企业年度经营计划方案

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企业年度经营计划方案范文第1篇

[关键词]初创企业 经营计划项目管理 PDCA循环

企业经营计划管理工作是企业经营管理活动中一个动态、循序的过程，为了实现企业的综合目标而实施的一项管理工具。在X企业创业初期，公司发展较快，业务范围不断扩大，为了促进企业目标的实现，逐步将公司的整体目标进行任务分解，并督促公司各业务单位和各职能部门围绕企业的整体目标开展工作，提升协同与合作的效率，提升公司的整体运行效能，决策层决定在企业经营过程中导入经营计划管理项目。

该项目体系属于软性项目管理的范畴，从公司的组织层面来分析，涉及公司的决策层、管理层和执行层等全体组织层面。从公司的业务层面来分析，涉及各业务单位和各职能部门。从公司落地实施的角度来分析，涉及公司的年度经营计划、半年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划等。因此，经营计划管理项目一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合管理项目。

一、经营计划项目管理的特点与过程控制

作为初创企业，X公司需引进一系列的现代化企业的管理工具，来实现企业的经营目标，因此公司项目的导入与落地管理至关重要。

1.企业经营计划管理特点

从企业经营计划管理工作的特点来分析，该项目具有如下几个特点：

（1）在组织内部管理上具有首创性；

（2）从项目总体目标性上具有极强的针对性；

（3）从项目时间性上具有周期性；

（4）从项目可行性上具有动态滚动性。

因此在项目确定导入企业管理之初，明确了公司中长期战略目标与本年度的经营目标之后，着手经营计划项目落地实施的周期管理。从PDCA管理循环，做好该项目的实施控制与管理。

2.经营计划项目管理的PDCA管理循环

PDCA循环又叫戴明环，是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，是质量管理应遵循的科学程序。在企业经营计划管理的过程中同样适用。持续运转的企业经营计划管理是制订计划和组织实现目标的管理过程，按照PDCA循环，周而复始的运转。

PDCA是计划 （Plan）、执行 （Do）、检查 （Check）和处理 （Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写，PDCA循环就是按照计划、执行、检查与处理的顺序进行目标管理，并周而复始地不断循环的科学程序。在企业经营计划管理中PDCA循环可以解释如下：

（1）P（Plan）——计划。是公司经营方针和目标的确定以及活动计划的制定，从公司宏观与微观来看，宏观可以理解为战略目标的制定，从微观可以视为企业年度、季度或月度经营目标的确定以及行动方案的制定；

（2）D（DO））——执行。是各成员企业或各职能部门的具体运作，是年度、季度或月度实现计划中的工作内容。

（3）C（Check）——检查。是企业经营计划过程中阶段性要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

（4）A（Action）——效果。就是企业经营计划管理对阶段性检查的结果进行处理，认可或否定。好的结果加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；未完成的计划或事项要加以总结，并提出改进；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

二、PDCA循环在X公司经营计划项目管理中的应用

1.X公司经营计划项目管理PDCA循环的重要环节与步骤

（1）X公司经营计划工作的现状

经营计划项目管理是X公司企业管理的一项重要工作，是一切工作的主线。公司的经营计划管理包括年、季、月工作计划、费用预算计划等各专业单项工作计划，在经营管理中起着重要的作用。但存在很多不足，主要表现在：工作计划的实施主体与责任人、完成时间、工作量不够具体；完成工作计划的措施不够细化；工作落实不及时；执行检查监督不到位；完成结果不反馈；工作不交圈，达不到闭环管理的要求，绩效考核不完善，经营计划项目落实效果不佳。

（2）PDCA循环在经营计划管理中具体操作步骤和方法

在X公司经营计划项目中PDCA循环的具体步骤与方法如下：

①P：计划阶段 第一根据现状，找出问题。第二找出原因，确定因果。第三确立主要原因，分析比较。第四制定措施计划：确定制定措施的目的，确定预期实现的目标，确定由实施责任主体、完成时间与完成标准和完成方式与方法。

