企业战略规划的作用

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企业战略规划的作用范文第1篇

关键词：企业战略思维；规划模式；规划方法

中图分类号：G304 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2012)02-0075-06

Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods

CHEN Kun

(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)

Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.

Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method

1 引言

通过改革开放30年持续的高速经济增长，我国综合国力得到很大提升，已经成为全球重要的制造基地，我国企业已经具备了一定的参与国际合作和竞争的能力，但仍面临着附加值低、核心技术和技术创新落后、“微笑曲线最底端”等深层次的问题，造成了“中国制造还能走多远？”的窘境。在当前世界经济创新全球化阶段，增强企业自主创新能力已成为我国科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节。做好企业的战略规划是增强企业自主创新能力，实现企业可持续发展的前提。对于企业来说，战略规划是以企业长期和短期的关系企业生存、发展的问题为目标，将企业决策者的管理理念作用于企业运作的过程。随着经济全球化、信息化的快速发展，企业战略规划的模式和方法也随着时展不断出现新的特征。基于此，本文将从企业战略思维、规划模式和方法的发展、理论基础和实践需要等方面对现有的研究进行梳理、评析，并在此基础上提出企业战略规划研究值得关注的几个方向。

2 企业战略思维分类与发展

企业战略的概念最早起源于国外，随着产业革命和经济发展而逐步形成的。18~19世纪以欧洲亚当・斯密

、斯图亚特和美国泰罗等为代表的学者对企业管理开始思考，他们关注的重点放在组织内部活动管理上。到20世纪初，法约尔在对企业内部管理活动整合的基础上提出了管理的五项职能，企业战略思想开始萌芽。1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中提出管理和战略是与导人相关的工作，将组织理论从管理理论中分离出来，并首次提出组织和环境“匹配”的概念［1］。1962年，钱德勒发表了《战略与组织：工业企业史的考证》，第一次将企业和战略及组织概念联系起来，指出了企业战略必须与环境相适应，而企业的组织结构必须与战略相适应［2］。1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关企业战略的著作《企业战略论》，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，成为现代企业战略管理理论的研究起点和标志。与安索夫同期的安德鲁斯在1971年发表了《经营战略论》主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，是同时期较有影响的战略管理理论［3］。

从20世纪70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的丰富期，安索夫的《从战略计划走向战略管理》和《战略管理论》突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》和金与克里兰《战略规划与政策》则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。20世纪80年代随着世界格局的变化，战略研究学者开始重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性［4,5］。

自20世纪80年代中后期到90年代中期，是战略管理的新的转折期。其标志是Prahald和Hamel在1990年发表在《哈佛商业评论》上的“公司核心竞争能力”一文［6］。战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力的竞争优势等崭新观点，成为90年代战略研究的核心问题，它的提出大大深化了人们对企业战略的理解，直到目前，资源能力学派仍是企业战略研究的前沿之一。

20世纪90年代中后期以来，随着知识经济、信息技术的快速发展，许多经济现象是传统经济理论所无法解释的，出现战略进化论观点、企业家战略，战略的伦理、动态竞争分析新概念等等，形成了战略思想创新的浪潮。管理界开始积极探索知识信息背景下的企业管理新模式。1996年经合组织（OECD）发表了“以知识为基础的经济”［7］成为知识经济理论的开篇之作，“制定战略：边干边学”［8］，“战略作为一种哲学”［9］，“走向战略的动态理论”［10］， “不确立条件下的战略”［11］，“战略网络”［12］，等等。企业战略理论面临着系统思考和战略转变。

国内在改革开放之前由于企业根据国家行政计划进行生产和销售，不考虑市场竞争，也就不涉及企业战略问题。改革开放以后，中国逐渐走向社会主义市场经济，企业成为市场的主体，企业战略的作用逐步被认识，企业战略研究开始起步。国内企业战略研究虽然起步晚，但发展非常迅速，自20世纪90年代之后，企业战略的研究成为管理域研究的主流之一。一方面，国内在对国际战略理论追踪、学习的基础上，基本实现与国际最新成果的时间一致性。主要研究有：“战略管理理论发展特征”［13］，“试论战略管理学科的研究框架及发展趋势”［14］，“基于核心能力的企业战略管理范式研究”［15］，“战略整合模型研究”［16］，“企业战略管理范式的转型”［17］， “企业战略理论的研究方法”［18］，“转型经济中的战略规划与企业绩效：基于中国制造企业的实证分析”［19］等等。 另一方面，许多学者注意到中国传统战略思想的价值，将传统战略思想与现代战略理论结合起来，如：“《孙子兵法》的动态思维和战略柔性思想”［20］等，这为国内战略理论的研究提供了新的视角，无论是对国外战略理论中国化应用的研究，还是本土战略理论的研究，都起到了重要的推动作用。

