企业战略规划概述

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企业战略规划概述范文第1篇

战略属于军事名词，其是指对战争全局进行筹划与指挥，根据双方军事情况，运用好军事力量与资源，从而?@得战争中的优势。战略管理运用到企业管理中，是指在竞争激励的市场中，企业想要提高自身竞争力，需要合理利用资源，在制定发展目标时应高瞻远瞩，做好预测规划，把握全局，为企业带来更好的发展机遇。

很多企业管理者都缺乏战略性思维，制定的战略管理也比较滞后，这极大的限制了企业的发展。为了长久的生存，需要分析企业的内外部环境，确定战略目标，规划与落实战略方案，并对战略实施过程进行控制，实现全过程管理。企业战略管理具有全局性、长远性、环境适应性、竞争性等特征，需要将企业全局看作战略管理的对象，还要从全局角度制定战略管理目标。战略管理一般是对企业未来5年进行统筹与规划。企业所处的环境具有开放性特点，存在较多无法控制的外在因素，只有顺应时代的发展，才能促进企业的发展。加强战略管理是为了提高企业的竞争力，在制定战略管理方案时，应以提高企业的核心竞争力为主要目标。

二、国有控股运输企业战略管理的重要性

战略管理是国有企业有效的管理形式，其对企业未来的发展方向有着重要的指导意义，其还涉及到国家对国有企业顶层设计的诸多内容，管理者一定要重视这项工作，提高战略管理意识，结合企业发展现状，用长远的眼光看待企业发展与经营利益。市场经济在不断发展，运行体制也在不断改革，在资源自由配置的社会背景下，国有企业需要实现资源的优化配置，还要提高管理水平，参与到国际资源的分配，从而引进更多的优质资源。国有控股企业在国际化的市场上想要提高自身竞争力，面临的环境更加复杂，竞争对手实力也更强，只有学习市场竞争法则，并对发展模式进行调整，规划战略发展目标，提高创新能力，才能适应当前市场环境。

国有控股运输企业是国家宏观经济战略的载体，承担着民族产业的责任，而且在市场经济中占有重要地位，在与国外企业竞争国际市场地位时，需要多学习发达国家同行业企业战略管理经验。中石油运输企业是国有企业主力军，企业战略目标与经营方式会受到政府意志以及国家政策的影响，为了提高经济效益，需提高战略管理水平。

三、战略管理常见问题

（一）缺乏战略思想

很多国有企业并没有认识到战略管理的重要意义，在制定发展目标时只看重眼前的利益，缺乏长远的发展目标。当前市场环境变化较快，只有加强战略管理，才能明确企业发展的方向，但是由于企业缺乏战略思想，所以企业发展较为缓慢。

（二）趋同现象严重

很多企业在制定战略管理方案时，一味模仿其他企业模式，忽视了企业自身的特点，运输企业经营产品比较特殊，如果照搬其他行业的战略发展模式，则可能出现适得其反的效果。不同的行业有着不同的战略思想，而且经营产品也有着较大差异，当前企业战略趋同现象严重，不利于企业健康、长远的发展。

（三）战略管理与企业战略混淆

很多企业在制定战略管理时，都是以短期利益为导向，这是战略管理与企业战略概念混淆、忽视企业战略核心定位的表现。

四、加强国有控股运输企业战略管理的措施

（一）做好战略定位

加强战略管理，首先应该做好企业战略定位，明确企业未来的发展方向。在当前市场经济体制中，企业的发展决策会受到政策的影响与制约，只有根据当前形势实行战略管理，才能降低企业出现经营风险的概率。企业战略定位可以为企业发展决策制定目标，还可以提高企业的竞争力。当前国有控股运输企业所处的经济环境具有周期短的特点，只有根据市场变化确定战略定位，才能在竞争激励的市场中取得一席之地。

（二）确定战略目标

企业在发展的过程中一定要有一个长远的目标，在确定战略目标后，可以凝聚企业力量，凝聚人心，是企业全体员工都朝着一个方面、一个目标共同努力。战略目标应具有长远性，一般是5年以上的发展目标，对员工有着鼓舞作用，可以提高员工工作的积极性，在一个目标完成后，再确定下一个5年的战略目标，从而保证企业长远的发展下去。只有确定战略目标，企业上下才能众志成城、万众一心，朝着设定的目标不断努力、前进。