计划P公司年度计划，利用公司目标战略、部门工作计划、费用预算、绩效考核等工作，制定公司的经营计划。

②D：实施阶段第五执行实施措施计划。

执行D是指公司的方案进度追踪、预算控制以及达成率的确认与管理、经营计划会议、书面报告经营报告等，定期召开经营计划会议或预算回顾会等。

③C：检查阶段第六检查计划执行结果，纵向、横向检查。

评核C是指经营计划会议、书面报告，财务报表、沟通管理、项目管理、财务管理、绩效确认等，绩效面谈、会议表报系统，定期考核。

A：总结阶段 第七针对结果进行总结与考核，积累经验与教训。第八将未解决或新出现问题转入下一个循环。

总结与改进A是指将考核结果通过“奖励与惩罚、奖金设计、福利、旅游、荣誉” 等形式，改进经营活动，同时将未解决或新出现的问题转入下一个循环。

（3）PDCA循环在X公司经营计划管理中应用

按照PDCA循环，在实际经营计划管理工作中设计了“部门月度经营计划与总结”流程。具体操作过程：

公司月度经营计划会议、例会、调度会、协调会等各类会议安排的工作、提出的工作措施、对各类计划执行中存在的问题需落实的工作和临时性工作，全部实行月度经营计划总结与计划。组织部门以“部门月度经营计划与总结”的形式，将工作任务下达至各责任单位，并将其报送到考核部门进行备案。

组织部门 在“部门月度经营计划”中明确编制工作内容和具体要求，明确工作任务是什么、什么时间完成、达到什么标准和要求，明确主责单位和责任人以及配合单位与责任人等等。组织部门从任务制定、工作布置、总结、检查、考核进行全程管理。

责任单位在既定的完成时间周期内，实事求是的填写“部门月度经营总结”，将工作完成情况、采取措施及总结的经验，将未完工作进行原因分析与说明，由责任单位负责人签字确认。

组织部门根据“部门月度经营总结”与实际任务完成情况对责任单位提出考核意见，由分管领导签字后报考核部门落实考核。

对未完成的工作任务，由组织部门与责任部门重新在下月工作中列出“部门月度经营计划”。考核部门负责对组织部门、责任单位的工作执行情况进行监督、考核。

2.促进PDCA循环良性推进的措施保证

（1）强化经营计划各个环节的管理，尤其是其中的绩效考核与奖惩环节，将PDCA循环管理形成闭环；

（2）优化PDCA循环管理的频率和形式，提升经营计划项目管理的效率与工作效能；

（3）将目标管理与PDCA循环结合的更加紧密，做好公司的长中短期的战略目标与经营目标，同时要求业务单位和职能单位做好目标分解，在组织层面和时间跨度上形成环环相扣的PDCA循环。

三、结论

企业年度经营计划方案范文第2篇

步骤一：测算经营目标。根据上级下达的年度生产任务计划，结合上级经营指标测算相关规定和矿井自身的定额、限额，各级经营管控部门测算出实际完全成本和实际利润。步骤二：评估生产经营目标。经营目标测算后，将实际完全成本和内部利润与上级下达的计划对比分析，重新评估，一是分析矿井生产接替和生产组织管理中的潜力，提出年度生产计划的提升空间。二是通过建立节支降耗项目管理，提高材料回收复用、修旧利废的工作力度，降低非生产性支出，确定年度完全成本的降低空间。步骤三：确定生产经营目标。根据评估分析的生产和完全成本的提升空间，制定本单位的生产经营目标。

2目标成本费用体系构建

①财务科负责煤炭企业煤炭产品单位完全成本的总体目标管理；负责分解目标成本计划，配合企管科制定目标成本考核办法和考核方案等工作。

②企管科负责制定并下达生产经营计划、基本建设计划及各类专项资金计划。负责新建项目、改扩建及技改项目、续建项目的经济效益评价论证、绩效考核和企业管理创新等工作。

③技术科负责年度地区接替安排，开拓巷道、生产巷修等切块项目的施工设计、计划审查及验收考核工作。同时，根据采掘平衡关系，合理安排年度煤炭产量计划目标和月度分解指标，指导生产区队提升煤矿采掘机械化水平，提高工作效率，确保生产矿井安全、稳产、高效。

