财务共享中心建议
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财务共享中心建议范文第1篇
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年8月10日
一、引言
一方面大型企业集团企业下属的分支机构众多，且分散在不同区域，在整个集团运行过程中，经常出现机构臃肿、部门重叠设置、管理效率低下且成本高、统计数据失真、部门沟通不畅、流程操作层次复杂等“大企业病”问题。集团财务管理尤为突出，统一财务核算和报表合并难度大，财务数据统计失真，集团资金控制能力受到制约。集团总部既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制；另一方面随着信息技术的进步，社会进入了信息经济时代，尤其是最近几年云计算、大数据、物联网的普及应用，信息技术给我们生活和企业管理带来新的应用和体验。为此，解决集团化管理挑战需要信息化的支持，财务共享服务中心（FSSC）管理模式应运而生。2013年12月，财务部以财会[2013]20号文《企业会计信息化工作规范》，为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。我国集团企业财务共享服务中心建设如火如荼，因此财务共享服务中心信息化建设值得探讨。
二、财务共享服务中心内涵和信息化建设的意义
（一）财务共享服务中心的定义。国际财务共享服务管理协会给出的定义是指依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。笔者认为，此定义虽然得到普遍的引用和认可，但没有点明财务共享服务中心运营的实质。张庆龙、黄国成在《创新业务领域服务企业集团财务共享》的定义是：用到财务领域，就是将集团内大量、重复财务核算及相关业务从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元，由这个业务单元通过模拟市场化方式为整个集团内部不同企业主体服务的一种机制，这种业务单元就称为财务共享服务中心。此项定义点明了财务共享服务中心运营的实质，更能准确定位我国集团企业财务共享服务中心的特点。
（二）财务共享服务中心的优劣势。实施财务共享服务中心可以实现财务机构精简，降低集团的运营成本，提高集团信息透明度和控制力，优化集团组织结构和规范流程，甚至由原来的成本中心转化成利润中心，为创造集团价值；当集团拓展市场建立新机构时，财务共享服务中心能够提供快捷的财务支持，子分公司机构能够将主要精力集中于各自的核心业务和竞争力提高，优化集团价值链。
财务共享服务中心并非完美的管理模式，也有一定缺点和风险。财务共享服务中心对于集团财务管理来讲，是巨大转型和重大变革。实施财务共享服务中心，涉及到组织的变更和业务流程重组，可能影响人员的稳定性，尤其是子分公司机构；实施和运维财务共享服务中心项目也容易失败，如果建设和运营不当，将造成人力物力大量的浪费。我国很多集团公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并没有达到理想的效果，在其运作过程中出现了各种各样的问题，甚至成本不升反而降，工作效率上还逊于转型前的模式。
（三）财务共享服务中心信息化建设的意义。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持。信息技术是财务共享中心的实施和运行的基础和保障。只有在信息系统支持下，财务共享服务中心模式才可以跨越地理的障碍，无论单独财务系统还是业务系统其共享功能才能实现，企业集团的财务共享服务才能真正落地。目前，云计算、大数据、影音网络传输等信息技术非常有利于财务共享服务中心信息化建设。
三、建设财务共享服务中心信息化的要点
