财务一体化与财务共享
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财务一体化与财务共享范文第1篇
现阶段，我国各领域都开始进入深化改革时期，要想实现持续、健康发展，企业也应遵循当前市场整体发展趋势，进行内部改革，并尤为注重财务管理体系的完善，构建财务业务一体化模式，推进企业内部财务信息的共享，提升财务人员的工作效率及工作质量，并有效避免因财务人员主观意识而造成的数据不完整、信息不准确等情况，实现高效的财务管理工作。
一、企业财务业务一体化概述
我国企业传统财务管理中，财务与业务系统相分离，产生了加工后数据无法运用等问题[1]。财务业务一体化是基于现代化管理思想和方法，借助计算机网络技术优势的一种财务管理模式，能够更加直观的反映企业实际经营情况，通过对信息管理平台的运用，实现财务信息的传递和共享，将会计信息与会计实务充分融合，从而为企业管理人员提供更具有效性、更加具体的财务分析信息。再当前市场经济条件下，企业需要面对极为激烈的竞争局面，必须要尽快实现财务业务一体化，并结合当前市场经济角度，开展企业财务管理职能转型工作，从而实现企业财务管理工作的进一步优化，使其市场竞争力得以进一步增强。
（一）缺乏财务管理创新意识
当前一些企业缺乏财务管理创新意识，忽视财务管理信息化建设，认为应将更多的精力放在先进生产技术的研究和改善上，从而获取更好的经济效益。这便使企业对财务业务一体化与财务管理职能转型工作的重视度大大降低，无法意识到这一工作能够为企业带来的长期效益，从而导致企业财务管理水平始终难以得到有效提升，且一旦财务信息管理出现问题，则会给企业带来严重的损失。
（二）财务业务一体化融合不充分
企业在落实财务业务一体化的过程中，也出现了二者融合不充分的情况。财务管理与业务之间的有效融合，是实现一体化的重要条件[2]。企业需要建立一体化信息系统，将所有业务信息输入到系统中，并运用计算机网络将信息传递给财务管理部门，从而获得业务授权，并予以执行，使企业财务管理工作能够与业务活动同步执行。但是一些企业在二者融合过程中，存在信息系统兼容性不足等问题，导致融合不充分，企业各环节信息无法实现统一和同步，信息难以得到及时的传递和共享，无法充分发挥其利用价值，导致企业整体运营效果不佳，甚至给企业造成了一定的经济损失。
（三）缺乏合理的组织体系
当前很多企业都存在组织体系不合理的情况，多强调等级制度。并在企业中运用三层金字塔体系，将整体组织分为决策层、管理层和执行层[3]。同时，在信息沟通方面，各个层次的信息交流只在上下级之间，信息传递方式为垂直传递，需要逐级层层呈报，一定程度上限制了信息传递的速度，影响了信息的时效性，出现的问题难以得到及时有效的解决，阻碍了企业财务业务一体化进程。
（四）财务管理人员适应性较差
在企业财务业务一体化与财务管理职能转型过程中，很多财务管理人员难以适应新的工作流程、工作要求，仍在工作中运用原本的工作方式，导致一体化模式无法得到有效执行。同时，在实现一体化和职能转型后，部分财务管理人员也无法适应随之变化的岗位要求，专业水平、业务素养、判断能力、问题解决能力等，都存在严重的不足，无法确保执行力度与执行有效，导致企业财务业务一体化流于形式。
三、企业财务业务一体化与财务管理职能转型推进策略
（一）引入现代化新型管理理念
企业在管理工作中，企业管理者应积极引入现代化新型管理理念以及科学的会计理念、方法[3]。并充分认识到企业财务业务一体化与财务管理职能转型的重要意义，在财务管理中融入集约化、精细化管理理念，加强财务管理的信息化建设，以实现对其财务管理水平的进一步提升。
例如某企业在其财务管理工作中，积极引入新会计准则及方法，在其凭证打印功能中，添加了利润中心字段，并推动移动两票业务发展，实现了对其库存统计分析报表等财务资料的进一步优化，为企业管理者在物资采购方面的决策，提供了更加科学的参考依据。
