年度经营计划的意义

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年度经营计划的意义范文第1篇

构建银行分支行经营计划管理体系的必要性分析

(一)从分支行的职能定位看,在商业银行的“总行―分(支)行―基层营销部门(或网点)”的三级组织机构模式中,分支行处于银行机构的中间层面,是银行整体计划管理工作的关键环节。一方面,分支行配备的专职计划管理部门或岗位,使其具备了研究和解读总行整体经营计划思路的专业能力;另一方面,分支行紧贴基层营销单位和市场的机构特性,也为其开展符合市场和自身实际的动态计划管理创造了实践优势。因此,充分发挥分支行在计划管理中的作用,构建分支行经营计划管理体系必然对银行整体计划管理工作的提升举足轻重。

(二)从分支行的组织结构看,目前分支行一般采用条块结合的管理模式,而完善、清晰的计划管理体系的建立可以帮助分支行进一步强化统一管理,厘清职责分工,促进业务联动,从而更好地发挥条块管理模式的交叉优势和机制活力。

(三)从分支行的基层情况看,分支行基层经营单位机构众多,且分布广泛,各基层单位的人员配备、客户积累、功能设置、竞争环境等各种软硬件条件差异较大,因此,分支行计划管理体系的建立有利于了解基层实际,提高计划管理的科学性和有效性;有利于建立差异化的经营计划分解体系,提高后续考核评价工作的公平性和合理性;有利于实现指标下达和资源配置的平衡关系,从而发挥各类资源的最大效能。

构建银行分支行经营计划管理体系的总体目标

从上述必要性分析出发,分支行计划管理体系构建的总体目标可以概括为“上传下达,内外结合”,即:“向上”,全面分析和领会总行整体经营计划思路和意图,提高计划管理的统一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基层经营单位实际,实现计划管理的差异化和精细化;“对内”,适应分支行自身管理模式和激励制度建设的需要,推进经营计划的集中管理和交叉联动;“对外”,把握区域经济特点和市场变化规律,强化经营计划的后续跟踪和动态管理。

构建银行分支行经营计划管理体系的具体方法

(一)把握经济脉搏,科学确定整体目标

首先,年度整体目标的确定工作宜早不宜迟。一般而言,分支行应在每年第4季度开始次年经营计划制定的准备工作,着手研究宏观经济和货币政策的变化态势,收集区域经济和重点客户的相关信息,分析自身业务发展的潜力和困难,确定次年业务发展的重点,以便尽早落实年度计划的制定和下达工作,防止因计划下达过迟,导致基层单位年初出现观望等待的不利局面。

其次,年度整体目标的确定应建立在充分的调研基础上。尤其是对区域经济的研判和对基层单位的实地调研工作必须做实做细,不能单纯地依赖指标计算模型,更不能简单地采用一刀切的增长要求,必须在对基层实际充分调研的基础上进行业务计划的制定工作,因为对市场实际最为敏感的往往是各基层营销单位,必须让他们畅所欲言,才能把握市场动态,制定出贴合实际的计划目标。

另外,计划目标的确定应口径简明、重点明确,以便营销一线快速地了解计划的核心意图。过于繁复的指标口径可能使目标传递的效果大打折扣,而过于分散的指标体系则无法突显经营重点,同时也可能对后续考核评价的公平性带来难度。

(二)明确职责分工,强化计划集中管理

银行分为公金、个金、外汇、信用卡、电子银行等各个业务条线,各条线管理部门都会制定条线业务的年度发展规划,应当说,条线管理部门的专业性使其年度业务规划的制定具备了一定的科学性,但在此基础上,分支行更应明确计划制定和管理的主管部门,从而更好地收集汇总各条线的信息,实施计划的集中管理。

一般而言,分支行的计划财务部(或支行的资产负债管理岗)应当成为计划集中管理的主管部门。计划主管部门的工作不是简单地将各条线目标汇总后,照搬下达,一方面,必须明确业务重点,根据自身实际,平衡好各类业务不同的增长要求;另一方面,计划财务部门应当结合在资源配置、绩效考核、数据统计等其他工作上的实际情况来梳理年度指标体系,其中,对于暂无法明确实现统计和考核的指标不宜下达,同时,非核心业务指标可以通过专项奖励等其他方式来激励,不宜全部纳入指标体系,以免弱化核心目标。