（一）系统平台的统一搭建和整合是关键环节。北京国家会计学院张庆龙教授在《财务共享服务中心的信息化建设研究》指出建设一个良好的财务共享信息化平台是财务共享服务体系构架得以实现的基础技术支撑和先决条件，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。云计算部署方式特别有利于财务共享服务系统平台的统一搭建和整合。使用财务共享服务中心的企业常常是集团企业，有实力部署私有云（云计算一种部署方式）。信息化平台和数据集中存放于集团总部的云计算数据中心，子分公司机构采用云端方式访问共享中心系统。云计算有利于移动办公、异地办公，跨越地理距离的障碍，向财务共享服务中心提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。所以说云计算技术在统一搭建与整合财务共享信息化平台非常的适合。
（二）构建信息化平台模块。财务共享服务中心可作为独立的运营实体，需要完整的信息系统作为保障。财务共享服务中心的信息化平台建设主要包括五大模块：集团ERP（企业资源计划）系统、影像管理系统、预算与网络报销系统、网上支付和银企互联系统、综合管理门户系统。集团ERP系统是信息化平台的核心，也是财务共享服务中心信息化平台的基础。集团ERP系统集中整合集团业务流程，并对业务流程进行控制和优化，是协调管理企业的物流、信息流和资金流工具，也是实施企业流程再造的重要工具之一。影像管理系统为信息化平台的搭建提供了强力支持，有利于实现无纸化的审批及会计作业，突破了距离的诸多限制，实现票据实物的网上审核和影像化的存储管理，有效支撑财务共享服务作业模式的运转。预算与网络报销系统是信息化平台重要的系统，也是建设信息化平台的亮点。预算管理为网络报销提供的控制基础，网络报销直接面向业务的前端系统，职员可以在任何时间、从任何地点提交报销申请，审批领导可用数字签名的方式在任何时间、任何地点进行业务审批。银企直联是指集团在内部建立资金管理系统，与银行共同开发适合内部资金管理系统和网银系统统一的数据接口，实现资金管理系统和网银系统的对接。利用银企互联系统进行网上支付有利于提高集中支付的效率，可与会计核算、网上报销系统进行紧密连接，打造信息系统统一。网上支付和银企互联系统为企业财务决策提供实时、准确、全面的账务信息支持，也利于对分（子）公司资金的监督和内部控制。综合管理门户系统既是一个展示企业形象的窗口，又是企业获取外部访问者信息的接口。它既能够动态地存储在企业内部和外部的各种信息，又能够支持信息化平台的统一搭建。（图1）
（三）“量体裁衣”进行总体规划分步实施。集团公司实施建设财务共享服务中心信息化项目时，需要正确定位自身需求，“量体裁衣”进行总体规划分步实施。财务共享服务中心信息化是一个重大信息化项目，是一项涉及企业方方面面的综合性项目，要根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向，什么时候实施，哪些模块先实施，怎样有效实现信息模块衔接，并考虑本信息化项目的时间、成本和质量。
（四）签署服务水平协议。财务共享服务中心有一个显著的特点，就是“服务”。财务共享服务中心需要为内部业务组织、子分公司机构，甚至为外部单位提供财务共享服务。服务水平协议（SLA）是财务共享服务中心运作的“逻辑平台”，是一种由服务供应商与用户签署的法律文件，甚至可以承诺只要用户向服务供应商支付相应费用，就应享受到服务供应商提供的相应服务质量。把内外部客户的财务业务集中到财务共享服务中心，没有签到服务水平协议，服务得不到保障，一定程度上谈不上正真意义上的财务共享服务中心。这也是现代信息化方面云计算服务的显著特征。在集团企业运营财务共享服务中心之前，需要制定服务水平协议，就服务的内容、质量、服务等级、服务反馈评价、改进机制等方面达成共识。财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议内容，各成员单位可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。服务水平协议必须一致同意双方责任和内容，避免某些模糊的领域引起歧义和冲突。
（五）配套相关人力资源体系。无论是建设初期，还是试点和运营阶段，都需要配套相关人力资源管理。在建设前期或初期时，就应成立相关财务共享服务中心项目组。项目组负责整个财务共享服务中心前期调研、可行性论证、实施和后期运维过程。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。项目组成员最好是内部选拔和外部相近行业招聘。项目组成员核心管理人员的选拔与招聘应考虑经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素，可以考虑内部、同行业优先，外部适当的原则。
