财务年度经营计划

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财务年度经营计划范文第1篇

一、何为“全面预算管理”以及企业推行全面预算管理的必要性

（一）全面预算管理的特点

全面预算管理是企业预算实施的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程，包括预算编制、预算执行与控制、预算调整、预算考核与分析等重要环节。全员强调的是全员参与，且必须有领导的支持，预算是全体人员的分内事；全过程强调的是各项经营活动的全过程，事前、事中、事后都需要纳入管理；全方位强调的是预算涉及到企业的方方面面各个角落，一切生产经营活动都需要纳入预算管理。

（二）企业推行全面预算管理的必要性

1、全面预算管理是战略落地的有效途径。著名管理学家彼得德鲁克说过“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程”，可见企业战略与预算之间是紧密结合，相辅相成的。任何战略都不应该是空洞的，都需要将战略转化为规划，将规划转化为可操作的计划，而全面预算管理就扮演着至关重要的角色。通过全面预算管理来细化公司的整体战略目标和年度经营计划，为各单位确定具体可行的努力目标。

2、全面预算管理是决策支持的必要手段。任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身，暴露无疑，一项预算在现有分公司中找不到对应的责任部门，说明管理上有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理上有重叠，一个部门或一项业务的预算与另外一个部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。这些问题都能通过预算管理暴露出来，并为公司管理和决策提供了依据。

3、全面预算管理是资源配置的价值导向。全面预算管理归根结底就是资源配置，利用有限的资源，通过合理配置来实现企业的年度计划和战略目标，实现资源的价值最大化。通过预算管理，协调和分配内部资源，预算目标及重点在哪里，资源就合理配置到哪里。

4、全面预算管理是绩效考核的重要依据。年度预算指标一经下达，即带有指令性和导向性，体现了公司发展的目标和方向，是公司努力完成的业绩指标。也是各单位绩效考核的重要依据。

二、工程总承包企业特性

工程总承包是集设计Engineering、采办Procurement、施工Construction为一体的项目管理模式，业主只与工程总承包商签订合同，相应的管理风险也转移给工程总承包商。工程总承包企业的特性主要表现在三方面：

（一）矩阵式、弱矩阵式组织结构

由于工程总承包企业是以工程项目为主线，而有辅以各个板块，形成纵横交错的两条主线即形成矩阵式组织结构。矩阵式组织结构是一种混合型结构，它是职能型和项目型结构的混合，矩阵式组织结构的优点是能有效利用资源，职能部门的专业技术可以为所有项目利用，促进学习和交流，缺点是存在两种汇报关系，需要平衡权利。

而弱矩阵式组织结构是各项目经理共同隶属于项目部，项目部统筹安排项目运作。

（二）项目驱动

以项目为驱动，通过整合公司内部和外部资源，对项目实施过程的质量、安全、工期、费用控制，达到对业主的合同承诺。整个项目以合同约定的工作范围为基础，划分成本不同的板块和阶段，形成工作分解结构（WBS）。

（三）合同周期长、合同额大

项目是整个生命周期的运作，一般合同周期较长，都会跨年度。同时各个工程项目合同额较大，几亿到几十亿不等。

（四）产品非标准化

工程施工企业的产品与商品企业相比，存在很大的差异，施工企业的产品从名称上来说都是一样的，但是从工作量和工艺复杂程度来看都不尽相同。产品非标准化也是施工企业很重要的一个特点。

三、工程总承包企业实施全面预算管理方法探讨

工程总承包企业自身的特点决定其预算管理模式不能简单的按照产供销的模式来进行编制和控制。产品的非标准化也决定了其预算编制不能按照数量与单价的模式进行测算。因此工程施工企业要找到适合自身特点的预算管理方法，而不是随波逐流。

工程总承包企业全面预算管理应该做到工程概预算与全面预算管理相结合，项目生命周期与年度预算的衔接，通过内部责任制，形成两条主线，实现对项目、分子公司/事业部的双重预算及考核。搭建以项目预算为主线的“三维”全面预算管理体系，形成预算编制、执行、分析、绩效考核的闭环，进行有效的、精细化的动态管理和监控。三维是指项目维度、组织唯度、时间维度。

