环保企业战略规划

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环保企业战略规划范文第1篇

关键词：城市轨道交通 预算 管理

相比于城市其他交通工具，轨道交通具有占用地面空间少、运量大、无污染、高效准时的特点，能更好的解决城镇人口规模不断扩大，车辆不断增多，交通拥挤、能源危机、环境污染等问题，至2015年底，中国共有36座城市获准修建城市轨道交通线路，城市轨道交通行业的高速发展势在必行。然而，所有的轨道交通企业均面临着票务收入远远不能覆盖建设成本、运营维护成本的困境，巨额的亏损需要有强有力的经营管理方法来让企业良性生存、发展下去。谈到轨道交通企业的经营管理，很多人会想到向政府申请运营补亏、加大衍生资源的开发、盘活轨道交通周边资产，加强预算管理等举措，今天我们来重点探讨轨道交通企业的全年预算管理。

轨道交通企业的全面预算管理是以预算管理为基础，紧密围绕企业中、长期战略规划，事先制订计划来防范和管理风险，通过预算编制、预算控制、预算评价、预算激励四个环节，对企业各项经营活动进行计划和控制，及时发现、分析问题，制定合理的解决方案，一方面做到严格控制成本费用金额，另一方面设定合理收入指标努力提升收入，从而达到对企业所有经营业务进行事前、事中及事后控制的管理目标，达到整个企业逐步减少亏损的经营目标。

一、轨道交通企业全面预算管理存在的问题

（一）未围绕公司中长期战略规划，对公司中长期经营进行合理预测

在预算编制时仅编制一年期预算，未考虑中、长期预算。且仅侧重于对预算数据、实际执行成本、费用数据的管控、分析，没有进一步深入对公司战略发展规划、各项主要业务的流程梳理、业务计划完成情况的跟踪反馈上来。

（二）预算管理与业务管理易脱节

预算管理与业务管理容易脱节。以采购管理为例，尽管在年度预算审批完成后，采购部门以年度预算为依据，编制采购计划，再实施采购。但是采购业务在实施过程中，是否按照年度、月度预算要求的时间节点采购到货，无部门进行跟踪管理。如果采购到货比预算提前，会造成短期库存积压，增加资金成本；如果采购到货滞后，会给运营生产带来不利影响，也严重影响预算实际执行，容易引发采购部门、需求部门、仓库之间的管理矛盾。同时，由于年度采购合同的签订，预算调整时采购计划不能同步调整。预算管理不融入业务，就容易浮在面上，实际业务发生时不能与预算管理相呼应，使预算管理不能真正发挥指引企业经营发展的作用。

（三）预算执行分析易停留在数字表面

现阶段的预算分析主要以比例分析法、比较分析法为主，没有很深入分析到公司业务层面。单纯的通过数据分析，只能反映出部分问题，无法深入了解问题原因，更谈不上对问题提出合理的补救措施。如：某部门预算执行率很低，一种可能是预算编制时虚高，另一种可能是采购没有按预算要求采购到货，还有一种可能是该部门通过管理、技术创新，降低了成本，因此不能简单从数字上进行分析、判断。

（四）预算考核指标较单一

预算考核仅以“执行率”、“偏差率”等单一指标来评价，容易“一刀切”，没有考虑到不同部门职责的不同业务特性，从某种程度上，导致有些部门为了完成预算考核指标，额外增加了成本、费用，不利于节约成本。

（五）预算激励未跟上

在预算管理过程中，很容易只讲究考核，不考虑激励，导致在预算执行过程中，有些部门、员工为了达到预算执行率，将在新环境下可不需用或可节约的成本、费用仍然发生，不利于调动员工的主观能动性，不利于将员工从“被动管”向“主动省”上转变，将部门从“被动完成”向“主动创造”上转变。

二、在开展全年预算管理工作时应注意的事项

（一）围绕企业战略开展预算管理工作

预算编制其实是在结合企业战略目标来制定预算目标，是将企业战略在企业内层层分解和落实，是对企业战略目标的具体细化、量化。为了企业更好的持续发展，企业经营层首先要考虑好企业发展的合理短、中、长期战略规划，财务部在牵头开展预算管理工作时要以短、中、长期战略规划为依据，对企业短、中、长的经济情况进行合理预测。

（二）将预算管理融入各个业务管理环节

不仅在预算编制环节所有的财务预算要来源于业务预算，在预算控制环节所有业务发生、调整、取消都要及时开展对应的预算审核、调整工作，还在预算评价环节将所有预算执行数据结合业务进行深入分析。还是以采购管理为例，在采购计划到签订采购合同环节，由采购部门根据预算的要求安排相关采购工作，并将相关采购工作进度纳入到预算过程管理当中，在采购合同签订到采购到货环节，采购到货时间计划由仓库结合预算编制情况、库存量情况发出指令，采购部门根据采购到货计划安排供应商进行送货。如预算发生调整时，要有采购到货计划发生调整。

