年度经营计划的主要内容

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年度经营计划的主要内容范文第1篇

全面预算管理处于企业内部控制的核心地位，是企业提高经济效益、控制成本费用和促进企业战略目标实现的有效工具。对于天然气管输业来说，存在季节性特点，冬季采暖期天然气普遍用量大，对管输要求高，供气压力比较大；夏季相对来讲用量小，对管输要求较低。这种季节上的不均衡性导致公司经营管理难度较大，尤其是如何制定合理的预算体系成为管理难点。陕西省天然气股份有限公司是全省天然气管道规划建设和生产运营单位，是以天然气长输管网建设运营为核心，集下游分销业务于一体的国有大型综合天然气供应商。公司从2006年开始实施全面预算管理，在实践中基于天然气管输的季节特征建立了一个以预算执行为核心，以预算控制及分析为重要环节，以预算考核为重点的动态全面预算管理体系，并通过各种途径将全面预算管理的理念渗透到公司各个部门（单位）、各个层面、各个环节，形成了一条领导推动、全员参与、共同协作的预算管理链条。本文结合公司开展的全面预算工作实践，谈一些公司推行动态全面预算管理的特点。

二、推行动态全面预算管理的基础

（一）推行动态全面预算管理的组织机构 健全的全面预算管理组织体系是全面预算管理有效运作的组织保证，公司设立预算委员会，负责领导全公司的预算推进工作。公司总经理任预算委员会主任，财务总监任副主任，公司主管领导及各部门（单位）的主要负责人为预算委员会成员，具体组织、管理、协调全面预算工作。各部门（单位）为预算编制单位。财务部是公司全面预算管理的归口管理部门，负责全面预算工作的筹划、汇总、分析、组织实施和监督。财务部负责编制公司全面预算，并对预算的执行进行监督。

（二）下达固定资产投资计划与生产经营计划 公司以年度固定资产投资和生产经营作为工作重心，以文件的形式按照年度固定资产投资计划和年度生产经营计划正式分别下发。每项计划指标均对应责任部门，公司发展计划部、财务部、生产运行部、安全与环境监察部等职能部门据此同时下发费用（内控）分解指标及项目实施等单行计划，履行监管职能，计划实施部门（单位）按照职能部门具体要求严格执行。公司年度固定资产投资计划是按照陕西省天然气产业发展的总体安排，结合上一年度固定资产投资计划完成情况，根据市场发展需要和目前管道设施现状综合分析研究编制而成，经公司常务会研究审定，董事会审议通过，形成当年固定资产投资计划；公司年度生产经营计划则是在充分考虑市场发展及收入预算的同时，最大限度的将成本费用指标控制到低限。在计划编制的过程中，将各项经营计划指标详细分解，反复核算、推敲，并与公司财务预算充分结合，形成当年生产经营计划草案。计划草案经公司常务会研究审定，董事会审议通过，形成当年生产经营计划，用以指导当年度预算工作。

（三）分解全面预算目标 公司采取了总经理与各部门（单位）负责人（公司中级管理人员）签订《资产经营及建设目标责任书》等形式，将一系列公司预算目标落实到部门（单位），各部门（单位）负责人按照工作权限，性质将部门预算指标分解到其所属的各办、各场站、班组及甚至员工个人。通过这样的形式将预算目标层层分解，层层落实，使得公司全员人人都有责任、人人都有工作目标。例如公司总经理与中级管理人员签订业绩合同，主要内容包括：发约人、受约人、指标类别有效益类、营运类、控制类。各类别又分为数项具体的业绩指标，效益类及营运类指标又有不同权重，分为目标值，完成值，得分，每一项具体业绩指标均有考核单位。中级管理人员类似的将业绩指标继续分解，与各场站、班组、责任人签订业绩合同。公司严格采取“奖罚结合”的考核办法，如果目标完成，获得奖励；完不成，接受处罚。

