年度经营计划方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇年度经营计划方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

年度经营计划方案范文第1篇

关键词：全面预算 科研单位 目标 信息化

上世纪九十年代中期，我国的科研院所单位就已经逐步启动了预算管理的相关工作，期间预算管理工作逐步从在计划经济体制影响下的“为预算而预算”转变到市场经济体制下较为科学规范的预算模式，这种模式在多年的实践和探索中逐步得到了完善。但是，在实践中也出现科研单位全面预算不全面、基础配套不完善、员工配合不积极、制度建设不健全等问题，这对于科研单位实施有效的全面预算不利，需要引起所有科研单位的重视。

一、全面预算的内涵

著名管理学学者戴维认为全面预算管理可以将组织的所有关键问题和环节融合在一个系统中，在实践中，全面预算管理也是受到了推崇，全面预算管理的主线在于价值创造和实现单位战略目标，它通过系统的管理，提高经济主体的核心竞争力。全面预算管理之所以可以实现以上的功能，最主要和其内涵有关，简言之就是“全面、全员、全过程”。

“全面”体现在全面预算的内容上，全面预算会涉及到经济主体的经营管理各个层面，除了日常的经营预算外，单位还会制定相应的生产费用、成本预算等，另外有些单位在某些年份也会制定相应的资本预算，这种多层次的内容构成了全面预算的内容全面性。另外，“全员”体现出全面预算的参与度，全面预算需要单位的各个层级员工参与进来，包括技术人员、管理人员、推广人员、财务人员等等，它需要各个部门都参与到这些预算的各个方面，这种全员参与提升了全面预算的执行效果。最后，“全过程”指全面预算是一个循环的过程，它包括了编制、执行、调整、分析和反馈等方面，真正的全面预算需要在这些环节当中实现编制质量不断提升、执行效果不断加强、责任不断强化、基础配套不断完善的效果，这样的效果需要这个过程的完整性予以保障。

二、科研单位全面预算实施过程分析

根据笔者的实践经验，笔者认为一个完整的全面预算流程应该从单位的年度经营计划开始，同时贯彻于整个预算的编制、执行、调整、考核、分析等全过程中，只有这样的全面预算才是合格的全面预算，才能够真正推动科研单位的发展。

（一）编制好年度经营计划是全面预算的基础

很多科研单位多年来都开始实施全面预算管理，但是一些单位忽视了全面预算必须以单位的发展战略和年度经营计划为基础，有些单位在做预算的时候跳过了年度经营计划这一个环节，客观上也妨碍了全面预算的提升和改进。单位应该在做好自身5年的发展战略规划后，继续做好年度经营计划这个关键环节。结合笔者的经验和总结的一些案例，笔者认为年度经营计划应该包括未来发展战略概要、年度经营管理目标、单位为达成年度目标应当采取的经营管理思路和策略、单位为达到目标拟采取的措施、具体可行的行动方案、部门之间如何分工协作、资源的投入、下属单位和关联单位给予的支持等。年度经营计划是单位厘清自身的年度工作方向、目标、思路和工作重点的重要步骤，也是战略实现的重要环节，单位通过确定年度经营计划可以更好地控制自身的管理，从而更好地推进全面预算。全面预算也需要结合年度经营计划进行指定，这样才能够将其真正和企业的发展目标及战略结合在一起。

（二）全面预算的编制内容和操作模板

科研单位的全面预算编制需要在年度经营计划已初步确定并经同意后进行的细化与分解工作。从业务流和资金流两条主线逐级分工进行预算编制，要求对主要预算假设进行充分的说明，关键预算指标持续改善并与经营计划衔接，实现资源配置与重点业务的全面对接，以促进各单位细化管理、优化流程、防控风险、全面提升绩效与管理水平。