④通防科负责区域瓦斯治理和瓦斯抽采利用考核和费用控制。

⑤地测科负责年度防治水方案的施工设计、组织实施及验收考核工作，负责材料费用中防治水费用总额指标控制。

⑥调度室负责年度煤炭产量和质量考核指标。根据各生产单位的采掘平衡关系，合理组织生产；强化煤质管理，提高煤炭质量。

⑦劳资科负责年度职工工资总额目标预算的控制、分配工作。负责合理优化人力资源配置，全面提升吨煤工效，降低人工成本。

⑧供应科负责吨煤材料费和储备资金的总额控制。负责按照生产过程将材料费在科室和基层单位进行横向和纵向分解，负责指导各区队开展大型材料的重复利用和修旧利废，强化材料的过程控制和现场管理，规避跑、冒、滴、漏，降低材料消耗。

⑨机运科负责吨煤电力成本、矿管设备大修费、租赁设备租赁费、机电设备配件的总额控制。负责建立合理的电力消耗定额，优化电力系统运行调度，做好避峰就谷工作，降低电力成本消耗；负责指导生产区队提升煤矿采掘机械化水平，提高工作效率，以及加强现场设备维护，确保设备运行效率，降低设备维修费用；通过内部租赁市场构建设备调剂平台，加大内部资产的优化调剂，最大限度降低租赁费用支出。

⑩安监科负责监督安全费用的提取、计划执行情况，对安全投入效果进行综合评价。负责安全质量标准化投入的监督和管理。輥輯訛福利科负责地面土建修理费及事物用品费用控制。輰輥訛办公室负责区队、科室电脑耗材、业务招待费的监督、控制。輥輱訛宣传科负责年度报刊、宣传费用和印刷品费用控制。輥輲訛工会负责排版和标语制作费用控制。

3成本费用分解

3.1年度成本指标分解原则确保矿井年度成本总目标的完成；自上而下层层分解落实即下级主体分解落实上级主体下达的指标；谁负责谁分解。

3.2年度成本指标分解的依据依据上级成本责任主体下达的年度成本总指标；依据往年的定额、限额及同指标先进水平；依据矿井生产实际，必要时可对定额限额进行修订。

3.3年度成本指标的分解程序

①按照自上而下、分级负责的原则，确定各级责任主体的年度成本总指标。

②各级成本责任主体根据上一级成本主体下达的年度总指标，结合预算年度内各季度的计划生产情况，将年度总指标分解到各季度。

③各级成本主体根据季度内各月份的不同生产情况，分解落实各月份的具体指标。形成年、季、月度指标分解表。

4目标成本的控制

煤炭企业的成本控制应对设计、采购、库存、生产、销售及售后等整个过程实施全面控制，而不仅是对直接发生在生产过程中的制造成本控制。严格成本评审，明确相关的签字权限。成本控制目标一旦确定，成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分。材料采购坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则，充分进行市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息。材料样板提早开始研究、完善。人力资源成本由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。财务部依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。

5生产经营目标考核

5.1动态管理与分析建立安全生产经营的动态管理体系，一是建立安全生产经营信息旬报表报送机制，完善各类信息传递程序。二是建立异动分析机制，将安全生产经营完成情况与月度生产经营计划进行对比分析，与分管单位结合找到异常出现的原因，制定措施并严格执行。三是建立经营快报机制，将安全生产经营旬报表内容和专题分析内容以快报的形式发送相关单位和矿领导。

5.2生产经营目标考核

5.2.1考核分工生产经营目标办公室负责收集、整理考核基础数据，出具月度考核结果报送领导小组上审批；验收部门负责生产任务完成情况的验收；财务部门负责经营目标的确认。

5.2.2目标成本考核依据月度计划或经过调整的月度计划；上级考核结果；验收部门对生产任务完成情况的验收情况；财务部门确认的经营目标完成情况。

5.2.3考核表的编制

①安全目标考核表中将年度目标作为计划数，集团公司双基考核和质量标准化考核结果作为对科室考核表的实际数，矿对区队的双基考核和质量标准化考核结果作为对区队考核表的实际数。