(三)结合管理模式,明确计划落实对象

指标的下达应与分支行的管理模式紧密契合,做到分工明确、横向联动、纵向支撑。第一,指标的下达应与分支行基层单位的专业化设置相匹配,应依据基层营销部门(或网点)专业化分工(或功能设置)的差异,设定不同的指标体系;第二,计划指标的设定应注重促进不同条线、不同部门、甚至不同岗位间的横向业务联动,如公私业务联动、本外币业务联动、网点和客户经理的营销联动等,以确保各类客户资源的共享,鼓励各条线间的业务转介;第三,指标的下达应充分发挥分支行条线管理的优势,通过采用业务管理部门与条线业务指标挂钩的方式,发挥其对条线业务的纵向支撑作用,如分支行的公金、个金、外汇等营销条线的业务管理和推进部门,其部门负责人的考核均应与全辖条线业务指标完成情况挂钩。

(四)建立量化模型,有效分解计划指标

银行基层营销单位的机构众多,且历史情况和软硬件条件差异很大,因此,在指标的分解上,必须逐一梳理相关因素,建立比较科学的量化模型。比如,在营销部门的指标分解上,可以综合其人员、客户、区域特征、历史情况、业务派生和专业化分工等相关因素,并使之量化,从而逐步建立各经营单位的实力评价体系,而在网点发展指标分解上,则可以综合考虑网点的开业年限、功能定位、客户经理配备、业务规模和历史增长等因素,并逐一量化,建立网点发展指标的分解体系。指标分解的科学性可以有效的激发营销单位的业务拓展潜力,同时也关系到后续考核工作的公平性,因此,指标分解模型的建立必须不断改进,逐年完善。

(五)优化激励措施,实施计划考核评价

一是要根据岗位和工作要求差异,采用不同的指标考核挂钩比例。比如营销单位负责人的考核应与计划指标完成情况紧密挂钩,以督促基层管理者强化层级管理,确保计划目标的有效落实;而对客户经理的考核,则采用个人业务贡献度考核为主、团队指标挂钩考核为辅的方式,以处理好客户经理个人业务拓展和团队目标实现的平衡管理;再如对网点的指标考核,则应与网点营销理念的形成、软硬件条件的配备、经营模式的转变等各项工作共同推进,逐步加大网点与计划发展指标的挂钩力度,循序渐进,分步骤实现网点从操作终端向营销终端的转型。

二是应根据指标项目的不同难度和要求,区分评分、加分、扣分项,进行考核。如对存、贷款、中间业务等核心业务指标,应纳入评分项,明确考核要求;对年度新增的指标项目或部分联动转介业务,可以采用加分项,鼓励业务推进;对不良贷款等质量指标则可设定为扣分项。

三是应加强计划目标进度的跟踪和考核,确保计划有序、均衡发展。比如对计划进度的考核可以采用按季的方式(数据统计等基础工作比较成熟的分支行可以按月),从而加强计划的进度控制,同时对各指标项目的评分应设定适度的封顶比例,以鼓励营销单位各项指标能均衡、科学发展,避免指标“一枝独秀”。

(六)搭建信息平台,落实计划跟踪反馈

为促进计划进度的有效完成,必须搭建相关的信息反馈平台,以帮助各级经营者和一线人员及时、准确地了解计划完成情况。一方面应通过分步骤推进数据集中管理,更好地明确数据统计的职责、口径、流程、时间节点等,并逐步建立业务数据和指标考核结果的反馈机制,形成按日、月、季、年的完整的经营报告体系,做到按“日”及时报告,按“月”汇总分析,按“季”综合回顾,按“年”全面总结;另一方面,应通过建立营销协调会、经营分析会等定期会议沟通机制,及时、全面地汇报经营计划的完成情况,集思广益,梳理下一阶段计划推进工作的重点和措施。

(七)紧贴业务发展,推进计划动态调整

年度经营计划的意义范文第2篇

在这个世界上，金钱对于人生的意义，并不能以多少来衡量，关键是其中含有多少爱意与善念。这个道理是稻盛和夫在修行中悟出来的。

修行期间，托钵化缘是一件苦差事。经过一天的化缘，稻盛和夫却一无所获，拖着饥寒交迫的身体走在回寺的路上，一个正在扫地的老婆婆放下手中的扫帚，摸出一枚一百日元的硬币，递到了稻盛和夫的手里，说道：“你的肚子一定很饿吧，买点面包什么的填填肚子。”

当一只苍老的手，把一枚硬币塞进手里的瞬间，稻盛和夫激动得全身颤抖，眼泪一下子就流了出来，他体验到了一种从未有过的幸福感。稻盛和夫后来描述当时的感受时说：“那种感觉无法用语言表达，这就是幸福的至高境界。那种泪流满面的幸福，不是用脑来感觉到的，而是全身的细胞都能感觉到。”