（三）建立预算考核指标体系数据库

结合业务特点，设置丰富、多样的预算考核指标体系数据库，使预算考核指标既含共性又突出个性，使预算考核指标更加科学、合理、具有可操作性，最终达到加强预算约束性的同时，又兼顾成本节约管理。每年根据当年经营管理重点，从预算考核指标体系数据库中选取适合的预算考核指标。

（四）推进有奖有罚的预算激励机制

预算激励预算管理的更高一个阶段，它可以调动员工的积极性，增强员工的责任感、成就感，使全面预算这个管理闭环呈螺旋上升形式更好的发展。因此，每个企业都应结合企业实际情况，推进公平、公正的预算激励机制的建立。

总的来说，全面预算管理是企业管理的“龙骨”，预算管理必须和企业管理流程结合起来付诸实施，使全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，才可能让经营目标、中长期战略规划成为现实。企业构建全面预算管理的目的不是简单的为了控制、限制企业成本、费用，而是通过发挥全面预算管理的职能，做到资源优化整合，业务流程精简，信息数据共享，管理效率提升，经营风险可控，使企业适应日益激烈的市场竞争环境，最终实现企业的经营目标、战略目标。

参考文献：

环保企业战略规划范文第2篇

1国有企业发展战略规划的意义

1.1品牌建立

通过制定企业的发展战略规划，企业有了明确的前进目标，为企业的发展指明了方向。在实现战略目标的同时，企业的品牌逐渐建立起来。企业要想在未来的发展中占据优势，应该对自己有充分的认识，并确立可行的目标，在实现目标的过程中，企业的品牌逐渐建立起来，通过长期、短期计划的实施，企业有条不紊地实现自己的价值，并形成自己的文化，对自己的品牌宣传起到良好的促进作用。我国铁路集团通过引进、消化吸收并结合自己的经验技术进行创新，逐渐实现了铁路修建自主化创新，树立了自己的品牌，与之对应的机车生产，也走在了世界的前列，在国际社会上占据了主要地位。

1.2资源的管理

现代企业的管理，进行了细致的划分，各种的管理进行了独立运行，用以保证管理的细致执行。在企业管理当中，对资源的管理也是企业管理的一项重要项目。国有企业的发展战略规划的实施，能够为企业资源管理指出方向。企业的资源含义现在更加的广泛，包含了生产资料资源、销售资源、人力资源等，通过战略规划的实施，企业对资源的战略储备有了明确的认识。特别是现在，人力资源在企业资源中的地位逐渐上升，各企业对人力资源重视程度日渐提高，企业间的竞争、创造力的竞争归终是对人才的竞争。当企业的战略规划出台之后，企业将根据发展规划进行人才的吸收和储备，为企业的可持续发展提供坚实的人才资源储备。

1.3产能控制

当下，我国的企业当中，一些企业的产能已经过度饱和，行业内的竞争激烈，并且行业内的企业生产管理水平相差巨大，造成行业管理的困难，并且导致了行业资源的浪费，影响了行业的健康发展。国有企业因为特殊的企业性质，很多企业在各省、各市都有分布，如此大规模的企业生产，导致了企业的产能过剩，浪费资源甚至污染环境。当今我国的钢铁生产、煤炭事业、火力发电，这些企业都是耗能大户，在全国各地都有分布，如此规模的生产其结果就是导致行业的产能过剩，但是产出的成品质量却不尽如人意，低端产品多，竞争力低，特别是钢铁、煤炭行业。企业通过制订企业发展战略规划，能够在全国层面上对企业的发展进行规划和管理，对企业生产进行优化，淘汰过剩的产能。

1.4促进企业的升级改造

当企业进行发展规划的执行后，对企业的发展进行了定位选择，并对发展方向和方式提出了要求。我国的国有企业发展，是行业发展的风向标，国有企业的发展方向，能够为国内行业的发展提供示范效应，带动行业的发展。在规划过程中，企业将会对产能进行控制，并对企业发展提出具体要求，淘汰旧技术设备，升级现有的设备、生产、管理技术，促进行业的升级改造。当行业发展进入瓶颈期之后，企业为了能够生存下去，就要寻找新的发展方向，或者是提升产品的质量和性能。企业战略规划的出台，是企业有意识地进行升级改造工作，能够使企业在面对行业危机时更加的从容，在未来的发展中占据先机，能够更加长久地生存下去。

1.5走出去

自加入WTO组织后，我国的对外贸易逐渐增加，国家的开放程度不断加深，在引进外资进行国内投资建设的同时，为我国企业的“走出去”发展提供了便利条件。现在随着我国经济建设的不断推进，我国的经济总量逐年上升，在国际经济中占比不断提升，在国际贸易中扮演了重要角色，特别自次贷危机以来，我国的经济在世界经济中表现出强劲的势头，国际贸易更加频繁。在此环境中，企业制定发展战略规划，加强管控能够促进企业的对外贸易发展，推动我国企业“走出去”的发展战略。通过制订战略发展规划，企业将目标瞄准国际市场，通过不断提升企业的生产能力、服务质量，能够满足国外客户的需求，实现企业的自我价值。我国现在典型的走出的例子就是我国的高铁建设项目，通过战略计划的实施，我国的高铁成功走出国门，成为了我国高新科技在世界上的一张名片，中国中车集团在高速铁路机车生产领域，站在了世界的前沿。

