融合。同时将财务绩效管理体系的建设作为重点发展目标，将财务方案递交给财务主管部门，通过各个方面的权力实施，实现财务绩效管理的最大作用，提高决策经济效益。

结语：随着我国市场经济体制的不断变化，传统的财务绩效管理体系已经不能满足企业发展的需求，所以烟草公司要经济全球化的指导下，明确财务管理的重要作用。结合烟草公司财务绩效管理过程中体现出问题，公司的财务管理人员要正确审视自己的管理水平，加大管理方案优化的力度，可以满足更多消费者的需求。同时财务管理人员也要积极探索解决的方案和对策，加大财务管理的实用性，使其可以深入到烟草公司内部，及时调整财务管理方案内容。

参考文献：

[1]明洁，赵俭斌，王忠，等.我国企业绩效评价指标体系构成研究[J].北京工商大学学报，2011，10（11）：120-123.

[2]万新成，郑东.绩效管理中容易被忽略的“软因素”科技管理研究[J].成都：西南交通大学，2011，14（23）：56-58.

[3]黄伟，齐文霞.论期权定价理论在企业财务决策中的应用.[J].价格月刊，2011，45（20）：12-13.

公司的绩效管理制度范文第4篇

关键词：企业管理、绩效管理、绩效管理体系、战略目标

绩效管理是指各级管理者为了实现组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效管理实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升企业和个人的绩效,逐步实现企业战略目标。绩效管理是企业管理的核心工作和重要手段，通过绩效管理可以促进企业高效经营运作。

一、绩效管理的意义

绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面具有重要意义。绩效管理对企业和员工有三大需要：一是企业实现战略目标管理的需要；二是管理者的经营管理需要，通过绩效管理可以不断改进与提升经营业绩；三是企业员工成长的需要，通过绩效管理可以不断提高员工经营能力和业务素质。

二、建立绩效管理制度

绩效管理制度是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以规章制度形式，对绩效管理的目的以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求作出具体的统一规定。

一是建立绩效管理制度。绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。制定统一完整的绩效管理制度,企业可以根据自身管理特点建立一系列绩效管理制度。具体有：1、预算管理制度；2、绩效考核制度；3、绩效工资制度；4、绩效激励机制；5、督查督办制度等。绩效管理制度的贯彻执行有利于提升企业的经营业绩和员工绩效。某企业下面有三家子公司，年初对三家子公司下达年度经营目标，制定相应考核制度和绩效工资制度，每个季度对企业总部和子公司进行绩效考核，考核结果直接与经营管理者及企业职工的绩效工资挂钩(工资分为两大部分，一部分为基本工资，另部分为绩效工资。绩效工资占工资总额的60%以上)。并将绩效管理制度与绩效激励机制相结合，激励的方法多式多样，如职工个人职业发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等等。同时在绩效考核制度的基础上还建立重点工作任务督查督办制度，督查督办的结果渗透到绩效考核管理中。如某项重要工作在规定的时间内完成的成效，在绩效季度考核时就会进行相应加分或扣分，直接影响绩效考核结果评定。

二是贯彻执行制度。绩效管理管理相关制度建立后，需要进行修订、补充、完善并使它更具可操作性。在制度执行中要真正形成用制度规范行为，靠制度管人，按制度办事的工作机制，制度的生命力在于贯彻执行。提升制度执行力，应注意以下三点：一是管理者严格执行各项绩效管理制度；二是管理者宣传绩效管理制度；三是及时修订、补充、完善绩效管理制度。确保绩效管理制度有力执行，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法是要获得高层领导的支持，获得一般员工的理解和认同，寻求中层管理人员的全心投入。

三、建立绩效管理体系

一套好的绩效管理体系，应满足三个根本目的：支持企业战略目标、激励被考核者、为管理提供信息。

一是绩效计划制定。绩效计划是将企业的战略目标通过年度经营预算管理进行任务分解，确定年度经营目标,再将年度经营目标分解到企业部门、控股子公司、员工岗位的过程, 并且在不同的时间、分阶段向子公司或部门和员工布置具体的工作任务和目标，让员工明确在考核期内应该完成什么工作和达到什么样经营目标绩效的过程。通常会采用MBO（Management By Objective ）模式,以平衡计分卡为基础,制定并分解绩效计划。为了使企业的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,可以分别对企业部门、控制子公司及职能部门建立包括财务、内部流程、学习与成长三种种类型的关键业绩KPI指标（Key Performance Indication）指标,使整个企业的战略发展目标与相关部门、控股子公司、具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。以控股子公司为例,在财务指标设计上,可以选择净利润、经营收入、成本费用率、应收账款周转率等作为绩效考核指标,各考核指标的权重可以根据企业战略适时调整。内部流程指标可选择: 项目推进形象进度、企业制度建设与完善、企业综合管理等等。学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。