（六）考虑信息数据安全性。信息数据安全是财务共享服务中心信息化建设成败的关键，是信息化建设必须考虑的重要因素。财务共享服务中心体系构建极其依赖网络化的信息系统，财务管理越集中和共享，其对整个网络、通讯技术的依赖性就越强，网络安全必须重视。在实施财务共享服务中心时，合理确定实施共享的内容与范围也是信息安全重点考虑的方面。一方面利用信息化安全技术保障信息数据安全，比如在财务共享服务中心云计算的服务数据中心端，多方面采用信息化安全技术来保障数据中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端账号权限的管理，常用安全管理制度来保障。
四、财务共享服务中心信息化运营保障
对于公司来讲，实施财务共享服务中心是一项重大的变革，保障财务共享服务中心运营十分重要。保障财务共享服务中心的运营是一个持续完善、不断改进的过程。财务共享服务中心信息化运营保障涉及的方面比较多，如知识管理、绩效管理、内控风险管理等。
（一）知识管理体系建设。财务共享服务中心是新生事物，需要的知识不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。实施知识管理体系依赖于知识管理平台的建设，这个平台经常综合管理门户系统有所体现，也经常看到知识管理系统作为综合管理门户系统的子系统。除了平台外，知识培训也是知识管理体系建设的主要内容。
（二）加强绩效管理。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。财务共享服务中心涉及到的业务流程重组，也能带来工作内容的变更，原来的绩效体系不适合现有的管理需求。财务共享服务中心项目小组成员更是如此。所以，无论是财务共享服务中心项目小组，还是其他涉及到财务共享服务的其他人员，都需要配套的人事政策，相对应的绩效考评体系。
（三）完善内部控制与风险管理。财务共享服务中心是一种创新的管理模式，也带来一系列改变。这些改变存在风险，这就需要财务共享服务中心识别自身的风险，同时采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险后还有未能被控制的潜在风险。所以，公司要建立良好的内部控制体系予以保障，加强集团的内部控制，构建完善的内部控制与风险管理体系。
五、结语
共享服务模式经历30多年的发展，在云计算、大数据等现代信息技术帮助下，大型集团公司之中的应用会越来越普及，财务共享服务中心的信息化建设越来越重要。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。例如，2015年我国增值税电子发票开始试行，也给财务共享中心带来很大便利。
主要参考文献：
[1]张庆龙，黄国成.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（一）创新业务领域服务企业集团财务共享[J].中国注册会计师，2012.1.
财务共享中心建议范文第2篇
摘 要 随着经济全球化和IT技术的迅猛发展，财务共享服务中心管理模式在我国大中型企业中逐渐被接受和推崇，它虽然对企业降低成本、提高财务管理水平及效率以及提升企业核心竞争力等方面起到非常大的作用，但在运行过程中也存在着许多问题。本论文对大中型企业财务共享服务中心管理模式运行效果分析，总结出了财务共享服务管理模式的运行效果和存在的问题并提出了改进建议。
关键词 共享服务 财务共享服务中心 财务管理
一、引言
目前我国大中型企业已经或正在构自己的财务共享服务中心，共享服务理念和先进管理方法已经被他们所接受和运用。本文分析了财务共享服务管理模式在大中型企业实际运行中的一些优点和不足之处，以期能对财务共享服务中心管理模式更好的运行提供建议。
二、财务共享服务中心管理模式对实现企业战略目标的支持作用
