财务共享解决方案

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财务共享解决方案范文第1篇

12月4日，浪潮集团在京举行“柔性共享精细管控――浪潮管控服务型财务共享方案会”，业内首提“管控服务”理念。该方案是浪潮继2013年率先定义财务云之后又一洞察集团企业精细管控需求、引领行业发展趋势的扛鼎之作。在“互联网+”时代大环境下，云计算、大数据等数字技术创新速度与日俱增，管控服务型财务共享是大型集团性企业财务共享中心战略的必然选择，也是浪潮加速推进云战略落地、加快产品云化升级、促进企业云应用、持续引领高端的重要举措。

浪潮国际副总裁魏代森在《“互联网+”驱动财务管理模式创新》主题报告中详细介绍了“互联网+”时代下企业的创新与变革及“中国制造2025”对财务管理提出的新挑战，阐述了“浪潮管控服务型财务共享方案”的定义和价值。

据介绍，相对于传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，新型的“管控服务型”财务共享解决方案以“借助共享模式、加强财务管控”为核心，打造“柔性共享、刚性管控、业财一体”的新模式，帮助集团企业实现共享中心与财务管控之间的深度融合。方案所拥有的业财一体、移动应用、精细智能运营、影像电子双档案等亮点，将为客户带来集中管控、降本增效、流程标准化和跨区域多元化等四方面价值，成为大型企业优化提升、管控升级的全新全面的解决方案。

浪潮财务共享服务应用的标杆企业――中国交通建设股份有限公司现场分享了应用成果。同时，该解决方案还在中国铁塔股份有限公司、中国交通建设股份有限公司、中海石油气电集团有限责任公司、苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司、山东省商业集团有限公司等大型集团企业取得了良好的应用实践，获得一致认可。

未来的财务共享中心是业务财务一体化的共享中心，不仅涵盖财务业务，人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心的管理范畴。这是企业管控的发展趋势，更是发展中蕴藏的机会，浪潮将充分利用自身技术优势，顺应“互联网+”发展趋势，不断提升研发与创新能力，助力企业互联网化，与中国企业共同成长。

财务共享解决方案范文第2篇

[关键词]科研项目；全过程财务管理；信息化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.024

[中图分类号]G644 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-00-01

1 研究背景

随着我军军事现代化进程的加快，装备和技术科研项目数量增多、难度加大，我公司军品市场的规模在逐年稳步增长。民品是国民经济建设的主战场，也是我公司充分发挥国家投入效益的重要途径，发展和壮大民品产业，才能真正做到持续发展，军工的发展才有雄厚的基础。军品民品市场的发展，我公司需要管理的项目从原来数量少、类型少，转化为数量繁多、类型复杂，项目财务管理的压力凸显，项目的财务管理单靠财务软件里以记账、报表为主的财务核算型模式已无法满足我公司对项目管理的需要。近年来总装备部与国防科工局加大了审计监督工作的力度，扩大对承担重点工程任务单位建设项目的监督检查覆盖面；加大财务决算的审计力度与处罚力度。如果重点项目前期预算不合理规划，中间过程没有监督控制，最后的决算审计很容易出现问题。

“十二五”规划纲要指出，要继续推进国有经济战略性调整，健全国有资本有进有退、合理流动机制，促进国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，探索实行公益性和竞争性国有企业分类管理。国企改革发展永无止境不仅要求我公司需要科技创新，管理创新也要跟的上，让我公司在激烈的市场竞争中抓住机会，降低风险。

科学的项目财务管理体系不仅对保障企业项目管理流程的顺畅起到重要作用，更为重要的是，可以为管理者提供有用的财务信息，有效控制项目管理风险，让企业在激烈的市场竞争中，科学取舍，立于不败之地。

2 解决问题

项目全过程财务管理要解决的问题包括两个方面。

解决外部需求：审计、审价、财务验收、税务检查等各类检查的压力。

解决内部需求：成本控制、决策支撑、风险预警，如应收账款管理，我公司对项目应收账款进行全过程进行管理控制，加大催收力度，建立完善的管理机制。对应收账款的管理应从应收账款的防范机制的建立和销售全过程的管理监控、逾期债权的处理三方面着手。建立客户信用等级评价系统，根据客户情况、完工程度、谨慎开具发票；对于存在的逾期应收账款，单位应成立专门机构进行催讨，对重大的逾期应收账款，可通过诉讼等方式解决，争取收回款项，降低坏账风险。