（一）以工程项目为主线，梳理责任关系

以工程项目预算为主线，以内部合同为桥梁，梳理项目与分公司（事业部）的责任关系，职责明确，工作范围清晰。公司以内部经济责任制的方式将责任下达给项目经理，项目经理以项目组的名义与分公司（事业部）签订内部合同，项目组、分公司（事业部）从项目角度，以合同为基础，编制各个项目生命周期的合同概算、控制预算、施工预算，并分解到各个年度。

（二）合同概算、控制预算、施工预算与全面预算有机结合

一是要把合同概算、控制预算、施工预算按照财务预算口径分解到财务年度；二是要统一合同概算、控制预算、施工预算，财务预算，财务核算的口径。让生产单位与财务部门使用统一的语言来对话。通用的方法是与财务核算口径一致，便于同口径的分析和预警。

（三）强化执行与分析、每季度对项目进行预测，当项目进度与成本执行偏差较大时及时预警并进行费用调整

责任制签订后缺乏对项目成本执行情况必要的过程跟踪及监控，加之项目组普遍存在重进度和质量、忽视成本的现状，往往导致项目完工时各项指标与责任制偏差较大。因此要形成定期的预算分析、评估制度，分析预算执行的差异原因，及早预警。将预警工作做到业务流程的前端。

（四）以考核为驱动、以内部审计为保障

如果说年度绩效考核是一年一度的“奥运会”的话，那么内部审计就相当于“裁判员”。年度考核的结果直接与激励机制挂钩，而激励机制又是产生业绩的重要因素，因此要建立相对公平合理的绩效考核机制。工程总承包企业的绩效考核应分为年度考核和项目完工考核两部分内容，体现过程控制和结果控制的思路。并根据项目经理与分公司（事业部）的职责匹配其权利，做到责权利的高度统一。

由于考核大多使用的是财务数据，因此为了保证考核的公平公正，必须强化内部审计，提高考核的严肃性。

财务年度经营计划范文第2篇

《萨班斯法案》是一部涉及会计职业监管、公司治理、证券市场监管等方面改革的重要法律。《萨班斯法案》的主要内容包括七个方面：成立独立的上市公司会计监管委员会，负责监管执行上市公司审计的会计师事务所及注册会计师；加强审计师的独立性；加大公司的财务报告责任；加强公司的财务披露义务；加重对公司管理层违法行为的处罚措施；增加经费拨款，强化SEC的监管职能；要求美国审计总署加强调查研究。而其中最难操作、最复杂、成本最高的则是该法案中对企业要求的完善内部控制，即404条款。

404条款--公司管理层及外部审计师对于公司财务内部控制的责任：《萨班斯法案》404条款要求公司管理层和公共审计师，每年在年报中就公司产生财务报告的内控系统分别作出评价和报告，还要求外部公共审计师对于公司管理层评估过程以及内控系统结论进行相应的检查并出具正式意见。

《萨班斯法案》404条款要求进行评价的内部控制包括针对与会计报表中所有重要科目和信息披露相关的所有会计认定所实施的内部控制，包括：

主要交易是如何启动、记录、处理和反映在财务报告中；

用以防范或找出与重要账户、交易种类和披露相关的错误或舞弊的内部控制措施；

其它重要内控措施所依赖的内部控制，包括一般性控制，例如信息系统控制；

非经常性、非系统交易或财务估计的内控措施；

财务报表关账和汇总过程中的内控措施；

资产保护的控制措施；

公司层面的控制措施。

2 《萨班斯法案》对中国上市公司内部控制的影响

《萨班斯法案》404条款主要强调的是管理层对内部控制的评估。此条款规定，公司的年报中必须包括一份"内部控制报告"，该报告要明确指出公司管理层对建立和保持一套完整的、与财务报告相关的内部控制系统所负有的责任，并要求管理层在财务年度期末，对公司财务报告相关的内部控制体系作出有效性的评估；会计事务所的审计师需要对管理层所作的有效性评估发表意见。404条款的制定是为了使企业建立一套完善的内部控制制度，从而使企业对自身的财务和经营状况有更加明晰的监管。从企业发展的长远角度来考虑，《萨班斯法案》确实有助于公司建立完善的公司管理结构和内部控制体系。