三、推行动态全面预算管理的措施

年度经营计划的主要内容范文第2篇

【关键词】 施工企业 费用预算 编制

随着建筑市场之间的竞争日趋激烈，施工企业面临严峻的生存考验。为了求得生存和发展，必须实行以销定产。以砂石骨料销售为例，费用预算的编制首先要根据计划年度企业的砂石骨料生产规格和销售量预测，结合报告年度预计产成品库存情况，提出企业计划年度生产目标，由企业生产部门编制生产计划。企业在编制生产计划的基础上，根据确定的计划年度目标利润，确定目标成本，必然要涉及材料、能源、劳动力的消耗量。企业计划年度综合经营计划中所提出的各种人力、物力、财力的需要量，就成为材料费用预算、工资费用预算、制造费用预算、期间费用预算等编制的基础。

一、企业编制费用预算的作用

第一、奋斗目标明确。通过编制费用预算，能使企业和各个职能部门有比较明确的工作目标。然后，通过费用预算指标的下达和控制，明确各个职能部门的经济活动与企业的经营目标联系起来，从而促使职工群众想方设法，从各自岗位上努力完成工作目标。

第二、通过费用预算的编制与执行，能促使企业内部各部门、各单位，相互促进，协调发展。现代化企业是一个系统，存在着整体与局部的关系，往往局部经营的最优化，对全局未必合理。因此，为了实现企业总体经营目标，各部门、各单位必须密切配合，协调一致，统筹兼顾，全面安排。编制费用预算能使各职能部门认识到本部门在企业整体中所处的地位与作用，分析有利和不利的因素，预计可能发生的问题，采取预防性措施，努力完成自身的工作目标，对全局经营目标的完成做出积极贡献。

第三、编制费用预算有助于控制费用支出。编制费用预算的主要目的，就是为了实施成本控制，在日常生产经营活动中，将实际支出与费用预算对比，解释差异或执行预算的偏差，及时依靠职工群众，采取措施，加以解决，以保证费用预算控制指标的完成。

第四、考核企业各部门实际业绩的依据。通过各部门费用预算完成情况的分析和考核，是评价各部门实际业绩的主要内容之一。因此，分析和考核费用预算的执行情况，是完成企业目标成本的有力保证。

二、固定预算的编制

固定预算是按照计划年度内可能实现的经营方面的预算和财务方面的预算来编制的。它以经营预测为基础，是经营决策的具体化。以砂石骨料销售为例，在以销定产的条件下，它以销售预测为出发点进而确定生产计划；以目标利润为出发点进而确定成本费用预算和资金收支计划。它是以预算的形式，反映企业计划年度的生产经营计划。固定预算是静态预算，每一项预算都紧紧围绕企业的目标利润来制定，也可称为全面预算。

编制砂石骨料计划年度产品销售量时应注意：第一，必须对各种规格砂石骨料的预计销售数量、销售价格、销售收入做出可靠的预测。要考虑整个宏观经济形势的变化和本企业的应变能力，估算销售收入。第二，确定计划年度各种规格砂石骨料产品产量、销售量、生产量和库存量之间应保持适当的比例关系。第三，计划年度单位产品工时定额应在报告年度各种规格砂石骨料产品实耗工时的基础上，考虑计划年度生产、技术、组织条件的变化，根据各个规格产品品种、生产量、生产周期长短等因素，采用不同的方法确定。

编制直接材料费用预算，包括计划年度直接材料需要量和直接材料采购量预算。直接材料费用预算，一般应以计划年度生产计划和单位产品材料能源消耗定额，以及材料、能源的计划价格为基础，并考虑到实现各项降低消耗目标的措施加以确定。由于材料包括原料及主要材料、辅助材料、修理用备件、包装物等，有些材料品种繁多，数量零星，不便一一规定消耗定额，可参照上年实际耗用水平，考虑计划年度降低消耗的要求加以确定。直接材料的计划年度采购量是在期初、期末库存储备量的基础上按材料品种、规格逐项加以确定。预计材料采购量=计划年度材料采购量+期末材料储备量-期初材料储备量。