企业战略思维随着企业战略理论的不断演化，可以大致分成以下三种战略思维模式。

“环境”战略思维模式起源于新古典经济学市场完全竞争的背景下，在20世纪整个80年代占主导地位，认为企业制定发展战略是要考虑二方面因素：一是企业的优势和不足。它决定了企业成功实施战略的内部条件。二是产业的机会与威胁。它决定了企业发展的竞争环境和企业发展边界。在贝恩、梅森(SCP)范式的基础上，以迈克尔・波特为代表的环境学派 “几乎完全将企业的竞争优势归因于企业的市场力量”。波特提出通过对潜在竞争对手、替代品的威胁、产业内部的竞争以及供应商和顾客讨价还价的能力等五种竞争力量的分析来识别、评价和选择适合产业特点的竞争战略，从而形成成本先、差异化和目标聚集战略。

“资源能力”战略思维模式产生于20世纪80，90年代，资源基础学派的代表人物鲁梅尔特、沃勒菲尔特以及巴尼和企业能力学派的代表人物普拉哈拉德、哈默尔等人指出“环境”战略思维模式分析的是结构化的产业市场环境，同时可能企业盲目地进入利润率高，但是与自身竞争优势不相关的产业，进行无关联的多元化经营从而导致战略失误。在此基础上提出“应从企业内部寻求竞争优势”。“资源能力”战略思维模式认为应侧重于从企业内部的资源能力角度来考虑企业战略问题，企业的本质是资源和能力的集合体。一方面，企业应当从其内部资源与能力出发来寻求竞争优势，并通过资源和能力的持续积累提升其竞争优势；另一方面企业还应当从其内部资源与能力状况出发来选择其经营域、业务范围及成长方向。

“集成”战略思维模式产生于20世纪90年代之后，随着“资源能力”战略思维模式的应用，问题也逐渐暴露。一是科学技术的发展使得企业内部资源越来越易于模仿。二是企业内部资源缺乏流动性，难以建立有效的价值评估体系。三是基于“资源能力”战略思维模式的战略规划缺乏对市场需求、竞争格局的动态认识，无法有效执行。鉴于此，很多企业在战略规划的实施过程中，考虑战略目标要内外兼顾，寻求在企业的资源能力和市场环境之间建立一种不断改进的规划思维模式。

三种战略思维模式的比较如下：

“环境”战略思维模式的战略思考方向是行业内的竞争，企业战略取向的指标是行业吸引力，它考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，所以，这种战略思维模式的主要焦点是考虑如何打败竞争对手、如何在竞争中获取竞争优势。该思维模式强调相对于竞争对手更有效率的做事的不同方式，它更注重过程，甚至有可能忽视企业经营的最终目的而导致盲目竞争。采用“环境”战略思维模式的战略规划制定方向是从战略定位到战略选择再到战略实施由上而下的，主要评价指标是行业吸引力。

“资源能力”战略思维模式中，企业持续竞争优势的源泉来自于企业掌握的资源和能力，其战略思考方向是由内而外，企业的核心能力决定了企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客的需求。企业具备什么独特的资源及如何充分利用这些资源来获得更多的利润是这种战略考虑的重点。但是，在“资源能力”战略思维模式下，企业是从目前拥有的资源和能力出发，思考在现有资源下如何进行竞争或者为了竞争而去获取所需要的资源和能力，往往忽视了市场的需求。采用“资源能力”战略思维模式的战略规划制定方向也是由上而下的，主要评价指标是资源利用率。

“集成”战略思维模式考虑的是如何实现企业资源能力与环境的匹配，认为企业发展的基础是充分考虑企业现有资源能力的可作为性、战略实施的有效性，并由此来对企业进行规划。采用“集成”战略思维模式的战略规划制定方向是上下结合的，从现有实施效果和战略定位到战略选择、实施、反馈的过程，其主要评价指标是动态匹配性。

这三种战略思维模式的比较如表1所示。

以“环境”为出发点的战略规划是以环境为基点，获得市场竞争优势为中心。以环境为出发点的战略规划模式通过对企业外部环境主要包括区域环境及产业环境的分析评估，发掘外部环境所蕴含的机会，据此确定企业区域和产业。在环境分析及产业和区域选择的基础上进行战略定位，针对所选产业，通过成本先、差异化和集中化三种基本战略建立市场竞争优势，并制定相应的战略实施方案。以环境为出发点的战略规划模式的战略思考方向是行业内的竞争，它以行业吸引力作为企业战略取向的指标，主要考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，但其企业内部资源能力条件基本被排除在战略过程之外，这容易引发企业的非理性扩张，出现决策失误。