2.1《萨班斯法案》对于中国电信运营商所带来的影响

作为《萨班斯法案》中最重要的条款之一，404条款明确规定了管理层应承担设立和维持一个应有的内部控制结构的职责。因此对于已经在美国上市的电信运营商来说，目前的首要任务是加强内部控制，改善企业管理结构。

2.1.1促进中国电信运营商加强内部控制管理、完善现代企业制度

追溯我国电信运营商的发展历史，基本是以追求量的扩张为主要方式。在实际运营活动中，依靠经验、拍脑袋式的粗放型投资管理模式在某些地区、某些运营商中还是存在的。《萨班斯法案》的颁布，要求公司在内部控制方面必须严格地精细化，运营的每个环节都必须在公司可控的范围内，这将直接对原有的粗放型管理模式产生挑战。因此对运营商而言，提升财务管理水平，提高企业内部的控制能力迫在眉睫。

电信运营商现有的内控体系与《萨班斯法案》要求还相差甚远。目前，电信运营商的管理方法，更多的是基于KPI驱动的管理方法。集团公司通过考核指标的设计和每年对考核重点的变动，实现对公司整体的驱动。省级公司对地市公司的管理也是如此。基层人员日常的工作主要是为了完成自己的考核指标，但在完成指标的方法上并没有太大的限制。这也就造成了公司的实际运营工作被分成了若干个点，而在这些点上能否真正评估和分析可能遇到的风险，整体并没有非常好的方法。而根据“萨班斯法案”的要求，公司必须对运营的风险有充分的把握，并做好预案。所以，加强公司的内部控制体系，真正解决内部控制的问题，完善现代企业制度，是运营商现阶段的首要工作。

目前，中国电信、中国移动、中国网通和中国联通都在不同程度地进行调整内部管控体系的工作，将财务管理由单一的内部核算型向综合管理服务型的方向转变。以中国移动为例，在2006年内在各省级公司全面推广《萨班斯法案》企业内部控制管理项目，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等要素，涵盖了公司的各个层次和各个方面，同时还专门成立了内控体系建设项目组，在全面实施的过程中，涉及涵盖企业经营、IT系统控制、投融资管理、财务监控、法律法规监督等13个大类、38个细项，引发了企业整体控管流程的重组，人员岗位职责的改变等方面的变革。这对于企业内部流程梳理、加强财务投资监管、协调内部资源分配、提高管理透明度等方面都具有相当大的影响。

2.1.2《萨班斯法案》的执行将增加企业的成本

404条款被认为是《萨班斯法案》所有条款中最严厉、最昂贵的条款。在公司的人力资源管理方面，该条款要求将公司任何一个岗位的职务、职责描述得一目了然，而这项工作需要大量材料和文件支持。这将增加上市公司的公司内部审计成本。

为了达到404条款的要求，上市公司要保证在对交易进行财务记录的每一个环节都有相应的内部控制制度（例如产品销售的条件、记录付款的时间和人员等）。此外，还要指出内部控制的缺陷所在。显然，这些工作异常繁杂且工作量很大。巨大压力迫使公司高层在公司内控机制和财务控制方面，必须花费大量精力建立起基础性和长期性的可监控体系，以实现内控的实时性和有效性，这将增加企业的IT投入。同时还要增添很多安全软件，以保障系统安全。

由于电信行业自身的特点，我国的四大运营商除了集团公司之外，在每个省区市都有分公司，下面还分别设有市分公司和县公司，所以在组织结构上呈现出分散而庞大的特征。这就注定了这些公司内部控制点相比于其他企业来说，数量更多，管理成本更大。

此外，还要增加外部聘请咨询顾问的费用，以及由于增加了内部工作流程而带来的每年聘请会计师事务所进行外部审计的费用。

2.1.3进一步健全企业诚信体系，完善诚信制度，加强审计监督和内控建设

《萨班斯法案》404条款的作用在于：保证企业为编制和记录财务信息而制定的内部控制措施的有效性，从而改善公司财务信息的透明度和创造良好的公司治理环境。为此，公司必须实时而系统地向管理当局提供业绩信息，甚至要自行检举违规违法行为，以满足企业员工、股东和政府的要求。中国的电信运营企业要做大做强、实现持续健康的发展，必须在法制的轨道上合法地运营。要进一步健全企业诚信体系，完善诚信制度，对照萨班斯法案，强化依法治企，加强财务管理、审计监督和内控建设。同时，作为仍然处于转型期的电信企业，应在守法经营的基础上壮大自己，运用法律手段维护自己的权益。