由于本期采购的材料、能源价格，不一定当期支付。因此，编制预算时，因考虑加上上期采购而在本期支付的价款，减去本期采购留待以后支付的价款，以便正确地编制现金预算。

编制直接人工预算，一般根据生产计划中各种产品生产量，分别乘以单位产品劳动工时定额，计算出各种产品耗用总工时，然后再乘以计划年度小时工资计划数求得。但是，由于工资制度不同，企业编制工资费用预算应采取不同的方法编制。如有的企业采用合同工并实行计件工资时，生产工人工资属于变动费用，可按上述办法，即产品耗用总工时和小时工资率直接编制。如大多数企业采用固定工资和月工资制度，属于固定费用，职能根据职工在册平均人数、出勤率、平均日工资额等资料编制。在实际工作中，企业的生产往往需要不同工种的工人，因而按工种类别分别计算，最后汇总加以确定。

编制制造费用预算的内容，是指计划年度所发生的而不能列作直接材料、直接工资项目的一切间接费用的预算。制造费用包括间接材料、间接工资、固定资产折旧、修理、维护费用、租赁费、机物料消耗等等。制造费用预算一般可通过一定方法划分为变动费用和固定费用两类。变动费用预算可根据计划年度产量和预计分配率编制；固定费用预算则根据过去实际发生数，经过调整后加以编制。在实际工作中，一般大中型企业大多设置辅助生产间，其发生的费用，要分摊给受益产品或部门。因此，按部门编制的费用预算，必须首先编制辅助生产车间费用预算，然后编制全厂制造费用预算。

编制制造费用预算时，要从实际情况出发，正确处理各项目指标预算额。第一，具备消耗定额资料的项目（如物料消耗等），可根据产量、单耗、单价加以确定。第二，凡有规定费用开支标准的项目（如低值易耗品、劳动保护费等），可根据生产小组人数和规定的标准确定。第三，凡属固定性质的费用（如办公费、保险费等），可根据上期实际支出和计划期节约要求加以确定。第四，凡在其他预算中有规定的项目（如工资、福利费等），可根据工资预算填列。

上述预算的编制，计划与实际不会有较大的出入。如产量、业务量在正负5%幅度内波动时，即可采用固定预算的编制方法。各项预算编好后，还要编制企业计划年度的现金预算，以期规划现金流入的来源和现金流出的方向，合理处理现金收支业务，即使调度资金，保证企业生产经营、筹资、投资的资金需要，保持企业财务处于良好状态。最后，企业要预计计划年度的损益表和资产负债表。如果发现最终数据达不到计划年度目标利润的要求，就要采取措施，修改各项预算，以达到经营目标的要求为止。

固定预算的优点是编制比较简单、直接，一目了然。但由于企业生产经营状况受主客观因素的影响比较大，不确定因素较多，经常发生变动，频繁修订，就会失去预算控制的作用。

三、弹性预算的编制

弹性预算是企业按照可以预见的多种生产经营水平的业务量（生产量、销售量、人工小时、机器工时、服务量等）分别确定相应数据的预算。根据企业不同的业务量，可以列出几种不同水平的费用预算，以适应多种经营水平，反映费用支出的多种额度。由于这种预算能随业务量呈一定比例的变动而做出相应的调整，具有一定的伸缩性，因而成为弹性预算。弹性预算的编制，主要适用于间接费用的预算控制，在业务量变动幅度较大时，具有灵活的性质。它适用于产量不同、成本不同，而利润水平会有所不同的预算控制。