（二）优化融合与转型准备工作
企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是企业发展中的一项长期工作，因而，为避免融合不充分或是转型不成功等问题的发生，企业还需在该项工作的正式开展前，做好相应的准备工作。首先，在财务业务一体化方面，企业应先结合企业实际需求、现存问题等，制定明确的融合方案，并对方案进行可行性分析，充分满足财务业务一体化需求。方案内容中应包含企业当前实际情况、财务业务一体化目标、任务开展的投资预算等，并请专业人员对方案进行分析，确保方案能够有效实施。同时，企业应建立专门的财务业务一体化工作效率，组内成员由经验丰富的财务管理人员、高素质信息技术人员等共同组成，从而确保二者的顺利融合。其次，在财务管理职能转型方面，企业应先树立足够的信心，做好思想准备。注重将传统财务管理模式种的财务考核、记账等方面职责融入到业务管理中，避免这些职能的独立存在，并提前组建适应财务管理职能转型的人才队伍，从而确保财务管理职能的转型任务的顺利完成。
（三）构建合理的组织体系
企业应对当前的组织体系进行调整，构建适应财务业务一体化与财务管理职能转型的组织体系。首先，应适当减少组织结构层次，缩减管理人员数量，实现组织架构扁平化发展[4]。从而对原有的财务业务工作流程进行进化，避免因过长工作流程而造成的时间浪费，提升工作效率。同时，这一流程的简化，也能够加快信息传递速度，充分保证信息的时效性，使管理者的决策更加具备针对性，对市场变化进行及时反应。其次，将财务业务权力下放，减轻管理人员工作负担，使其只需对关键决策进行处理即可，在提高工作效率的同时，提升事务处理准确性，实现企业的高效运行。
（四）增强财务管理人员适应能力
要想保证企业财务业务一体化以及财务管理职能转型工作的有效执行，企业还应增强财务管理人员的适应能力。首先，企业应加强宣传力度，使财务管理人员意识到这一工作的重要性，正确认识且主动参与该项工作。其次，企业应构建有效的人员培训机制，对培训方式及内容进行优化，着重培养工作人员的信息处理能力、问题解决能力，提升工作人员的整体能力素养，使其能够尽快适应优化后的业务流程，提升企业运行效率。最后，应对财务管理人员的信息技术水平进行重点提升。财务业务一体化的实现，是建立在相关信息软件基础上的[5]。因而，财务管理人员必须具备良好的计算机操作水平，企业应要求财务管理人员在日常工作中运用信息系统软件完成工作，提升工作效率，并在应用中发现当前软件的不足之处，及时反映，以便推动企业系统软件维护工作的进一步完善，确保企业财务业务一体化的有效落实。
四、结论
企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是当前我国企业发展的必然趋势和重要任务。在这一过程中，还存在着众多的问题，需要企业积极引入现代化新型管理理念，优化融合与转型准备工作，构建合理的组织体系，并增强财务管理人员适应能力，从而实现企业财务管理水平进一步提升，促使企业管理工作精细化发展。
参考文献：
[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型――基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013，10（10）：51-58.
[2]彭贵华.浅谈财务业务一体化与财务管理职能转型――基于企业信息化环境下[J].中国商贸，2015，1（1）：56-57.
[3]贾铮.陕西省电力企业财务业务一体化与财务管理职能转换问题分析[J].陕西教育（高教），2014，7（7）：66-74.
[4]余笑冰，罗红华，王亮.基于云管理的企业财务业务一体化信息系统实施方案研究[J].商业会计，2014，8（16）：125-127.