3 项目财务管理构建方案

根据项目研制周期进行项目全过程财务管理，控制过程如下。

第一，项目前期预算管理。项目前期编写项目建议书、可行性研究阶段、签订合同阶段参与成本筹划，提供决策支撑，提高预算效率和质量。

第二，项目中期动态预警控制。数据共享平台，相关部门和人员可实时动态监控项目财务情况，自动预警信息，根据预警信息提醒项目承担部门合理归集成本，有效规避后期检查风险。

第三，项目后期各类检查，审计、财务验收等。建立信息共享平台，将相关制度、文号、审计问题经验等信息上传共享平台。

第四，项目财务分析。项目财务管理执行情况分析、盈利情况分析、不同类型项目成本结构分析、经验总结，提升财务管理水平，反哺前期预算和过程控制。

4 项目财务管理构建效果

为了能根据项目研制周期进行项目全过程财务管理，构建了两个框架，项目财务管理理论体系框架和信息化解决方案框架，理论体系框架梳理各类型项目在项目研制周期的期间财务管理职能、各部门财务管理职责和具体实施方案，信息化解决方案是将理论体系框架固化到其中，改善资源配置，实现帕累托改进，效果如下。

首先，项目预警控制手段提升，控制目标明确，控制范围放大，控制效果显著。

其次，建立人性化的共享数据平台，相关人员可以自行调取需要数据与模板，工作效率提升。

再次，提供共享经验平台、自助表格查询等功能可以有力的保障审计、财务验收工作的顺利通过。

最后，加入后期财务分析职能，为决策支撑提供依据，又可反哺前期预算、审价工作。

信息化平台构建，将以上职责分工和财务管理职能要求固化到信息化平台，搭建一个集项目预算管理、成本管理、成本预警控制、财务、审计政策及项目管理办法管理等功能为一体的共享监控信息化平台，提高项目管理效率，提升我公司项目预算管理水平，对项目成本支出实施有效控制。

5 结 语

通过构建项目全过程财务管理系统，将有效提高项目精细化管理水平，提高财务决策支撑作用，合理有效规避项目财务风险。项目全过程财务管理是一个系统的工程，还需要将各个研制阶段的需求不断细化，定量处理，后期建议引入评价模型（如基于标杆管理的层次分析法），将项目全过程财务管理系统不断优化。

财务共享解决方案范文第3篇

Part 1 区域及企业平台类

临床数据仓库

IntelliSpace Clinical

Data Repository

企业级临床数据仓库

通过建立临床数据仓库与临床数据集成平台，实现医院内不同部门之间的、异构信息系统间的临床交换、共享、互操作和统一管理。

同时，临床业务和临床用户的需求与临床数据的智能化应用相结合，为医院提供智能化临床数据浏览的临床医生门户、临床管理数据分析门户、临床科研门户以及患者健康门户。

心血管专业临床数据仓库

用于电子记录患者个人心血管数据的中央数据库，通过对不同数据结构的信息互通互联，以减少数据冗余；而直观和易于操作的Web设计，为用户提供轻松、高效和集中式的心血管注册数据访问。同时，系统能够通过数据分析工具对全程诊疗信息进行智能数据挖掘，充分满足医护人员对数据注册、临床研究和医疗质量管理的需求。

区域医疗解决方案

IntelliSpace Regional Health

Information Network（RHIN）

区域医疗协同平台

通过建立高效可靠的区域医疗信息交换平台以及标准化的区域临床数据仓库CDR，实现区域内统一医疗信息交换、共享和管理。通过此平台共享的数据包括居民健康档案、门诊和住院就诊摘要、体检、妇幼保健等。此平台包括了临床数据仓库、医疗文档与图像仓库、患者主索引管理、医疗机构与人员注册、术语（字典）注册、临床数据交换平台、临床医生门户、转诊与转检、疾病智能辅助诊断、患者健康门户、医疗数据挖掘门户、医学教育门户等在内的多个重要模块，可支撑区域范围内各级医疗机构实现医疗信息互操作及医疗协作流程。

区域影像平台

实现集团医院、医院及社区卫生中心等机构之间，对影像的同步、传输、访问、诊断和管理。提供灵活的架构设计，高效整合各类异构系统，建立起各医疗机构、各科室间在影像管理方面高效一致的沟通。