弹性预算的编制步骤：（1）选择和确定适当的经营活动水平的计量单位。通常，生产单一产品的企业，可以确定生产工时。（2）确定不同情况下经营活动水平的范围。这个范围是指弹性预算所适用的业务量弹性区间，一般根据企业具体情况确定。通常以正常生产能力70~110%范围，其间隔以5%或10%较好。（3）根据成本与业务量之间的依存关系，把预算指标区分为变动预算和固定预算两类：前者随业务量大小成正比例变动；后者，在正常业务量幅度内不随业务量的增减而变动。此外，还有一些费用项目随业务量增减而变动，但又不成比例变动，这种费用成为混合成本或半变动成本。（4）通过列表法或公式法，确定不同经营活动水平范围内的控制数额，编成弹性预算。

四、滚动预算的编制

业务预算、财务预算的编制时间，通常以一年为一期，与会计年度相配合。一年为一期编制预算，便于预算执行情况的分析和评价。但由于编制预算所预估的一年生产经营活动，常常会发生变化，预估的预算就会脱离实际。因此，要编制滚动预算。

滚动预算又称连续预算。它是采用滚动方式连续编制若干期预算。在编制若干期预算时，随着一个时期的过去，把已经执行过期的预算去掉，然后根据其执行情况的分析，环境的变化和经营目标的调整，对原预算进行修订，日期逐步向前延伸，并将下一时期的预算增添上，使编制的预算仍保持原有的计划期数，随着时间的推移，预算数逐步滚动，以便更接近事实，更切合实际。

编制滚动预算的要点是：第一，企业生产经营活动是连续不断的过程，编制的预算必须反映这一过程。而会计分期是认为假设的。因此，预算期限不一定完全与会计分期相一致，应用滚动方式连续反映和控制这一过程。第二，由于企业生产经营活动复杂多变，往复循环，随着时间的推移，事先难以预料的新事物、新情况、新问题层出不穷，人们对事物的认识是由简单到具体的过程，在较长时期内预算不可能一成不变。因此，预算要求一年中前几个月完整、详细，后几个月粗略，随时期推移，原较粗的预算由粗变细，随后又补充新的较粗预算，如此往复，滚动向前，永远接近实际，才能发挥预算管理的作用。

编制滚动预算能保持预算的完整性、既起性，以动态预算指导未来，可以周密地指导企业生产经营活动。由于长计划、短安排，使新的预算与实际情况更相适应，有利于发挥预算的指导与控制作用。但滚动预算编制工作量较大，而且经常修改。

参考文献

年度经营计划的主要内容范文第3篇

【关键字】内部预算；银行；战略

引言

企业实行内部预算管理是指结合企业当前的战略要求和发展规划，采用一些列的技术手段对企业可预见未来的财务活动进行规划，制定并确认企业的财务目标，为企业未来的发展提供相应的财务考核评价依据。银行执行内部预算管理有着重要的意义。首先，内部预算管理可以帮助银行细化战略规划和年度经营计划，为其长期经营目标和短期经营目标提供完美的衔接点。其次，内部预算管理可以更好的实现银行资源的最优配置，协调各部门的经营活动，实现银行整体利益最大化的管理目标。再次，内部预算管理可以为银行各项业务的经营情况提供相应的考核参考标准，在明确各部门职责的同时，有效的加强银行管理薄弱的环节。此外，与世界发达国家相比，我国的金融体系还存在很多不足之处，银行内部预算管理水平还有一定才差距。为了提高我国银行的国际竞争力，就必须针对那些薄弱的管理环节，不断制定并完善相应的管理制度。由此可见，银行实行内部预算管理对我国银行业的发展有着重要的意义。