结合目前我国研究的现状和主要的法规政策等，科研单位需要对经费进行课题制管理，在预算编制的时候也需要考虑到课题的内容。在预算编制的时候需要根据课题管理的政策，根据管理规定和课题的任务书等，编制相应的课题预算。我国的科研计划体系庞大，各种科研课题管理方式不同，需要以课题管理的方式规范各类科研计划的管理，实现科学的管理。科研单位需要对本年度的科研课题按照横向和纵向进行划分，根据资金提供者的要求进行针对性的预算编制，将国家和企业提供的课题进行归总分类管理。同时，科研单位要做好收入的预算。同时，科研单位需要编制科研产品的销售情况，一方面要包括科研单位对纵向课题的预测和争取，当然这有较大的不确定性，另外一方面也要包括科研单位和企业的项目收入，同时科研单位还可以对自身所产生的科研产品和专利等进行销售的预测。另外，科研单位需要编制相应的支出预算，课题费主要包括与课题研究有关的所有直接费用和间接费用。直接费用一般包括人员费、设备投资支出、其他研究经费等。课题组成员所在单位有事业费拨款的，单位在预算中要按照国家规定的标准从事业费中及时足额支付给课题组成员，不得在国家资助的课题专项经费中重复列支。间接费用是依托单位课题服务的人员费用等管理支出、房屋和现有仪器设备的使用费或折旧费等。

（三）全面预算的编制、执行、考核、调整、分析和反馈流程

单位的预算体系可以分成编制、执行和控制、分析、考评几个阶段。单位的预算编制是其预算的起点和前提，单位在掌握并分析了相关的信息后，主要由单位主管预算的编制小组或者委员会完成。一般而言，任何单位的预算编制主要是上下结合的方式完成。第二阶段的预算执行和控制阶段是预算过程的核心阶段。每个部门需要根据该预算方案进行严格的执行，严格控制既定的成本。第三是单位的预算分析阶段。它主要是将实际执行效果和预算规定的目标和手段进行对比，对其中的差异进行归类分析，分析出差异的原因，并为该预算后期的考评提供支持。同时这个阶段也是为提升下一期的预算准确性提供经验。接下去是单位的预算考评阶段。预算编制要保证可以有效地实现单位目标，这就需要对每个部门和员工的行为进行考核。预算是单位考评的重要依据，单位需要采用预算方案和实际工作的效果比较进行考评，提升考评的公正性和准确性。

例如，北京矿冶总院在2010年通过提高其总院的集团管控能力，加强预算的执行与控制，提高了资金管理水平，优化配置全院资源，提高集团化运作水平。北矿总院通过做好“十二五”规划第一年的各类科研项目计划的立项申报工作，推动总院的技术创新战略，集团获得了科技成果奖励31项，全年新批准的立项和签订的横向项目达到了344项，合同经费达到了3亿元以上，纵向项目则是都达到了3.18亿元，同比增长较大。

三、科研单位全面预算的工作组织和信息化建设

（一）科研单位全面预算的工作组织

预算管理需要充分调动各个部门、职工的积极性，让人人都成为预算目标执行的实现者，这就需要单位的全员参与、全员考核，从组织层次而言，科研单位的全面预算需要三个层次加以支持。

首先是预算管理委员会，这是预算的决策层。预算管理委员会是全面预算的管理机构和决策组织，委员会召集人必须是单位的最高领导者，同时各个职能部门的负责人要成为这个委员会的成员，该预算管理委员会的职责主要是审议批准预算管理的目标和制度、审议预算方案和预算执行情况、审议年度预算分析报告、审议预算考评奖惩方案、审议年度预算调整方案、审议预算机构的变动等。其次是预算管理的职能部门，这主要是指单位内部的预算管理办公室。这个部门是预算管理委员会的执行和办事机构，预算管理办公室的职责主要是承担单位预算管理工作的组织、协调和指挥等。这个部门一般都是由财务部门的人员和综合部门的人员参与。其次，预算的责任部门和具体执行部门是单位的基层部门，这些部门是预算的具体实施部门，其主要的职责在于将预算指标落实到实际工作中，实现预算管理和基础工作的结合，并将预算管理的执行等信息及时反馈到预算的职能部门，它们也是考评的对象。

（二）科研单位全面预算的信息化建设

随着信息化管理的高效性、及时性、全面性等多个特点得到了市场的认可，越来越多的科研单位信息化水平逐步提升，这也带动了全面预算的信息化水平。

在实行信息化建设的过程中，科研单位可以将全面预算的模块分成预算编制、预算控制、预算分析和预算考核四大模块，该系统需要支持灵活的预算方案定义，并对预算的全流程提供流程支持。由于全面预算需要多个部门参与，因此系统需要具有较为完善的权限管理功能，保证数据的安全，同时提供预算管理的流程，自动进行数据的搜集和汇总，提升预算管理的效率，在数据的分析时候需要能够提供多维度的数据分析，定义各项费用项目的控制数，对于超支项目需要分析原因并提示调整，业务活动的发起人和审批人员要能够从系统中获得预算的信息，提升预算系统的数据整合能力，保证模块的无缝连接，保证预算流程的数据及时准确，以利于业务人员判断业务流程的进展情况。在预算的评价系统上，系统要通过追踪相应的指标趋势和数据等，如资金到位率、预算收入完成率、预算支出完成率、资金结余比率、课题产出价值等，实现对预算的准确全面评价。