Part 2 临床IT解决方案类

影像IT解决方案

IntelliSpace Imaging

Management IT Solution

影像PACS解决方案

（企业级，科室级，单机版工作站）

构建了一个面向未来的智能医疗影像信息平台，实现高效、快速的影像处理和共享，提供强大的并行处理系统运算性能以及稳妥的多冗余数据安全保障设计。

区域影像平台

实现集团医院、医院及社区卫生中心等机构之间，对影像的同步、传输、访问、诊断和管理。提供灵活的架构设计，高效整合各类异构系统，建立起各医疗机构、各科室间在影像管理方面高效一致的沟通。

高级3D影像后处理云平台

IntelliSpace Portal

拥有飞利浦独有的并行重建技术，突破传统多台终端同时操作影像后处理在速度上的瓶颈。提供目前业内最为丰富的高级临床应用功能，实现全方位的影像后处理及诊断。

远程三维影像会诊平台

基于网页浏览器的临床互动工具平台，不仅实现同时、同一图像、同一操作的临床互动，还可以进行2D、Slab、3D容积重建等多种图像后处理，为放射科和临床医生疑难病例会诊和手术规划提供了全新的实时、远程诊疗工具，实现影像与临床高效互动。

心血管IT解决方案

IntelliSpace Cardiovascular

IT Solution

心血管专业影像PACS解决方案

用于收集、整合、保存心血管科患者就诊期间的所有检查影像并传输到临床部门完成信息共享。医生通过任意一台工作站即可查看所有检查的影像和波形，其中包括ECG、超声、核医学、ICE、IVUS、MR、CT、胸部X光、导管检查、以及电生理记录信号。

导管室IT解决方案

专业的心导管室信息管理解决方案，系统提供心导管室预约、手术排班、手术记录、报告、图像调阅、耗材库存管理以及智能化数据管理等日常工作所必要的模块。最主要的目的是帮助科室梳理工作流程，并通过数据的无缝集成和传输，帮助用户在手术实时过程中一次性采集数据，减少数据的冗余输入或二次录入，帮助心血管医生简化工作流程，加快临床决策过程。通过统计、分析、数据挖掘等科研工具，提升科研教学水平，并帮助管理者提高管理水平。

心电图管理解决方案

可实现心电图讯息的实时远程传输及院内共享，即使临床医生不在身边，也可透过互联网的传输，随时获取并分析患者心电数据。为心脏疾病的诊断争取宝贵的时间。

心动超声IT解决方案

用于对心动超声影像及报告的有效管理方案，可针对超声科室的需要提供检查预约，图像浏览调阅，报告书写等模块。此系统利用专业的心血管超声图像浏览工具、可自定义的挂片协议、离线心脏超声测量工具，室壁运动计分工具、儿科心动超声Z core数据库。

另外，系统配备美国ASE超声的结构化报告模板，让超声医生轻易的完成一份专业的心动超声图文报告。除此以外，内嵌的QLab是专为飞利浦 iE33提供的高级定量分析工具。

专业的实施团队提供系统之间的集成服务（HIS、EMR系统集成），实现以患者为基本单位的全医学影像信息的电子档案管理。

重症监护IT解决方案

IntelliSpace Critical

Care IT Solution

重症监护IT解决方案

将床旁设备、院内信息系统信息全面整合，通过临床数据呈现及分析、智能临床决策引擎及集束化治疗方案，帮助医护人员快速准确做出临床决策，规范执行治疗方案。强大的数据分析及报表功能，为科室管理和临床科研提供强大助力。

手术麻醉IT解决方案

IntelliSpace Anesthesia

IT Solution

财务共享解决方案范文第4篇

创行业一流连锁品牌，基业常青百年，一直是南京中商长期的战略性目标。基于此，南京中商确立了持续发展、创新发展、跨越发展的新坐标，而且正在全力推进集团化、连锁化、社会化建设的进程，努力打造具有较强实力的现代化商业集团公司。

急需整合信息化孤岛

南京中商的信息化系统已经历过多年的建设历程，但是受限于当时市场上的软件产品和信息化理念，缺乏能够实现全业务流程贯通的解决方案。南京中商内部的信息化应用，分别采用了几家不同厂商的解决方案，实现ERP、CRM、财务和人力资源管理的功能。各个信息化系统之间互相独立，形成了很多信息孤岛。不同系统间的数据沟通和对接，只能凭借人工手段，进行数据的导入、导出和格式转换。这种方式看似灵活，但在工作效率、数据安全和流程控制方面存在一系列的问题，更无法满足高速发展中的零售企业对集成化、集约化经营管理，全流程管控，以及实时数据分析和决策支持的要求。