2战略规划存在的缺点

2.1战略意识不足

目前，我国的企业的战略规划意识不足，对战略规划的认识仍旧比较浅显，停留在表面，对规划的内涵和意义认识不彻底。在进行计划编制时，未能够就企业的发展进行详细、深入的研究，只是依照政策的出台指示将计划纲领与企业实际进行联系，进行生硬的套用，这种计划的编制对企业的发展指导效果不佳，没有具体的实施措施，只是进行了大而空的政策阐释。部分的企业虽然编制了详尽的企业发展计划，但是在执行的过程中计划的执行力度不足，计划的实施停留在了表面上，计划未能得到贯彻实施，失去了对企业的指导意义。

2.2计划的制定缺乏科学性

在进行发展战略计划的制订工作时，计划的编制人员由于个人认识的不足，对国家政策和行业规律认知不清晰，导致计划的编制偏离实际，缺乏科学依据，在计划的实施过程中，遇到很多的困难，导致计划的实施受到阻碍。企业发展计划的编制工作，要依托于企业的实际状况，从企业的整体到局部进行细致的规划，但是在实际过程中由于生产与行政的处理不足，使得计划的行政性能大于生产指导性能，并且在权力分配上出现轻重不分的现象。

2.3计划制定的片面性

国有企业的发展规划制定，要求对企业有全面的、通盘的规划，不能局限于部分方面。在我国的国有企业中，企业发展所涉及的部门和行业牵涉多，在计划进行制订的过程中，要充分考虑各部门、各涉事行业的影响，对可能带来的影响进行全面评估，在充分考虑的情况下再制订发展计划，避免计划制订后，在执行的过程中出现考虑不足的情况，引起企业或其他行业的发展困难现象发生。计划制订时，对涉事部门和行业都进行考虑，依据各自的特点进行不同的规划，不能所有部门、行业套用一个规划，这样容易引起新的发展矛盾产生。

3国企战略规划的管控措施

3.1完善管控机构

在计划制定和实施过程中，需要专门的机构来进行监督审查，因此在计划制度之初就要进行监管部门的组建，并且该部门进行独立工作，避免受到企业内部因素的干扰。成立专门的审查部门，能够促使计划的管控得到专业化的实施，杜绝了企业领导或政府部门非专业人士进行专业管控的指导工作，保障了管控的专业性。成立专门的管控部门之后，对部门的人员进行明确的工作分配，做到责任到人，专事专办，提高管控的效率。管理层明确之后，使管理系统结构明晰，事情的分管条理清晰。

3.2加强计划的制定

3.2.1提高认识

在制订计划时，提高对发展战略规划的认识水平，认识到计划对于企业发展的重要作用。构建全面的、完善的管理体系，并制定相应的规章制度，使计划的实施能够得到保障；加强对外的交流，与其他企业进行管理经验的交流与合作，及时学习先进的管理理念，令战略计划的执行更加高效。

3.2.2提高科学性

在进行战略计划的制订工作时，要牢记科学性的基本观念，使计划的制订能够科学、有效。首先要结合企业的实际情况，依据企业的自身特点进行计划的制订，保证计划的契合性，为企业进行量身打造；其次计划的发展目标、实施过程要能够符合行业的发展规律，并能够与国家的政策方向相统一；最后在计划制订和实施过程中，要坚持开放性，开放性的坚持能够保障计划与外部的时时接触，及时吸收最新的经验和知识，并且能够让各级监察、管理部门进行监督沟通。

3.2.3严把审核关

为了保证战略计划的良好实施，需要成立质询制度。每年的年终报告中，计划执行负责人将一年的计划执行情况形成书面报告，并对企业负责人、政府机构进行报告解读，就实际执行情况进行如实汇报，企业负责人、政府主管根据发现的不合理之处进行质问。计划负责人根据问题提出改进意见，由质询人进行审核，用以保证计划的实施，维护企业的运作。此外，形成计划执行的反馈制度，在企业生产实践过程中，把计划的执行情况向上汇报，使企业主管及时了解计划的执行情况。

3.2.4加强人才的培养

随着经济的发展，企业的发展管理越来越专业化，因此对管理人员的专业素养要求越来越高，所以企业要加强对管理人才的培养，注重对战略人才的培养，组建自己的战略团队，保证战略发展的长期性。

环保企业战略规划范文第3篇

关键词：煤矿企业；机电设备；设备选型；设备购置

中图分类号：TD407

文献标识码：A

文章编号：1009-2374（2012）20-0159-02

设备选型是设备规划工程中优化方案的过程，是前期设备管理的重要内容。设备前期管理是指从设备规划开始到选型、购置、到货验收这一阶段的管理，是整个设备管理的基础阶段。它不仅决定了企业的技术装备水平和设备综合效能的发挥，同时也关系到企业战略目标的实现。对设备前期阶段实行有效管理，将为设备后期使用、维修和管理创造良好的条件。