1.国内银行业预算管理体系中的不足之处

我国银行实行内部预算管理制度相对较晚，整个管理体系还存较多的不足之处，主要体现在以下几个方面：

1.1预算目标不明确

在市场经济条件下，大多数银行都把利润作为预算管理的首要目标，该导向的主要原因有两个方面：中央汇金在对国内银行人员费用与利润增长管理的关系上实行了挂钩；财政部在金融企业的绩效考核过程中提高了盈利能力和利润增长增长的权重。于此同时，由于还担任着国家宏观经济调控的职能，还要将发展速度与风险控制作为重要的内部管理目标，在追求经营效益的同时还要兼顾社会影响。因此，很多银行都同时以效益、发展与风险三项目标作同时作为内部预算管理的目标，三者之间存在很多难以量化的内容，管理目标多重甚至相互冲突的现象比较普遍。

1.2预算控制力不足

在当前国内银行内部预算管理发展过程中，经营计划管理出现的时间要早于与预算管理，此外，中国政府长期利用贷款来进行宏观调控，无形之中就形成了国内特有的全面预算管理模式：全面预算管理以财务预算为主要内容，业务预算（经营计划）则被独立核算，结果经常出现财务预算与业务预算目标相冲突的局面。财务预算从属于信息链条的后端，在整个经营活动中存在参与程度低、控制力弱的缺陷，不能充分实现资源的优化配置，结果导致预算管理工作停留在“马后炮”的层面。另一方面，业务预算（尤其是贷款规模）是最稀缺的资源，结果导致利润目标、成本管理不得不以业务预算为主要参考对象，弱化了资本管理的约束的作用。以上预算管理观念直接导致内部预算控制的软约束与外部股东、监管部门的硬约束相互博弈的局面，预算控制力被大幅度削弱。

1.3管理者全员参与意识薄弱，预算管理与考核评价衔接不够

内部预算管理起步较晚的最大弊端就是导致预算管理者的全员参与意识薄弱，预算编制出台后不能很好的被其它管理部门所接受并执行，同时，在一定程度上提提高了部门之间的博弈成本，不能更好的发挥出预算管理的功能。部分银行没有设置预算管理委员会等权威机构，当预算管理出现问题时，财务部门没有一个强力的后台来对其预算管理工作进行仲裁或者支撑，加大内部预算管理的难度。此外，预算管理与考核评价的衔接不够。部分银行进行预算管理仅仅是为了完成工作，并没有应用到实际银行管理中，结果出现了会这样的局面：一是银行预算与战略导向不相符，如果考核评价与战略导向一致，则预算目标与考核评价结果联系较弱；二是为了与战略导向保持一致，财务人员就不的不选择一些非财务指标作为考核的标准，考核评价体系漏洞百出。

2.国内银行在全面预算管理过程中的改进建议

2.1增强预算意识

内部预算管理是以企业的战略导向为编制基础的，因此，从战略高度树立预算意识是确保内部预算有效执行的前提。预算管理在以股东价值最大化为目标的同哈，还要协调管理层、内部员工等利益相关方的短期和中长期利益之间的关系，树立资本的稀缺意识，逐渐实现利润管理向价值管理的过渡，实现的资源的最优配置，进一步确立并协调平衡发展、风险与效益之间关系。

2.2全面覆盖各项预算工作

内部预算管理的内容要覆盖各项业务，实现真正意义上的全面预算管理。以预算管理现状为基础，逐渐扩大预算管理覆盖面，建立包含业务计划预算、融资计划预算、投资计划预算、固定资产计划预算及费用计划预算在内的全面预算体系，并以定量、货币化的形式全面反映各项经营活动，明确资源分配与经营效益之间的量化关系，实现预算的精细化管理。

2.3做好预算、预测

该项工作是银行实现精细化管理的必然趋势。预算执行分析体系要围绕预算项目展开监控，突出重点，关注外部环境和内部政策引发的重大偏离，并进一步提高预算执行分析频率。滚动预测要对未来宏观经济形势做出合理估计，通过设置不同参数实现多版本的情景预测，为管理层提供全面的预测视野。