以“资源能力”为出发点的战略规划模式首先对企业内部资源与能力进行分析来评估现有的优势和劣势。利用现有的优势选择区域和产业，并明确战略定位和制定相应的实施方案。同时，通过战略的实施进行资源与能力的积累，进一步增强企业竞争优势。可以看出，以资源能力为出发点的战略规划模式缺乏对环境因素的考虑，其战略重心是围绕资源的积累和能力的提升，这种战略规划模式极有可能因忽视环境的变化而陷入“闭门造车”的境地。

以“环境―资源整合”为出发点的战略规划模式是“环境”战略规划模式与“资源能力”战略规划模式的整合， 是基于对企业内外因素的综合分析与评估，明确企业的战略定位和制定相应的实施方案，并根据战略实施效果进行战略反馈与调整。这种战略规划模式较好地规避了仅从环境或者资源能力出发的战略规划所导致的极端问题，切合企业战略的实质，在实践也得到广泛的应用。

随着经济全球化、信息化的快速发展，新时期企业的战略规划已经不再限于传统的战略规划模式，企业战略规划主要有以下几个发展趋势：

(1)全球范围的资源和资本整合

中国经历30多年的改革开放，全球化的进程表现得越来越明显。这种全球化的趋势，在给企业带来商机和资源的同时，也给企业战略规划带来更多挑战。企业战略规划的实施离不开资源的支撑，战略规划的过程也可以说是寻求资源和配置资源的过程。在新的时代背景下，企业在开发自身资源的基础上重视在全球范围的资源配置，更加充分地按战略规划目标优先程度、可实现程度、资源可获取性等因素考虑企业的战略发展与国际市场的融合，打破传统的思维模式，在全球范围内建立适合自身发展的战略。同时，随着市场经济的高速发展及不断发展的经济环境，企业战略的关注面也在不断拓展。当前，与资本市场紧密联系的市场经济已成为新阶段的市场经济发展主流趋势。资本运作可以帮助企业构建再发展的融资平台和获取更好的发展环境。因此，越来越多的企业在战略规划的制定中更加注重与资本市场的对接，这是企业战略规划的一个重要趋势。

(2)规划范围更加宽泛，内容更加细致

随着外部环境的变化，经济局势瞬息万变，企业从内部结构到外部涉及域都有了很大的拓展。在这种情况下，对企业战略规划也提出了更高的要求。企业战略规划从战略定位到战略有效实施，涉及传递给客户价值理念和产品优势以及企业内部结构调整都需要有坚韧的连贯性。因此，企业战略规划需要在横向和纵向全方位的范围深化和改造，使得企业在任何一个域受到影响时有足够的能力去应对。

(3)战略反馈的及时、动态特征日趋明显

很多企业制定了适合的战略规划但就是执行不了或者效果不理想，尤其中国企业由于仅有20年不规范的市场经济经验，所以缺乏系统的战略和管理训练。究其原因主要有两个方面：一方面，战略制定过程中具体战略没考虑到人力、财力、物力等资源或者是战略目标没有细分到具体的实施环节，从而导致战略执行出现问题。另一方面，战略执行中缺乏相应的战略监控和反馈措施，战略执行的效果不能实时、持续地反馈给制定人员进行战略调整从而不能实现期望的战略效果。因此，战略规划中战略反馈的及时、动态特征日趋明显。

从新阶段企业战略规划的制定模式来看，战略规划流程呈现“动态集成”的特点，如图1所示。

由于企业具有经营环境多变、管理动态性、成功轨迹难以模仿等特征，对如何做好企业的战略规划并有效实施造成了较大挑战。因此，企业在战略规划实践中引入动态集成的信息平台，为战略的制定和实施提供辅助。通过对企业内外因素的综合分析评估，明确企业的战略定位并进一步细分战略，再通过战略信息平台制定细化的实施方案，并将战略实施效果及时反馈，从而调整企业战略，实现动态的战略规划过程。