财务共享服务中心建立了“一体化”、“集中化”“协同性”的集团财务集中管理模式，为企业及下属公司今后的财务管理提供了系统性、方向性、科学性的指导战略规划，为实现企业自身发展目标奠定了坚实财务管理基础，对企业的总体的、远期的战略目标实现起到了决定性的支持作用。
三、财务共享服务中心管理模式对业务部门的绩效评价作用
财务共享服务中心管理模式实现了与业务、人力资源、销售、采购、物流等各种系统的高度集成，实现了全面、实时的监控分支公司的各种运营管理情况。财务共享服务中心通过分析与评价各分支机构的各种数据，以此来考核和评价其工作能力、工作业绩，充分调动企业集团各分支机构、各部门以及每个人的创造性和积极性，进一步提高了工作效率，为企业的绩效评价和管理起到了积极的支持和帮助作用。
四、财务共享服务中心管理模式对财务管理水平的提升作用
财务共享服务中心管理模式已经成为国内外众多大型企业进行降低管理成本、改善内外部服务质量、提高其工作效益和效率、加强自我风险管控的一种最流行的、先进的财务管理新模式。第一，随着企业的规模的不断扩大，财务共享服务模式有效的避免了财务组织的重复建设和人员的重复配置，建少了无效的人力劳动成本，从而带来了人力成本和运营管理成本的大大节约。第二，财务共享服务中心管理模式可以借助制度、口径和尺度一致的标准化和工作流程，提高了工作质量和服务质量，从而大大降低了内外部审计风险和税务风险。
五、财务共享服务中心管理模式运行过程中存在的问题
财务共享服务中心管理模式虽然对企业降低成本、提高财务管理水平及效率以及提升企业核心竞争力等方面起到非常大的作用，但是也存在着以下不足之处：
（一）财务共享服务中心财务人员与分公司缺乏沟通、信息交流不顺畅。财务人员不再直接与分公司的财务人员面对面的接触，其人事、工资等关系与分公司无关，只是在工作上是一种完全关系。可能各自会为了各自的工作利益和目的，在处理工作的时候容易产生摩擦，沟通起来不顺畅。
（二）容易造成“机关作风”。实行财务共享服务中心的财务管理模式，企业容易造成只是“共享”而不“服务”。由于大量财务人员集中在财务共享服务中心，人员管理难度大，容易造成服务意识淡漠，形成机关的一贯指挥作风。
（三）财务共享服务中心的财务管理模式虽然实现了集中化和实时管理，大大提高了其工作效率，但是也必然存在着许多安全隐患。主要表现为：网络化财务管理的安全隐患主要是由于网络硬件设备容易遭到物理破坏，电脑主机容易遭到网络黑客和大量病毒的攻击。
（四）税务管理难度进一步加大，税务成本增加。实施财务共享服务中心后，财务共享中心的财务人员不能直接和当地的税务局进行沟通交流，会导致当地的各项税收优惠政策、退免税等申请困难程度加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
（五）财务人员的工作量和工作压力加大。实施财务共享服务中心后，所有的财务单据和工作都集中在共享中心集中处理，这些复杂、重复性、枯燥无味的工作不仅加大了财务人力的工作量也加大了心理压力，从而会造成工作质量下降和工作效率的下降。
六、对财务共享服务中心管理模式运行的建议
（一）加强财务共享中心财务人员职业道德思想、专业知识和技能的培训。企业须加强对财务人员的培训和思想引导，使财务人员不断加强为基层服务的思想和态度，多了解基层公司的需要和困难，设身处地的为基层公司考虑问题，克服“机关作风”。
（二）加强网络安全措施和财务人员网络安全培训。企业必须对网络访问权限的严格控制，可以通过严格的用户授权和密码保护以及利用防火墙和杀毒软件严防黑客和病毒的入侵;可采用数据异地备份等防灾措施，切实保护数据的安全;还要加强财务人员对电脑、网络知识的学习和培训，加强财务人员的道德素质教育。
（三）加强与政府各部门的沟通协调。企业要加强与当地税务等部门的及时有效沟通，把握好各种税收政策，积极争取有关领导和部门的支持，处理好各种财税关系，及时做好税收缴纳、税收优惠和退免税工作，降低税务风险和税收成本。
（四）切实关心员工日常的工作、学习和生活，为高效的工作提供后勤保障。企业可以开办职工情绪管理知识讲座、开办职工健康知识讲座、建立职工书屋、开展各种团队活动等努力给员工创造一个良好的工作、学习、生活环境，尽力减轻职工心理负担。
参考文献：
[1] 陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009：25-26.