年度经营计划的主要内容范文第4篇

一、加强内部控制与监督的必要性

在国有控股公司所有权与经营权相分离的情况下，国有单位作为控股公司的主要出资者（所有者），其主要职能是通过公司股东会和董事会进行决策、激励和监督，以间接管理为主。而作为经营者的以总经理为首的经理层，其主要职能则是计划、组织、协调和控制，以直接管理为主。在对国有控股公司的管理过程中往往存在一种倾向，就是认为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。这实际上是一个极大的思想误区，事实上在市场经济很发达的资本主义国家，作为一个资本家，他可以把企业的日常经营权交给所聘用的经营者，但他绝对不会放弃对企业重大问题的控制权，更为重要的是他也不会放弃对企业经营者的日常经营状况的监督权。在这种日常监督之下，一旦发现问题就会及时采取措施，把损失降低到最低程度。另一方面，由于在经营管理中存在道德风险和信息不对称的原因，如果缺乏有效的监督制约机制，则公司的决策机制和激励机制也会形同虚设，法人治理结构从根本上讲不可能有效，公司长远的健康发展也会失去基础。

从近几年来国有单位对其控股公司的管理实践来看，存在两种倾向：一是把控股公司作为下属单位来对待，董事长、总经理以及公司经营班子等全部由国有单位任命，控制过死。造成总经理权力过弱，公司缺乏活力；二是对控股公司流于管理，没有进行控制与监督，使总经理权力过大，董事会形同虚设，权力失衡。这两种倾向都不利于公司的发展。

二、内部控制与监督的内容

1．作为国有控股公司控股方的国有单位对公司进行内部控制与监督的依据是《中华人民共和国公司法》、《公司章程》、股东会和董事会的有关决议、公司内控制度以及国家有关法规等。根据公司法，公司的组织机构和职能为：

股东会。公司法第38条规定了股东会所行使的职权。股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，因此作为国有控股公司的控股方，国有单位是通过股东会的形式，采取制定公司的经营方针和投资计划，委派和更换公司董事长、董事、监事人选等方法，通过控制董事会和监事来完成对公司的控制和监督的，使公司按照控股股东方的经营思想和方向去发展，这是公司法赋予控股方的权利，而控股方在享有上述权利的同时，它所承担的义务就是除采取上述方式外，不得直接干预公司的经营活动，否则就是违法行为，要承担一定的法律后果。

董事会。公司法第46条规定了董事会的职权。董事会对股东会负责，由于公司董事会中董事的人数是按股权比例设置的，因此董事会实际上也是由控股方控制的。同时董事会通过对公司经营者人事权的控制即聘任和解聘公司总经理。副总经理和财务负责人，对经营权的控制即决定公司的经营计划和投资方案，对财务的控制即制定公司的年度财务预、决算方案、利润分配方案等来实现对公司的控制。董事长一般由控股方委派。

总经理。公司法第50条规定了总经理的职权。总经理对董事会负责，组织实施董事会决议，全面主持公司的日常经营管理工作。通过拟定公司内部管理机构设置方案和基本管理制度、制定公司的具体规章、提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等来实现对公司的管理。如果说董事会的决策主要是关于控股公司的整体战略部署的话，则总经理的决策内容主要是有关战略实施的决策，并更多地与公司直接有关。

2．对国有控股公司来说，其最终目的和动力是追求最大利润。控制的目的是为了权利制衡，使决策机制更加科学，监督的目的是使控制机制更加有效，同时也必须充分发挥激励机制的作用，比如说年薪制、期股等。对公司进行内部控制与监督的内容与公司的组织机构和职能密切相关。首先，这种内部监督是单向分层次的，即只能是股东会对董事会进行监督、董事会对总经理进行监督。