作为一家跨地域经营的连锁型企业，南京中商迫切需要解决这些问题，通过主数据的统一和集成化企业信息平台的建立，实现各分子公司、不同门店、不同部门、不同IT系统间的信息集成。考虑到数据集成在未来信息化建设中的重要作用，南京中商在项目一期中主要实现基本数据的统一，解决其财务、业务和管理一体化的问题，希望通过一期项目建设，搭建一个强健、稳定的信息化平台，为二期项目中的人事、绩效考核、财务及业务管理等项目建设和业务创新打好基础。

在新的历史时期，企业信息化建设的着眼点，不仅要支撑日常业务的运行，还要承担业务创新和业务变革的重任，因此南京中商在新项目的系统选型中，对信息化系统的架构、成熟度、集成性、稳定性和扩展能力都有了更高的要求，明确了先建立集成化、全流程贯通的企业信息平台，搭好框架，再逐步实现和改进各业务功能模块的思路。

根据这一思路，南京中商对市场上不同的方案进行了考察。只有少数几家能够提供企业级解决方案的厂商，有的整体架构更好，有的缺乏整合性但在特定模块上更有优势。不同解决方案在后期维护成本上，也大相径庭。

打造强健企业信息中枢

南京中商通过对比和调查研究，决定上线一系列企业级信息化解决方案。南京中商采用第三方解决方案提供商的信息化架构作为平台，与零售业务系统和办公自动化应用进行集成 ，实现了财务业务的一体化管理。

南京中商的商业房地产管理模块，利用内嵌的第三方解决方案实现了可视化的动态评效系统。该应用结合三维空间视图，以虚拟和可视化的方式，展现了零售商场中不同位置、不同楼层、不同柜组柜位的业务绩效，实现了CAD图纸和系统的集成，使特定商业地产资源的经营业绩和销售毛利可以一目了然地反映到信息系统中。另外，项目小组还为南京中商的管理者层部署了Sybase Unwired Platform应用，包括审批流程和实时报表等。管理人员最快可以看到三分钟以内的数据报表。

BW模块的实施，解决了业务部门不能实时看到毛利的问题，实现了业务和财务数据的统一。零售方面的功能实现，也充分考虑了业务部门对灵活性的需求，在信息化架构内部，实现了促销管理的功能。

其中，该项目的新财务解决方案，基于中国市场本地化的开发，使用户界面更加友好，提升了财务用户的体验，提高了工作效率，实现了财务部门与业务部门的信息互通，有效加强ERP系统的整体使用效率，增强财务管控能力。

南京中商通过实施的银企直连解决方案，实现付款申请、支付审批及银行对账操作的全电子化管理，加快了资金运作效率，杜绝了资金管理中的漏洞。

完成多模块多门店部署实施

具体实施过程中，南京中商和第三方方案供应商组成了项目小组，共同完成了项目实施。为了在较短时间内实现多个模块的实施，公司从门店和集团信息部抽调了精兵强将，参与到项目的实施中。各参与方对实施进度进行了严格的把控，以确保项目能够按照完成。

项目实施从2012年五月中旬开始，截止2012年12月份，已经有几个模块提前上线，包括人力资本模块等。2012年12月，陆续有三家门店正式上线，规模最大的新街口店也在今年三月份成功上线。其中上线的联合营销公司，是公司未来财务共享中心的一个雏形，相当于一个集中统购统销的公司。

项目上线后，经过一段时间的运行，大家普遍认为新系统的功能、一体化程度和数据实时性都有了大幅提高，在内部管理、供应链系统协同和业务的连贯性等方面有很大进步。

信息化助业务创新和快速发展

通过该项目的实施，南京中商对152种业务流程进行了重新梳理、整理、优化和固化，打通了业务、财务和人力资源等内部管理系统，实现了与供应链合作伙伴的有效对接。

项目实施中，建立了40多张BW报表，定制开发的报表更多，满足了业务部门的各种分析和报表需求。项目实施后，数据的实时性大幅提升，数据更新速度最快为三分钟。OA、ERP、财务和供应商管理模块的集成化也更高，提升了企业的信息化水平和业务管理能力，为未来的业务创新奠定了坚实的基础。