任弱水三千，我只取一瓢饮

虽然赚钱的方式有千万种，有许多人热衷于股票买卖，憧憬于“轻轻松松发大财”，很多人创办风险企业，其目的也只是想通过上市一攫千金。但在修行之前，稻盛和夫赚钱的方式却很专一，仅靠工作获取而已。

稻盛和夫说：“工作是人生最宝贵、最重要、最有价值的行为。假设你中了彩票，得到了一大笔钱，足够你玩乐一辈子。但你必定会感觉到，这样的幸运并不能带给你真正的幸福。”

很多经营者依靠自己的才能发展了事业，股票上市后，他们将自己的原始股票在市场上出售，获得了巨额财富，尽管只有三四十岁，但却已经考虑退休了。但京瓷上市时，稻盛和夫所持的原始股一股未抛，他思考的是趁上市的机会“从今以后得更加努力地工作”。

在稻盛和夫看来，只有自己辛苦赚取的钱财才是真正的利益。他认为：只是在手中持有财物就不断升值，从经济原则上看这是不正常的。日本经济泡沫时期，很多企业争相投资房地产行业，随着泡沫经济的崩溃，应该产生价值的资产突然变成负资产，很多企业因此背负不良债权。

未雨绸缪，看重短期财务规划

理财的目的在于实现财务自由，让自己的经济生活不为财务所羁绊，这就需要财务上的未雨绸缪，制定合理的财务规划。稻盛和夫说：“经济景气的时候，不要以为经济会一直这样好下去，要考虑到经济不景气的时候你该怎么办。在财务上有余裕的时候就要注意储备，就像水库蓄水一样。那些让人惊奇的伟业，实际上，几乎都是极为普通的人兢兢业业、一步一步持续积累的结果。”

年度经营计划的意义范文第3篇

关键词：IT服务；运营管理；项目管理；系统设计

中图分类号：TP311.52

IT服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付，为客户提品或服务。对于项目型企业来说，企业的一切经营活动都是围绕项目开展的。企业的运营管理包括了销售管理和生产管理，即通过项目管理把销售项目和执行交付项目紧密联系在一起，因此，项目管理就是企业的运营管理，项目管理必然是IT服务运营管理的一项战略决策。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。

但是，IT服务企业难于管理。原因在于，IT服务是近年来快速成长的行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践，没有清晰的运营管理架构，IT服务运营管理人才也相对短缺。

同时，IT服务企业的发展又带来更多的问题。随着企业的规模不断扩大，项目数量增多（同时执行的项目已达200个），项目类型增多，人员数量增加，项目复杂度增加，对各类资源特别是人力资源的调配难度加大。管理者对资源的使用情况越来越不甚清楚，对项目的问题风险越来越难以控制，管理效率越来越低下，管理层感到焦虑，经常处于救火状态。

在企业的发展过程中，业务模式、组织结构不断调整，业务流程不顺畅，存在断点，企业自身的信息化建设投入不足，现有的信息系统功能简单，各类信息往往由各个业务部门自行收集管理，信息不对称，缺乏统一的数据共享工作平台，手工提取数据、汇总工作任务繁重，协作困难，企业的经营数据统计周期长而且不准确，经营分析困难。滚动经营计划很难调整，难以满足快速多变的市场需求和企业决策需求。这种状况如不能得到改善，企业将面临很大的危机。

为了实现项目型企业的战略目标，提升企业的运营管理效率，必须梳理出拉通全业务的流程，借助于信息化手段，建立一个能覆盖全组织全业务的运营管理数字化平台，通过固化组织级项目管理体系，使得项目实施过程透明化与可视化，使得各类信息有效集成，实现经营数据的自动提取，实现资源的优化配置，为管理层提供高效、可靠的决策依据。

运营管理数字化平台以项目管理为核心。项目管理首先以企业的高层领导如董事长和总经理的视角，制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目，增加企业所有项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。不是仅讨论如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立以项目管理为核心的整个组织的运营管理体系。

1 系统选型

建立企业的运营管理系统，进行系统选型时，需考虑如下几个主要因素：

（1）需求符合度高。软件产品能否满足企业需要是最主要的考虑因素。未来的系统定位于贯通公司主业务流程，业务范围自销售项目开始，至完成质保期维护结束，应实现项目全生命周期管理，避免流程壁垒和信息孤岛。此外，项目是业务的核心，而企业职能部门是为项目服务的，运营系统应打通企业职能管理与项目管理的沟通壁垒。