国有控股公司控股方的国有单位对公司董事会的监督内容有：（1）公司经营方针和投资计划的执行情况；（2）年度财务预、决算；（3）其他股东会审议批准事项的执行情况。其监督形式有三种，一是通过股东大会；二是通过公司监事履行对公司的监督职责；三是有权决定对公司董事长的任期审计以及通过董事会对公司进行审计。在实际经营管理过程中发生的公司控股方的国有单位负责人往往在日常工作中干预公司董事长和总经理的正常工作的行为是错误的。对于控股方的战略意图，应由委派到公司的股东代表通过股东会的方式去体现，这不仅是公司法的要求，而且也是对其他小股东的尊重。否则国有控股公司和国有独资公司在决策形式上就没有区别，不仅有体市场经济规律，而且当公司由此而遭受经济损失时，其他股东有向控股方股东提出赔偿损失的权利。

董事会对总经理的监督内容有：（l）公司经营计划和投资方案的执行情况；（2）年度财务预、决算的执行情况；（3）目标责任制考核情况；（4）其他董事会制定的有关方案执行情况。其监督形式有：一是委托社会中介机构对公司进行审计；二是委托公司内部审计部门对财务部门进行审计监督。在实际管理过程中，董事长直接干预总经理的正常管理工作的做法是错误的。

其次，控股方国有单位负责人、公司董事长（一般是控股方股权代表）和总经理之间不是上下级关系。依据公司法，控股方国有单位负责人和公司董事长之间是一种委托关系，即委托公司董事长代表国有单位在股东大会上和公司董事会上行使表决权；公司董事长和总经理之间应当说没有直接关系。董事长的职责是召集和主持公司董事会，但董事长并不能代表董事会，总经理是向董事会负责，而不是向董事长负责。公司董事会和总经理之间是一种契约关系。在进行内部监督过程中，弄清上述关系，有利于正确行使监督权利，分清经济责任。

三、对国有控股公司的日常监督

由于作为委托人的国有控股单位与作为受托人的经营者在经营管理信息的获取方面处于不对称的状态，为防止经营者操纵会计行为以提供虚假信息，委托人采取各种方式加强对公司经营管理信息的监督是非常必要的。这种监督是在所有权和经营权之间的一种权利制衡。

公司董事长应由国有控股单位委派，是公司法定代表人。根据会计法的规定，单位负责人对本单位的会计工作和财务会计报告的真实性、完整性负责。试想，如果对公司没有有效的日常监督措施，负责就没有基础。在实际工作中，作为国有控股单位对公司的日常监督方式有：（l）委派财务总监。其主要职责是对公司董事会所做出的各项重大经营管理决策、财务决策的合理、合法性进行监督，对总经理执行董事会决议的情况进行监督，并有权对董事会、总经理做出的损害公司利益的行为予以纠正。这种监督方法具有直接、及时和与公司经营管理措施同步，有利于及时发现问题的优点，缺点是加大了监督成本；（2）充分发挥公司监事或监事会的作用。根据公司法第54条的规定，监事或监事会有权检查公司财务，并对董事、总经理执行公司职务时的违法、违规、违反公司章程的行为以及损害公司利益的行为进行监督和纠正。这种监督方式的优点是节约监督成本，缺点是监督具有滞后性。

四、对国有控股公司的内部审计监督

年度经营计划的主要内容范文第5篇

关键词：企业；预算管理；体系

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

1、预算管理体系的必要性与可行性

当前，建筑施工企业有很多问题需要解决，比如建筑企业管理机制相对落后、高产值低效益、盲目扩张市场份额、基础管理落后以及企业对生产经营缺乏约束激励机制等等。可以说，这些方面的管理问题已成为当今施工企业盈亏的关键点。而全面财务预算管理可以有效的预防和规范施工企业出现的问题。财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。

预算管理体系的有效运行，可使企业立于主动位置。 在当今经济环境下，我国的建筑施工企业都面临着激烈的竞争，如何在这样激烈竞争的环境下生存，施工企业就必须有效执行预算管理，形成公司内核比拼力并继续保持这种内核比拼力的有效局面，以求通过全员参与、全程控制的全面预算管理可以促使建筑企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本的运作过程，也促使企业从原始的人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡，逐步提高企业管控水平，增强施工企业竞争力，实现企业发展战略目标。