当然在全面预算的信息化工作中，科研单位还需要通过广泛的培训提升员工的技术操作和掌握能力。

例如，中国电子科技集团是中央所属的部门预算单位，是我国以科研院所为主体组建的企业集团，由于其全国的科研所较多，单位预算的信息化工作非常重要，为了达到对预算的良好控制，集团在充分征求意见的基础上做好预算管理模块的设计，聘请用友公司开发这些模块并加强对员工的培训，这种预算管理也是电子科技集团得以按计划完成各项任务、实现产业规模进一步扩大、科技创新取得重大成果、超额完成了原定目标。

本文主要立足于科研单位的全面预算，结合一些实践中的方法等进行探讨，对全面预算的主要特点、主要方法等进行分析。限于作者理论和实务的局限，提出的措施难免有一定的不足，希望能够对相关的单位有所帮助。

参考文献：

[1] 王家玲,刘兵. 试论全面预算管理[J] 公用事业财会-2011年3期.

[2] 高宇强. 科研事业单位全面预算管理的现实障碍与对策[J] 审计与理财-2010年9期.

年度经营计划方案范文第2篇

（一）企业对预算工作认识不足

一些企业对于全面预算理解存在着误区，传统预算仍然以财务指标为中心的管理模式，财务部门埋头做数字游戏，不关注企业战略规划，仅根据一定的增长比例进行经营目标预测，这种工作方式同时也会导致公司其它部门对全面预算工作重视程度不高。

（二）战略规划缺乏可实施性

在制定战略规划目标过程中，企业不仅要对内部管理现状进行了解，还要正确掌握外部环境的变化情况，以此为依据编制预算管理框架。但是，不少企业在实际工作中，仅将战略规划作为口号，并没有如何将战略规划融入全面预算的明确思路，导致预算人员在编制过程中存在局限性，对于如何将公司现有资源进行合理配置缺乏整体考虑。

二、围绕战略规划的企业全面预算管理的实例研究

本文主要以A软件企业作为研究对象，深入剖析A软件企业在原有预算模式下存在的管理问题，并提出如何以战略为指导实施全面预算管理。

（一） A软件企业简介

A软件公司是国家重点软件开发企业，某国有上市公司全资子公司，主要经营业务为电信集成供应、电信软件开发等。主要客户是中国联通、中国移动及中国电信三大电信运营商，公司在中国北方五省及南方三省均有项目，每年新开工项目几百个，人员规模达到600人以上。近年来，依托于电信行业一系列的重大变革，公司的战略规划是稳中求快地推进公司向综合软件和应用服务供应商的转型。

（二）预算管理现状

A软件企业拥有明晰的法人治理结构，机构设置简单，在管理权责上分配合理，但由于企业管理层对于预算管理工作重视程度不足，仅将年度预算视为财务部门的主责工作，公司其它部门对预算工作参与意识淡薄，对如何合理使用企业各类资源缺乏计划性，导致年度预算无可操作性，无法发挥全面预算管理在企业战略发展规划中作用。

（三） A软件企业全面预算管理的实施

1.战略发展规划的编制

A软件企业应首先制定企业中长期战略发展规划，对企业发展的现状和外部环境进行分析，深入了解企业发展竞争的优劣势及在行业中的地位，使编制完成的规划目标符合企业的发展需要，避免闭门造车。比如分析宏观环境，国家采用信息化提升工业化水平的整体政策下，行?I信息化需求规模进一步放大，属于政策利好。同时，随着行业的不断向着规范化及制度化方向发展，对企业资质的要求逐渐提高，加之人才竞争的影响，需对市场规模进行深入分析。在金融、电信等行业信息化规模继续处于领先地位的同时，水利信息化、IT服务等需求快速增长。在每个行业的细分领域，市场规模增长呈现不均衡局面，在增长的整体态势下，某些细分领域在某个时期会出现负增长。