（2）管理思想先进。应体现分层管理的思想，最好是基于美国项目管理协会PMI的组织级项目管理标准的软件系统。

（3）报表展现功能强大、界面友好。

（4）成本可承受。成本包括购买软件产品的成本、产品实施成本、与其它系统进行集成的集成开发成本、以及售后支持成本等。

从整个行业来看，项目管理产品有两大类，国外产品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模块、微软的Project等；国内产品有代表性的如邦永科技的PM2、维普时代的VisualProject、捷为公司的iMIS-PM、高亚科技的8thManage等。

国内产品的普遍特点是，价格较低，但功能不够全面，主要面向项目级过程管理，对项目群管理支持较弱，仅有少数产品提出了组织级管理的概念，缺乏实践应用检验，预算管理、风险管理、经营管理等方面的设计和考虑，与我们的需求差别较大，很难全面满足企业的运营管理需要。国内产品提供商往往对服务重视不够，提供的咨询服务和售后支持不足。

国外产品一般功能全；管理思想、管理理念先进，可提供世界领先的项目组合管理解决方案来帮助企业获得或保持战略优势；界面展现功能强大，可提供与项目相关的所有活动的准确且集成的视图等。缺点是，价格昂贵。产品本身的价格一般在几百万；产品实施需要专业的顾问，产品实施费用以及与其它系统进行集成的集成开发成本也需要几百万；还需要考虑每年的售后支持成本。几项成本总计将上千万或更多。中小规模的IT企业无法承受。

基于对国内外产品现状的分析，要满足企业的需要，借助于现有系统的基础，量身定做一套系统是最好的。而IT项目型企业本身具有较强的软件开发能力，所以，自我开发软件系统是可行的。这样，不仅可以把企业自身的管理思想通过系统固化下来，而且，当企业战略发生变化或进行调整时，可以及时随需而变。

2 运营管理系统主业务流程设计

运营管理系统的主业务流程，从销售项目立项开始，销售过程经历销售项目跟踪、合同谈判与签订，工程项目执行包括项目管理的五大过程组，即启动、规划、实施、监控和收尾，至工程项目质保期结束为止，如图1。

在主业务流程中，销售项目是主线，一个销售项目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多个工程执行项目，但不允许一个工程执行项目对应多份合同。一个工程执行项目对应一份预算表。合同中的回款里程碑在对应的工程执行项目中均应体现。以所有的工程执行项目为基础，构成企业的经营计划，如图2。

3 运营管理系统关键业务功能设计

运营管理系统的主要功能简述见下表1：

运营管理系统的4大关键业务功能设计如下：

3.1 预算表审批和利润计算器功能

销售项目一旦形成，即可投入人力开展售前工作。售前工程师和销售经理配合，根据客户需求范围，制定工程项目交付策略和对外报价策略，分析内部成本构成，编制项目预算表，这一过程必须保证满足公司的利润率指标要求。预算表包括人工投入预算、软硬件产品采购预算、自有产品成本预算、工程分包预算、人员外协预算、差旅会议等各种费用预算、以及管理费用分摊等，每项预算需相应的部门及分管领导审批。

系统提供预算表在线编辑、预算编制结果在线审批功能。各项成本之间的勾稽关系、利润率指标控制阈值、人员等级等均可配置。编制预算时，调整某一项成本参数，项目利润及利润率随即变化，如调整投入的人员级别、采购价格、或交付策略由自主开发调整为外包等，可直观看到项目利润的变化。每项预算可根据审批级别控制访问权限。

3.2 人力资源使用情况动态展现功能

企业员工的人力资源信息可在系统中维护，包括员工姓名、岗位、职级（代表成本等级）、职务、所述部门等。当员工的岗位、职级等信息发生变化时，系统中可更新，更新前的信息保持不变。

员工进入项目后，项目经理在系统中维护组员进出项时间，即每位组员的进入项目时间、计划撤离项目时间，并为组员分配工作任务和计划投入的工时。为保证项目关键任务不受资源变动影响，项目经理可以设置在指定时间段内，某资源为关键资源不可被抽调或替换。对于正在招聘中的资源，或者，正在协调中的资源，可设置为虚拟资源。

业务部门负责人可以查询本部门在指定条件下，人员的忙闲状态，以便为新项目提供合适的资源。如，可查询在第3季度，部门内有几名需求分析师可用、几名测试人员可用等。可以查询指定人员在某时间段内参与了哪些项目，以及在各个项目中承担的任务。忙闲状态的判断依据是，每天在所有项目中承担任务的计划工时总和。日工时总和大于8小时，为超负荷；小于4小时，为工作不饱满；4至8小时之间，为正常；工时为0，属于完全闲置。部门负责人可针对人员超负荷情况、人员闲置情况及时进行资源调配。