1　煤矿企业机电设备引进前期管理

设备引进前期管理工作程序可分为规划、实施和牌价。设备投资规划是设备前期管理的首要环节，是企业进行设备选型和购置的依据，关系到企业发展技术战略。设备投资规划是企业设备投资方面的总体设想和计划，是企业根据经营战略目标，考虑到企业生产发展、新产品开发、节能和环保等需要，制定设备投资的长期规划，是企业生产经营总体规划的重要组成都分。

2　设备的投资规划

设备投资规划的类型是指为明确投资目的，提高设备的投资效益，在编制设备投资规划时，必须分清设备投资规划的类型。根据企业设备投资目的、更新程度、影响时间来分，企业设备投资规划一般可分为：更新规划、扩张规划、新产品开发

规划。

更新规划是指企业对原有设备进行更换的投资规划，即以同类型设备或以先进的、高效能、高精度的设备代替磨损报废或技术落后、效率低、安全性能差的设备，具有原型更新和技术更新的双重性质，其目的是满足维持企业简单再生产或提高生产效率和经济效益的需要。扩张规划是指基本建设、挖潜、改造、革新等扩大再生产的全面的设备投资规划，其目的是扩大生产规模，提高企业的经济效益。新产品开发规划是指开发新产品或改造旧产品必须新增设备的投资规划，它同时具有更新规划和扩张规划的综合效果。如煤矿企业向一体化（如煤炭洗选、煤化工）扩展，就必须新增设备投资。

设备投资规划一般包括单项设备投资计划和建设项目设备投资规划两个方面。对于已投产的企业主要是设备更新、改造和零星设备购置的单项投资计划。其主要内容包括：进行市场调研收集信息；提出设备投资规划方案；对方案的可行性进行技术和经济论证并决策；编制设备投资计划和经费预算；确定方案的实施程序；制定评价标准，对设备投资计划方案预期效果进行评价和预测等。

设备投资规划编制的主要依据是企业生产经营总体规划的要求，要为企业生产经营总体目标服务。主要有：

（1）满足生产发展的要求。依据企业生产经营战略规划、年度生产计划、科研技改新产品试制计划等计划大纲要求，围绕提高产品质量、增加品种、产品更新换代和技术升级、增强企业竞争力和出口创汇能力等目标，考虑到技术引进和技术改造等设备的要求。

（2）考虑现有设备状况。要从现有设备状况出发，考虑到设备的有形磨损和无形磨损、运行费用、故障率及停工损失等情况，提出更新和改造要求。

（3）满足安全生产、节能环保和改善劳动条件的需求。

（4）考虑设备的可靠性、适用性、通用性、成套性、维修性和经济性。

（5）关注国内外新技术、新工艺、新设备的发展动态。

3　煤矿机电设备引进的一般流程

新设备的投资规划是引进新设备管理的重要过程，必须制定详细的引进流程。一般而言，新引进设备的引进流程必须包括如图1所示的步骤：

图1 新设备引进流程

4　设备选型与购置

（1）选型。设备的选型应根据工艺要求，从设备的技术先进性、生产适用性、经济合理性方面进行可靠性论证分析，并对设备的可行性、节能性、配套性、环保性、维修性、操作性及寿命周期进行市场调查，重点考察，综合分析比较，确保选型的正确。选购的设备应是经过鉴定、有生产许可证的非淘汰产品。选购的设备应是经国家有关部门批准的标准化、规范化，符合企业生产要求的产品。如属于非标产品，应考虑其通用性。选型的论证分析应由生产技术部门全部技术人员参与。

（2）定价。选型确定后，由生产技术中心主要负责人或其委托人对市场同类设备进行询价，询价单位越多越好（原则上不少于5家），便于综合分析对比。询价人员应收集接受询价单位的基本信息，这些信息至少包括：企业名称、联系人、联系电话、传真、地址、最低报价。

（3）实地考察。对确定型号的设备生产厂，应进行厂家审计，实地考察该厂的合法性及生产能力、生产管理水平、产品质量等情况，确认该厂可提供符合要求的设备。考察人员应带好设备询价表（注意：询价表信息及其他厂家的考察信息绝对不可透露给被考察供应商，否则要追究考察人员的责任），选择具有代表性的（质优价廉）厂家进行实地考察，考察时必须详细填写设备考察表，设备考察表必须由被考察单位盖章。考察人员实地考察结束后，将设备考察表带回公司，由生产技术部门全部技术人员对考察表按质优价廉的原则进行技术评估，并确定需购置设备。

（4）购置。填写购置申请单，按有关规定上报审批，待批准后实施。确认购置厂家后，要与厂家签订购置合同，详细写明购置设备的具体条款要求，双方签字盖章后合同生效。设备因选型、购置不当造成闲置和浪费，应追究有关人员的责任。

（5）检查与监督。设备从选型、询价、实地考察到购置，任何环节均不得有的行为，如一经查处，或选型不能满足公司的实际需求，均要追究相关人员的责任，情节严重的移交司法机关处理。