（三）制定战略规划

企业的发展离不开战略规划，在设定战略目标后，不可能马上实现，在实施的过程中，需要加强控制与调整。战略规划是对企业奋斗的过程进行规划与管理，有利于实现资源的优化配置，从而促进目标尽快达成。企业想要挤进世界500强，首先要了解这一目标的标准，然后在根据企业自身状况制定出切实可行的发展计划。在企业发展的过程中，可以先确定一个短期的目标，循序渐进，培养核心力量。企业快速发展离不来优秀的人才以及先进的管理体制，要为企业培养人才，还要不断的扩大规模，这样才能提高企业的经济效益，才能将目标变为现实。战略规划是对企业发展目标不断完善的过程，在将具体的发展目标具象化后，对员工有着鼓舞作用，在不断努力的过程中，应对发展战略进行进一步的调整，最后保证最终战略目标的实现。

（四）战略保障

在制定战略目标后，还需要加强经营管理，相关工作人员需做好预算编制与管理，还要控制经营成本，加强对流动资金的控制。企业稳定发展离不开企业文化的建设，也离不开技术开发、投资决策等策略，这些都是企业发展的战略保障，只有做好这些基础工作，才能保证企业战略核心能力得到充分的发挥。

（五）战略决策

企业在各个阶段的发展都离不开正确的战略决策，在做出重大决策时，应保证企业各个部门的参与，以便形成科学的决策。战略决策不能只靠领导一个人的经验，在制定决策前应做好资料的收集与分析，根据行业发展状况制定合理的战略决策，还要考虑多方面的利益，咨询专业机构，共同协商。战略决策可以为企业创造更好的发展机遇，可以帮助企业在市场竞争中取得胜利，所以，企业领导一定要重视战略决策，其不但关系着战略管理的成效，也关系着企业发展的成败。

企业战略规划概述范文第2篇

中小企业战略管理概述

不同国家对中小企业的界定方法不同，在我国，中小企业就是那些总资产不超过4亿元或者营业额不超过3亿元或者职工人数不超过2千人的企业。而中小企业的战略管理立足于企业的内外部环境来制定企业的战略目标，实施过程中进行控制考核，以最终实现目标。

中小企业战略管理的主要缺陷

（1）决策者的战略管理能力偏低

很多中小企业决策者为白手起家，在战略规划能力上有些不足。而且由于决策者对企业管理缺乏足够认识，决策者经常无视正规的决策程序，抓住了某种产品或者某个市场空位甚至只是凭借决策者的主观判断作出经营决策进入市场。在成立初期的短时间内，在市场环境比较好的时候，的确，可以取得一定的成功，但长此以往，企业会缺乏核心竞争力。当企业进一步扩张，市场竞争也越发紧张的时候，就必须理论结合实际，制定出符合企业自身情况的战略规划来对企业的发展进行全局的指导与控制。

（2）战略方案定位不科学

中小企业缺乏正确的战略设计观念。我国大部分中小企业，对企业自身以及竞争者的地位根本没有充足的认识，制定的战略只适用于短期的市场。一方面，中小企业经营决策者不具备专业的战略策划能力，也没有一套行之有效的战略制定工具对企业内外部环境进行分析，因此难以准确把握企业发展优势与劣势，也缺乏对市场的全面认识。另一方面，中小企业资金有限，难以获取专业咨询机构的技术支持，对产业和市场发展动态的第一手信息获取困难，这直接降低了战略策划的可执行性。

（3）企业战略执行力不足。

之前也说过，中小企业的决策者为白手起家的创业者，因此，在管理方面，他会有倾向地偏好家族管理。坚持一言堂的公司往往止步于中小企业，这就是因为没有制定刚性的制度，以致战略计划无法顺利实施。此外，一些管理层公开战略计划后，缺乏与各级管理人员的有效沟通，使得管理人员难以明确战略意图，阻碍了战略的贯彻实施。在战略执行过程中，跟踪监督体系也没有相应地跟上，这实在是不利于战略目标的实现。

提高中小企业战略管理能力的对策

（1）提高决策者的战略思维能力

决策者要能够认识到战略管理的重要性，让自身的战略管理能力足以匹配企业的发展，设定符合企业经营情况的合理的战略目标。首先，决策者要掌握多學科、多纬度、复合型的知识结构，不断更新知识和观念。