企业根据一系列分析结果，编制符合企业战略定位的中长期发展规划，并提出指导思想和基本路径，比如公司的固本转型运作已经初见成效，产业格局不平衡局面有所改善，还需要继续调整。公司已经建立了资金运作和对外合作等多种业务拓展模式，还需继续创新。为此，企业应对研发工作进行不断强化，加大资金投入，提高研发程度，从而维持年度研发投入占比的稳定，促进其在安全状态下向上增长。企业战略规划中往往会充分分析潜在市场和准备深挖的业务目标后确定规划期间内的财务指标，如把销售收入增长10%，利润增长8%，净资产收益率保持在6%，资产负债率低于行业平均水平等确定为规划期内的目标值。

2.经营计划的编制

战略发展规划是在一定时期内企业发展的纲要，企业应根据纲要的要求进行经营计划的编制工作。经营计划的编制过程是公司按照战略规划的要求对企业各类资源进行配置的过程，也为下一步全面预算编制打好基础。

在编制销售计划时应考虑，企业将销售收入增长10%定为战略目标，主责部门为市场部及产品部门。市场部门应进行各类产品的盈利性分析，制定针对不同客户的销售策略，不断扩大市场份额。在编制生产计划时，产品部门应根据公司的产品规划、研发规划制定出生产计划，把握住系统上线、系统初验、系统终验及终验后维护关键客户检查点。质量管理计划的编制，应强化监督检查，建立统一内控平台、统一监察体系和统一问责制度。人力资源计划作为专项计划编制，涉及公司各部门人员编制的安排，应坚持效益导向的原则。在编制成本管理方案过程中，涉及企业内部多个部门，因此利润中心要对如何压缩成本进行综合考虑，成本中心应考虑如何利用现有资源进行成本的精细化管理，公司管理层应考虑如何根据预算目标对成本费用预算监控到位。

3.全面预算方案的编制

公司财务部负责预算工作的总体安排、汇总编报，应将全面预算工作划分为专项预算（如研发支出、合同、回款、人力资源、资产购置），业务预算（如各产品部门经营预算、市场费用预算、各职能部门费用预算），公共费用预算（如房租水电费、保洁费、物业费、办公耗材）等，分别进行归口编报。以战略规划为指引编制完成的各项经营计划，此时可以作为预算编制数据的可靠来源。如销售计划在深入了解主要用户下一年度的项目投资计划后，据此可以预测合同及回款的额度，并且可以根据经营计划进行销售费用的预算。生产计划在明确把握住在施项目客户检查关键点后，结合销售计划，即可预测下一年度的生产规模。

公司财务部将各部门根据经营计划编制出的预算数据分类汇总后，按照财务测算方法，导出未来一年的预测财报及相关财务指标。由于公司各部门负责的经营计划均相互关联，并且与战略规划相结合，如存在预算偏差，容易查找问题所在。

4.预算指标的分解与考评

全面预算方案最终确定后，公司应根据预算主体将预算指标转化为考核目标值，如为利润中心设置可支配收益、部门利润、成本控制等考核指标；为研发中心设置新产品研发投入完成率、当期新产品资本化完成率等考核指标；为成本中心设置成本费用完成率、人工效能等考核指标，并以公文形式正式下达。

预算考评可以对企业的相关预算主体的业绩以及执行状况实行考察及评价，也正是这种特性，要求预算考评制度在预算管理中发挥承上启下的作用。各项预算指标被分解下达后，企业可以根据承接预算主体的性质，小到单个项目、大到利润中心、成本费用中心以及公司整体经营情况进行全方位的预算考评，对于预算执行的相关信息予以有效反馈，随时关注预算的执行的情况，在预算计划出现偏离时，及时查找问题所在，并对预算进行相应调整。因此，强化考评机制，能够显著提高企业预算执行能力。企业应建立关键指标考核体系及相应考核办法，对各部门预算指标的执行情况进行评价和考核，并将考核结果与工资绩效挂勾。