4 企业战略规划方法应用研究

企业在不同时期所处的环境不同，面临的机会和挑战不同，战略研究的内容也不同。随着研究主题和内容以及战略思维的变化，战略规划应用的方法也在不断的发展。20世纪80年代之前，战略规划是以环境为出发点，战略规划中应用的方法以定性方法为主，具有代表性的有基于产业组织理论的贝恩-梅森(SCP)范式：市场结构(Structure}、市场行为(Conduct)以及市场绩效(Performance)。该范式的主要考察对象是产业市场，是从产业市场环境出发来理解和分析企业的战略行为与战略绩效。波特的五力模型：任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力（新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的谈判能力、供应商的谈判能力、现有竞争对手之间的竞争）。企业战略应主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力。安德鲁斯等人提出的SWOT战略分析框架：在SWOT模型中，优势（S）与劣势（W）是企业内部的强项与弱项，机会（O）与威胁（T）是目标环境中对企业有利的因素和不利的因素。通过对企业内外因素的分析，辨识企业自身的优势与劣势以及环境所蕴含的机会与威胁，并充分利用自身优势开拓和利用环境及其变化给企业带来的机会，实现企业的战略目标。20世纪80年代以来，随着战略思维向“资源能力”转变，经济学方法、企业文化学方法、博弈论方法等逐渐被应用于企业战略规划中。“企业战略理论的研究方法”从对企业战略问题的不同理解以及解决问题的不同路径对企业战略规划方法做出分类阐述［18］。

20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，具有“动态集成”特性的方法逐步被应用于战略规划，如系统论方法、技术路线图方法［21］等等。彼得・圣吉在其名著《第五项修炼》中，就运用了系统动力学的分析方法，从整体和联系角度研究问题，分析企业系统的功能，分析企业系统与外部环境的关系,研究开放环境中企业系统的适应性。

在操作实践中，许多世界著名公司都形成了自己特色的战略规划体系和规划方法工具。武亚军在“艾默生的战略规划创新及其启示”［22］一文中分析了艾默生公司规划体系的“两栖型”内容创新、“一体化”组织创新和“独特性”的规划工具创新等特征,指出艾默生的战略规划体系的“三重创新”使企业战略在增长与赢利、前瞻与学习、制定与执行、普遍与独特等方面达到协调和统一,从而驱动了公司赢利的长期持续增长。

摩托罗拉公司于20世纪70年代开始研究技术路线图，目的在于改善技术和产品开发的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人将路线图作为一种可视化的有效工具引入企业战略规划［24,25］。作为应用于企业的分析框架，路线图可以起到一种桥梁的作用，通过时间要素将战略决策、战略实施和组织变革联系起来，具有较强的灵活性，可以通过自定义来适应大多数具有不同功能和结构的企业。

5 研究评析

通过国内外相关文献的整理回顾，我们发现，随着对企业战略认识的不断深入，企业战略规划研究的基本框架已经很清晰，企业战略思维和规划模式、方法的研究基本进入成熟阶段，但是，在信息科技高速发展的阶段，企业的战略环境变化频率明显增快、决策信息量明显增多，对于企业战略规划和战略实施也提出了新的挑战。这种趋势对企业战略研究内容和研究方法提出新的要求，首先体现在战略规划方法的变化上，动态、信息集成的战略规划方法逐渐被引入企业战略规划过程中，可以预期这一变化也会促进战略思维模式的转变。具体而言，主要体现在以下三个方面：

首先，在目前关于企业战略规划的研究中，大部分的文献对企业战略规划的思维模式和制定流程以及方法开展了研究，在战略思维模式和制定流程方面基本形成共识，在规划方法方面也在不断的丰富，取得了很多丰硕的成果。虽然很多学者在战略实施措施方面进行了不少有益的探索，但目前尚未达成系统性的研究，这使得企业在战略规划实践中缺乏系统的战略实施理论指导。

其次，从现有的文献来看，战略规划与企业绩效之间的关系一直是企业战略管理的核心问题之一。虽然已经开始对战略规划与企业绩效之间的关系进行了研究，但是目前对二者之间关系的研究主要集中于是否实施战略规划企业小范围样本的实证层面。存在两大不足：一是战略规划对企业绩效是否有正面影响还没有定论。二是缺乏对不同思维模式的战略规划的绩效差异的研究。

最后，虽然近年来战略规划方法呈现明显丰富的趋势，但整体来看，目前的战略规划方法还是很难解决制定与实施分离的问题。造成战略制定者不参与战略实施，而战略实施者也不参与战略制定的局面。在企业战略规划具体实践中，使用的方法较为单一，不能动态及时反馈战略实施效果，现有文献中提出的规划方法在实践中又难以实施。