②生产目标考核表中将月度计划作为计划数，实际验收数量作为考核表的计划数。③经营目标考核表的内部收入、单位完全成本和内部利润中将月度计划作为计划数，财务科出具的月度指标完成情况作为实际数。目标成本考核按照目标成本管控体系中要求执行。

6实施效果

①财务科充分发挥财务管理职能，依靠盈亏平衡点等方法对当年生产经营状况进行反复预测，采取科学、合理的方法进行成本目标分解和管控，形成以财务预算为终点的经营预测体系。

②财务科根据生产经营计划，通过经营测算编制多种备选方案，为领导生产经营决策提供重要依据。

③通过经营预测预算出影响企业经营指标的有利和不利因素，提出降低成本和提高经济效益。

企业年度经营计划方案范文第3篇

关键词：预算管理企业战略考核评价

预则立，不预则废。预算管理是企业对于未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。预算管理是一种广泛使用的管理方式，经济发达国家几乎所有的大中型企业都要进行预算管理。导入预算管理是为促进企业进一步健全内部约束机制，不断提高管理水平，促进企业经营目标完成的需要，同时也是企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。在我国，预算管理这种现代管理方式日益被企业所接受和重视。2002年4月，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以后，全面预算管理在企业财务管理中得到了广泛的应用。2006年4月，财政部又《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度。但在实际工作中，还存在着预算编制缺乏灵活性、指标制定宽严失当、与战略管理脱节、控制与考评机制不健全等诸多弊端。如何根据我国企业的特点正确地实施预算管理，成为急待解决的问题。

所有企业都在考虑如何更好地通过改进预算管理来降低成本、提高资源的效能、减少财务风险、增大利润空间，使企业实现其可持续的良好发展。目前，我国企业普遍存在着预算与战略管理脱节、预算管理相应的控制和考评机制不健全、预算缺乏灵活性等预算缺陷，本文认为改善企业内部的预算管理主要应从以下几方面着手。

一、正确处理战略、计划与预算的关系

战略是一切计划和预算的基础，企业的经营计划是公司战略的具体实施方案，预算则是企业战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。必须注意理顺三者之间，特别是预算与经营计划之间的关系。

企业战略是一切计划的指南，战略分析为制定各项长短计划创造了基础，使企业能够在对外部环境和自身资源充分了解的条件下，明确战略目标和年度目标，并进而分解目标，寻找实现目标的途径，落实工作任务，提出相应资源配置要求，为进一步从预算角度制定细化的战略实施方案创造条件。

经营计划是企业预算的纲领。经营计划和预算处于不同层面，发挥不同作用，二者相互依存，不可替代。经营计划是连接企业战略和预算的桥梁，在战略实施过程中起到提纲挈领的作用，把企业战略由构想变成具体的实施方案，使企业战略目标分解为清晰可见的具体子目标、量化为明确的工作任务，落实到年度经营活动当中。

预算则是将经营计划目标进一步细化为更为具体的财务指标，并根据实现经营目标的需要配置相应的资源。确定控制标准和配置资源是预算的两大重点，而经营计划相对于预算而言，更侧重于确定年度经营目标并落实收入来源。企业预算必须以经营计划为纲，在企业战略的指导下进行。

二、选择适合的预算管理模式

按企业生命周期理论，企业的发展要经历萌芽、增长、成熟和老化四个阶段。处于不同阶段的企业，其预算管理模式各不相同。一般地，萌芽阶段的企业宜选用以资本预算为主的预算管理模式；增长阶段的企业宜选用以销售为起点的预算管理模式；成熟阶段的企业宜选用以现金流量为中心的预算管理模式。选择管理模式不仅要考虑企业所处的发展阶段，还要考虑企业的组织机构和竞争环境。