年度经营计划方案范文第3篇

市场计划书指南

1. 市场计划书基本结构

虽然实际中市场计划书的结构将根据你的具体情况而稍有改动（比如销售产品和进行服务不同，以及针对企业还是消费者，或者盈利公司还是非盈利机构），但基本架构是有一定标准的。 1.0执行概要3.7 市场计划 2.0 情况分析3.7.1 服务及服务市场2.1 市场分析3.7.2 定价2.1.1 市场统计2.1.2 市场需求2.1.3 市场趋势2.1.4 市场增长2.2 SWOT分析2.3 竞争分析2.4 服务2.5 成功的关键2.6 重要项目2.7 渠道2.8 宏观情况 3.0 市场策略3.1 任务

3.2 市场目标3.3 财务目标3.4 目标市场3.5 产品及服务定位3.6 策略结构

3.7.3 促销3.7.4 服务3.7.5 分销渠道3.8 市场研究 4.0 财务，预算和预估 4.1 盈亏平衡分析 4.2 销售预估

4.2.1 类别A预估4.2.2 类别B预估 4.3 费用预算

4.3.1 类别A预算4.3.2 类别B预算

4.4 销售及费用同市场策略的联系 4.5 边际效益 5.0 控制

5.1 执行进度 5.2 市场组织 5.3 计划变动

2. 市场计划书基本报表

市场预估：按类别分析您的市场及未来5年市场的增长 销售预估：预计未来产品及服务的销售

费用预算：预计在哪些项目上花费多少资金 进度表： 具体项目，执行人，开始及完成时间，以及每个项目上的费用和监督 市场计划书图表 通过图表可以形象的说明数字以及增长趋势。

3. 市场计划书应包括下面11个图表：

目标市场 目标市场增长 市场预测 销售年度预估 销售月度预估 费用预算（月度） 费用预算（年度） 日程进度 盈亏平衡分析 销售收入与费用对比（月度） 销售收入与费用对比（年度） 市场计划书的 当您完成了市场计划书，您应当考虑如果进行展示，因为这是非常重要的。尽量将市场计划书的文字，图表部分以吸引人的形式进行展示。

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另外封面的制作以及目录也是关键。相关的资料可以以附注的形式附在市场计划书之后。

4. 撰写经营八步曲 ——内容表概要

一、构想 二、目标

三、市场分析

1.整个市场的概况2.所要追求的市场

3.对购买人，例如经销商、分销商、业务代表，会立即产生的影响

4.竞争情况–––现在的和预期的5.定价情况–––现在的和预期的6.政府的影响–––现在的和预期的7.类似产品或服务的历史

8.估计平衡点，也就是应销售多少才能收支平衡

四、生产

1.设备要求2.设施要求

3.原料、劳工，以及物料的要求和来源4.质量管理、包装、运输等等的要求5.初期阶段的方案

6.进度–––谁做何事、何时完成7.预算

8.预计成效

9.意外计划 五、行销

1.采用的推销和广告方法

2.准备强调的产品或服务优点3.初期阶段的方案

4.进度–––谁做何事，何时完成 5.预算

6.预计成效 7.意外计划

六、组织与人事1.组织结构2.初期阶段3.进度4.预算5.预计成效6.意外计划

七、资金流动与财务预算1.现金流动状况，即初期阶段的资金进出状况

2.预算损益表3.预算平衡表

4.在组织规划中采取何种人事与来控制资金流动 八、所有权 1.资金需求摘要

2.企业形态–––合伙、公司等等 3.筹资和借债方案 4.预测投资人收益

5. 撰写经营计划八步曲（二）——构想

把一个创见写成白纸黑字，是一个非常重要的发展阶段。就性质而言，新创见（new ideas）是需要、兴趣、能力、挫折、乐观，以及许多其他因素混在一起的模糊组合。几乎没有一位企业家能在某一天清晨醒来，脑中就清楚显出某一种新东西。立刻冲印照相机、永无故障电脑、可换底网球鞋、滑翔翼、速食餐厅和微电脑，都不是灵机一动就完全构思完成的。

在多数情况中，刹那间浮现的灵感需要经过某些鼓励之后，才会变成预感。预感则要经过反复推敲之后，才能成为讨论的题材。讨论的题材则要经过沟通和研究之后，才能穿度“盲目的臆测”阶段而“成形的”创意。而一个创意则又历经艰辛的工作过程，才能成为可以据之成立新企业的“概念”（concept）。