比如决策者可以去看与企业战略相关的书籍，西方的公司制比我国要完善得多，近代西方企业战略理论也是春兰秋菊、各有所长。这就是为了开阔决策者的眼界，培养决策者的大局观，学会立足于持续发展去处理企业发展问题。此外，战略管理培训至关重要，不仅得让企业决策者定期去先进企业进行考察学习，而且要邀请有实力的企业培训者到企业对决策者进行专业培训，提高公司管理层整体的的战略管理素养。

（2）提高企业的战略制定能力以及执行力

要想使企业有一定的竞争力，需要根据中小企业不断变化的发展环境，立足于企业实际隋况，对整个市场有整体的把握，提高经营管理决策者的战略制定能力1并且从高层到基层贯彻实施。一方面，需要对决策者及相关^员进行培训，使其了解战略管理知识的整体框架，并且深入的理解制定战略时所运用的相关工具，例如：SWOT分析法。同时在战略制定过程中需要基层人员及其相关下属的参与，这为企业进一步的战略调整提供依据，也使得战略制定符合实际，在今后的决策与执行过程中发挥指导作用。另一方面，要做到从上到下，化战略为行动，确保战略规划分阶段落实到位。同时，在实施过程中加强与员工的沟通，及时听取他们的反馈意见，对战略计划作出合理调整，确保战略的顺利实施。此外，要构建战略考核评估指标体系，比如年度目标与行动方案逐步分解为季度、月度，甚至每天的目标与行动方案，并对阶段性战略目标的完成情况进行评价。

（3）定位准确。

企业的战略定位需要在市场与顾客需要和自身的实际状况之间找到—个动态平衡。相比较大型企业而言，中小企业在资金和技术上有所不足，因此，制定适宜当前中小企业的战略发展定位显得尤为重要。选择差异化战略，生存互补战略或者联合经营战略。可以避免中小企业与大型企业的正面竞争，建立起相互依赖、分工协作的模式，寻找到适合自己经营发展空间，不断壮大企业的经济实力，增强中小企业的持续发展能力。

总而言之，战略管理是现代企业实施科学化管理的重要手段。而大多中小企业领导者不重视企业的战略制定与管理，导致中小企业没有一个清晰明确且符合自身实际情况的战略来指导发展，这就是中小企业的发展道路上的一块大石。因此，中小企业必须重视战略的制定与实施，加强核心竞争力的建设，使企业能够长远持续发展。

企业战略规划概述范文第3篇

[关键词]科研院所；全面预算；问题；对策

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）29-0153-02

近年来，中央科研院所大力开展管理创新，积极启动全面预算管理体系建设工作，取得了明显成效，但总体上看，全面预算管理水平还较低，与全面预算管理的本质，与新时期企业发展的要求还存在很大差距。全面预算管理究竟对中央科研院所发展有什么意义，目前中央科研院所全面预算管理面临的现状和问题是什么，以及如何解决这些问题，笔者将在本文中予以简要的阐述和说明，期盼能对大家有所启迪。

1全面预算管理概述及实施意义

全面预算管理是企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统。可以说，全面预算管理是企业保证战略目标实现、优化资源配置、加强风险管控、改善经营效益和做强做优的有效管理工具和管理机制。

1.1全面预算管理是保证企业战略目标实现的需要

从战略管理角度讲，全面预算管理是按照企业制定的战略规划、经营目标、进行层层分解、下达给企业内部各个经济单位。同时通过预算编制、执行监控与分析、预算执行结果考核等一套完整的闭环控制系统，对各经济单位分工负责的经济活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励。以此来实现企业内部资源优化配置，从而保证企业战略计划按部就班地实行。

1.2全面预算管理是企业内控风险防范的需要

从内控角度来讲，全面预算管理是通过控制和约束企业的各项经营活动以保证全面的内部控制的实现，是内控的一种有效控制方法，它们之间具有目标的一致性、作用的相互性和效应的协同性。企业通过建立全面预算管理体系，可以促使企业建立健全内部控制机制，规范经营活动中的管理行为，将企业的各个环节纳入到控制管理范围之内，形成一个有效的控制网络。