数据显示的人员超负荷，有时可能是假象。如，有些员工可能在多个项目中兼职，每个项目中报的工时都比实际需要的多，这样就会出现日工时总和超过8小时的情况。通过系统可以将这一现象显性化，从而可以进一步压缩项目人工成本，增加利润。这也是本系统所带来的另一项收益。

企业高层领导可以查询各业务部门所有员工的忙闲状态，可据此进行业务调整。

3.3 年度经营计划绩效监控及滚动更新功能

年度经营计划，是指企业为达到战略目标而制定的本年度一系列目标、计划及行动方案，是围绕已确定的战略目标而编制的，是企业本年度的运营指南，是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据，是对企业及各部门进行业绩考评的依据。

项目型企业的经营计划是由一个个项目构成的，为完成经营计划而设置的各KPI考核指标都来源于项目。系统可以基于项目自动计算各部门及整个企业的KPI指标数据，如签约合同额、总收入、非外购里程碑收入、人均非外购里程碑收入、利润等。

部门负责人和企业高层领导可以随时查看各KPI指标的完成情况。

每月月底，企业管理部通过系统形成月度经营分析会报表材料，没有按计划完成KPI指标的部门要分析原因，制定改进措施，做出新的承诺，相关信息在系统中进行更新。企业管理部基于新的承诺微调经营计划。对于KPI指标风险较大的部门，企业高层领导会重点关注并给予必要支持，风险控制前移，确保企业经营计划圆满完成。

经营计划滚动更新，需要各相关部门的通力配合。如，某回款里程碑没有按计划完成，则工程执行项目经理应及时在系统中更新该里程碑的预计完成时间，销售经理随即更新预计开票和回款时间，财务部门更新预计收入完成时间。再比如，某合同没有按计划签订，而且，不是推迟而是取消，则，这个变化的影响是比较大的，涉及到所有KPI指标。经营计划滚动更新必须在月度分析会之前全部完成，这是强制要求，否则会影响经营分析会数据的准确性，误导企业高层领导做出错误决策。

3.4 项目过程管理及预测功能

合同中的回款里程碑信息需录入系统，包括里程碑名称、时间、回款金额、回款比例，以及质保期时长。

在工程项目执行过程中，当客户对每个里程碑验收后，项目经理需把相关的项目资料纳入配置管理，项目管理办公室进行验证后，在系统中执行里程碑翻牌操作，确认里程碑完成。系统可自动给相关人员发送邮件提醒。销售经理收到邮件后可及时与客户联系，启动开票和回款工作。

系统可设置里程碑延期天数、人工成本超工时天数、进度绩效指数SPI、成本绩效指数CPI的控制阈值，可自动计算各指标数据。项目经理可通过系统随时掌握项目的进度、成本使用情况及进度成本匹配状况等，并可以对尚需工时、进度等进行预测。当项目延期或成本超支达到控制阈值时，系统报警提醒项目经理采取纠正措施。

项目管理办公室可通过系统查询到企业所有项目的里程碑延期天数、人工成本超工时天数、SPI、CPI、完工率等数据，指标异常的项目，用醒目颜色进行警示，并且可显示异常项目的个数、比例、在各个部门的分布等，据此分析共性原因，制定系统性管理改进措施，供企业高层领导做决策调整参考。

4 实施运营管理系统达到的效果

通过实施运营管理系统，达到了两个主要方面的收益：

4.1 拉通流程、协作紧密、提高效率、降低成本

系统实施后，不仅提高了各部门的效率，也提高了部门与部门之间协作的效率。以提供经营分析数据为例，系统实施前，月度经营分析数据的准备、收集、整理需要10天时间，从每月23日开始，至次月3日完成；系统实施后，数据准备、整理可压缩至2个工作日，每月最后一个工作日开始，次月第一个工作日即可完成。工作效率的提高，意味着需投入的人工成本降低。因系统实施而解放出来的人力可以从事更有意义的工作，从而使企业的管理处于良性循环中。

4.2 增加透明性，风险控制前移，提高了所有项目成功的机会

企业高层和各业务部门负责人可分层关注人力资源使用情况、合同的签订情况、里程碑及收入的完成情况等，所有这些信息可动态掌握，可随时分析经营绩效、经营风险，及时进行资源调配和决策调整，为所有项目的成功铺平道路，从而确保企业的经营目标、战略目标实现。

参考文献：

[1]张斌.如何提升组织级项目管理能力[M].北京：电子工业出版社，2012.