集团公司不同于一般的生产经营企业，不能仅凭发展阶段来确定预算管理模式。集团公司投资领域跨度较大，成员众多，所属投资企业可能处于不同的发展阶段，作为子公司一级的预算可以选用与其所处阶段相对应的某一种模式，而集团层次的预算则不能简单套用上述模式。实践证明，究竟选择以利润或出资人利益为目标的预算管理模式，还是选择以现金流量为中心的预算管理是要依据具体情况而定。集团公司的预算管理要站在集团的高度，统筹考虑，对全集团的资源优化配置，最大程度地推进区域战略、一流战略、协同战略、节能环保战略与走出去战略的实施，实现集团整体利益最大化。

三、建立全员、全面、全方位、全过程的预算考核评价激励机制

企业要修订完善预算管理规章制度，实现财务管理专业化、科学化、规范化。而重中之重则是强化经营目标考核制度，健全激励与约束机制。

所谓全员是指预算考核评价不是只考核部门负责人，而是要考核公司各级岗位人员，也就是说，预算考核评价工作要和企业绩效管理结合考虑；所谓全面是指预算考核评价不能光强调短期指标，也要注重长期指标的考核；所谓全方位是指预算考核评价指标的设置既包含财务指标、技术经济指标，也包含预算编制准确率、预算变更及时率、预算费用节约率（贡献率）等指标，还包括一些非量化行为指标等；所谓全过程是指预算考核评价既要注重结果指标，也要注意对过程指标的考核。

因此，预算考核评价的内容应包括：（1）预算编制的及时性、准确性。即在符合预算编制规定时间要求的前提下，预算项目计划、任务、内容、费用等偏差控制在一定范围内，有效防止预算编制随意“圈钱”、“留余地”的现象；（2）预算控制的严格性、合理性。即严格按照预算管理规定的程序执行预算，预算项目安排合适、预算费用支出合理，对投入有产出的预算项目着重评价其能否产生预期的经济效益，对消耗性费用则评价其是否造成了浪费现象（随意乱花钱）；（3）预算分析的透彻性、预见性。即对预算执行过程中出现及存在的问题分析透彻，并切实解决问题，预算分析具有一定的预见性，为及时采取预算管理措施提供了有利时机，经采取措施避免或减少了重大预算偏差的出现；（4）预算执行的正确性、节约性。即在完成预算项目计划、任务、内容或目标、指标（安全、经济）的前提下，经采取有效措施节约了费用，对那些由于工作任务未完成而剩余了费用的不但不予奖励，还要追究其行为责任。

四、加强对企业预算管理环节的管理

预算的编制是预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。企业要基于中长期发展规划和战略发展的要求，从财务、营销、生产、技术、人力资源等各个部门和方面综合编制业务预算、财务预算和资本预算等。在编制预算前，要合理配置本企业财务资源，从确定成本费用控制重点、确定投资方向、保证预算严肃性、盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约等方面控制预算的编制。

企业应当加强对预算执行环节的管理。预算一经批准下达，各预算执行部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，形成全方位的财务预算执行责任体系；同时应当建立预算执行责任制度，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评；企业还应当强化现金流量的预算管理，调节资金收付平衡，控制支付风险。对预算执行中出现的异常情况，公司有关部门应及时查明原因，提出解决办法；预算执行情况的报告与预警机制等也应当做出明确规定，确保预算严格执行。

预算调整是指当内外部环境发生变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时所进行的预算修改。预算调整管理应对预算调整环节控制等有明确的规定，同时必须保证在执行过程中的严肃性和权威性。预算调整原则应遵循合理性、审慎性、重要性、权限性、程序化。

企业年度经营计划方案范文第4篇

说一千、道一万，事业部必须取得一定授权，尤其是具体业务规划与处理的相对完整也相对独立的权限，只有这样，才能满足事业部制企业“集中决策、分散运营”、“上统政策，下统业务”的本质特征。因此，那些与业务密切相关的权限，那些总部想管也因远离市场无法管好的权限，都应统统下放给事业部。也就是说站在总部的角度，除了必要的决策权、职能管理权、监督权之外，其他权限能授予的一定要授予出去。其实，授权的出发点很明晰，那就是只要有助于事业部按照公司界定的方向、模式、规范快速发展，那么该给予的权力不要保留。