6 研究展望

企业战略理论的研究起源于西方，西方战略理论之所以出现争鸣状况，是与他们密切关注企业现实存在的问题和挑战有关的。因此，中国企业战略规划研究应以“实践问题”为导向，不能仅仅停留在理论的运用和阐述上。在未来企业战略规划理论的研究中，可以从以下几个方面着手：

首先，关于企业战略规划与实施的深化研究。一方面，摆脱过度重视“战略定位”的视觉局限，将企业战略目标和具体实践相结合，梳理企业各层次的战略需要、明确规划内容的侧重点。另一方面，合理选择所采用的规划工具及流程，同时明确规划人员和管理人员、实施人员各自不同的作用。

其次，关于战略规划与企业绩效关系的研究。一方面，不同环境、不同类型、不同战略规划模式对企业绩效会产生不同的贡献，因此，对该方面的研究，可以为战略规划与企业绩效之间的关系提供理论依据和实证支持。另一方面，对战略规划提升企业绩效的量化科学研究，有利于改进战略规划方法和企业绩效提升。

最后，关于企业战略规划方法的改进与创新。企业战略规划方法研究中已经形成了一些相对成熟的方法，但由于每种方法各有优缺点与适用的条件和范围，因此需要考虑综合集成运用多种方法进行研究，以克服单一研究方法的缺陷。具有“及时反馈”、“动态”、“集成”等特征的企业战略规划方法是今后研究的一个重要课题。

参 考 文 献：

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企业战略规划的作用范文第2篇

一、现代企业战略规划

所谓的企业战略规划指的是企业在结合自身资源以及实力的基础上根据时代以及环境的变化来选择适合自身经营与发展的领域与战略，从而形成专属竞争力，以此来在竞争激烈的市场环境中占据一席之地。在某种程度上来讲，企业战略规划是一个整体性规划，包含了多层次、全方面的战略，例如竞争战略、产品营销战略以及发展战略等等。企业战略规划于上世纪60年代首次提出，于上世纪80年被广泛推广与应用。企业战略规划主要由五大部分所组成：第一，计划；第二部分，政策；第三，模式；第四，定位；第五，观念；其中“战略”一词来源于古希腊语，指的是军事方面的部署，但早在春秋时期，中国古代著名军事家、政治家孙武在其所著的《孙子兵法》中就已经有所提及到了。从根本上来讲，企业战略规划是一种有效强化企业竞争力与应变力的措施与手段，除了能够很好地帮助企业明确自身今后的发展方向、目标以及方针之外，企业战略规划还可以帮助企业实现自身内部环境与外部营销环境的统一，使得企业更具市场竞争力，保证企业的稳定与长远发展。

二、现代企业战略规划的内容及程序

（一）确定企业任务

彼得·杜拉克曾经说过如果想要快速地了解一家企业，那么则必须要了解这所企业的宗旨。但几乎任何一所企业的宗旨都不存在于其内部，而是存在于其自身环境之外的。针对于此，彼得·杜拉克也就企业宗旨进行了深入研究，道出了企业宗旨的内涵——为客户而创造了一切活动。换句话来说就是企业针对自身所处在或面临的市场环境以及自身当前所拥有的企业文化、能力以及资源进行深入研究和分析，以此来寻找自己的客户，并在此基础上明确客户的实际需求以及企业自身未来的发展方向、发展目标、管理策略以及经营理念。

（二）确定企业目标

企业目标起着一定的重要作用，不仅是现代企业战略规划的核心所在，更是评判企业任务结果的具体表现。通常情况下，企业目标的确定会受到多方面因素的影响与束缚，首先会受到企业自身生产能力的影响和束缚；其次会受到企业自身外部营销能力的影响和束缚；再次会受到企业内部人力资源能力的影响和束缚；最后会受到企业自身财务能力的影响和束缚。但与此同时，大家也能够从企业产品的生产、结构、形象以及企业盈利和市场竞争力这几方面上看到企业的目标。

（三）安排战略业务单位组合

现代化背景下，企业所生产的产品在各个方面都有着一定的差异性，例如产品种类不同，或者产品线的深度以及产品线的宽度不同等等。基于此种情况下，如果企业想要明确自身今后的发展战略规划，那么则必须要明确认识到自身所生产的不同业务单位产品的发展前景与盈利效益，需要结合自身的经济效益对当前企业所实施和开展的业务进行全面调查，这样一来才能够很好地明确自身当前不同业务单位的发展前景与效益水平，并在此基础上进行重新划分，对不同业务单位所面临的市场环境以及内部环境进行分析，从而在明确不同业务单位市场吸引力大小的基础上来进行业务单位竞争战略的制定。