[2]冯娜，王，郭晓军，王金敏.煤矿企业经营管控数字化系统设计与实现[J].煤矿机械，2013（06）：299-302.

年度经营计划的意义范文第4篇

【关键词】银行业 财务 价值创造

作为银行系统重要的基础职能部门，财务工作始终贯穿于经营管理中的每一个细节，参与了每一个重大决策，可以说，财务工作在经营管理中具有极其重要的意义。防范经营风险，加强银行财务在经营中的基础、核心、枢纽作用，确保稳健经营和企业价值最大化，是历年来各家商业银行对财务工作不变的要求。如何认识和评价财务工作在参与整个经营管理过程体现的价值和取得的成绩，不断强化业已形成的责权分明、相互制约的内部管理体制，是银行业财务工作得以不断发挥更高效作用的重要课题。

一、工作现状阐述

在各家商业银行中，财务部是计划、财务工作的综合管理部门，主要负责组织编制和调整年度综合经营计划并部署实施，拟定财务政策、财务资源配置方案，编制全行财务预算，负责全行财务收支的统一管理和各项财务支出及损失处置的控制、本级财务管理、组织实施管理会计、资本和资本性支出管理、集中采购等工作。

当前，面对内外部复杂的经营环境和日益激烈的同业竞争，财务工作要顺应形势，坚决当好战略的执行者、银行的管家、领导的参谋，在应对变化、参与同业竞争中实现新发展。

（一）综合经营计划的制定、监测

年初计划是全年经营工作的“战旗”，对经营的方向具有指导意义。在整个过程中，财务会计部的主动性非常关键，与上级、业务条线充分沟通与协调，确保计划的科学性，根据形势发展和环境变化，加大政策研究和争取力度，努力为经营提供强有力的政策支持。

在经营过程中，要加强对经营情况的跟进及时监测和通报，一方面可不断发现经营过程中与同业间的差距，另一方面及时发现和修正与经营导向偏离的现象。

（二）资源配置，激励考核

主要指人力费用和非人力费用的配置。

1.人力费用

结合经营计划的分解，制定责权利相匹配的考核机制。绩效考核办法，传导的是经营导向和政策，是明确工作重点和工作方向的风向标。按照各家商业银行都已形成的各自的考核模式，基本适应当前“以客户为中心”经营理念的要求，但在很多方面也存在一定的问题，在第二部分中会进一步进行阐述。

2.非人力费用

强化全面预算执行监控，实施预算动态跟踪及过程控制，及时开展预算分析评价。

一是关注预算的统筹平衡和合理安排，强化执行刚性。深化全面预算管理，提高预算前瞻性和预见性，细化部门预算，发挥预算管理龙头作用，加强可控费用归口预算管理，增强预算调控力和执行力。

二是推进全面成本管理，深入分析费用支出项目的必要性、真实性和合理性，对重大支出项目应做出全面、科学的投入产出分析，不断提升精细化管理水平。

（三）业务分析，政策传导

及时跟进对各项业务，包括内部管理方面问题的分析，针对外部经营环境和政策变化，及时分析、研究、解决各项经营指标在计划执行中出现的问题。及时与上级部门沟通和请教，不断深入对上级部门考核导向的清晰认识，确保完成全年经营考核指标。

二、亟待解决的问题

在经营环境的不断变化中，经营目标不断提高的督促下，银行业财务部做了许多卓有成效的工作，为业务发展和考核评价做出了重要的贡献，但仍存在一些问题。

(一)学习不深入，执行力不到位

计划财务工作的特点就是机动性，随着经营环境、经营目标的变化和要求不断跟进各项分析并提出建议及方案，这对员工的知识涉猎面、业务能力及沟通表达能力等综合水平要求较高。就目前情况来看，加强制度和办法学习是首要关键，在对本职岗位职能、职责有全面认识的基础上，不断提升自身综合素质，是迫在眉睫的当务之急。

执行力不强是又一亟待解决的问题。主要体现在，对阶段性工作没有勇于承担的责任心和主动性，这也是对部门工作不熟悉的表现。平日只关注本职工作的一小部分，学习不主动，不积极。

(二)各项工作缺乏系统性和有效性

一方面由于分工的不明确，工作交叉较少，互相学习的主动性不强，虽在一个部门但对彼此的工作不熟悉；另一方面，缺乏监督和探讨机制，仅凭一己之力，很难做出切实有效的分析和各项工作建议。对深入分析问题和监测就显乏力了，工作出现了断层。