财务共享中心建议范文第3篇
财务共享财务服务是跨国企业集团的一种新型管理模式，可以显著降低运营成本，提高效率，因此得到理论界和实务界的广泛关注。本文通过对财务共享服务理模式分析，剖析财务共享服务模式在集团企业应用中存在的问题，并提出了完善一些建议。
关键词：
集团公司；共享服务模式；问题；对策
一、共享服务模式的含义及特征
（一）共享服务模式的含义“共享”一词源于信息技术，指资源的共同分享及利用，而如今，“共享服务”是一种崭新的管理模式。BryanBergeron在《共享服务精要》中的定义是：一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元（共享服务中心）就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。
（二）共享服务模式的特征1.技术性。共享服务模式的实施需要以高效的软件和高科技的设备为支撑，尤其是依赖于ERP系统，文件管理系统，图像传输系统等技术的发展和电子商务的流行以及信息网络的完善。2.规模性。共享服务中心集中处理各业务单元原先分散的业务，促进规模经济的形成，保障企业集团集中精力和资源，专注于附加值高的核心业务，创造了降低运营成本的新途径。3.服务性。共享服务以提高客户满意度为工作宗旨，要求接受服务的客户有选择服务的权利，可以更自主的参与服务质量的监督评价。4.专业性。在企业，共享服务中心作为一个独立运营的实体，如同专门化的业务部门，为客户提供某一方面的共享服务。5.效益性。企业应用共享服务模式出发点在于通过规范企业财务业务流程，提升服务质量，从而获得规模效应，带来新价值。
二、集团企业财务共享模式中存在的问题
（一）信息技术和系统集成落后集团企业牵涉范围广，既涵盖母公司的总体协调、集中管控，又涉及各子公司分散式经营的特殊情形，财务共享服务中心的信息系统的存储和安全性、反应速度都会直接影响财务共享服务中心作用的发挥。
（二）变革管理和组织架构问题财务共享服务模式彻底打破了企业原有财务管理和组织结构，一定程度上会加剧传统财务会计和管理会计的分离。财务共享服务中心的实施是建立在企业财务流程重组的基础上的，是在集团企业总部和分子公司下的大范围整改，组织架构的重新设计和财务流程的重组给企业带来深刻的变革，如果没有妥善处理好利益关系问题，将会给企业带来运营风险。
（三）员工管理和沟通问题引进财务共享服务模式，财务人员集中处理业务，相比传统财务组织，这将会面临人员、流程等多方面的压力。集中化过程的顺利实行，需要员工和各部门之间的有效沟通为铺垫。在提供专业服务的新型财务管理模式下，财务服务专业性强，工作流程标准化，技术含量高，对员工素质要求要有一定提高，一般事务处理的财务人员明显不能胜任，如果此时不能对员工进行新一轮的选拔或培训，一方面，企业人员流失会不可避免，另一方面，企业财务共享服务工作将无法进行或不能很好的发挥作用，为企业带来应有的效益。
（四）政策法律和选址问题财务共享服务模式所覆盖的区域中各国家和地区的法规和税务政策不尽相同，因此共享服务中心需要考虑各个地区的特殊情况。寻找财务共享服务中心的地点比较有困难，企业要考虑基础设施、通讯以及是否临近地区总公司等因素。
三、集团企业财务共享服务模式存在问题的解决对策
（一）以信息技术为支撑，完善服务平台财务共享服务中心的筹划以及创建、维护过程中，企业管理层应该积极参与进来，掌握强有力的话语权来调动企业的活力。与此同时，给予规划和建设部门足够的人力物力支持，保障财务共享服务中心的有效建成和正常运作，确保系统的高效性能。
（二）规范人员管理，组织人员培训企业集团财务共享服务是一种创新的管理模式，是集中管理的高级模式。企业可以在共享中心规划时或启动前，更多的让财务人员参与进来，提供建议，发现问题，同时对财务人员进行专业化的培训工作，如系统操作、业务规则、稽核方法等，以保证共享服务中心被组织更好的接受并发挥预期效果。
（三）规范流程，信息共享集团总部应协助子公司管理层科学分析工作流程和规划安排组织结构，合理分工，保证财务信息能在财务共享服务中心准确生成，并在总部和分公司管理层之间合理流动，并为快速准确地做出管理决策提供帮助。具体的流程体系可包括：具体岗位职责、流程的管理与规范、岗位考核等，企业应结合业务实际，完善制度标准，为职责的正确履行奠定基础。