通过该项目的建设，南京中商实现了用户积分的财务化。项目实施前，南京中商的积分和财务体系是各自独立的，积分规则和兑换规则非常复杂，无法进行量化并与财务进行对接。在本次项目的实施中，南京中商对其相关的规则进行了统一，在系统中实现了积分的财务化，以及积分管理与财务管理的对接。

另外，南京中商还实现了可视化的动态评效系统。该系统采用基于虚拟三维展示技术的信息管理方案，直观展现了特定商业资产的营利情况，方便了管理决策或发现日常经营中可能存在的问题，是一种具有创新价值的应用。

在促销管理方面，南京中商也引入了一些先进的功能，包括在该平台中实现了利用促销代码进行促销绩效管理的功能。银企直连解决方案帮助南京中商实现了资金大集中，建立了财务共享中心，把各个分子公司的财务和核算都集中到集团本部进行管理，提高了企业的管理水平。

信息化建设和管理水平双提升

财务共享解决方案范文第5篇

而益海嘉里投资有限公司（以下简称“益海嘉里”）则是丰益国际在中国的投资公司，业务涉及粮油加工、仓储物流、内外贸易等，集煤炭经营、清洁能源开发、房地产等，拥有诸多著名品牌，其中最为公众熟悉的是金龙鱼系列食用油，在中国有庞大的消费群体。粮油行业规模大，毛利率低，受上游原材料价格波动影响大，分销链条较长等特点，决定了其信息化的重点集中在集团化管控、供应链管理、营销/分销渠道管理等几个领域。

为此《首席财务官》特别专访了丰益国际集团CIO许伟源先生和益海嘉里投资有限公司CFO陆玟妤女士，对丰益国际的IT架构、规划布局以及益海嘉里的财务共享中心建设进行了深入访谈。

IT转型

作为丰益国际CIO，许伟源主要负责企业的IT战略及全面运维，许伟源在全球IT团队建设及解决方案开发方面有着极其敏锐的商业洞见及行之有效的管理经验，不仅助力丰益国际大幅提升其全球经营业绩，更有效降低了企业的运营成本。此外许伟源还积极推动并主导了IT组织的全面转型，将原先分散的、基于成本的IT部门彻底整合为高度市场化、以流程和服务为导向的IT部门。

据许伟源介绍，丰益国际的信息化经历了一个快速的发展阶段，整个IT队伍的规模已经发展到了将近600人，集团IT架构有七个主要支柱：第一，业务流程管理，负责需求对接、项目验收、应用价值评估等；第二，统一而谨慎的集团层面的IT规划；第三，以SAP为主轴的应用；第四，传统应用；第五，基础建设；第六，项目管理；第七，布局全球的运营中心。

让许伟源颇为自豪的是丰益国际IT发展的阶段逐步从“IT驱动”转变为“业务驱动”，即用户已经对IT有很强的认识和依赖，会主动提出大量的IT需求。集团管理层也认识到，各业务部门应该对IT应用价值做出评估，从而真正对I T需求负责；另外一方面，IT部门转型为专业的IT公司，更有利于提升项目交付以及运维支持方面的效率，同时兼顾对集团外的IT服务业务，有利于降低集团在IT方面的投入。在参与市场竞争的方面，原本对内的部门要转为对外，并非易事，因此集团管理层在组建IT公司时，就战略性的引入了两位有丰富外部市场经验的股东，以达到快速接入市场、补充和完善IT公司的业务服务内容。

所谓“IT部门转型为专业的IT公司”是指丰益国际集团控股的丰益咨询集团（WCS）。丰益咨询提供IT产品和解决方案、外包和人力资源管理咨询等服务，技术团队具有10年以上SAP全球实施经验和丰富的专业知识，不仅能力卓越，而且经验丰富，在粮食、食品、化工、汽车、制造、石化、通信、金融、贸易、地产、制药、医疗和高科技等众多行业积累了大量成功案例，目前已为全球超过190家客户成功实施SAP，实施地点超过250个。许伟源不仅担任丰益国际CIO一职，同时兼任WCS的首席运营官。在加入丰益国际之前，许伟源拥有长达20年的IT管理经验，曾任中国医院信息公司首席执行官五年，继而担任新加坡电脑系统集团执行副总裁近10年。