二是绩效管理实施。绩效管理可以简单地用四个字来涵盖，即：“目标+沟通”。通过目标的制订把上级的要求、希望改进提升等方面清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过上下级围绕目标进行持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、持续提升。绩效管理实施也是绩效的辅导沟通阶段，是管理者辅助员工提升业务能力，实现绩效管理目标的阶段。在设定绩效考核指标时,必须要有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。考核办法应当征求意见，保证多方充分参与。这样做的好处是,在沟通中可以感受到绩效管理不是与个人作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,在沟通中也可以明确其绩效目标,并真正认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。具体操作时注意以下四点：一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系；二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员工对绩效管理的了解；三是注重绩效管理的过程管理，科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划层层分解,同时适当简化绩效信息的收集、记录和考核程序,提高绩效沟通的效果；四是注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。

三是绩效考核评价。绩效考核是绩效管理一个阶段性的总结。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效评价是根据绩效考核办法约定的指标体系，把阶段目标与实际完成情况进行核对、评价，客观、准确地评价某被考核者考核期内所取得的经营业绩效。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，它是开展绩效管理工作的核心环节。绩效评价有效与否直接影响到绩效管理工作开展的效果。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核评价应坚持以下四条原则：一是公正、公平、公开；二是尽量量化管理，减少人为因素和争议；三是目标制订由上而下，完成目标的过程由下而上；四是沟通、沟通，再沟通。

四是绩效管理反馈。绩效管理反馈包括考核通报和面谈。考核通报主要是对阶段绩效管理考核评定结果进行总结、通报反馈。面谈主要对本次绩效考核评价的结果进行说明：即管理者把本次绩效考核评价的结果向员工说明，同时，考核管理者要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据，并根据实际情况对绩效考核结果进行适当的修正。这样的考核评价结果就会更有说服力。

四、绩效管理的难点

随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，管理者逐渐认识到绩效管理对于提升执行力具有巨大推动作用。但现实中绩效管理的效果却并不尽如人意，它犹如一把双刃剑，用的好，削铁如泥，用不好，反而割伤自己。绩效管理对企业经营管理有一定的难处。

一是难以设定规范的考核指标。以企业部门的绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、考核指标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想，尤其定性指标难以准确考核、评定。

二是绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核评价，判断目标完成情况，但是实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了绩效考核的信度和效度。

三是绩效管理体系很难发挥整体效果。从企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能及时进行通报，或对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。

突破绩效管理的难点，应注重以下三点： 1、完善企业的绩效管理体系。绩效管理是一个包括预算管理、绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以各个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系；2、建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善；3、制订有效的企业绩效管理实施计划。有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。

五、结束语

绩效管理是一个涉及面大、涵盖企业管理多个层面、领导员工共同参与、共同努力的“系统工程”，只有将人员、战略、运营流程和谐统筹起来，使员工执行行为与企业的长期战略目标、企业文化等相联系，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要将各个动作有机联系，形成协同效应，才能真正建立高效经营绩效管理体系，促进企业实现经营管理水平的提升。

参考文献

1、《绩效管理体系的设计与实施》作者：朴愚 顾卫俊 出版社：电子工业出版社

2、《绩效管理》 作者 方振邦出版社：中国人民大学出版社

公司的绩效管理制度范文第5篇

绩效管理工作通常包括绩效指标目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提升员工的绩效水平来提高组织的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。

2中小型供电企业全员绩效管理中存在的问题

2.1员工对绩效管理缺乏理解

企业的重视度以及管理水平的差异，出现管理效果相差较大的现象，甚至有一部分企业把全员绩效管理当作是一种形式，一种负担，敷衍了事，一部分企业则为了统计业绩，花费大量的精力和时间，而真正的工作却未能按要求完成，出现本末倒置的倾向，这些问题都大大打击了员工的工作积极性。管理者把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，将绩效管理做成对员工单一方面的绩效考核，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，错误地认为做好绩效考核就是做好绩效管理。在利益的驱使和对惩罚的惧怕心理作用下，员工普遍认为制定绩效考核制度就是企业为了罚款，克扣员工工资。

2.2缺乏必要的沟通和反馈

部分企业绩效计划是由管理者制定完成，管理者只从自身利益出发，员工并未很好地参与其中，导致员工对工作的整体没有方向感，碰到问题时不知如何抉择，甚至有的员工为了追求短期个人利益，提高绩效，不择手段损害公司利益。部分企业由于管理者的某些主观原因，考核结果未能及时向员工反馈，绩效沟通和绩效辅导只是存在于形式，在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，导致员工无法看到自己的不足，从而改进工作方法，提高工作效率。

2.3绩效指标设置不合理

指标设定过于简单或过于复杂，造成可操作性不强。各专业之间考核指标较难平衡，考核指标设定过于追求量化，实际上有些工作是无法量化的。如:一个员工为企业创造了10万元的利润，另一个员工可能只为企业创造了5万元的利润，但他却为企业培养了N个可创造10万元利润的下属，这些属于隐性的指标一般是很难量化的。定性部分的考核无明确的指引，造成考核有较大的随意性。