(三)职能发挥不够，没有做到未雨绸缪

各项工作的实施普遍存在着重事后检查、轻事前防范的问题。尤其是考核办法的制定，都是在制定后的实施过程中发现问题，再改进。缺乏事前论证，或者事前论证不够充分，流于形式，未能将可能出现的不合理情况考虑在内进行模测。

(四)缺乏评价指标

财务工作人员，相对来说成就感比较少，日常工作中，每一个人都觉得自己做了很多工作，但很难像经营部门人员或者一线营销人员那样，展示出自己的业绩，但是这并不意味着财会工作毫无价值，相反，能够在默默无闻的平凡工作中充分发挥自己的专业才能和智慧，更加能够体现出个人的主人翁精神的高贵品质。但是，同样体现出了一个问题，灵活的工作要求和阶段性的工作方案，造成的对财务人员的评价标准的主观性较重，工作成效的评价因人而异，很难形成量化的评价体系。这不但不利于激励员工主动承担工作的积极性，也无法从考核机制上促进员工不断进步和加强自身素质的提高的自觉性。

三、总结及建议

(一)引起重视，组织学习，加强计财工作队伍建设

年度经营计划的意义范文第5篇

关键词：建筑企业；预算管理；方案

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

开展预算管理工作是建筑企业的必由之路

1、开展预算管理是建筑工程项目顺利开展的保证

1）工程筹备阶段。在当前的建筑工程招投标制度影响下，施工企业为了能够在招投标中获得胜利，就必须要准备一份竞争力较强的招投标文件，并根据预算中的各种工程报价以及建筑企业自身的实际情况进行合理的报价。当竞标成功以后，施工企业还需要根据预算和甲方签订正式的合同，对双方的经济责任和义务进行一定的明确，从而保证工程的顺利施工和完成。此外，当建筑企业进入施工现场前，还要根据预算中各种人、料、机等数据进行相关的组织、调配工作，为项目的施工做好前期准备。

2）项目施工阶段。在进行项目施工计划的编制时，需要以预算为参考，对施工中的各种工序和过程进行科学的协调和组织，从而保证其时间和空间上的协调，使人、料、机三者达到最高效率，在最短的工期、最低的成本下顺利完成项目施工任务。

3）工程竣工结算阶段。当建设项目竣工后，建筑企业需要对工程预算以及工程实际的消耗进行差额的计算，并对原始的预算进行必要的调整，从而及时与建设单位进行相关的竣工结算事项的办理。

2、预算管理是进行经济核算和成本管理的基础

对建筑施工企业而言，工程预算是其对经济活动进行分析和评价并对施工方法进行考察的重要依据，是企业开展成本控制的重要保证。建筑工程中各种工程预算造价以及成本都是通过预算来确定的，并对工程中的损耗进行定额处理，是企业开展成本控制的重要基础。建筑施工企业利用预算管理，对工程中的人工、材料、器械等进行控制，不断提升企业自身的经营水平和工作效率，保证在最小成本的前提下顺利完成工程任务，为企业带来更大的经济利益。

3、预算管理是进行分包管理的基础

从项目施工开始到项目结算结束，建筑施工企业可以通过预算来对分包队伍进行评估，对那些速度快、质量高的分包队伍进行有效的奖励，利用这种方法可以有效的利用预算管理来促使分包队伍控制成本，提高企业的经济利益。

4、预算管理可以有效的对施工主体进行监控和管理

建筑施工企业可以以预算管理作为施工主体的考核指标，从而促使项目部更加高效的利用现有资源，提高资源的使用效率，不断追求更加优异的收入增长。此外，通过预算管理与现实情况的比较分析，企业管理者能够对项目成本控制进行有效的监控。

当前建筑施工企业预算管理中存在的主要问题

企业开展预算管理的意识缺乏

当前，很多的建筑施工企业将自身发展的重点放在了经营上面，而在管理上大多采取的是较为粗放的方式。虽然有的建筑施工企业也在追求精细化管理，但往往掉进了一个误区，就是将生产经营计划与预算管理混淆在一起，单纯的以为好的经营计划就是进行了预算管理。实际上，经营计划与预算管理之间存在着明显的差别，经营计划只是对建筑施工企业在某一时期内的生产经营目标进行分析和描述，而预算管理实际上是对企业的经营计划进行分类、分解、精细化，并利用会计语言对其进行必要的组合、描述、解释，相比与经营计划而言，预算管理更加具体、明确、严谨，而且预算管理中包括的相关信息量更大，实际操作中的可行性和权威性更强。在一些建筑施工企业中往往将预算管理看做是控制支出的一种手段，所以将预算管理工作全部交予财务部门，这种思想使得相关的预算管理部门在进行预算编制时，根本无法获得其他相关部门的配合和支持，更谈不上对预算项目进行调研和论证，预算管理的真正目的得不到体现。