（四）制定企业未来的业务计划

现代企业战略规划的制定需要企业针对自身现阶段的业务进行价值链分析，这样一来不仅可以帮助企业明确自身当前所存在的竞争优势，还可以帮助企业明确当前具有一定价值的企业活动。除此之外，企业战略规划的制定还需要结合企业整体的发展战略目标来进行，其中还需要涵盖多种类型的发展战略，例如一体化战略或者密集型成长战略等等。只有这样才能够帮助企业明确自身在规模、技术以及成本等方面存在的优势，从而实现企业的可持续发展。

（五）定点超越

从某种程度上来讲，定点超越是基于企业战略规划基础上又衍生出来的一种新理念，具体可以概括为企业将自身所生产的产品，所给客户提供的服务以及自身所开展的业务活动等方面与处于行业领先者或者是处于自身对立面的企业进行衡量与对比；其最终目的在于帮助企业明确自身当前所存在的不足之处与优势。而在制定企业战略规划的过程中，企业则可以向行业领先者寻求帮助，以此来明确其在行业中领先的原因。简单地来说，定点超越是模仿，但并不是单纯的模仿，而指的是一种创新性模仿，即企业借助其他企业的实践经验来进行相关价值观念的获取，并将这一价值观念实践到自身的相关活动与业务当中。

在展开定点超越的过程中，企业需要贯彻以下几点：

第一，应明确自身展开定点超越的目标，即自身想要通过定点超越解决什么问题或者达到什么目标。而在这一过程中企业则能够很好地明确定点超越的具体实施步骤与内容，并充分掌握当前对企业自身长远发展造成影响的问题和因素所在。

第二，结合定点超越内容与目标来进行相关指标体系的制定，并保证指标体系的科学合理性。指标体系的制定不仅仅是企业实施定点超越的前提，更是评价和反映企业定点超越实施结果的重要措施。

第三，定点超越的实施与开展需要基于有明确对象的基础之上。现代化背景下，如果企业想要获得良好发展，那么则应选择一些与自身具有一定相似性且取得良好成绩的企业或者是行业领先者作为定点超越对象。当然，也不一定要选择本行业的，也可以选择其他行业的或者国内外一些优秀企业来作为定点超越对象。

第四，在选定定点超越对象之后，企业应对其进行深入分析和研究。正所谓“知己知彼，方能百战不殆。”深入分析则是“知彼”。在完成相关资料收集后，企业应对相关数据资料进行测定与分析，这样才能够明确掌握超越对象的成功原因。但在这一过程中，企业需要进行信息化信息分析系统的创建，这样才能够保证所分析信息的准确性。

第五，在完成相关数据信息分析之后，企业还需要对自身当下的实际情况（例如管理现状以及绩效水平等）进行深入分析与测定，从而达到“知己”的目的。然后再结合最终的分析与测定结果来进行超越计划的制定与执行。且在执行定点超越计划的过程中还需要进行相关控制体系或者跟踪体系的制定。

三、现代企业战略规划的实践新形势

与以往传统企业战略规划的制定有所不同，现代企业战略规划的制定为自下而上，而以往传统企业战略规划的制定则是自上而下。顾名思义，自上而下指的是先由其企业领导层人员制定出发展战略，然后再由企业管理层人员结合发展战略制定发展战术与发展目标，以此来促进企业战略规划的实现以及企业自身的前进和发展。但随着时代以及社会经济的飞速发展，市场竞争较以往有所加剧，因此相关学者结合市场竞争环境提出了一个全新的战略制定观念——逆向营销，即自下而上。简单地来说就是先找到一个适合企业自身总目标的发展战术，然后再结合战术来进行发展战略的制定。可以明显地看出，战略的制定由战术决定着，而战略则是战术的具体展现，一步步地推动着战术的实现。这种新型战略制定方法对传统企业战略规划那种战略决定战术的制定方法提出了一定的挑战性，因为基于当下这种竞争激烈的市场环境与发展迅速的时代背景下，企业根本无法去很好地判断今后市场与时代的变化，从而使得企业无法进行长期战略规划的制定。因此，现代化背景下，企业需要转变自身观念，采用自下而上的战略规划制定方法，并充分发挥企业各部门的创新性，以此来促进战略的制定。

企业战略规划的作用范文第3篇

关键词：创业型企业；战略规划；特征

中图分类号：F27文献标识码：A

一、创业型企业的特点及其战略规划的必要性

进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度，创业活动作为经济发展的一支重要力量，在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言，创业企业体现出以下显著特点：