许伟源介绍，集团对IT独立出来以后的目标非常明确：第一，要把丰益国际集团的IT管理水平达到国际认可的标准；第二，通过WCS这个对外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整个企业的IT投入成本得到有效控制。“虽然加入丰益国际的时间不过两三年，但我能感觉到集团是以业务为主导的、高效决策型企业，配合快速的业务发展要有强大的后台支持，这是很大的挑战。在业界我们要把丰益咨询的招牌打响。内外结合，力争达到以上这三个目标。”IT部门独立后，与集团的成员企业是完整意义上的甲方和乙方合同关系，是完全的自负盈亏。许伟源谈到，“以往IT部门被看作是花钱的成本部门，如今把内部IT资源完全转到市场化的路径，进而转型为有价值的效益部门，能更好地调配资源，集团内部用户也会更加负责任、审慎的提出IT需求。”

双重挑战

丰益国际的很多IT项目是先找“试点”，再逐步推广的模式。各个国家的经济发展速度不同，中国是一个很强大的经济体，一些新的IT项目会先在中国做试点，财务共享中心便是一例。

益海嘉里公司总部设在上海，业务覆盖全国，它不仅仅是一个农产品贸易公司，也是一个全产业链经营的公司。陆玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她从新加坡被派到中国，参与了益海嘉里财务团队的筹建及财务流程的梳理等工作。如今不到10年的时间，益海嘉里在国内已经有七八十家加工厂等经营单位。在业务迅猛扩张的同时，益海嘉里很快发现企业的信息化建设和财务系统面临挑战。首先，公司财务人员的数量以几何倍数增长，人力、办公成本激增。同时新增加的财务人员的工作量仅仅集中在基础核算、分析、预测、管控等基础工作上，并不能给公司的核心价值和业务价值带来提升，财务人员的整体素质有待加强，健全、有序、高效的工作体系亟待建立。其次，由于涉及业务较多、地域较广，公司产品线过多，缺少标准统一的业务流程，缺少实操性指引手册，无法保障基础核算口径和作业流程一致。第三，新建、收购以及并购的企业，无法快速植入财务管理模式，由此带来管理成本上升。第四，尚未形成大信息系统，系统架构不清晰，技术应用缺乏。

以财务为导向，推动企业的业务模式发展，始终是益海嘉里的定位。陆玟妤介绍，益海嘉里已使用SAP建立其核心财务系统，但是益海嘉里所收购的众多本地油品生产商，使用的是不同的财务系统。如何维护数百万的扫描财务文档以支持公司财务的日常工作？如何建立企业级的以内容为中心的业务流程管理平台以支持其所有与财务相关的工作流，使其能够轻松整合他们的财务系统――SAP？如何提取业务规则，提供给财务相关人员，并且轻松地与工作流整合？为了实现财务的集中式控制及管理、减少财务开支、提高财务效率，企业管理层决定集团必须建立统一有效的产品线管理模式，即通过搭建财务共享服务中心，实现减员增效、防范风险的目标。

经谨慎选型考察，益海嘉里于2011年7月最终选择IBM企业内容管理解决方案（ECM）搭建财务共享服务中心，以期实现减员增效、防范风险的实施目的，并进一步向以财务推进业务模式转型的企业定位迈进。

审慎抉择

许伟源透露，益海嘉里在ECM上的投资额是3000万元，在做出这个决策之前，要明确业务需求、目标、投资回报，集团的整个IT战略是配合全球业务需求的，避免重复开发和浪费，往往是从用户方（用户是指财务部、物流部、人事部等）推动，共同对项目需求做出规划、并定期评估。评估过程是非常漫长的，而一旦确定实施，就不会轻易改变。许伟源指出，项目实施的核心问题是要明确需求，所以评估过程中大量的调研非常重要。“最难控制的就是需求，如果代表性很强的话，后续需要变更的机会就比较少，我们在IT推广方面有一套非常完善的机制。尤其是做跨国IT项目时，明确需求更加重要。因为你不可能反复培养资源，这成本是非常高的。前期调研是非常漫长的过程，在大方向正确的前提下逐渐优化。”

“公司在做大的投资决策时以下几方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必须长期持续共同发展，不能选小公司；第二，后台有许多重要的系统，叠加起来就是底层架构的东西，这些是看不见的，但是对整个技术架构的打造来说是非常重要的，需要严格把握。”

IBM为益海嘉里提供的高级案例管理解决方案可以有效管理与财务相关的文档及影像的完整生命周期；功能齐备的业务流程管理与企业规则引擎相集成，协调了财务相关的工作流和规则；此外，强大的集成能力，完美实现了与财务系统SAP的集成。此外流程将能得到优化，具体包括：流程分析、业务活动监控、员工KPI。