只要有了一个经过良好发展的概念，庞大的企业帝国即可据之建立。然而单一的产品或服务，并不足以保证这家企业可以列入《幸福杂志》的五百家大企业之林。

从以下实例中可以看出“一种产品与服务”与其“可能的构想”之间的不同。 产品或服务 可能的构想

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速食汉堡包 大制造的餐厅食品

兼职秘书服务 极限工作负荷、变动成本的劳工 微电脑软件成品 电子印刷

更好的捕鼠器 建筑公司的啮类动物控制

小型汽车零件经销商的存货控制 为经过选择的纵向市场提供硬件与软件成品 太阳能加温游泳池 国内能源运输装置 马车（历史性实例！） 运输推动器（！）

造纸机原料控制系统 制程工业的生产力改进

可换底网球鞋 衣物原料回收

上面这份清单并没有一点不正经。所有负责各种产品或服务的企业家，不可能一开始就把基本创意提升到构想阶段。问题是值不值得先从顾客的角度思考他们的产品或服所代表的含义。

把一个构想写成白纸黑字，还有一个极具说服力的理由。这就是借着撰写经营计划，可以降低可能有的困惑，误解和肤浅的程度。经过合理修饰过的构想，可以使得新公司的第二个产品或服务，要比第一个更完美。

6. 撰写经营计划八步曲（三）——目标

经营计划应该包括两种层次的目标。第一是企业家长期利益（意愿、目标）。第二是运作目标–––销售额、利润、市场占有率、获利率。这两种层次的目标需要深入阐述。

计划撰写人的长期目标是什么？大部分的人都想赚足够的钱过舒服的日子。然而在三年之内赚到一百万美元的利益，与在一生之中每年都能赚六万美元，是截然不同的两回事。这两种目标虽然并非对立，但却有所不同，知道自己所要追求的是什么，非常重要。否则阅读这份经营计划的人，就不知道要从何种角度加以评价了。撰写经营计划八步曲四–––生产

在拟定生产经营计划时，应明确哪些问题？ 涉及到哪些制程，又要如何取得？

为了支持或带动有效的营运，需要何种设备？

决定了以上两项之后，则设施的要求又是什么？

原料、劳工、物料和外购零件的来源？在公司中由谁监视这些来源？ 进货检查、质量控制、包装、运输和维护，要如何管理？ 有关生产之各种进度，应该如何？

针对以上各项，则应该有怎样的预算–––也就是各种费用支出的时间与幅度？

当营业额较预期增长的速度快时，应该如何？当较慢时，又要如何？

一般来说，年轻企业越精简越好。积压在设施、存货，以及其他固定成本上的钱，会使管理人员在调整计划上，以及在适应变动上大受局限。而在这同时，使得顾客感到满意则最为重要。全世界最佳的行销方案也会变得一文不值，如果它创造的需求因为质量、成本，或交货问题而使顾客不满意的话。能精明地分配有限的资源，才能显示出管理人员的创业能力。

撰写经营计划八步曲五–––行销

要运用何种推销与广告方法？

将采用何种方式–––奖金制度、包装革新，来促使所选择的配销管道产生更大效能？ 要强调产品或服务当中的何种特征和效益？ 它们如何可以对抗竞争产品？

授权之核准应如何管理？

由谁参与定价之决定？定价决策之基础–––成本、加值、对顾客之价值？ 要设置哪几种的产品或服务部门，以及哪一种的估测计划？

为求促使营运继续得到增长，需要进行何种水平的研究发展活动？ 预计会遭遇竞争者何种的反应？又要如何适应？

关于行销的各种活动，谁要负责何种工作，又应何时完成？

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针对以上各项，应该有何种预算–––也就是各种费用支出的时间与幅度？

当营业额的增长速度较预计快时，应该如何？当较慢时，又要如何？

在对市场所做的预测中，永远会有猜测成分。这就是为管理阶层对于选定加入的行业，应该具有广泛经验的原因。管理阶层的经验越广泛，就越不会发生出乎意料的事。在钢铁业具有广泛经验的人，到酸乳酪（养乐多）行业应征工作时，就不能算是具有适当经验的人。

撰写经营计划八步曲六–––组织和人事

事是人创出来的，而且只有适当的人才能创出正确的事。企业家应甄选适当的人才，将之安置于适当的职位上，并视之为一种持续性过程；理想上说，这一过程应该在经营计划撰写之前，或开始撰拟时开始的，以便能把执行这份计划管理团队考虑在内。在一企业中，至少有四个阶层的活跃分子：董事会或顾问、一般管理人员、职能性专家，以及主要干部。有些人能够在一个阶层上有所贡献。