2、管控模式框架下授权

对事业部的授权，与对事业部采取的管控模式密切相关，如采用深度控制型模式，那么就会在授权上相对收敛，在决策权之外，会有不少业务相关权限在总部一手控制；如采用目标计划型管控模式，则要特别注重对经营目标、经营计划与预算规划、执行工作的管控；如采用增值运营型，则要在业务模式的优化方面赋予事业部更大的权限。可见，权限的形态是管控模式发挥作用的实质，不同的授权面和授权深度，代表了不同的管控思想。

3、掌握企业总部控制权底线

不论企业内外部环境怎样，彭杰（官网zhiliangguanli.com）认为，企业总部有七项权力必须牢牢抓在手中，不能头脑发热地自破底线，这是确保事业部制企业稳健经营的重要保障，也是事业部分权但不失控的重要保障：

（1）事业部的发展战略管理权不能放

发展战略决定事业部的发展方向与发展模式，其必须在企业整体发展框架之下进行规划，游离出企业整体发展战略范围的事业部战略是不能被接受的。也许，其对事业部的确是一个富有价值的发展战略，但对企业整体而言，则更可能是一个破坏价值的战略，因此，不能作出这样的战略选择或设计。换言之，如果发展战略审批权下放给事业部，必然会导致离散性的产业经营局面，企业整体的发展战略也就不复存在了，事业部制的总分一体化的优势也就变成了劣势。

企业总部对事业部发展战略的控制权，主要体现在对事业部发展战略制订遵循的模式的要求、战略方案的审批以及事业部年度经营计划与预算对战略执行的准确度与力度等方面。

（2）事业部的组织结构调整权不能放

事业部组织结构是事业部发展战略落实与日常运营的组织支撑平台，同时，其衔接着总部对事业部的职能管理活动。组织结构的调整并非减少一个部门、增加一个部门那么简单，而是牵扯到事业部经营或管理思路的变化，因此，组织结构属于战略级的管理对象，总部对其控制权不能下放。换言之，如果事业部可对自身组织结构进行任意调整，那么将为事业部的经营带来一定风险，同时，不利于总部对事业部的职能对口管控。

对事业部组织结构调整的管理主要需做好针对事业部组织架构调整申请方案的审批工作。

（3）事业部的经营计划与预算审批权不能放

经营计划与预算是事业部发展战略执行与当年经营目标完成的核心保障，可以说，如果事业部没有一份相对完备的经营计划在严格履行，那么企业总部就不会信服事业部的战略与效益承诺。因此，年度经营计划与预算执行过程与阶段性结果是透视事业部发展质量与目标接近程度的重要依据。所以，对这么重要的战略级工作不能完全下放给事业部，甚至连月度计划与预算审批权都不能下放。

（4）事业部的领导班子成员任免权不能放

事业部总经理的任免权不能下放，这是自然的。至于事业部副总经理的任免权限也不能下放为哪般？则很多人会打个问号。其实，这么做无非是要产生一个相互制约和稳健决策的机制，打破事业部总经理在事业部层面一手遮天的局面，以避免“一总独大”问题致事业部于高风险境地。如果事业部总经理可以直接组阁并任命领导班子成员，那么在事业部领导集体治理制度不健全的情况下，其很容易根据自身眼光和喜好进行副总经理的选择，所建立的事业部领导层将出现制约和民主空心化局面，不利于事业部的健康稳定发展。

（5）事业部的业绩考核权、事业部总经理的绩效考核权不能放

这是自然产生的不能下放的权力，因为事业部不能考核自身业绩，这是显然的道理，此处不再赘述。

（6）事业部的财务管理权不能放

对事业部的财务权限不能彻底下放，这也是显而易见的。这里的财务管理权不能下放并非指事业部不能设立财务部，对于达到一定规模的事业部，有必要设立财务部门，以协助事业部总经理班子更好地进行财务管理、业务运行和决策支持。但是，事业部的财务体系必须在总部的管控框架下透明运行，总部对其管控程度相对于其他体系而言，应该力度更大，跟踪更紧密，权限更集中。通常的做法是派出事业部的财务负责人，其薪酬方案由总部决定，其工作绩效考核总部所持权重较大。