陆玟妤介绍，益海嘉里首先上线的是应付和费用两大模块。在实施之前，益海嘉里的应付和费用系统面临单据统一性差、审核要点不明确、手工处理效率低下、会计核算差异化、信息披露不及时、流程和审批层级存在差异、手册缺乏等几个问题。经过财务共享中心这两个模块的应用上线，实现了统一单据管理、审核规范化，将风险从事后弥补改善到事中监察、事前预测，有效提升了风险管理。

基于IBM高级案例管理解决方案搭建的财务共享中心，可以帮助集团执行标准核算作业动作、监督制度准则落地，及时向集团反馈工厂问题；在工厂方面，也可以业务流程为导向，梳理业务模块和业务信息，制定内部工厂标准。财务共享中心上线之后，集团管理将专注于管控指导和绩效考核等；总账共享服务将致力于提供专业的会计核算和报表服务；当地财务将转向财务分析和高级战略决策支持职能。财务管理由此面临革新，企业将加大核心财务人员的投入，有效节省人力成本。

财务共享中心建立后，许多优秀的财务人员能够从基础的业务中解脱，投入到更多支持经营决策的分析管理工作，但如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构的搭建也是不容忽视的问题。陆玟妤强调，得益于益海嘉里的快速发展，由共享中心的建立而发生的人员变动完全可以安排到新的项目里，所以公司很少出现裁员的安排。“我们是想改变工作质量，而不是单纯的降低人员成本，我们从基础财务工作转移到决策分析、报表分析等工作中，实现成本节约。确实有些人对财务共享中心的概念还停留在裁员，所以在项目实施前，我们就与员工积极沟通，清楚的表达公司的目标，让大家不要有心理负担，在这种状态下实施会比较好。”

许伟源也强调，“实施财务共享中心不是裁员，而是分工。每个工作经过细分，通过技术手段进行隔离，把低端工作拆分出来，释放了财务人员，更加体现他们的价值所在。他们本来就应该将精力集中在分析上。大部分高端人才，如果没有系统的帮助，他们做分析的时间会少很多。从全球来看，人才是可以互相流动的。有系统的话，可以实现网络无缝链接转移，这是共享中心很大的价值之一。”

通过财务共享服务中心的实施，企业财务流程的分工更加专业化――主要核算工作规范设立在共享服务中心，使得本地财务人员集中精力于决策支持与业务发展工作，逐步转变为业务合作伙伴，帮助业务持续改善。

从上至下的支持

企业从传统的运作模式向共享服务转型是一项长期、复杂和充满挑战的变革，在设计、实施、部署和管理方面不可避免的会遇到很多难题。对此陆玟妤坦言，作为一个全产业链经营公司，财务如何统一是最大的挑战。比如收购农产品和做小包装食用油的差异就很大，财务怎样平衡折中统一化？大宗商品的价格变化很快，财务如何适应这种变化？而最关键的解决方案就是多和其他业务部门沟通，提出明确的需求让IT部门去解决。“无论是IT还是财务，其对业务的深入了解程度都非常重要。现在财务分几大部门：资金部、产线部、会计管理部、内审部、项目部、法务部，财务组织架构和业务组织架构是相关联的。每个部门、产线有自己的总监，财务经理对接产线去沟通合作，不纯粹是看报表去分析业绩，还要了解问题所在、如何改进、流程是否需要优化，都要做到有效沟通。目前产线、业务方面实行双线汇报，既向财务总监汇报，又要向业务等部门总监汇报，财务向业务延伸的深度逐步强化。”陆玟妤补充道。

对于财务共享中心的下一步规划，许伟源表示，第一步是控制好整个市场环境，目前已经达到初步的预期效果。接下来需要整合后台建设，最重要的是数据和管理，每个国家对产品和客户及供应商都有不同的名称、称号和编码，怎样整合全球后台数据也是一大挑战。“IT最重要的价值就是数据，大数据分析能力是一种竞争力。”

在许伟源看来，项目取得预想效果的关键是“从上至下的支持”。他强调，虽然改变人的思维很难，但一定要让大家明白，一个企业发展到一定规模后，有些事情是必须要做的，从长远角度考虑如何去改变，我们主要的工作是做人的工作。集团有责任去帮助员工规划好职业未来，自上而下的支持非常重要。

创造价值