5　结论

文章针对煤矿企业对于引进新型设备的过程管理进行了探讨，可以为企业引进新设备的项目提供流程化的参考，可以有效地提高企业的管理效率和企业更新设备的进程。

参考文献

[1]　杨少军．煤矿设备选型与采购综合效益分析[J]．煤炭经济研究，2010，（12）．

环保企业战略规划范文第4篇

小微企业是我国经济的重要组成部分，对促进我国经济发展起着重要作用。小微企业是国民经济的生力军，在稳定增长、扩大就业、促进创新、繁荣市场和满足人民群众多方面需求方面，发挥着重要作用。与大规模企业相比，小微企业由于自身规模小、经济实力弱、资源有限等特点，增加了人力资源管理的难度，所以，小微企业培育并保持核心竞争力，必须重视在人力资源管理方面的研究和完善，这取决于小微企业的战略性人力资源管理能力。小微企业在其发展过程中，要强化人力资源与组织战略之间的匹配程度，保证企业的长远、稳定、快速发展。

二、小微企业人力资源管理存在的问题及原因

（一）小微企业的基本概念

2011年7月，国家四部委联合下发的新修订的《中小企业划型标准规定》中首次把中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收人、资产总额等指标，结合行业特点制定。小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，主要指那些产权和经营权高度统一，产品（服务）种类单一，规模和产值较小，从业人员较少的经济组织。以房产开发企业为例，营业收入200000万元以下或资产总额10000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入1000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业；营业收入100万元及以上，且资产总额2000万元及以上的为小型企业；营业收入100万元以下或资产总额2000万元以下的为微型企业。

（二）小微企业人力资源管理存在的问题

1. 小微企业缺少战略管理的观念和思想

在人力资源管理方面缺乏科学规划和准确的定位。导致企业招聘的人力资源与岗位需求不匹配，即使暂时匹配也难以满足企业对人才的长期需求，不能保证小微企业做大做强。

2. 高离职率导致企业人才不能满足发展需要

员工流失的现象在小微企业中十分普遍，其中核心员工的严重流失已经成为制约小微企业发展的重要障碍。较小比例的员工流失是小微企业可以承受的，但是小微企业员工频繁离职，跳槽则会给企业造成严重影响。为保证员工的稳定性，企业需要进行多次招聘和考核。

3. 核心人才不足导致企业发展动力不足

核心人才对于企业至关重要，因为他们掌握着企业的核心能力，只有保证这些核心人才的稳定，才能培养出企业的核心竞争力，才能生产出核心产品，满足市场需求，进而赢得企业长远发展。小微企业招聘的员工以基层员工为主，只能完成日常工作，而没有强烈的创新意识和大局意识。

4. 缺乏适当的激励导致员工的归属感差

由于缺少归属感，必然导致员工的忠诚度不高。尤其是当企业领导采用集权的领导方式时，员工更多的是为了完成工作任务，难以将个人的目标与组织的目标相结合，无法实现目标管理的激励作用。久而久之，当企业的危机和问题暴露出来后，多数员工选择观望或者离开，不会自主的帮助企业解决矛盾和危机。

（三）小微企业人力资源管理存在问题的原因

1. 战略性人力资源观念落后

大部分小微企业在制定发展战略时，没有深入分析企业的人力资源状况，更没有充分考量企业的人力资源体系能否长久有效的支持企业发展。在人力资源管理的具体实践过程中，以各部门的人力资源需求计划为出发点，仅仅完成人力资源的招聘与甄选、培训与开发、薪酬与激励和绩效考核与评价等工作，而缺乏企业人力资源需求与发展的长远眼光，不能真正理解战略在人力资源管理过程中的作用，无法真正参与企业战略的制定和实施过程，因此，根本不能保证人力资源和企业战略的契合匹配性。由于观念的落后，导致企业的人力资源管理活动无法真正成为培养企业核心能力、保持竞争优势的手段，难以实现人力资源管理的战略性功能。

2. 没有制定适应企业发展的人力资源战略规划

小微企业没有立足于长远眼光进行人力资源战略规划。在人力资源管理工作中，将人才看作成本而不是资源，缺乏科学的人才引进计划和培养体系，存在只考虑当前利益的短期行为，导致当企业发展到更高的层次，需要更加高素质的人才来满足企业发展需要时，没有强有力的人才储备。人力资源的储备不能满足企业生产经营活动的需求，是导致众多小微企业可持续发展能力不强的主要因素。

3. 人力资源管理活动开展的生态环境不够健全

对于小微企业而言，首先，在其发展的初期阶段，往往采用集权的管理方式，无法充分调动员工的积极性，导致企业员工的投入程度下降，生产效率降低、顾客满意度下降，成为制约企业发展的瓶颈。其次，小微企业多数关注物质建设，忽略精神建设。再次，专业人才短缺直接导致保护人力资源生态环境的力量薄弱。