财务一体化与财务共享范文第2篇
关键词：全面预算管理；财务一体化；执行控制
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）17013701
0引言
医院预算不仅是满足财政部门预算要求的产物，更是医院内部财务管理的重要手段。2012年，新《医院会计制度》和《医院财务制度》正式开始实施，新制度要求医院实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度，对医院预算管理提出了更高的要求。医院全面预算管理是集事前编制、事中控制、事后评价于一体的管理战略机制。全面预算管理的实施能够帮助管理者量化与分解管理目标，更好地掌握医院实际经营状况，也为成本控制与绩效考核提供参考，使医院往精细化管理方向发展。
1医院预算管理现状
1.1预算工作不受重视，预算小组设置不合理
医院管理层往往对预算管理不够重视，预算只停留在年初编制收支预算，年底与财务决算进行比较的阶段，缺乏预算的审批、监督。另外，预算工作也常是财务人员进行大部分工作，没有完善的预算管理机构小组，使预算脱离各职能部门和临床科室，预算调整的随意性大。
1.2预算编制方法落后，执行控制不到位
有的医院只是利用EXCEL软件进行预算编制，编制执行过程缺少管控，或者进行半手工登记式地进行部分经济业务的管控，数据可靠性差。有的医院购买独立的预算管理软件，并与财务系统对接，这种方法融合性差，功能有限。
1.3预算内容过于单一，预算层级不足
预算内容通常仅局限于收入和支出的金额指标，没有住院人数、门急诊量、出院人数等数量指标。预算层级也大多只停留在院级收支预算上，没有深入分解到医院各级部门和科室。且过度重视支出预算，对收入预算不够重视。
2全面预算管理的层级与项目设定
为实现预算的全面性，将医院预算分为三个预算层级，即业务科室预算、职能归口部门预算、医院总体预算。部分预算层级与对应预算项目如表1所示。
2.1业务科室预算
业务科室预算是最末级预算，也是预算的基础。
各业务科室是真正的创收者与资源消耗者，业务科室
表1部分预算层级与预算项目对应表
职能归口部门业务科室（与成本核算科室相同）业务科室预算项目职能归口部门预算项目
人事部全院各科室人员变动情况人员经费
医教部全院各科室本科室门急诊量、医疗收入等培训费等
后勤部全院各科室物资领用类支出、洗涤费等水电费、物业管理费、保安服务费等
临床医学工程部全院各科室卫生材料费、医疗设备采购量等设备维修维护费等
医院办公室全院各科室业务招待费等交通费、电话费等
……………………
的设置与成本核算中的科室设置相同，以便数据的取数与共享。业务科室预算项目主要为业务科室直接可控，权责明确的项目，主要分为：（1）收入及门急诊人次等相关指标；（2）人员变动情况；（3）固定资产采购量；（4）物资消耗量及百元医疗收入消耗卫生材料等相关指标；（5）药品费；（6）维修维护费；（7）差旅费等其他个人报销类支出。行政后勤类科室可以忽略收入类等项目。
对成本核算中需全院分摊的项目，如水电费、物业管理费、网络费等，由于无法准确测量各科室部门实际消耗量，可由相关行政职能部门管理。由于业务科室往往不了解各类人员的薪酬标准，人员经费预算可由人事部编制，业务科室只需提供人员变动情况即可。
2.2职能归口部门预算
职能归口部门预算主要是将医院所有收支项目都归口到相关职能部门负责。相关职能部门主要有医院办公室、人事部、财务部、信息部、后勤部、临床医学工程部、医教部、医事部等。其主要职能是负责各业务科室预算项目的汇总、审核、控制，预算编制除业务科室预算项目之外的全院性费用及人员经费等。
2.3医院总体预算
医院总体预算也是最上一级的预算，它是科室部门预算和职能归口预算的汇总，与医院财务核算目标一致，包括收支预算、资产负债表预算，现金流量预算、业务量预算等。医院总体预算主要由财务部负责。
3预算的执行控制过程
预算的执行控制主要依托完善的财务一体化系统完成。财务一体化即实现预算管理系统、会计核算系
统、医院信息管理系统、物资管理系统、人力资源管理