董事常是任意选定的，而非根据组织的需要，这是错的。够资格的、有兴趣的、有见识的董事，能够对一个公司的经济生存能力发挥指导作用。将董事会适当运用，可以将变为顾问小组，而非只是基于法律需要的附属单位。因此最高阶层的主管应该给公司提供广阔的视野。

优秀的管理是大多数增长性公司得以成功的主要因素。“管理”在这里的定义是：通过别人而达到成效。在任何企业中，几乎所有杰出的管理团队都会有一个，或者一个以上的教练。这些教练要对成效负责，但是必须通过部属或同事去追求成效。在小规模公司中，大部分的主要干部一方面要扮演管理人员（教练）的角色，一方面也要扮演实际工作者的角色。在这种情况中，两种角色之间很容易模糊不清。

在模糊不清的情况下，管理工作常常会因为日常工作的压力而甩在一边。组织则能把管理人员置于其位，给他激励，并且允许他在追求目标的过程中，把部分时间花在规划和对别人的督导上。

撰写经营计划八步曲七–––现金流动与财务预算

一个新企业在它的产品或服务受到市场广泛承认和肯定，而能孳生利润之前，要完全依赖初期的资金。需要初期资金的时间和额度，主要要按经营计划中的生产、行销、组织和技术来决定。

新企业家对于必须在新公司中“放弃”多少股份，要远比新公司需要多少钱才能成功起动，更为挂虑。这是一种倒退式想法。事情合理的顺序应该是：首先建立一种基本观念，也就是：“我宁愿要大饼中的一小块，而不是一大块。”其次，认为你并不是在“放弃”什么，而是在“推销”公司中的某一部分。最后如果有需要，就要招徕购买人（投资人），并且借着谈判而以最好的价格售出。

公司部分股权的出售价格，要取决于：

公司的经营需要多少钱、投资报酬率的大小、管理团队的背景、经营计划的良窳。

个别分子之间的合作精神、要做购买决定时的世界情势。

在完成股权转移的正式交易之前，顾虑必须放弃某些股份，完全是不切实际的。详细的现金流动预算表，是决定新企业资金需求的基本工具。

在现金流动预算表中，包括三个基本要素：现金收入、现金支出，以及发生的时间。这种预算的概貌如图： 现金流动预算表

期间 一月 二月 三月 共 期 日期

现金收入 1售出单位 2发货单位

3单价

4售货净额 5销货收入

6销货折扣与佣金等 7现金净收入现金支出 8销货成本 (1)采购 (2)原料

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年度经营计划方案范文第4篇

2011年年度经营计划年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等客观因素。“经营=组织工作X生产工作X营销工作”能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：从经营机会到经营能力的转变！从经营产品到经营品牌的转变！从经营个体到经营组织的转变！一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。计划层级总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。项目层级总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。。。。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。任务层级任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。活动层级活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。用项目管理描述年度经营计划不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划 的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。销售额的提升并不等于利润也相对应的提升这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。项目管理的具体内容项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目的六个主要特征项目主要特征 A、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等 B、独立性质 项目与项目之间相对独立 C、资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的 D、项目实施的一次性 每个项目只进行一次 E、项目的不确定性 项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性 F、结果的不可逆转性 结果确定在项目结束时 项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市 场部的预期，这个项目就是失败的。五个问题 五个核心内容 A.做什么？ A.项目名称 B.做到什么程度？ B.项目目标 C.谁来做？ C.项目经理 D.什么时间做？ D.时间计划 E.需要多少资源？ E.资源需求 核心一：每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。核心二：项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。并且以最终实现的目标。目标是什么？企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。核心三：每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。核心四：时间计划立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。核心五：资源需求要清晰地列出项目的资源需求。资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。立项的步骤第一步：分层根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。策略/需求 XX部 XX部 XX部 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 任务一 任务一 任务一 任务二 任务二 任务二 任务三 任务三 任务三 第二步：打包：打包是工作项目剪辑的过程。根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。第三步：确定项目名称和项目目标项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。量化分为两种形式：一、一种状态的描述（如：XX时间内完成营销政策制订报告）二、有明确的数据指标（如：XX产品市场占有率提高3个百分点）通常用如下格式表达[项目目标] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 标准为：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。