一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。

二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。

三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。

四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。

尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。

目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。Meyer D等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。

事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。

第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。

第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。

第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。

尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。

二、创业型企业战略规划的特征

1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言，成熟企业的战略规划相当复杂，从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制，而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小，产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段，企业从事各项活动的不确定性程度都较高，因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划；另一方面市场机会稍纵即逝，很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会，在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查，更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家，对他们的创业者进行访谈，发现41%的人根本没有商业计划，26%的人制定了一份简单粗略的计划，5%的人为投资者做了财务预测，28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果，Bhide提出，全面计划的方法并不适合创业企业，过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为，所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此，对于创业型企业而言，其创业计划介于不做计划与详细计划之间，既非没有计划，同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。

2、创业型企业战略规划的重点侧重于获得生存和发展的市场空间。成熟企业因其经营的稳定性，有条件进行详细的战略分析，在战略选择活动中，无论是公司总体战略还是经营单位竞争战略选择上都可以进行详细的思考，整体战略规划完整而全面。相比而言，创业型企业面临的最严峻问题是生存，因此创业企业战略规划的重点更侧重于获得企业发展所必需的资源，侧重于获得市场立足的空间，因此创业企业更多地考虑市场经营层面的竞争战略和技术创新战略，对于公司经营层战略较少涉及。

3、创业型企业战略规划的动态性。创业者往往因为拥有某种优势、资源或机遇而创建企业，在成立之初根据其拥有的技术资源、吸引的人员、资金等资源条件制定战略，企业战略规划涉及的期限通常较短，也相对比较具体，随着企业的发展，内部资源条件发生变化，外界产业环境也发生了变化，企业必须结合内外部条件的变化进行发展战略的调整，以适应发展的需要并有力地把握商业机会，从而表现出企业发展路径与创业初期产生了明显差异。此外，企业后期的发展还与企业家的开拓精神和企业的技术学习能力有很大关系。因此，创业企业的成长过程可以看作是企业不断改变战略追求商业机会的过程。企业在成长过程中的不同阶段战略规划呈现出适应资源条件的动态性的特点。

（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）

主要参考文献：

[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review，1994，Mar/Apr.

[2]Hitt MA，Ireland R，Hoskisson R E.战略管理――竞争与全球化[M].吕巍等译.北京：机械工业出版社，2002.

[3]林嵩，姜彦福.创业型企业战略规划研究[J].生产力研究，2008.10.

企业战略规划的作用范文第4篇

进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度，创业活动作为经济发展的一支重要力量，在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言，创业企业体现出以下显著特点：

一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。

二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。

三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。

四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。

尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。

目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。MeyerD等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。

事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。

第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。

第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。

第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。

尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。

二、创业型企业战略规划的特征

1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言，成熟企业的战略规划相当复杂，从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制，而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小，产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段，企业从事各项活动的不确定性程度都较高，因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划；另一方面市场机会稍纵即逝，很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会，在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查，更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家，对他们的创业者进行访谈，发现41%的人根本没有商业计划，26%的人制定了一份简单粗略的计划，5%的人为投资者做了财务预测，28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果，Bhide提出，全面计划的方法并不适合创业企业，过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为，所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此，对于创业型企业而言，其创业计划介于不做计划与详细计划之间，既非没有计划，同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。

企业战略规划的作用范文第5篇

关键词：现代企业；战略规划；特征

中图分类号：C27 文献标识码：A

1概述

对于许多现代企业来说，以前那种利用线性趋势外推法就能归纳出基本、上升和下降情形的战略规划方案已经过去了。现在，现代企业面对的是波谲云诡、瞬息万变的商业环境，这就要求必须创建一个直到不久以前还难以想象的“灾难情景模式”，并将维持现金供应的任务整合到企业战略规划之中。与过去的做法相比，大多数企业管理者将不得不考虑更多的变量，并且需要更多的决策者参与。此外，企业还需要更加重视测评--这是在不断变化的环境条件下，确认何时需要对企业战略进行快速调整的唯一方式。最后，对新的或不同寻常的情景模式的关注不应该掩盖相关的长期趋势，或忽视重要的现有战略的价值。

2 现代企业所面对的商业环境决定了现代企业战略规划的特征

2.1 现代企业的战略规划具有宏观性、长期性、全局性、相对稳定性。现代企业的战略规划是一种宏观目标规划，它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点是整体而不是局部。它是从宏观角度对企业的未来做一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，是整体发展的根本方向。因此，企业的战略规划总是高度概括的。