（7）事业部的知识管理权不能放

对事业部的专利、品牌与运营经验都需进行管理，这些知识成果的归属、紧密跟踪与长久留存都非常重要，其突出价值就在于一个“延续性”上，从而可为后来人提供宝贵的再发展财富。

企业年度经营计划方案范文第5篇

非法经营同类营业罪，是指国有公司、企业的董事、经理利用职务便利，自己经营或者为他人经营与其所任职公司、企业同类的营业，谋取非法利益、数额巨大的行为。

（一）客体要件

本罪的客体要件为国有公司、企业的财产权益以及国家对公司的管理制度，根据我国公司法规定，有限责任公司董事会对股东会负责，行使下列职权：

（1）负责召集股东会，并向股东会报告工作；

（2）执行股东会的决议；

（3）决定公司的经营和投资方案；

（4）制订公司的年度预算方案、决算方案；

（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（6）制订公司增加或者减少注册资本的方案；

（7）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；

（8）决定公司内部管理机构的设置；

（9）聘任或者解聘公司经理（总经理），根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；

（10）制定公司的基本管理制度。

有限责任公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；

（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；

（3）拟订公司内部管理机构设置方案；

（4）拟订公司的基本管理制度；

（5）制定公司的具体规章；

（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；

（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；

（8）公司章程和董事会授予的其他职权。

股份有限公司设董事会，其成员为五人至十九人、董事会对股东大会负责、行使下列职权：

（1）负责召集股东大会、并向股东大会报告工作；

（2）执行股东大会的决议；

（3）决定公司的经营计划和投资方案；

（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（6）制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；

（7）拟订公司合并、分立、解散的方案；

（8）决定公司内部管理机构的设置；

（9）聘任或者解聘公司经理、根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；

（10）制定公司的基本管理制度。

股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；

（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；

（3）拟订公司内部管理机构设置方案；

（4）拟订公司的基本管理制度；

（5）制定公司的具体规章；

（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；

（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；

（8）公司章程和董事会授予的其他职权。

由此可知，公司、企业的董事、经理具有很大的管理权限，其行为对公司、企业以及广大的股东和出资人的利益有很大影响。我国公司法因之规定了董事、经理的义务。

（1）董事、经理应当遵守公司章程，忠实履行职务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利。董事、经理不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。

（2）董事、经理不得挪用公司资金或者将公司资金借贷给他人。董事、经理不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保。

（3）董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。从事上述营业或者活动的，所得收入应当归公司所有。董事、经理除公司章程规定或者股东会同意外，不得同本公司订立合同或者进行交易。

（4）董事、经理除依照法律规定或者经股东会同意外，不得泄露公司秘密。

（5）董事、经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损害的，应当承担赔偿责任。

董事、经理违反相应的义务即侵犯了公司、企业的财产权益以及公司、企业的股东和出资人的财产权益，同时构成对国家公司管理制度的侵害，应承担相应的法律责任。我国公司法及本法对董事、经理违反相应的义务应承担刑事责任作了相应规定，对打击当前公司、企业的董事、经理的渎职行为有重大作用。

（二）客观要件

本罪的行为方式有以下几种情形：

1、自己经营或为他人经营业务。既可以是为自己经营，又可以是为他人经营，还可以是既为自己经营又为他人经营，具备其中之一的，即可构成本罪。自己经营，有的是以私人名义另行注册公司经营，有的是以亲人名义但实际是公司、企业董事、经理自行经营，还有的是在他人经办的公司、企业中入股进行经营等。凡是向己独资或者参与了出资的公司、企业、不论是否以本人名义，都属于为自己经营。为他人经营包括为其他公司、企业进行经营，是指暗中担任他人独资、出资的公司、企业的管理人员，为其业务进行策划、指挥等。