1.3全面预算管理是企业应对复杂多变经济形势的需要

国际金融危机爆发以来，世界经济复苏进程缓慢曲折，国内外经济环境充满复杂性和不确定性。面对新的形势，企业实施全面预算管理，可以对许多潜在的困难尽可能地事先预见，从而防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况，降低经营风险。同时通过系统化的控制体系，兼顾发展规模、速度与效益、质量与风险的平衡，在激烈的竞争中获得优势。

1.4全面预算管理是企业做强做优的需要

为推动中央企业实现更高水平、更高质量的发展，国务院国资委提出中央企业“十二五”时期改革发展的核心目标是做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业。全面预算管理对企业做强做优、提升国际竞争力具有重要作用。2011年11月，国务院国资委下发了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，对中央企业开展和深化预算管理提出了系统的要求。中央科研院所身为中央企业，加快推进全面预算管理责无旁贷，也是大势所趋。

2中央科研院所全面预算管理存在的问题

2.1全面预算管理全员参与程度不够

最近几年，中央科研院所中高级管理人员正在采取各种措施来建立全面预算管理体制，对于全面预算管理相当重视。但是由于科研设计企业普遍存在重科研轻管理的思想，加上对全面预算管理的宣传不够，人员培训不到位，使得基层员工缺少相关的管理思想和财务知识，对于全面预算管理的认识不足，在全面预算管理上缺乏自觉和主动性，因此全面预算管理全员参与程度不够的问题较为突出。

2.2全面预算管理与战略管理脱节

全面预算是为企业的总体战略目标服务的，全面预算将根据发展战略制定的年度经营目标进行细化、分解和落实，促使企业的长期战略和年度具体行动方案紧密结合，保障战略目标的具体实现。而部分企业预算管理与战略管理脱节，战略管理缺乏细化分解和不断矫正机制，预算管理缺乏滚动编制与实施机制，导致预算不能有效实现战略的落地。

2.3全面预算管理与业务活动脱节

部分企业在预算编制过程中对未来经营环境和市场未进行充分调查与预测，对未来的风险和发展机会估计不充分，在市场经营中自身存在的优势和劣势，潜在的机会和威胁分析不够透彻，仅仅是对以往的数据进行简单的增量或减量预算，全面预算与业务活动脱节，导致预算目标合理性和精准性不足。

2.4全面预算管理与业绩考核脱节

预算执行结果考核是落实各预算责任主体权责的重要手段，是实现全面预算闭环管理、发挥全面预算管理价值创造功能的关键环节。中央科研院所近年来在预算控制、分析、执行结果考核方面做了大量工作，但在实际工作中仍然存在预算责任分解不具体，预算执行分析监测和控制不到位，预算执行结果与考核薪酬不挂钩或挂钩不充分等问题，导致预算缺乏刚性约束，缺乏严肃性。

3加强和改进中央科研院所全面预算管理的对策

3.1加强组织领导，营造全面预算氛围

全面预算管理作为一种贯穿企业所有经营环境的现代化管理手段，要想编制准确、执行有效离不开全员的参与。中央科研院所推行全面预算管理得到了院管理层的高度重视，为保障预算的有效性，要进一步加强对全面预算工作的组织领导。同时要在全院范围内加大全面预算管理的宣传、培训和学习的力度，使得全院全体员工都能认识到全面预算管理是实现企业目标的重要手段，是企业做优做强的需要，从而使每位员工积极主动的参与到全面预算的编制、执行和管理中来。

3.2坚持以企业战略规划为导向，实现做强做优

战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算作为企业管理制度的一个重要部分，已经成为市场竞争环境下企业实施战略规划的重要工具。中央科研院所依据国家“十二五”规划和国资委确定的中央企业“十二五”发展目标，结合行业发展形势和企业实际，研究制定了企业战略规划。各企业应该将整体战略规划目标细化为年度预算，有条件的要逐步细化到以季度、月度为周期的滚动预算，并层层分解到院所、单位、班组和个人，并通过预算控制、监督和考核，保障战略规划落地。

3.3完善预算编制方法，提高全面预算管理水平

一是企业预算体系的确立应建立在对市场情况预测分析的基础之上。因此，应面向市场，以销售预算为企业预算的基础，确定一定时期的生产预算、采购预算、期间费用预算等一系列预算。继而再以业务预算为基础，推动业务预算与财务预算、投资预算与资金预算的有机结合，以提升企业预算的合理性和可行性。二是根据业务流程特点，针对不同的预算项目探索采用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、作业预算等不同的预算编制方法，使编制上报的预算具备科学性。三是有条件的企业应当积极推动预算管理相关的计算机信息系统建设，提高预算管理工作的效率和标准化水平。