现代企业的战略规划是一种对长期目标的规划。它的着眼点是长远的未来。战略规划是关于未来方向、情景的设想，它所设定的，是企业全体职工通过自己的长期努力奋斗而达成的对现实的一种根本性的改造。战略规划对企业的未来发展起到了重要的指导作用，通过企业的战略规划，企业的发展可以更加的顺畅。

现代企业的战略规划是一种整体性的要求。虽然它规划的是未来，但与现在也是紧密相关的；虽然它着眼于整体全局，但并不能排斥局部。科学合理的战略规划，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略规划虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。

现代企业的战略规划是一种长期目标规划，它在较近的一段时间内，应该是稳定不变的。战略规划既然是总任务、总设定，那么它就应该是相对固定的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的目标，大家对目标的实现才会有清晰的掌握和实现的动力。

现代企业整个战略规划涉及的是企业发展的总的格局和问题，关注的是企业的长远发展和利益。现代企业所处的商业环境越是多变及高度不确定，战略规划越是需要具备宏观性、长期性、全局性、相对稳定性。

2.2 现代企业的战略规划需要实事求是的进行情景规划。在高度不确定的商业环境中，情景规划的优势愈发明显，没有一种基本情景是被认定基本发生的，因此，需要根据假定情景来制定规划，并且高度关注多种情景发生的潜在推动因素。当前普遍存在的不确定性使情景规划变得更加复杂：发挥推动作用的变量数目以及可能结果的分布范围出现了爆炸式的增长。例如，考虑一家工业供应商的困境，它不进要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的不确定因素包括：商业信贷和抵押贷款市场的发展方向、土地价格、税收，以及政府经济刺激计划的开支，政府扶持或鼓励的行业政策。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大的差异。而情景规划的核心，为多种不确定性情景而构思多重战略规划，已经变得越来越复杂。因此，现代企业应该制定更为严格的信息收集、整理、不确定性情景预测，以及针对不同因素、情景而制定的严密的战略规划。

2.3 现在企业的战略规划具有可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。战略目标必须明确，具体的说是指将在何时达成何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，战略目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性话的词语来表达其预期达到的程度，一方面要求明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特征。

随着市场竞争越来越激烈，企业的战略规划意义显得就更为重要。从企业的实际情况出发，制定适合企业的发展战略，新的时期，企业的战略规划就要站在新的角度，不断的开拓创新，始终保持战略规划的可检验性，都将对企业管理人员提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。

2.4 现代企业的战略规划应具有灵活性，避免僵化。规划战略的灵活性与其所具有的长期性及稳定性是不矛盾的。强调战略规划的长期性并不等于排斥根据客观情况的发展对战略规划目标做出相应的调整和修正。而现代企业的战略规划应具备的可校验性是其灵活性的前提，只有企业制定的战略目标具体且可校验，企业管理者才能根据客观发展情况作出相应的调整。

纵观手机行业巨头诺基亚的发展历程，可以发现其兴衰与其企业的战略规划是息息相关的。20世纪80年代末，诺基亚的高管层意识到数字通信领域的一场巨变即将到来，在其之后的20年里，诺基亚表现出了强大的战略灵活性。重组部门，手机业务与网络业务分离，各成立新的部门；当GSM市场初期启动时，诺基亚陆续剥离传统的纸制品、橡胶和化学制品及计算机业务；当竞争对手认为在全球建立子公司是新兴市场上获取机会的唯一方法时，诺基亚在研究如何在不损及规模经济和经济一体化的同时，让产品适应不同的本地化需求。总而言之，诺基亚的战略规划灵活性不仅体现在公司层面，还体现在业务部门层面。公司层面的战略灵活性使资源流动变得更加容易，但它仍然要求企业保持领导力的统一，在这一阶段，企业保持着很高的战略敏感度。而在近几年，面对苹果公司的崛起以及安卓系统手机的挑战，诺基亚固守塞班系统，直到2011年才反应过来。没有保持其战略规划灵活性，反应迟缓，延误时机，是诺基亚近年来衰落的重要原因之一。

2.5 现在企业的战略规划应打破部门“封地”，实行对话机制保持战略敏感度。现代企业规模化以后，打破部门“封地”成为企业管理者必须要考虑的问题。现在企业的战略规划要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要为公司的整体成功付出努力。现代企业往往对核心业务过度关注，使企业错过新的发展机遇。实行公司成员对话机制，能满足战略与灵活性的不同需求。例如每年举办动员活动，消除员工因成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能把目光放得更远。

参考文献