2.2 《萨班斯法案》所带来的启示与思考

风险与效率是企业管理中的一对辩证统一的矛盾体，管理者总是在寻求较小的风险与较高的效率的交会点，而完善的内部控制制度则是这一交会点的最佳体现。企业内部控制的范围涵盖非常广泛，1949年，美国审计程序委员会在一份报告中给内部控制下了一个权威定义，“内部控制包括组织的组成结构及该组织为保护其财产安全，检查其会计资料的准确性和可靠性，提高经营效率，保证既定的管理政策得以实施而采取的所有办法和措施”。可见，内部控制包括了从企业治理结构到具体的经营、管理、财务、技术等一系列政策和措施。首先，从公司治理层面来说，内部控制包含了投资者对公司管理层的约束诉求《萨班斯法案》第404条款对公众公司设置、评价和报告内部控制进行了强制性规定，作为在美国上市的电信运营商来说，必须遵循该法案针对内部控制设立的相关规定。其次，从内部管理的角度看，内部控制是从制度上确保经营过程和结果的真实有效性的内在要求，也是从制度上规避企业和经营者个人法律风险的重要保证。因此，对企业而言，建立一套行之有效的内部控制体系是非常必要的。

2.2.1机遇与挑战并存

《萨班斯法案》的执行，对正在不断追求快速成长的运营商来说，既是一次严厉的挑战，更是一次机遇。利用资本市场对企业的高标准、严要求，提升公司的管理能力与竞争实力，中国电信运营商才有可能真正成为与世界一流电信运营商比肩的企业。

《萨班斯法案》给我国的电信运营商带来了很大的挑战，但是，我们也应该看到，它也为运营商综合素质、治理结构、内部控制以及公司的可信度和价值的提高带来了很好的机遇。迎接挑战，超越自我，以《萨班斯法案》的执行为契机，切实提高自身管理水平，提升企业形象，以更快地实现做世界一流电信运营商的目标。

2.2.2利用契机建立和加强内控体系，提升公司整体管理水平

我国的电信运营商需要端正心态，利用这个契机建立和加强内控体系、提高管理水平、加强投资者对公司及公司股票的信心。对于中国移动来说，其作为在美国上市的公司，应深刻认识到满足《萨班斯法案》的要求，是在公司推进精细化管理，做世界一流通信运营商的宏观背景下，增强自身素质、提升管理水平、防范经营风险、不断健康发展的良好契机。

3 中国电信运营商遵照执行《萨班斯法案》所采取的主要措施

为加强公司的内部控制制度建设，强化企业管理，健全自我约束机制，促进现代企业制度的建设和完善，保障公司战略目标、经营计划的实现，中国移动采用美国反对虚假财务报告委员会的发起组织委员会颁布的内部控制框架作为评估内部控制有效性的架构，从控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监控等五个方面记录和评价内部控制。

3.1制定内部控制手册和矩阵

为遵循404条款：首先，公司应制定内部控制详细目录，确定内部控制是否足够；其次，公司被要求记录控制措施评估方式，以及未来将被用于弥补控制缺陷的政策和流程；公司必须对内控的有效性进行测试，以确保控制措施和补救手段起到预期作用；管理层必须将前述三个阶段的各项活动情况整理成为一份正式的报告。

3.2 建立内部控制制度所追求的主要目标、基本原则

3.2.1公司内部控制的主要目标

建立一套行之有效的内部管理控制制度，通过建立不相容职责相分离的流程，通过科学合理的授权，将最大限度地实现制度和自由的辩证统一、风险和效率的辩证统一。

公司内部控制的基本目标是：

实现公司战略目标；

规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整和财务报告的可靠性；

堵塞各项业务运行的漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护公司资产的安全、完整；

保证公司经营活动的有效进行，提高管理效率，改善经营效果；

确保国家有关法律法规和通信行业行政法规的遵循，保证公司内部制度的贯彻执行。

3.2.2公司的内部控制应遵循的基本原则

（1）合法性原则。内部控制应符合国家有关法律法规和本规范，以及公司的实际情况。

（2）全面性原则。内部控制必须约束公司所有人员，任何个人都不得拥有超越内部控制的权力。内部控制应涵盖公司内部各项经济业务、相关部门和相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。