建筑施工企业的预算管理组织体系相对薄弱

对于建筑施工企业而言，预算管理组织体系是否健全，直接关系着预算目标的合理制定以及预算管理的具体执行。由于我国原来的计划经济制度影响，很多建筑施工企业的预算组织较为薄弱，甚至有的企业根本没有专门的预算管理组织，致使预算管理工作的开展受到了极大的束缚。建筑施工企业缺少必要的预算管理组织使得管理者在预算管理中遇到很多问题，相关的预算管理工作全部交到财务部门手中，但是作为建筑施工企业的一个普通部门，财务部门很难对其他部门的工作进行全面的了解，从而无法对这些部门的成本控制以及预算进行必要的约束。

专业预算管理人员缺乏

对于建筑施工企业而言，往往都是自己进行建设、审核工程预算、监督管理，所以就要求相关的预算管理人员，不仅具备管理能力和预算能力，还要懂得相关的工程施工过程知识。但是现实中，这种复合型人才在建筑施工企业中往往较为匮乏。此外，建筑施工企业对于自身人才的培养和培训工作也存在不到位现象，使得专业预算管理人才缺失。

预算的确定方式缺少动态性

建筑行业有别于其他的行业，相关的预算管理工作需要采取动态式的管理方式。当前建材市场中，各种建筑材料的价格波动较大，因此在进行预算编制时需要进行相关的定额换算工作。但是我国相关管理体制的制约，使得原来那种静态式的预算管理已经无法适应当前快速发展变化的建筑材料市场。

加强建筑施工企业预算管理工作的对策

1、不断提升建筑施工企业的预算管理意识

从根本上改变原来对经营计划以及预算管理的认识错误，树立起正确的企业预算管理意识。经营计划和预算管理都是为了更好的实现企业的经济效益，但预算在编制完成后，相关的部门必须严格按照预算管理开展工作，预算管理并不单单是财务部门的事情，而是对企业所有部门都具有约束力的机制，是企业全体员工、所有部门、全部生产过程都应该遵循的管理制度。

2、建立并健全企业预算组织机构和预算网络

完整的预算组织机构和网络体系，包括预算决策机构、组织机构、编制执行机构以及预算监控机构。施工企业可按以下方案进行设置：股东会为预算的审批机构，负责审议批准公司的年度预算方案；董事会为决策机构，下设预算管理委员会，预算管理委员会负责制定公司年度预算方案；总经理部为预算组织机构，下设预算工作委员会，预算工作委员会设置工作办公室，办公室可以设在财务部门。财务部门是企业预算管理工作的牵头部门，对预算工作委员会负责，其他各部门以及下属二级单位为预算管理的编制和执行机构；财务部门以及综合监察等部门为预算的监控机构。

3、优化配置预算管理人员

要使预算管理得到强化，就必须配备高素质的预算队伍。对于施工企业来讲，高水平的预算人员更是施工企业重中之重。工程预算的编制是一项艰苦细致的工作，要求预算人员要了解施工技术、财务会计、工程校审、企业管理等多方面的知识，同时要具有良好的职业道德和高度的责任感，在提高自身工作能力外，还应不辞辛苦深入现场，了解施工工序，另外，施工企业要抛弃“重技术、轻管理”的思想，注重预算人员的培养，为他们创造条件和机会进行锻炼，鼓励、支持预算人员多参加现场的管理活动，以实事求是的态度到施工现场去获取第一手资料，只有这样才能保证各种数据最真实的反映企业的实际情况。

4、实现工程造价动态管理

近几年来，建筑材料和设备价格大幅度调整，人工和机械费也有较大提高，建筑行业施工企业的经济效益与其他行业相比，差距越来越大。这就需要有关部门或单位制订相应的政策、配套措施以及操作软件，把由市场经济所引起的动态因素科学、合理地反映到工程造价中去，使工程概预算的编制依据得到不断调整和改进，逐步对工程造价实现动态管理，以保证信息的准确性。

四、结语

综上所述，预算管理是施工企业集约化管理中的一个重要环节，同时又是一个复杂的管理过程，所以施工企业要认识到预算管理的必要性和紧迫性，重视和支持预算管理的建立与健全，以更好地发挥预算管理的重要作用。

参考文献:

[1]高慧亮:建筑施工企业的工程预算管理，现代经济信息，2010(7).