（四）完善绩效管理，强化监督为保障企业集团长期健康发展，以及考核共享服务中心的工作绩效，我们需要建立完善的绩效管理体系，降低因采用新型管理模式可能产生的风险。同时，企业应做好监督工作，确立完善新型监督体系，采用新型管理办法应对潜在的各种舞弊手段。
四、结语
新型管理模式给企业集团带来新的变革，但也不可避免带来了一系列问题和挑战。此时，管理层应高瞻远瞩，从集体利益出发，以科学的态度、创新的思维，引导财务共享服务向着科学的方向发展。
参考文献：
财务共享中心建议范文第4篇
共享服务比较权威的解释是布莱恩.伯杰伦在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提供对母公司内部客户的服务质量。”
企业集团发展到一定规模后，传统的分散模式下，财务人员的数量就会变得非常庞大，分散在各地与各个机构。总部在统一调控时费时费力，各地人员在理解上还存在较大偏差，分支机构人员单独进行核算，管理控制，不同企业的财务人员不能共用，企业成本也迅速增长；财务人员还会耗费大量时间精力从事基础核算工作，财务的工作质量、管理水平都参差不齐。由于上述弊端，财务共享服务就应运而生了。
当然，财务共享服务的应运而生也是基于信息技术的发展使分布式的办公成为可能。信息技术的运用优化了组织结构、规范了流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值，才使得财务共享能以市场视角为内外部客户提供专业化的生产服务。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。企业财务共享的基本模式大致可分为服务型和管控型。服务型致力于交易处理服务的平台搭建，管控型则整合了基础处理和财务监督管理职能。目前结合本公司结合自身的情况，选择了服务模式。按总账、费用、资金等为主模块建立财务共享中心。
二、现阶段企业财务共享建设中存在的问题
（一）财务共享职责划分不清楚
目前企业按会计工作的几个重点部分，将财务共享分为：总账中心、信用中心、收入款中心、费用中心等。而对于不熟悉财务分类的人员，例如业务员，如想知道报销何时能到账，就存在到底应该咨询费用中心还是收付款中心呢？想对应的对于费用报销不能及时到账的KPI到底是由费用中心承担还是收付款中心呢？也有可能是费用中心已提交单据，付款中心也进行了付款，但由于总账中心做账时间的原因，造成了账面的记账延迟。此种情况下，就会造成各个中心间职责的划分问题及各自处理事务缺乏及时性。
因此，需要处理好财务共享机构定位和各个共享机构的职责划分，各个共享机构作为企业财务部门的不同分类既有区别又有很多方面需要相互配合，要明确各个机构的职责，避免出现“真空地带”。
（二）财务共享缺乏激励机制
设置共享中心后，员工的工作变得相对单一了。在传统模式下，会计人员有机会从应收、应付、总账等方面进行岗位轮换。而设置了共享中心后，中心的人员的工作就会单一的变成仅应收或者仅费用审核等等的内容，相对于之前的分类，可能在员工的职业发展方面缺乏了吸引力，如费用中心人员整天在与各种报销、发票等打交道，工作繁琐又相对枯燥。在这种情况下，企业应该注重如何建设激励机制，让财务共享的参与者更积极。
（三）财务共享机制流程未实现标准化
对于财务共享机制的新兴事物，企业缺乏可直接借鉴的内容。各个共享中心由于内容性质的差异，流程也会存在不同。统一的、标准化的会计核算规则与业务处理流程，是成功实施财务集中核算的关键，应建立财务共享中心后续统一处理规则和流程。但是，财务共享中心在建成之初，仅仅是人员的集中，而人员由于前期的操作习惯等不同，难免在操作同类型的事项时，存在不同的操作方式。
（四）财务共享缺乏考核机制
各个共享中心由于工作的内容缺乏可比性，每一种考核方法都有其独特性，很难用同一个考核标准去评定共享中心的优劣。例如如果只设置标准为100件，超过标准量享受浮动工资的方式作为考核标准。此种方式运用在付款中心可能很适用，但是在费用共享中心实际操作中，仅仅按件数去考核人员的工作，遇到一些难度比较大的，或者附件比较繁琐的单据就会占用员工大量的时间，而因为件数少影响到操作人员的绩效。同样。在总账中心单单以每月完成凭证的多少去考核员工也显得有点脱离实际。
三、优化企业财务共享建设的对策研究