4. 人力资源管理体系尚未科学构建

小微企业往往无法实现各种人力资源活动的整合，科学体系尚未构建。在招聘环节，由于人力资源规划不健全，导致企业缺乏科学的招聘标准，而盲目地以高学历、高职称作为招聘条件，忽视其专业、工作经验、人员素质等要求。在进行人力资源的培训和开发时，把对人才的培养当成企业成本，忽视了人才在培养成功后所能创造的价值。在绩效管理过程中，企业把简单的绩效考评视为绩效管理，缺乏科学的绩效考评指标，过分强调数量和产量，忽视产品质量、环保和安全等指标。考评结束后，忽视信息反馈过程。在激励机制上，以简单的工资、奖金和福利等形式来激励员工。然而，企业员工，尤其核心员工和老员工，更希望多种激励方式并存，如目标激励、晋升激励和自我实现方面的激励。同时，由于缺乏企业文化建设意识，导致小微企业的文化建设更多的沿袭企业家个人的价值观念和行为准则，缺乏员工与企业共同遵守的价值理念，严重影响企业的持续发展。

三、小微企业构建战略性人力资源管理与企业战略的契合匹配

（一）战略性人力资源管理的核心是战略的契合匹配

契合匹配有内部匹配和外部匹配两种形式。内部匹配也称“横向匹配”，强调人力资源管理的内容和功能上的内在一致性，也强调相关理论和实践活动上的内在一致性。外部匹配也称“纵向整合”、“纵向匹配”，强调在企业发展的任何一个阶段，都要保证人力资源管理和企业战略的一致性。这就要求企业高层管理者进行战略分析和战略选择时，既要人力资源管理活动有科学的理论为指导，又要保证任何一个阶段的企业活动都要与企业战略相适应。同时保证战略的实施效果和企业的执行力。总之，战略匹配的形成过程和执行过程非常复杂，只有战略实现真正的横向和纵向匹配，才能发挥战略性人力资源管理的作用。

（二）企业获取竞争优势的来源是战略匹配

企业获取竞争优势要依赖于企业的核心能力，而企业的核心能力要依靠企业的核心员工来体现，企业的核心员工只有真正理解并执行企业的发展战略才能创造出有利于企业长期发展的核心竞争力。因此，越来越多的管理者和学者都意识到，小微企业的人力资源管理战略要与企业战略契合匹配。依据这一观点可以看出：企业的人力资源所具有的知识、技能和能力等特质使其成为企业的重要资产，是保证企业战略制定和执行的关键因素。人力资源战略通过管理部门和人力资源部门的协调实现企业的战略目标，维持企业持续竞争优势，实现企业的可持续发展。

四、战略契合匹配的实现途径

（一）健全企业人力资源管理与战略契合匹配的规划

通过汲取并总结企业在人力资源管理和企业战略契合匹配方面的经验和教训，将这些内容进行整合，并将其融入到企业的人力资源规划中，进而建立与企业发展战略一致的人力资源规划。同时，企业高层管理者要充分发挥其概念技能，能够根据环境分析的结果进行科学的预测，发现人力资源管理体系中存在的问题及面临的困难，从而准确的制定企业使命和目标，指导企业形成战略性人力资源规划，构建并完善企业人力资源管理系统。

（二）将战略思想落实到人力资源管理的所有模块中

小微企业首先要进行系统、详细的岗位分析，制定科学合理的岗位说明书和岗位规范。做好战略性的人力资源规划，掌握人力资源的需求、供给及变化情况。在招聘方面，制定严格的用人标准，既要做好当前所需人力资源的招聘、甄选工作，又要保证有足够的人力资源储备，保证人力资源可以适应环境的变化。在培训方面，要对员工做好职业生涯规划的基础上，进行科学系统的培训，不要将培训看成是成本的支出，而应将培训看作是人力资源提升能力的途径和方法。在绩效管理中，要将绩效考核的标准透明化，公平化，适当采取KPI、BSC等新型绩效考核方法，并及时进行绩效考核结果的反馈。在薪酬方面，一方面以工资、奖金等作为激励，同时采取目标激励和培训激励等多种方式。企业人性化的激励机制，无疑员工有很大的发挥空间，同时也增强了员工的忠诚度。

（三）加强企业文化建设

企业文化是企业发展过程中逐渐形成的，被组织成员接受和认可的价值观念、行为规范的总和。小微企业想要做大做强或寻求长远发展，就要逐步提升文化建设意识，构建员工与组织共同认可的价值理念，建立并不断发展企业文化，促进企业的持续发展。

（四）最大限度的留住人才

1. 树立“以人为本”观念

小微企业应更新观念，树立“以人为本”观念，明确人才是企业的重要资产，要充分的尊重人、信赖人和发展人，这是企业留住人才的先决条件。要有育才之方、用才之胆、重才之举、爱才之心、惜才之情、容才之怀、广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中，坚持不唯学历而重实效，贯彻“效益第一”的原则，在用人时一定要“用人不疑”，“以诚求贤”，真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的企业氛围。同时，改变对员工的认知意识。现代企业不应当仅仅把员工当作劳动力来看待，应把他们当作是以自身体力或脑力为企业出资的合作者。让员工对企业的经营更有发言权，鼓励员工用自己的聪明才智，为企业发展出谋划策。