3.4建立预算执行分析监控与考评机制

企业要保证预算的顺利执行，就必须建立有效的考核与激励制度，将预算考评与企业负责人经营业绩考核、全员业绩考核等评价考核体系结合起来。一方面加强预算执行分析，建立定期分析制度，明确重点分析内容，制定偏差纠正措施，落实预算执行责任；另一方面建立预算考核评价机制，将预算执行情况好坏与企业负责人薪酬、员工薪酬挂钩，做到职责到位，责任到人，使预算形成闭环管理，提升预算的严肃性和权威性。

参考文献：

企业战略规划概述范文第4篇

关键词：企业；人力资源；规划特点

中图分类号：F203.9 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2016）06-0160-02

伴随我国的现代化转型的成功，以市场经济为主体的现代化国家渐渐显露出发展优势，但是对于大多数企业而言，还需要对以自由竞争机制为核心的市场经济环境进行适应。在新的环境和全球化大背景之下，应该努力探索关于现代企业发展的重要手段与方法，比如在现代企业管理中就出现了人力资源管理、技术管理等新型管理内容。以下就从人力资源战略规划方面的问题进行说明。

一、人力资源规划

人力资源是现代企业管理中的一个重要组成部分，主要是指企业通过对人才的重视，将其作为一种资源，进行合理配置，注重人才个人的发展与企业发展的并进。以现在我国的应用情况来看，大多企业利用人力资源规划这一办法，对企业自身人力资源进行全面了解、分析、调整；其中包含有人才的招聘、培训、晋升、轮岗、工资等，也可以将其理解为以人才为依托的智力支持与知识复用水平的可靠应用，对企业发展进行综合评估与长远的可持续发展的战略规划，是企业长远发展的有力保障。

从作用方面看，人力资源管理需要人力资源规划作为前提、奠定基础，如此才能让管理功能得到有效发挥，因而它具备先导性、全局性的指导作用。另一方面，人力资源规划可以对企业战略加以分析，促进目标的具体化设计与完成；通常企业人力资源规划方案内容涉及到人力资源规划的目的、任务陈述，与确定人力资源规划的各种影响因素，比如人口、科技、政治、法律、经济、社会等方面的影响；还有就是对人力资源规划实施方法的确定、对人力资源需求量的规划等，保障企业运营与发展过程中，达到最佳的状态。

二、人力资源规划的特点

人力资源规划虽然属于人力资源管理的一个重要组成部分，但是它也具有自身的独特性质，比如战略性、企业文化适应性、个人发展持续性等。

（一）战略性

从全局看，人力资源规划本身就是企业战略部署与管理发展的一个重要部分，因而它具有战略性的特点。通过对人力资源规划的整体研究，来合理推动或促进企业各方面的发展，重点在于激活企业人才的活力、人才的知识复用水平；另一方面，这种战略性规划要求与企业长远发展战略相一致，而且要求企业在外部社会、法律环境的约束下进行进一步的跨年度计划等；另外，企业自身的人力资源调整需要与国家、地方相关的人力资源政策调整保持步调上的一致，比如对于社会主义和谐社会建设方面需要提供支持的安定、成长及持续原则。

（二）与企业文化相适应

现代企业注重企业文化的核心凝聚力。所谓企业文化核心即在于企业价值观，通常而言指向于积极向上、创新求实，符合实际企业发展的长远利益。所以，在企业人力资源规划的特点表现方面，要求与企业文化相适应。就是要求企业人力资源规划中对企业文化的应用、理解、融合、渗透，以此让企业经营显出自身独有的特征、特色，最重要的是通过软实力、真正的内在价值来达到一种组织力、约束力，让人才心向往之，共同推进企业向着更高的目标发展。