系统等的资源共享，形成统一的信息平台，从而建立以预算为起点的贯穿医院所有经济活动的管理流程（见图1）。
图1财务一体化中的预算管理流程
3.1预算数的编制与录入
通过预算管理系统中预算数上报功能，各业务科室上报与自己科室相关的资金预算数、工作量预算数或指标预算数，如眼科需上报眼科的门急诊人次、医疗收入、差旅费等。各职能归口部门负责编制全院性的费用和人员经费等预算，并汇总业务科室相关预算，如后勤部要统计各业务科室上报的办公用品等预算支出，并预算编制水费等全院性支出。
预算上报功能中的业务科室预算项目在会计科目分类的基础上，再进行明细分类，且每项预算都附以预算说明，使各科室部门能较为容易地作界定与区分，以便日常工作中进行预算上报与执行。上报的预算数经过审核定稿后，作为预算期初数保留在预算管理系统中，并与医院信息管理系统、物资管理系统、人力资源管理系统、会计核算系统等进行共享。
3.2预算的控制与核销
物资领用类支出可以通过物资管理系统的预算数进行初步控制。一旦某科室领用材料超出预算，必须进入预算追加程序，否则系统无法通过领用申请。人员经费类可以通过人力资源管理系统进行初步控制。人员经费超过预算，系统会提示，但可以进行后续支出。个人报销类、全院性费用等支出可以通过会计核算系统中的预算数直接控制。
无论是哪个系统产生的数据，都可以共享到预算管理系统、成本管理系统、会计核算系统中。会计核算系统则拥有与预算上报项目相同的预算控制项目。物资管理系统、人力资源管理系统中产生的支出按月自动生成会计凭证，并根据系统设置好的对应关系，将各笔支出对应预算项目，自动核销。其他手工录入的会计凭证，则需会计人员手工判断其预算项目，同时该数据传输到预算管理系统中，对预算数进行核销。同时，门急诊人次等工作量指标由医院信息管理等系统直接传输到预算管理系统中，实现预算数的核销，从而产生预算执行数。
3.3预算报表与管理数据的生成
由于医院每笔收支及设定的工作量指标都会传输到预算管理系统中进行核销，从而产生准确且实时的预算执行数和预算可用余额等数据。同时，还能按不同科室、不同预算项目进行分类汇总，例如可查询某一科室某一预算项目的执行情况。数据多样化且可取性强，便于科室负责人与医院管理者掌握和控制预算执行情况，做出相应的决策，利于预算目标的完成。
参考文献
[1]池文瑛，周珠芳，胡静.医院全面预算管理系统的设计与应用[J].会计之友，2012，（1）.
[2]李萍.全面预算管理在医院财务一体化系统中的实现[J].卫生经济研究，2014，（2）.
[3]杨莉，王小红.陕西省公立医院预算管理创新性研究[J].财会通讯，2013，（2）.
财务一体化与财务共享范文第3篇
一、财务信息化的涵义
所谓财务信息化，即是指通过计算机技术、网络技术、数据库技术的利用来将财务活动的所有信息进行综合、集成，从而建立起财务分析、监督、核算、决策与控制的现代化财务管理信息系统，最终实现财务管理信息化、数字化。和会计信息化与会计电算化相比较，财务信息化进一步实现了财务工作与规范会计的统一，其内涵更为广泛。财务信息化所强调的是与企业其它系统的有机整合，能够有效的将财务管理发展到决策支持的层面，有利于财务管理水平及经济效益的提高[1]。具体来说，财务信息化具有以下优势：一是数据的采集与处理都是同步实现的，具有较强的实时性；二是所包含的内容有实务工作、业务流程、核算与决策等，具有较强的普遍性；三是集成了管理会计、财务会计、财务部门与其他部门以及企业内部与外部的所有信息，具有极强的集成性；四是信息需求者能够对所需的信息进行自主的获取，具有敲墙的共享性。
二、财务信息化对提升财务管控能力的作用
（一）提高财务内部控制有效性
信息技术的应用不但能够有效的增强财务内部控制的预防、检查、纠正、反馈等功能，也为财务控制手段的灵活性、高效性、多样性带来了强化作用。同时，财务软件具有信息量庞大、覆盖面广泛、信息流灵活快捷的优势，在财务管理信息化的环境下，财务部门对于资金流转情况的监控能够获得较强的实时性，不仅能够在技术上让企业资金的集中统一管理得到保障，也能够让企业的资金得到合理的调配与利用，让企业资金的使用成本得到最大化的降低，而财务数据也能够得到准确及时的共享，财务会计信息的质量则随之提高。另外，财务管理信息化能够为财务工作提供具有公开性的办公环境，这将使财务工作更加高效。最后，财务信息化的建设能够有效的提升企业面对突发事件的应对能力，而各种不利因素所带来的影响也将降到最低，投资的决策必然将得到良好的调整与改善。