2、自己经营或为他人经营的营业与自己所任职的公司、企业的营业属于同一种类。否则，即使自己经营或为他人经营了某项营业，但这项营业与自己所任职公司、企业的营业不属同一类营业，亦不能构成本罪。如果经营的营业为两类以上，只要其中的一类与自己所任职公司、企业属同类营业，即可认定为经营了与自己所任职公司、企业的同一类营业。这是为了防止损害自己所任职公司、企业利益的不正当竞争的违法行为发生。公司、企业的董事、经理利用自己所任职公司、企业的人力、物力、资金、信息来源、客户渠道为自己经营或者为他人经营的公司、企业抢占市场；或者垄断供货渠道；或者巧立名目，将自己所任职公司、企业的正品、等内品产品的次品、等外品低价销售给个人或为他人经营的公司、企业；或者高价收购自己经营或为他人经营的公司、企业的滞销、残损、应降低的商品、次品、等外品等；或者套购所任职公司、企业的畅销、紧缺商品、转手倒卖等等。

3、为自己经营或为他人经营与自己所任职公司、企业同类营业的过程中利用了职务便利，如果没有利用职务之便、即使有为自己经营或为他人经营同类营业的行为，亦不能构成本罪。所谓利用职务便利。是指利用自己经营管理的职权或者职务有关的便利条件。既包括利用自己直接掌管的经营材料、物质、市场、计划、销售等职权而为自己经营或为他人经营的公司、企业谋取非法利益，也包括利用自己职务及有关的便利条件如人事权力、地位等指挥、控制他人利用职权而这自己经营或为他人经营的公司、企业谋取非法利益。

最后，自己经营或者为他人经营与其所任职公司、企业同类的营业，获取了非法利益，并且达到了数额巨大，才可构成本罪。否则，虽有经营行为，但没有获取非法的利益，或者虽然获取了非法利益，但没有达到数额巨大的最低标准，亦不能构成本罪。

（三）主体要件

本罪的主体是特殊主体，即国有公司、企业的董事、经理，所谓国有公司、企业是指国有资本占主体的公司、企业，所谓董事，是由股东选举产生的，对内执行公司业务，对外代表公司的常设性执行机构的成员。所谓经理，是公司董事会聘任的主持日常管理工作的高级职员。

（四）主观要件

本罪在主观方面必须出于故意，并且具有获取非法利益的目的。即明知自己或为他人所经营的业务与自己所任职公司、企业经营的业务属于同类，出于非法谋取利益，仍决意进行经营。过失不能构成本罪。

二、认定

（一）本罪与非罪的界限

根据本条的规定，区分本罪与非罪，即与一般违法经营行为的界限，可着重从以下三个方面考察：

1、行为人是否利用了职务上的便利，如果行为人并未利用职务之便而经营同类营业的，就不能以犯罪论处，如行为人虽然经营了与其所任职公司、企业同类的营业，并获利巨大，但这一行为与其所任职的职务无关，就不构成犯罪。

2、行为人经营的是否为同类营业。构成本罪必须是经营与其所任职公司、企业同类的营业，如果行为人经营的不是同类营业，不构成犯罪。

3、行为人获取的非法利益是否达到数额巨大。如果行为人利用了职务之便，并且经营与其所任职公司、企业同类的营业，但获取非法利益未达到数额巨大，不能以犯罪论处。

（二）本罪与公司、企业人员受贿罪的界限

本罪与公司、企业人员受贿在犯罪的主观方面均为直接故意，都有获取非法利益，财物的目的，但两罪在本质上有明显的区别，表现在：

1、犯罪主体有所不同。公司、企业人员受贿罪的主体是在公司、企业中工作的不具有国家工作人员身份的公司、企业工作人员。这里的公司、企业，包括不同种类或性质的公司、企业，这里的公司、企业工作人员包括在公司、企业中工作的所有工作人员。而本罪的主体只限于国有公司、企业的董事和经理，范围较前者要狭窄得多。

2、犯罪的客观方面不同。两罪在客观方面虽都有利用职务之便的特征，但获取非法利益所采取的客观手段有所不同：本罪是行为人利用职务便利，自己经营或者为他人经营与其所任职公司、企业同类的营业，主要是通过“竞业经营”来获取非法利益；而公司、企业人员受贿罪则是行为人利用职务之便，通过直接“索取”或者“非法收受”他人财物的方式，为他人谋取利益而获取非法利益。