2. 做到以德留人

管理者要严于律己，加强自己的职业道德修养。在工作上秉公执政，在作风上正道直行，追求集体利益，做到公平、公正和公开，不搞“近我者亲，远我者疏”，更不搞小团体主义。切忌为了拉拢住一小部分人，导致引起全体的反抗力量，产生离心作用，产生人才危机。以德留人，还要能容忍，不是对歪风邪气的容忍，而是不嫉妒、无偏见、善于团结人。

环保企业战略规划范文第5篇

职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，他是指运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。他是以经营管理企业为职业的职业管理者，可以说职业经理人就是企业的“保姆”，他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，更重要的是他们对自己职业的忠诚。职业经理人不是自封的，而是由市场来选择及评价的。所以，职业经理人应该非常重视能力的培养和职业道德的修行，注重业绩的提高和市场的评价，即职业经理人应具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚忍不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识（硬知识指某一学科方面的知识，比如工程技术等等；软知识指经营管理决策知识；社会知识则指要有比较丰富的社会阅历）。

一、职业经理人应具有高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感，对企业要有极高的忠诚度。为什么把职业道德放在首位呢？清华大学经济学家魏杰教授在谈到职业经理人职业道德的建设时，讲过曾经在他身边发生的一件事情：“有一次有一个董事长到北京来开会请我吃饭，结果刚坐下来董事长有事要走，就让自己的副老总陪我吃饭，我看着买单，算了2300元，结果这个副老总告诉那个服务员：给开9700元。第二天我琢磨了一天，为什么开9700元，看来是有空子可钻的，因为董事长请我吃饭，你花了钱写上请谁吃饭了，他也不会问我吃了多少钱，这就是制度失效了，不应该这么干他就干了。后来我见到这个董事长，就告诉他你这个企业有问题，副老总都这样干，那还了得，干脆把他换了。本以为这能激起这位老板的极大愤怒，但让我吃惊的是老板没有吭声，而且平静地告诉我不用换，换了张三，李四来了也还是一样的。”因此，高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感、极高的忠诚度对企业来说，非常非常的重要。再比如我们知道的著名的英特尔，英特尔的技术是哪儿来的？他的核心技术是从费尔彻斯（音译）公司偷来的。罗伯特·诺伊斯（英特尔公司创始人之一）当时是这家公司的总经理，摩尔（英特尔公司创始人之一）是这个公司研究部的主任，这个研究部的技术人员发明了一种芯片，诺伊斯和摩尔拿着这个芯片就跳出来，创办现在的英特尔，这个技术就变成了现在的英特尔公司最初的技术来源。现在的英特尔公司已经变成一个很大的公司了，而费尔彻斯公司呢？世人恐怕已经不知道了（注：留美同学会主席刘亚平博士之言）。据500家大企业统计，71%的经理人的技术或者一些重要的资源都来自于他原来的雇主，所以在西方有一句警告的话，“从来不要让你的员工曾经对你的老板干过的事。”所以说，当企业老板在雇佣职业经理人时，就怕获得本企业技术秘密、市场渠道或者其他资源的雇员自己站出来，变成本企业的竞争对手，这就涉及到职业经理人职业道德问题。这也难怪我国判断人才时的优良传统，是以能否"以德驭才"为准，而世界500强的GE公司是以“诚信”为选才的基准之一（2000年1月，在GE最上层550名高级经理的一次会议上，GE公司的高级副总裁、首律师小本杰明W·海内曼说：GE公司没有任何事情可以阻止我们不断向前发展，惟独诚信。GE选人时，首先要求为人诚实，诚实比能力更重要，面试一个人是否诚实是由许多面试考官共同决定。郑州百文在国内许多地方有分公司或连锁店，比如在杭州建立的分公司，杭州分公司的总经理利用郑州百文的销售渠道销售自己的产品，所有的收入流进了自己的帐户，而所有的成本却进入了郑州百文的帐户，这样，郑州百文不垮才怪呢？！因此，职业经理人应克勤克俭，廉洁奉公，工作认真，生活正派，平易近人，言而有信。

二、职业经理人应具备必须的本行业所需的专业技能。如从事IT行业的人员必须得具备一定的计算机软、硬件知识，对互联网的发展得有所了解，懂电子商务等；从事工程监理行业的人员必须懂得工民建，工程概预算，招标投标知识。且不论职业经理人是不是这方面的专家，最起码得是行家里手,具备一定的专业知识、技术水平和能力。因为任何管理活动都在特定的场合下对特定的业务活动及执行这种业务活动的人的管理，都有其业务方面的特殊情况。如不具备一定的业务知识，不懂得业务性质、业务流程和特点，就无法对可能出现的问题作出准确的判断，不能给下属以正确的指导，必然会降低管理效率。比如，艾柯卡之所以能够把濒临倒闭的克莱斯勒公司救活，一个很重要的因素就是他到克莱斯勒公司之前就在福特汽车公司工作过，因而深知汽车技术特点和汽车行情。如果把他派到一家濒临倒闭的化工厂或者电子企业，情况就可能有变化。另外，职业经理人也可借所有的渊博知识、丰富的经验、高深的技术与杰出的判断力来不断赢得下属的折服。例如：联想的柳传志、海尔的张瑞敏、万科的王石、长虹的倪润峰、微软的比尔·盖茨、雅虎的杨致远、搜狐的张朝阳、原新浪的王志东等等无不是其所属行业的专家。