（二）提高财务管理工作的效率和质量
近年来，我国企业的国际化程度越来越深，各个企业的涉外业务逐步增多。基于这样的局面，如果企业依旧沿用传统的财务管理模式，显然很难与那些国外先进企业接轨，跟不上国际企业发展的潮流。此外，我们还能发现目前我国各个企业之间合作与交流的频率越来越高，企业之间的资金流动也逐渐的频繁了起来，因此建立起能够进行数据共享的信息化管理方式就显得尤为重要。目前，报税、审计、金融业务等环节的网上交易方式必然会随着互联网技术的蓬勃发展而得到不断的完善。当然，对于企业而言，这些都离不开财务管理信息化平台的建设。
（三）有利于实现财务、业务管理的一体化
企业财务管理工作并不仅仅是针对企业财务信息的处理，同时还需要通过对财务信息的分析与整合来实现对于财务信息的纵向管理，具体来说主要包含了财务计划、财务预算、财务监控等。信息化的企业财务管理软件能够以集成软件的形式来通过计算机强大的数据处理能力对企业财务信息进行纵向性、一体化的管理[2]。在企业的实际生产经营过程中，财务管理工作并不是仅对财务部门的数据进行管理，还应该与销售部、采购部等其他部门实现数据的共享。只有在这样的一体化模式下，企业内部的整体财务数据才能够得到统筹管理，才能实现企业的长久经营。
（四）加强了财务的风险把控能力
通过对信息技术的应用，企业财务内控的范围必然能够得到有效的扩大。同时，信息化、系统化、自动化的数据处理系统也能够有效的减少舞弊、失误等问题的出现率，内部监控的成本必然将得到骤减，财务风险控制的水平随之得到提升。企业在建立网上银行系统之后，相应的财务人员在进行款项划拨支付的环节中无需像从前那样去银行排队，足不出户就能够做好这个工作。这必然将避免在来去银行途中可能发生的票据丢失、钱款盗抢等事故的发生，既具备了便捷性，也具备了极强的安全性。每一笔网上交易都拥有详细的交易信息，每一笔收支去向的记录都会长期的保留下来，这极大的保证了资金的安全性。另外，信息化的建设将使企业财务部门有效的实现对预算、控制、核算等事前、事中、事后工作环节的全过程控制，并且通过对相应程序与指标的设置，能够将各个科目的数据与预算相对比，从而从中及时的了解与发现预算的真实执行情况，最终实现对企业的经营状况以及资产负债情况的实时掌控。在财务信息化的模式下，企业能够及时的了解到财务风险的程度，一旦出现任何问题，保证能够及时的发生预警，这对于企业财务部门的预算管理与内控管理而言，必然起到极大的促进作用。
财务一体化与财务共享范文第4篇
业态创新：企业管理和社会管理并行
远光软件多年来对中国电力行业管理信息化专注投入，对电力企业管理特点、发展趋势的深刻理解和精准把握，是其优于其他软件厂商，多年纵横在电力信息化领域的关键所在。远光软件负责人坦言：“唯有专注才能专业，唯有深耕才有深度。回过头来看我们当初进入燃料智能化领域，其实不是偶然，而是我们对两化融合趋势的判断，更是对行业应用细分市场加速的判断决策。”
“十二五”规划对能源企业提出了“节能减排、治亏增效”的要求，远光软件敏锐洞悉火力发电企业作为“耗能大户”即将面临的燃煤管理需求，酝酿电力业务链纵深拓展。远光软件依托武汉研发中心的强大研发力量迅速部署燃料智能化管理产品研发，将物联网等新兴信息技术与燃料管理变革理念深度融合，研发了覆盖集团和电厂双管理层级的“远光燃料智能化解决方案”。
要称雄燃料智能化市场，需要给客户提供信息化与工业化融合的一体化解决方案，远光能解决软件顶层设计框架，但工业化就像身体的血液，应该如何整合呢？