（一）明确企业财务共享中的职责分工
对于职责分工的具体划分，企业应定期检查各个共享中心的内容，避免工作的重复性。如果财务工作的内容需要不同中心进行合作，可以制定一个完善的流程可以有效地避免重复工作或无人提供相关内容的窘境。虽然共享中心分为总账、费用、资金等但其实各个共享中心都是有关联性的，增进大家沟通非常重要。每个月组织各个共享中心的管理人员开会集中处理中心协作问题。因此，在日常的管理中，应尽量多运用现代化的沟通工具，有问题及时联系沟通处理。根据公司目前现有的ERP架构，建议把各个共享中心与ERP架构中的内容相结合，例如付款中心、费用中心操作AP（应付）模块，信用中心操作AR（应收）模块，总账中心负责GL（总账）模块。例如当费用发生后，实物单据传递至费用中心，费用中心人员完成审核后在AP模块中完成凭证，业务单据通过影像扫描系统扫描生成，一张张影像单据携带条形码形成新的虚拟实物流，通过网络实时传递到付款中心。付款中心人员在接收到影像单据后核对费用中心的凭证内容，进行付款。最后实物单据传递至总账中心进行统一装订。在此过程中涉及到三个共享中心的分工合作，各个中心人员要及时完成自己的工作后，传递至下一个环节。
（二）营造良好的财务共享激励机制
企业按共享中心不同性质，设置不同的激励机制与评分标准，引导员工树立岗位责任意识和职业风险意识，强化团队协作和沟通服务。虽然采用共享中心模式后财务人员很难能横向的发展其他财务共享中心的内容，不利于财务人员的全面发展，但是可以通过激励员工对于本共享中心的内容进行纵向的思考而发展出某方面的专项人才。同时，企业出于人员成本的考虑，对于某些比较简单的共享中心的内容，在人员需求时可不必消耗太多的人力成本去招募高端人员，用更合理的人力成本去构建共享中心，同时给予较低层人员一定的学习环境激励他们自我增值。
（三）加快标准化流程的建设
随着共享中心的不断发展需求，通过流程再造和优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明。标准化的流程单元使得每个业务单位对业务能力的要求大幅降低，人员的培训能够迅速完成。首先，寻找关键流程，将关键流程运用专业工具表述出来，流程图与文字的结合是一种比较好的方式；其次，对流程表述进行分析，此时除了实际业务操作人员还需要借助流程专家的建议实际操作人员对流程有深刻的了解但往往缺乏优化流程的动力和能力，此时流程专家就能发挥很好的作用。最后，流程优化后需要一个稳定期，在此期间需要加强对流程的检查和控制，以确保始终按新的流程方案进行运作。例如，企业费用报销原始单据从费用中心转送至付款中心的流程就是在变化后，形成了目前的影像传送模式。最初，使用快递方式进行传送存在原件丢失和泄漏的风险，而后改成了影像传送模式，然而，影像模式存在查询单据费时费力的问题，在后期运行过程中，费用中心增加了条形码识别和控制。这才形成了目前的单据流转模式。
（四）推进考核机制的建设
财务共享中心建议范文第5篇
在经济全球化、产品多元化的发展趋势下，企业后台的职能机构越来越庞大。财务部门、IT支持部门、人力资源部门等非盈利性职能部门随着机构的扩大，服务成本不断增加，然而不能引起企业的足够重视。后台职能机构具有很大的资源节约的潜力，优化工作流程、合理调配人力资源将在保证后台支撑的前提下压缩企业的服务成本。
后台职能机构中的财务部门是企业共享服务应用的重点部门。财务部门在企业的日常经营活动中发挥着多种职能，如对资金的投资、筹集、流动的监控职能，核算企业的经营行为，建立完善内部的控制评价体系等[1]。本文通过分析共享服务中心的模式分析，探寻财务部门的转型方向，并以电力企业为切入点，提出电力企业的共享服务管理的相应建议。
1 财务共享服务模式的分析
财务共享服务是通过建立财务共享服务中心（FSSC），将会计核算等非核心日常事务尽可能集中到同一固定地点处理，提高财务工作的总体效率，进而降低企业的管理成本[2]。最初共享服务模式是用于节约服务成本、精简人员结构，在信息技术的辅助下，共享服务有利于跨国集团的全球扩张。
1.1 财务共享服务模式的特点