三、职业经理人应具备必须的管理技能：诸如企业管理的基本原理和知识、国际企业管理运作方式；掌握财务管理的基本知识及相关技能、相关财务制度和法规；熟知投资的基本理论知识，熟悉国家有关宏观政策及经济法规。作为职业经理人，必须清楚的认识到，大部分的时间应处于管理者的层面，避免陷入具体事物里面。"管理者"是"企业老板"的"替身"，即企业的投资者将自己部分的权利及责任委任给管理者，由管理者代替他执行自己想要进行的工作。“老板”更多的是关注企业的外部环境，在激烈动荡变幻莫测的环境里时刻关注着企业的生存与发展。而管理者则站在“老板”的角度思考问题的同时，更多的关注企业内部，部门、分公司的日常工作是否将企业的发展战略不折不扣的执行了；本部门的工作是否满足了客户或者后手（企业内部的后续部门）；是否提升了企业的竞争优势等等。

四、职业经理人要熟知现代人力资源管理的基本知识、基本理论和方法以及相关的法律法规，掌握人力资源管理的基本程序和方法，善于用人，能够团结人，凝聚人心。"争天下者必先争人，取市场者必先取人"。企业胜衰的决定因素是企业人才，企业的竞争归根到底还是企业人才的竞争。被称为日本经营之神的松下幸之助，他创立并领导的松下电器公司，总资产超过4兆日元，总销售额近5兆日元，员工总数25万人。爱才如命、求贤若渴的他说："拥有优秀的人才，事业就会繁荣；反之就会衰微。松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人稍微懂得用人的缘故"。识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力，是职业经理人所必须具有的，无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级管理和经营职位。因此，做为职业经理人，要尊重员工、重视员工、知人善任、心胸开阔，树立人本意识，充分激发和调动员工的积极性和创造性，发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，使员工的个人发展和企业的发展融为一体，实现人才资源的优化配置，产品结构的优化配置，实现最佳的经济效益和社会效益。

五、职业经理人要有战略规划设计和组织实施能力，能够正确制定企业的战略发展目标。经营战略是企业为求得生存发展而进行的总体谋划，把握未来，是公司经营战略的本质，然而，由于未来的不确定性，它带给公司的，不仅仅有机会，而且还往往伴随着风险与威胁。由于在计划经济体制下，企业面临的外部经营环境单纯而固定，由于大多数国有企业的经营管理者（职业经理人）受传统观念的影响下，普遍忽视了企业战略对企业经营的推动作用。不少管理者认为企业有无战略无关重要，只要盈利就行，没有战略照样能生存。有的管理者虽然承认企业战略的重要性，但认为企业战略离企业很遥远，短期内还用不上。而在社会主义市场经济条件下，企业所处的经营环境已大大不同往日：新技术、新工艺、新材料和新产品层出不穷，市场竞争日益激烈化和全球化、顾客消费需求多样化、复杂化和高级化等等，种种因素相互交织、相互影响，企业经营环境的复杂化和动荡化已是明显的特征，它迫使企业生产向多品种小批量和高科技方向发展。市场要求企业供应高质量、多功能、多品种、时尚化及环保化的产品，企业必须投入大量的资金研究开发新产品，不断缩短产品的交货期，才能适应千变万化的市场。所有这些对于日常管理来说是难以完成的，客观上要求产生一种能够在经营环境复杂多变的情况下主动进行变革、创新以保持企业的长期持续发展的现代管理方法，这样以应变性、创新性为重要特征的企业战略就应运而生了。企业战略是与市场经济相联系的，优胜劣汰则是市场竞争的规律,企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。竞争能力是企业生存的重要条件，也是企业发展的前提，企业战略的实质在于提高企业的竞争能力。现今世界进入了一个"无边界的竞争时代"，随着我国改革开放的深化以及我国经济与世界经济的进一步接轨，我国企业不但面临日益激烈的国内竞争，而且还面临着与国外企业之间的竞争。在这种情况下，如果企业管理人员没有战略头脑，不能为企业制定正确的战略决策，就会随时被市场竞争的海洋所淹没。随着信息产业的兴起，知识经济要求企业生产出来的产品不仅是知识主导型产品，更重要的是无形资产。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，将决定企业的前途与命运。这就要求职业经理人必须树立战略投资观念，由过去主要投资于机器、设备、厂房、生产线等有形资产上转到投资于更具战略性、长远性的无形资产上。

由此来看，职业经理人在制定企业战略决策时要有市场导向意识、顾客至上意识，应开阔视野，洞察未来，具有战略思想、战略眼光和竞争意识，迅速转变观念，逐步树立起居安思危、高瞻远瞩、锐意进取、大胆创新、敢冒风险、灵活多变等与企业战略思想相一致的观念与意识；职业经理人要亲自主持企业战略规划设计而不是让下属越俎代庖，要准确把握外部经营环境现状及对未来变化准确预测，对企业所处的外部环境经常进行科学细致的分析，制定在复杂多变环境中求生存和发展的一系列战略。