2013年，远光软件先后成立远光共创智能科技股份有限公司、远光智和卓源（北京）科技有限公司。这两家公司的合伙人，一个是机电一体化专家，一个是自动化专家。凭借燃料智能化一站式解决方案，在短短几个月内，两家公司强强联合，以软硬件并驾齐驱的解决方案帮助火电企业构建燃料管理智能化管控体系，实现控本增效的管控目标。后来，市场捷报频传：与广东珠江投资管理集团有限公司达成燃料信息化战略合作协议，国电兰州范坪热电有限公司燃料智能化项目顺利启动，中标国电阳宗海发电有限公司、国电民权发电有限公司等燃料智能化管理项目。远光软件亦形成“应用软件与服务+硬件+控制”的软硬一体化发展格局。
如果说软硬件一体化是远光软件凭借多年对电力行业管理变革特点深谙的市场布局，那进入社会管理领域，则意味着远光软件抓住移动互联这一重要时机。
2013年，远光软件的掌舵者陈利浩提出要积极探索信息技术对于推动社会进步的潜力。同年，他关于“用移动互联网技术实现政府和市民之间互通、互动、互信”的两会提案通过，得到珠海市委、市政府高度重视。后来，远光软件在全国率先开发的基于移动互联网应用的政务信息及应用平台“政民通”在珠海成功试点；公司与国家信息中心就“政民通”项目达成合作协议，深入探索信息技术在推动中国社会管理进步的潜力。
“创新是远光软件血液里的基因。”远光软件负责人说。远光软件在攻防布局之间，始终掌握着自己的节奏。
商业模式：用户更加中心化
杰里米・里夫金预言，第三次工业革命已经到来，用户全程流程参与将成为第三次工业革命的重要特征。产品必须更加贴近用户，能提供极致的用户服务。
在财务服务领域，远光软件依据客户提出的“实时管控、用户共享”理念，迅速推出了“远光集团财务共享服务中心解决方案”，帮助集团企业快速平稳构建财务共享中心管理体系，发挥业务单元和共享服务中心的专业优势，规范管理流程，降低管理成本，控制经营风险。
财务一体化与财务共享范文第5篇
关键词:资金管理;价值链;流程
资金管理是财务管理的重要内容,资金管理的成败,直接关系着企业未来的生存与发展。对于我国的大多数企业而言,资金管理是其薄弱环节,如何使企业最大化规避资金危机和财务风险,保持资金使用与周转的可持续性,实现资金管理的高效率与高效益的双重目标,是目前亟待解决的问题之一。本文从价值链的角度研究资金管理,对企业的发展有着重要的现实意义。
1基于价值链的企业资金管理内涵
1.1基于价值链的企业资金管理定义
基于价值链的企业资金管理是直面价值链,以“流程”中的资金活动为主要对象,借助于先进的信息技术,通过业务流程和资金流程的再造优化价值链,最终实现事前、事中、事后控制相结合的全面资金管理活动,同步实现价值链联盟价值与企业价值的双重最大化目标。其基本思路是:从时间和空间的角度强化资金管理,在空间上,让价值链联盟主体代替原来单一形式存在的企业资金管理主体,把主要的财务数据扩张为财务数据与非财务数据的结合,使原来以资金收支为管理对象的形式扩大到以价值链形式存在的一切可以量化的管理对象。在时间上,关键是实时控制资金,对流程中资金的动态变化展开多方位、全过程的管理。因此,以价值链理论对原来传统的资金管理体系进行改造,通过时间和空间的双重延伸,实现价值链与资金管理的相互融合。
1.2基于价值链的企业资金管理主要内容
广义的资金管理主要包括营运资金管理、投资资金管理、筹资资金管理、现金流管理、资金运作与资本运营;狭义的资金管理的核心是现金流管理,主要是货币资金的使用和周转。而以价值链理论为基础的资金管理则以流程打造和重塑为主线,以企业全部的资金活动为标的,对企业资金执行预算、决策和控制相结合的有效管理。它主要涉及资金管理战略和资金管理技术与方法两个方面,资金管理战略即从战略层面确定企业资金战略管理的目标,选择最恰当的培育自身核心竞争力的资金管理体系,管理技术和管理方法是从技术层面对企业内外部价值链分析,再造业务流程和资金流程,减少或消除不增值的流程,改进和完善增值流程,在这个基础上,采用科学有效地资金管理模式,实现企业资金效用最大化的高效率与高效益目标。
2基于价值链的企业资金管理的实现途径
2.1业务流程重组