（三）与员工个人发展相契合

现代企业关注人才、理解人才对于企业未来发展的重要价值与意义；与此同时它也认识到个人在社会活动中对于实现自我价值或抱负的心理；加之社会活动范围的扩大、市场竞争激烈的增强，使得企业在一种主动、被动双重压力促进之下，重新认识到个人、企业的共同发展对于企业未来发展的关键性作用，它的原理基于向同一方向用力。因而企业在忠诚度、待遇、晋升制度等方面，人力资源规划都会在面向企业总体计划完成的同时将员工方面的发展计划与之联合起来，构建起个人、企业间的互相依托、互相促进关系。

三、人力资源规划存在的问题

人力资源规划中主要存在目标、方法、效率、非计量因素、可操作性不足等问题。

（一）规划不清晰，目标不明确

人力资源规划是企业战略整体发展的一个部分，对企业人力资源管理的作用相当大，然而实际的企业发展中，在人力资源规划方面，存在规划不清晰的现象。比如对未来发展的方向估计不足，对未来核心人才的评估较差，这表明企业对于市场的调查研究、行业的前景分析评估能力不足，因而也造成了企业在人力资源规划目标方向的模糊，未能从整体上或全局方面，设置一个明确化的目标，给予企业人力以导向等。

（二）制订方法差、效率低

规划方面的工作人员需要对企业战略进行分析，对各部门情况进行沟通、协调、了解，归纳出具体的人力资源需求，制订合理的规划计划；但实际的发展现状说明，企业人力资源部的工作人员注重历史数据的收集、整理、分析、预测，而缺乏真正的调研精神，而且在需要论证与给出充分依据的地方较为含糊，造成了可操作性方面的疑虑，所以执行力相对减弱，工作效率也明显降低。

（三）人力资源控制较困难

现代社会的突出特征在于流动性，企业人才流动也是如此，原因在于影响人才流动的因素存在不可量化的非理性的一面，如意外事件、猎头公司、个人情绪等都容易对整体规划产生负作用；在这方面有时定量分析很难达到，所以需要更多的疏导性方法，但通常企业所采取的淡旺季或生意好坏裁员法、增编法，表面上看是得到了一时的利益，但因流动成本、规模累积等，让人力资源控制失去了信任力或者控制力，与企业文化发展相悖，所以人力资源控制相对困难。

（四）准确性差，操作性不强 我国的市场经济发展迅速，从现在来看它依然活跃，给企业业务发展造成了极大影响，所以企业战略调整方面，离不开对于市场的考虑，但是企业人力资源规划部门或人员，对市场的了解较少，未进行一些较为专业的数据调研与分析，而且往往因滞后性而使规划的精准性受到影响，加之企业在各种环境下的不确定性的增加，更给企业战略规划中增添了诸多阻碍因素；另一方面，大多企业存在盲目规划的现象，有时对于规划所要求的实践性未能充分考虑或者对规划方案评估不够，结果往往不理想，浪费了诸多资源。

四、解决人力资源规划问题的策略

解决人力资源规划问题，需要从长计议，应该利用现代管理思维中的系统论原理、知识复用水平与人才结构配置等相关知识，展开战略性的分析与研究。比如在战略目标的设置上需要做到总目标、中目标、小目标的一致，再比如在当今现代化的信息技术与知识推动社会迅猛发展的潮流中对于信息技术与相关数据系统的设置与应用，以便提升工作效率，做到科学合理的利用人力资源规划这一优势。最重要的是对于相关管理者的培训、团队的建设、制度的全面化、可操作性考量与应用。随着社会发展的变动性越来越大，对于未来的希冀也是每个企业心向往之的发展动力。要在动力的基础上，增加前瞻性与远大目标，从而将企业人力资源规划作为企业发展的调节器与杠杆加以更好的运用。

（一）明确战略目标

首先，在人力资源规划方面，做好前提保障，使企业战略目标明晰化，再对应性地进行战略分解，明确人力资源规划方面的任务，然后再制定出人才需求计划、招聘计划等，让全局引领局部，让部分各就各位，并形成一个与之相配套的系统；其次，对于行业未来的定位、运营策略等要做到心中有数，才能够真正做到有的放矢、人才对等。

（二）完善信息系统

管理层的领导与决策对人力资源规划的影响至为关键，所以要求管理者在做各项工作时，尽可能的准确、及时、有力、信息详实，这样效率自然会得到提升。所以，建议人力资源管理部门尽可能的利用现代化的信息技术手段，在客户、业务、市场进行深入了解、调查、分析、记录数据，并加以分析、预测，做出企业发展走向图、行业发展趋势图，尽可能地将人力资源管理方面的模式转向动态化，以更好的适应瞬息万变的外部环境。通过体系化的思维，将人力资源的相关资料与信息进行系统化整合，并构建起一个有效的可供实时分析、运用的完善化信息系统，以此为人力资源规划制订工作提供依据，促进其工作效率的提升。