3中小型供电企业中加强全员绩效管理应用的措施

3.1加强培训沟通管理

由于员工对绩效的相关知识了解较少，所以要想发挥绩效管理的作用就必须让企业员工认识并了解绩效知识，做好相关的宣传和培训讲解工作，让员工明白绩效管理的目标是企业与员工共同的提升，重点讲解考核的方式、原则、绩效考核指标以及结果的应用，要让员工明白开展绩效考核对企业发展的作用以及对自己的意义。

3.2全员参与制定绩效管理考核制度

我公司根据实际情况，在绩效管理制度和考核指标的制订过程中，通过座谈、问卷调查等各种方式，广泛征求各部门及员工意见，坚持以全员参与、公平公开、简单直观为指引方向，充分体现日常工作和重点工作结合、定量考核与定性考核结合、工作过程和工作结果结合等原则，做到个人考核指标为部门考核指标提供支撑、部门考核指标为公司考核指标提供支撑、公司工作计划分解到部门、部门工作计划分解到班组、考核结果与个人薪酬挂钩等，制定出一套比较科学、直观的考核方法。通过不断地沟通、宣传，公司的绩效考核制度深入人心，得到了员工的认可，促使员工从简单、重复性的工作中持续保持工作积极性和热情，客观地评价了员工的日常工作，为各级管理人员提供了有力的管理手段，促进公司的发展。

3.3加强绩效沟通和绩效分析

绩效考核结果及时向员工进行公示，增加考核的透明度，使员工清晰知道自己的工作质量是否符合企业要求。对不满考核结果的员工允许进行申诉，减少员工对考核的负面情绪。同时，由各级考核者对员工进行绩效辅导，一般采用各级考核者对员工进行一对一辅导，有针对性地解决员工绩效考核中存在的问题，并共同协商解决方案;定期组织部分员工座谈，了解员工对绩效管理的意见和建议;设计绩效管理调查问卷发放给员工进行不记名填写，真实、详细掌握绩效管理在员工中发挥的作用。根据员工反馈的意见和建议，通过实践检验，对绩效管理方案、考核指标等不断修改完善，力求做到内容更合理、指标更科学、激励更有效、约束更到位。这样既促进了员工个人的绩效提高，也使企业达到预期的目标。

3.4落实绩效考核结果

我公司绩效考核结果应用主要体现在以下几方面:第一，根据考核结果调整员工的薪酬和奖励，员工月度绩效奖励根据月度绩效考核结果进行分配，工资根据年度绩效考核结果进行浮动分配;第二，将绩效考核结果应用于员工的竞岗、晋升等个人提升方面，做到人员能上能下;第三，将绩效考核结果应用于培训考核方面，根据绩效考核结果对员工进行针对性的培训，如:工作中遇到的困难、工作技能的差距等;第四，通过绩效考核，检验员工对现有的岗位是否适合，从而对人员进行相应变动，使员工从事适合自己的工作。

4绩效管理结果检验

通过制定绩效管理制度，细化绩效考核指标，并不断进行完善，坚持绩效辅导等一系列措施，我公司绩效考核取得了一定的成效，员工能清晰了解考核的加减分标准，主动规范自己的工作行为，以达到公司工作要求，同时对工作表现好，绩效考核优秀的人员给予一定的奖励，对工作表现差，绩效考核达不到公司要求，通过一定的绩效沟通辅导和培训后，仍不能达到工作要求的，实行降职、转岗或作辞退处理，优化员工队伍。同时让员工意识到全员绩效管理的紧迫性以及现实性，更加重视全员绩效管理。通过两年以来绩效管理的实施，我公司已取得了初步成效，员工认可绩效管理的公平性，绩效管理成了看得见、摸得着、能落实的管理。随着近两年工作量不断增加，工作要求不断提高，我公司在人员未增加的情况下，2014年总体工作量同比上升了13.2%，电费回收率和客户满意度均达到上级部门组织绩效考核要求的满分值，员工的日常工作行为进一步规范化，不安全行为下降60%，同时我公司通过实施绩效管理，12人经培训后重新上岗，2人由于不能适应岗位要求作出辞退处理，优化了员工队伍。

5结论

综上所述，在企业中如能正确应用全员绩效管理，确实能够有效调动员工的积极性与主动性，但也不能过于强调考核，否则将会破坏团队精神，从而影响企业的发展，必须做好沟通和员工辅导工作，员工的提升同时也是企业的提升，这才是绩效管理的根本目标。当前企业在全员绩效管理应用中仍然存在一些问题，需要不断进行探讨创新，完善管理制度，使绩效管理和企业文化达到和谐统一，企业和员工才能真正实行双赢局面。

作者:黄晓慧 单位:广州城市用电服务有限公司

参考文献:

［1］陈熙秋，张文玲.全员绩效管理在供电企业的应用与思考［J］．商场现代化，2010(11):31－32.

［2］周霞.浅谈精细化管理在供电企业全员绩效管理中的应用［J］．重庆电力高等专科学院学报，2013(12):29－30.