业务流程重组是价值链资金管理的前提条件。业务流程重组是突破传统金字塔形的组织管理结构,继而以作业流程为中心,形成扁平化的结构管理。此种管理结构有助于员工进入到企业管理从而实现企业内部各个层次的有效交流与沟通,应变能力和灵活性都比较好。业务流程重组以客户满意度为终极目标,以业务流程的打造、再造和改造为对象,借助于现代信息技术,对企业已有的业务流程执行根本的再定位思考和彻底的再创造设计,确立企业资金管理结构的扁平化形式,使企业经营的成本、质量和服务等发生“戏剧性”的改善。因此,流程、根本性、彻底性、戏剧性是进行业务流程重组的核心内容。现阶段而言,企业进行业务流程改造与重组的关键是实施扁平化的组织管理结构。
2.2资金流程再造
资金流程再造是价值链资金管理的关键。随着业务流发生变化,相应的资金流也会跟着变化,二者之间会产生联动效应。基于企业业务流程的重组和改造,企业的整个运作流程更加清晰化和舒畅化,企业业务环节的工作效率得以大幅度提升,这就要求资金管理效率相应提高,使资金流程与改造和重组后的业务流程相适应。因此,企业必须从自身的实际情况出发,通过外部引进和内部开发的形式,运用财务与业务相结合与相统一的管理软件,最大可能实现生产经营过程中信息流、资金流、物流等数据的集中化和共享性,保证企业资金预算、结算、监控等事前、事中、事后财务管理活动的规范化和高效化。这需要从以下几方面来做:第一,以财务资金管理为中心推动现代网络技术的广度与深度利用,开发生产、采购、仓储、销售和财务集中化与一体化的管理体系,实现企业资金流、信息流、物流数据等数据的集成;第二,形成以财务资金管理为核心的内部信息管理系统,有助于从源头上解决企业财务资金信息时效性差、信息质量失真的问题;第三,推进企业财务与业务相融合的一体化工作,通过现代信息技术,实现企业财务与业务的一体化,是目前财务管理的最高境界,企业要引进和开发适合自身财务与业务结构的管理软件,实现企业生产经营过程中资金流、信息流和物流数据的集中化,保证企业经营、投资和筹资等财务活动的规范化与高效化;第四,建立财务与业务同步进行的领导查询管理系统,为领导层的决策工作提供全面与深入的指导,保证决策的及时性与准确性。
3基于价值链的企业资金管理的模式
3.1资金管理模式的主要类型
基于企业资金管理制度的不同,资金管理人员水平的高低,市场上主要存在以下四种资金管理模式:原始管理、粗放式资金管理、简单的集中化资金管理、跨平台集中资金管理。原始管理被一些个体工商户广泛使用,是一种单一的通过人工来管理资金,并无进行会计记账和出纳核对,一般只做现金流水账;粗放资金管理已经设立了会计和出纳记账与现金管理职能相互分离的岗位,但还没有形成会计账簿与资金管理的一体化系统,无法及时掌握企业资金的动态性,容易引发财务风险;简单集中化的资金管理主要是在企业内部单独设立一个专门与专业处理资金使用与周转的部门或独立法人机构(如财务公司),把管理权限集中于这个中心,但这只是实现了表面上与形式上的资金管理,无法从实质上实现资金的一体化管理;而跨平台资金管理却从实质上解决了这一问题,它通过借助现代先进的计算机网络技术,来对企业资金的运作进行系统化、集中化的跨平台管理,最终实现企业与企业之间、企业与银行之间资金头寸平台、数据平台、地域平台、业务平台的一体化管理,其既有助于保证资金安全,更有助于提高资金使用和周转的效率,降低资金的使用成本,最大化程度的规避企业的财务风险。
3.2集中化资金管理的优越性
跨平台的集中资金管理是实现价值链的企业资金管理的主要模式,是未来财务管理活动的发展方向。对于企业而言,跨平台的集中化资金管理是其科学管理的重要内容之一;是企业生产经营发展壮大的需要;同时也有助于通过资金管理的清晰与明确树立企业的良好市场形象,从而实现企业追求利润和可持续发展的双重目标。
4结语
综上所述,基于价值链的企业资金管理是未来财务管理活动的重要发展趋势,业务流程重组和资金流程再造的集中化与一体化,通过跨平台的集中资金管理模式,优化配置企业资金资源,将全面提高资金使用与周转的效率,最大化规避企业的财务危机,从资金管理的角度提高企业的市场核心竞争力,实现企业的可持续发展。
参考文献:
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