（三）增加轮岗，重视落地工具

首先，轮岗不但可以让企业员工找到最适合自己的岗位，发现自身的特性，也能够很好地降低企业人力资源开发成本，对人力资源规划有着积极的促进作用。

其次，在现代社会发展中，应该认识到综合、整合、全体的作用，这是因为现代社会中各种事物间的关联性非常大，真正构成了人们所说的“牵一发而动全身”的模式，分工已经渐渐向着整合方面转移，各学科间的跨界研究，造成了对复合型人才的培养、训练，这就要求企业通过增加轮岗来达到人才的优化、提高人力资源规划的灵活度。

第三，建立起一个具体的落地计划，也就是实践计划或执行体系。因为从总体上看，现代社会的最大特点在于变，每天都有新事物、新想法，当这种变化特征在现实的人力资源规划中被忽略时，人才的流动性也会增加。因此企业发展中应该做好后备人才的储备与发掘，要构建一套完善的后备人才培养体系，这方面包括专业知识的讲解、技能的培训、轮岗、导师带领制、项目锻炼尝试等。

（四）制定规划要有弹性、前瞻性

在人力资源规划中，应该设置有弹性、前瞻性强的计划，不但要考虑到企业未来发展、个人职业生涯的发展，还需要从市场角度、外部环境角度积极进行企业人力资源规划的及时评估，包括现有人才存量、核心人才存量、培养阶段、可用人才等。目的在于满足企业的项目或人才调整，以及企业在未来的扩张或者向其它领域进军。但是由于现代社会的复杂性、变化性、不确定性，设置有弹性、前瞻性的人力资源规划也是企业降低风险的一个重要办法。

总而言之，要坚持与时俱进、因时制宜，注重人才关键性作用。我国鼓励创新，并且以创新发展为目标，这无疑给各大企业的发展提供了一个重要的政策支持；加上市场经济的不断完善，政府干预的不断减少，给企业留出了更广阔的发展空间，所以企业应该增加自信力，在人力资源规划方面尽可能的明确战略目标、完善信息系统、增加轮岗，制定有弹性、前瞻性的人力资源规划，如此才能增强企业在市场中的竞争能力，使其更好地向国际发展之路迈进。

参考文献：

[1] 郭 卉，刘妍妍，王 乐.提升企业人力资源管理的重要性和策略探讨[J].科技创新与应用，2015（35）.

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[3] 于明升.人力资源对企业发展的推动作用[J].中国新技术产品，2015（8）.

[4] 杨桂兰.浅析人力资源管理与企业战略的契合[J].现代经济信息，2014（8）.

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企业战略规划概述范文第5篇

关键词：战略预算 电网企业 预算执行

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）02-0289-01

一、概述

国网大概从2005年开始逐步实行全面预算管理，目前已经取得了一定的成绩，但目前实施的全面预算管理从本质上说仍是传统预算管理的继承，要想在未来的市场竞争中占据有利地位，电网企业需要重点建设和加强战略预算管理，优化配置协调各种资源，提高战略预算在预算管理中的地位。

战略预算是以企业战略为编制起点，根据平衡记分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，是战略目标的数字化形式。战略目标通过预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。

二、战略预算管理的意义

1.战略预算代表企业管理的最高境界

管理者能够根据企业战略的数字化指标，发现并分析企业问题的症结所在，并对症下药；通过对战略目标的固化和量化，企业总裁能够大胆放权、实现无为而治；而战略预算的监控过程，则能够保证职员自动自发、相互监督、相互促进地实现企业战略目标。

2.战略预算促进财务管理的高度发展

由于战略预算与企业发展战略密切相关，因此它始终处于企业财务管理的最上层，引导财务管理朝着战略目标前进；战略预算从企业决策层的高大，整合企业内部资源，衔接各部门运作，衔接涵盖整个企业全员的预算绩效；通过对战略预算的监控，能够更好地实现企业内部银行和内部控制，有利于建立和维护与多变的市场、繁多的产品品种俱进的滚动预算体系的运转。