随着全球化和信息化的不断发展，国内企业不断加强对财务共享服务中心的研究探索。通过分析国内外的财务共享服务中心应用的情况，将财务共享服务模式特征总结如下：（1）作为独立经营个体的财务共享服务中心，根据市场运作方式，与外部供应商竞争，同时收取内部客户的服务费；（2）财务共享服务中心为各业务单元集中提供后台的支持服务；（3）应用财务共享服务可通过规模效应来提高服务质量，减少服务成本，加强风险控制；（4）财务共享服务中心以深度的应用和全面的信息系统为基础。
1.2 财务共享服务模式的分类
共享服务模式整合的业务多为非核心的、低附加值的业务支持服务，根据服务内容、服务对象与组织形式等不同视角对其进行如图1所示的分类。
根据服务对象不同将共享服务中心分为外向型与内向型。外向型共享服务中心向企业内外不同组织提供支持服务；内向型则只针对内部的顾客。由服务内容不同将共享服务中心分为咨询服务中心和基本服务中心。基本服务中心主要整合收付款等日常的业务；咨询服务中心除提供基本服务外，还提供定制化服务。根据组织形式将共享服务中心分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。
1.3 财务共享服务模式与其他模式比较
企业的财务管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服务这四种方式。现将这四种管理方式的适用范围及优缺点对比如表1所示。
2 财务共享服务中心在电力企业的应用
国际公认的共享服务模式有业务外包和集团内部的共享服务中心两种形态[3]。本文以电力行业为模板，拟从项目的可研评估、整体的规划、共享中心地址的选择、人力资源的储备、流程制度的改造、风险质量的评价体系与信息系统的建设等方面提供财务共享服务中心的建设方案。电力企业的现行管理模式存在很多问题，如：组织效率偏低、人员冗杂；战略推进的能力与业务支持的能力不充足；集团公司的各下属公司执行力较差、流程不统一；集团公司对各下属公司的监控较为薄弱等。本文从下面七个方面详细阐述电力企业的财务共享服务中心建设的关键点与具体步骤，为电力企业的财务共享服务应用提供必要指导。
（1）项目的可研评估。项目的实施评估首先要在电力企业的各层级进行摸底调查，搜集现有工作流程、组织结构、人员的素质、管理规章制度、信息系统稳定性等各种基础信息；评估电力企业的现有财务管理与财务共享服务中心模式作比较，评估共享服务中心项目的实施成本与风险。
（2）整体规划。电力企业的财务共享服务中心项目的实施规划分为两个方面：组织机构的设计、目标和进度的规划。首先，要确定电力企业的财务共享服务中心所要辐射的地域范围。共享中心的辐射范围是有限的，范围的增大伴随着成本的提高，企业应根据自身需求，选择合理适用的地域范围。其次，确定共享服务中心项目的实施目标和进度计划。电力企业在财务共享服务中心项目实施前，要明确项目的基本目标，并将目标分解落实到不同的项目阶段，确定里程碑事件与时间安排，有条不紊地实施项目建设。再次，电力企业的集团公司要设计整体的财务体系，电力企业的财务管理模式要逐步实现从分散式向共享服务中心的转变。最后，需明确财务共享服务中心的服务内容的边界。对于流程相对来说较为标准、交易货结算量较大的应收与应付活动，出具法定报表和处理总账等均可纳入共享服务中心的服务内容。
（3）人力资源储备。财务共享服务中心的建设初期，应加强对人员的专业知识和沟通能力的培训工作。电力企业的财务共享服务中心将在某一地点展开工作，考虑到地域文化等特征，须做好聘用新员工的准备。
（4）共享中心选址。电力企业的财务共享服务中心地址的选择需综合考虑各相关因素，如：人文社会等环境因素、当地教育水平和财务知识水平等人力资源因素、当地的人工成本和成本利润水平等成本因素、税收优惠政策和金融政策等政策因素。
（5）流程制度改造。电力企业财务共享服务中心的建设过程也是企业的财务流程再造过程。共享中心通过对多个地点的技术、人员及流程的整合，建立流程管理机制，将企业内的各种流程精简标准化，从而实现真正地高效与稳定。
（6）信息系统建设。财务共享服务模式以统一的信息技术共享平台为技术支撑，跨越空间障碍，提供迅速、广泛、持续的服务。ERP系统的统一是共享服务平台搭建的前提，共享服务平台的有效运作还需要统一的流程标准与IT标准。
（7）风险质量评价体系。电力企业财务共享服务中心的建设运行离不开标准客观的评价体系。该体系评价服务质量，并及时预警共享中心运行中的风险因素。共享中心与各子公司、分公司签署相应的服务水平协议，并建立风险管理的信息系统。