（3）成本效益原则。内部控制应当处理好成本与效益的关系，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。

（4）时效性原则。内部控制应随着外部环境的变化、公司业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善内部控制应当保证公司内部单位、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同单位和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。

4中国电信企业遵从《萨班斯法案》的展望

遵循《萨班斯法案》是为了推进公司现代企业制度建设，提高精细化管理水平与企业执行力，创造公司的成本优势，提高整体效益并降低经营风险，从而将企业生产经营活动纳入统一、规范的目标控制管理系统，最终实现企业预期经营业绩与可持续发展的目标。

4.1为了更好地利用执行《萨班斯法案》这一契机，电信运营商所应作出的努力

4.1.1寻找合适的IT解决方案，以信息化的方式固化法案要求在公司的落实

信息化的好处就是促使企业将好的管理做法固化为信息化中的规则与流程，并进而形成公司的管理习惯，提升公司的管理水平。而针对《萨班斯法案》的各类复杂要求，国外先进信息化解决方案提供商也开发出了很多相应的解决方案，帮助公司不折不扣地执行监管机构的要求。所以，主动寻找适合自身企业特色的管理软件，并实现与自身管理信息系统、财务信息系统的融合，对电信运营商来说是将内控机制常态化的一个好办法。

4.1.2改变粗放型管理模式，加强内部管控体系的工作

努力做到公司在内部控制方面严格精细化，运营的每个环节都必须在公司可控的范围内，同时将财务管理由单一的内部核算型向综合管理服务型的方向转变。利用执行《萨班斯法案》这一契机，实现我国的电信运营企业从优秀到卓越的提升。

4.2 内部控制存在其固有的、不可避免的局限性

在《萨班斯法案》执行过程中，我们深刻意识到内部控制存在其固有的、不可避免的局限性：（1）当公司内部行使控制职能的管理人员、蓄意营私舞弊时，设计良好的内部控制就无法发挥其应有的效能；（2）当公司内部不相容职务的人员相互串通作弊时，与此相关的内部控制就会失去作用；（3）当公司内部行使控制职能人员的素质不适应岗位要求时，内部控制的功能就无法正常发挥；（4）当控制环节越多、控制措施越复杂时，相应的控制成本也就越高，同时也会影响公司生产经营活动的效率；（5）内部控制一般都是针对经常而重复发生的业务而设置，当出现不经常发生或未预计到的经济业务时，原有控制就可能不适用，临时控制可能不及时，从而影响内部控制的作用。在日常经营管理中，本公司将对内部控制的上述局限性保持持续、充分的关注，避免其对公司内部控制的有效执行及公司经营效率和效果产生负面影响。

4.3 内部控制制度是一个循环螺旋式上升的过程

内部控制制度的建设是一个不断发展、不段完善的过程，尤其是随着业务的不断更新和技术的广泛应用，以及市场竞争的不断加剧和投资者要求的不断提高，对内部控制制度的建设提出越来越高的要求，在实践中出现的新问题也要求对内部控制制度不断完善。

总之，我国的电信运营商遵循《萨班斯法案》的同时也为提升其公司整体管理水平提供了良好契机。通过执行《萨班斯法案》，寻找公司高速发展过程中容易忽视和掩盖的管理问题，发现企业存在的内部风险和控制薄弱点加以解决，有利于提高公司内部控制和风险管理水平，有利于增强企业竞争力和持续发展能力，加快了实现做世界一流电信运营商的目标。

参考文献

〔1〕陈赛珍．解析404条款：萨班斯法案最大的挑战．会计师，2005（5）

〔2〕肖卓，张萍．萨班斯来了．人民邮电报，2005（11）

〔3〕何霞，萨班斯法案引发的思考，通信企业管理，2005（6）

〔4〕 朱力，萨班斯法案7月大考，在美上市中国公司集体焦虑，中国经营报，2006（4）