3.实行战略预算能极大地提升企业管理水平

市场变幻莫测，计划跟不上变化，能在变化中做好计划，是一种境界。战略预算管理能够将战略矩阵、企业文化、精益制造、ERP、KPI、平衡积分卡、内部银行、财务管理、融资决策、人力资源管理、供应链管理、现场管理等完美无瑕地整合到企业的战略预算管理系统当中，本身就是浓缩的精华。

三、电网企业战略预算的编制和执行

1.战略预算的编制方式

1.1战略预算的编制起点

电网企业的发展战略主要涉及各类新业务，如运营作业、电力服务和电力市场的开拓等，电网企业战略预算需要长期整合并调配足够的人力、资本与财务性资源来为企业战略目标的实现服务。因此，战略预算的编制起点是企业的主要战略目标，而不是以目前的销售预算或电量预算为起点。

1.2战略预算是一种动态的跨年度预算

由于战略预算建立在对未来预测和规划的基础上，而未来存在多种变数，为了适应不断变化的现实情况，战略预算也需要及时调整；此外，由于企业战略目标的达成往往需多年时间，因此战略预算也应该是横跨整个战略阶段的多期预算，而各年度预算之间应该是连续的、相互衔接的。综上，与以往的电网企业传统静态预算不同，战略预算的编制应以连续预算和动态预算作为主要编制方法。

1.3战略预算编制的具体措施

电网企业应建立适合自身特点的战略预算编制的标准化流程，从战略到预算的流程应为：战略目标量度指标各指标的目标行动方案预算。

2.战略预算的执行方式

电网企业需要为战略预算的执行方式建立起统一的标准，并督促各级单位严格按照标准执行，这是保证战略预算的有效实施、建立健全战略预算保障体系的基础。为保证战略预算的有效实施，电网企业在战略预算实施过程中需要注意以下几点。

2.1要财务指标与非财务指标并存

战略预算管理中过分强调财务目标必然会导致短期发展思维占主导，不利于电网企业可持续发展能力的建设和企业长期价值目标的实现。因此，电网企业应注重发挥平衡计分卡的优势和作用。平衡计分卡之所以重要，是因为它不仅关注传统的财务指标，还关注非财务指标中的客户、内部业务流程等因素。只有财务指标与非财务指标并存，才能在预算管理中提升公司的全面管理效率，从根本上避免战略预算的频繁修订，平衡短期经济决策和长期发展方向，在横向上加强企业的经济实力，在纵向上确保企业的持续发展能力。

2.2要建立有力的组织机构保障

以厂网分开、主辅分离为主要内容的电力体制改革逐步完成后，特别是三中全会以后，从长远看配电企业也将受大用户直供等因素的影响，更全面地参与市场竞争，其改进服务、扩大电力需求的任务很重。电网企业战略发展的目标和所处的环境决定了电网企业战略预算的内容涉及到财务、客户、内部经营流程、学习与成长等多个方面。因此战略预算的编制和执行不是一项独立的管理活动，是整个战略规划和执行流程中的一环，需要电网企业各职能部门共同配合、协同工作。

2.3要建立有效的信息保障

协调一致的企业内部组织行为是战略预算的实施重要保障。战略预算的执行是企业经营活动全方位、全过程的动态管理，需要集成企业内部各类资源信息予以支持。一个强大的信息平台能够有效协调企业内部的各类资源，并能对内外部环境的变化迅速而准确地响应，有序地将企业有限的资源集中专注于预算执行行动上。目前，电网企业大多运用财务管控、资产全寿命管理系统（ERP）来进行信息收集及数据反馈，但这两个系统之间信息互通不完善，存在信息孤岛现象。完善的信息管理系统亟待建立，以提高电力生产、销售收入、成本消耗水平等方面信息收集与使用的效率，增强对战略预算实施行为的实时监控能力和对外部电力市场环境变化的快速反映和应对能力。

四、结语

电网企业应充分理解战略预算管理的重要意义，建立起适合自身特点的战略预算编制与执行标准，充分考虑战略预算编制和执行过程中可能产生的问题并积极应对，才能充分发挥战略预算的作用。

参考文献

[1]张熙庭，战略预算-管理界的工业革命[M]，2010年，广东经济出版社