年度经营计划方案范文第5篇

携创

深圳市携创人力资源管理有限公司自2004 年开始在中国地区开展高端人才服务业务。作为一家国际化的管理咨询公司，其业务地区范围主要覆盖：澳大利亚、中国大陸及香港。为国内外大、中型企业及跨国公司提供高端人才招聘服务、海外人才就业及相关人力资源咨询服务、国际化薪酬方案等。创造了独有的先进评核系统，协助客户更高效、快速的招揽人才，并成为国内、外覆盖行业范围最广、区域最多的高端人才信息平台。

尚贤达

深圳尚贤达人力资源有限公司专注于为优秀企业提供尖端人寻猎、配置以及团队建设服务。公司专职顾问和专家团队成员大多来自跨国企业、上市企业、著名民营企业、大型国有集团的中高级管理者和资深专业人士，有丰富的猎头实践经验和广泛的人脉资源。致力于和优秀企业、优秀人才建立长期战略合作伙伴关系。严格执行系统化、专业化、科学化德迅寻猎流程，为企业和人才创造核心核心竞争优势和智力资本增值。

拓培

广州拓培人力资源顾问有限公司是中国第一代专业的人才顾问公司 自1997年成立以来，连续十几年来已成功地为众多在中国经营的跨国公司、欧美外资公司、香港公司以及有一流实力的国内公司等各类具代表性的中外著名企业提供了优良的人才寻访服务。经过多年在

人才行业的经营，积累了丰富的人才信息资源，形成了一套高效快捷和专业性的运作模式，培养了一批经验丰富的顾问团队。

以下职位由上述猎头公司提供

职位：电子商务运营总监

年薪：25～35 万

工作地点：深圳

岗位职责：

1. 对电商市场整体趋势、竞争对手等情况进行分析以及对网络各项运营指标进行分析和总结，制定合理的运营计划；

2. 制定电子商务数据分析模板，对客户消费行为进行充分挖掘和分析；

3. 根据经营战略和业务需求，规划公司电子商务，合理设置部门岗位及流程；

4. 具有电子商务平台包括B2B/B2C 直接负责运营计划、实施执行的实际工作经验。

职位：新材料公司销售副总

年薪：100～200 万

工作地点：合肥

岗位职责：

1. 根据公司战略规划，负责制定公司营销策略，并推动实施；

2. 负责组织年度市场规划及销售预算的分解并推动目标达成；

3. 负责公司战略客户的开拓及管理，并主持重大营销合同的谈判与签订工作；

4. 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；

5. 负责销售队伍的团队管理，并推动销售队伍的人才梯队建设。

职位：公司副总经理

年薪：面议

工作地点：北京

岗位职责：

1. 协助总经理制定公司的发展规划、年度经营计划及改革方案。完成分管部门各项年度计划和目标。

2. 按分工协助主持公司的日常经营管理活动，加强分管部门员工管理、现场管理、服务管理、质量管理等工作。

3. 协助建立健全公司统一、高效的管理体系和组织结构。

4. 协助总经理组织开展日常工作，根据工作职责的需要，加强分管部门管理人员的甄选和培育工作。

5. 负责组织制定分管部门的绩效考核指标，并负责推进公司各项规章制度的实施。

6. 完善、修订分管部门的内部管理制度和工作流程，使跨部门的合作更加有序流畅。

职位：服装品牌总监

年薪：30～35 万

工作地点：上海

岗位职责：

1. 负责公司品牌建设、维护及提升品牌形象和价值；

2. 负责公司的品牌推广策略及终端形象管理；

3. 负责公司各品牌的定位、形象风格的制定，各季产品的开发；

4. 根据企业和品牌的整体发展战略，制定公司整体开发计划，并确定年度产品发展目标、策略和市场计划；

5. 公司内部大型品牌活动的组织策划、实施，参与、指导及公司品牌系列媒体活动计划的审核和执行；

职位：事业部总监

年薪：50～80 万

工作地点：深圳

岗位职责：

1. 根据公司年度经营计划，制定本部门月度销售目标和费用预算；

2. 带领团队成员维系商，帮助客户完成销售任务；

3. 团队管理及考核、激励，及培养；

4. 根据市场趋势和数据分析，调整营销策略和产品销售结构；