2、施工企业全面预算管理的要求

施工企业成功实施全面预算管理，要求其全面预算管理的模式适应其生产经营管理的特点，具体来说，施工企业全面预算管理应达到以下要求:1.在企业矩阵式组织结构的基础上构建全面预算管理的组织体系，重点是确定包括各职能部门、各生产要素管理部门和各个施工项目以及施工项目内部各责任中心在内的全面预算执行组织体系。2.针对路桥施工生产多样性的特点，在加强预算编制有关信息的收集，力求在信息收集的及时性和真实性的基础上，各施工项目预算的编制内容、编制依据和编制方法应得到科学地制定和统一，以提高预算编制的准确性，为预算的执行提供可靠的保证。3.针对路桥施工生产周期长、影响因素多、较为复杂的特点，全面预算目标体系和考评指标体系的建立应以目标利润为中心，兼有财务指标与非财务指标，并尽可能使之量化。

3、施工企业全面预算管理体系的构建

3．1 完善组织结构

预算目标的实现必须建立在完善预算组织的基础上，预算组织因企业组织结构的不同而不同。施工企业全面预算管理的组织机构主要包括:董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会在企业的总体战略和年度目标要求的基础上，依据公司的发展战略，结合公司的期望利润、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案，并通过总经理授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。总经理负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构，通过定期召开会议的形式履行其职责。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构。

3．2 优化预算编制内容

施工企业全面预算编制的主要内容应反映公司经济活动的各个方面，并以各类形式和表格表示出来。从预算表编制的相互关系上，施工企业预算编制主要分三个层面:预测表、计划表及预算表。(1)预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括建筑(公路)市场需求、工程业务单价、工程施工成本、劳务成本、工程施工能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。(2)计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如成本计划、物资采购计划、资金使用计划、人工和机械使用计划等。此处所指计划只是公司和各部门、项目所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。(3)预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和价值化，形成一个完整的、具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

3．3合理选择预算编制方法

施工在编制全面预算过程中，应区别不同预算项目的性质，结合使用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法，制定合理可行的编制依据，体现以收定支、收支兼顾、积极平衡、利润刚性、预算弹性的原则。我们认为，工程施工具有复杂性强、周期长的特点，要求做到“先算再做，边算边做”。在预算编制中建议采用滚动预算法，其具体操作是预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，在上一季度预算数和实际数进行差异分析后预算下一季度数据，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。

3．4严格全面预算的执行

施工企业全面预算的执行过程要强调刚性，年度全面预算方案和季度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。同时公司要根据谁编预算、谁负责执行的原则，将预算执行责任落实到各级预算责任部门，并明确责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人，主管具体业务和部门的公司副总经理对其分管的责任中心的预算执行负有主要责任。

3．5加强全面预算的监控

施工企业全面预算执行监控的方法原则上要依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理、量化指标管理的方法.对于不同的预算项目应区别对待，不同预算项目之间不得相互充抵;对于一些预算项目，还需从预算的数量方面进行管理;对于非财务指标尽量用量化指标表示和监控。各工程项目收到的业主支付的工程预备款、分期计量回收款要全部拨到公司指定的账户，由公司统一调配各项工作所需资金，协调周转。同时各类全面预算责任指标通过预算责任体系层层分解，具体落实到各级预算责任中心。各级预算责任中心通过和公司签订责任合同书的形式承担相应的预算责任，如《工程项目管理目标责任书》、《职能部门年度管理责任状》等。各级预算责任中心均要建立预算执行统计台账，由专人负责统计和登记，每季度末与财务部门核对。

3．6建立全面预算预警机制

全面预算预警机制主要包括以下四类：（l）预算内事项预警。它是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定，应该采取何种措施。（2）超预算事项预警。它是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预等提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。（3）预算外事项预等。它是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预等提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。（4）反常事项预警。在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。