商业企业战略规划

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商业企业战略规划范文第1篇

随着烟草行业经营条件与市场环境的频繁变化，全面预算管理中存在的问题和不足表现得越来越明显，使得全面预算管理体系亟待优化。本文就烟草商业企业全面预算管理的预算编制和绩效评价环节进行深入探讨，以期为烟草商业企业全面预算管理提出针对性的改进思路和方法。

二、烟草商业企业全面预算编制存在的问题

（一）预算编制存在短视行为。很多烟草商业企业在编制预算时倾向于追求短期利益而忽视企业的长期发展目标，从而导致预算编制阶段成为全面预算管理的“黑箱”。导致这一现象的原因主要有：1.预算编制目标与战略目标相偏离。一方面，有些烟草商业企业的战略目标不够明晰，预算无法遵循；另一方面，有些烟草商业企业盲目聚焦于经营活动产生的短期收益，无视未来长期的发展目标。对有些烟草企业而言，预算目标成了不同级别管理者以及各部门负责人之间的一种博弈工具，没有考虑到资源的最佳配置以及对预算执行的后续管控工作，偏离企业的长期发展目标。2.预算编制指标不尽科学合理。价值创造是企业进行预算管理的重要前提，所以预算目标要综合体现出预算的基本属性。许多烟草商业企业编制的预算指标通常就是财务核算中的会计指标，基本上都来自于企业过去的财务报表，具有严重的滞后性，而且财务报表中数据的可信度也是一个问题，这样自然会导致企业只将目光聚焦在短期的经济效益上。

（二）全面预算编制松弛。预算松弛主要表现为预算编制者低估收入，高估成本和费用，夸大完成预算难度等现象。导致烟草商业企业预算松弛的原因主要有以下三个方面：1.烟草商业企业经营环境的不确定性。环境的复杂多变性导致了在预算执行过程中实际业绩与预算指标的偏离，上级不能充分了解下级在具体预算执行过程中出现的偶发状况和不可预见因素，这样以预算指标完成情况来评估业绩时，预算执行者就必须承担全部责任。基于这一点考虑，下级就会编制较易完成的预算指标，留下足够大的空间和弹性以防备环境变化对业绩产生的不利影响。2.烟草商业企业管理压力的传递。许多烟草商业企业的管理层对业务信息了解不充分。在全面预算管理目标确定过程中，下级预算方案上报后，上级会根据整个部门或整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整。如果员工非常努力完成甚至超额完成了预算指标，则上级在下次对预算指标进行协调和平衡时，就会在以往预算指标的基础上加码，以期下级更出色地完成任务，故为了防备额外的预算压力，下级往往选择宽松的预算指标，由此引发预算松弛问题。3.价值链与业务链未深度融合。观念上，不少烟草商业企业的管理层和业务部门认为预算只是财务部门的事，预算编制的参与度不高。视角上，业务部门与财务部门往往存在偏差，业务部门主要从发展需求出发，更加注重资源投入，容易产生“多申报”的想法，有的甚至逐渐形成“把资金切块，形成自留地”的粗放做法；财务部门则必须从承载能力考虑，更加注重资源统筹平衡，讲求投入产出效益。如果双方无法协调一致，将造成能力与需求不匹配，可能导致盲目扩大规模以致财务状况恶化，这也是形成预算编制松弛的重要因素。

三、烟草商业企业全面预算管理绩效评价中存在的问题

（一）评价指标问题。1.缺乏非财务指标。现有的烟草商业企业绩效评价指标体系仍偏重财务指标，以传统的财务数据为评价基础，注重短期利益；偏重对财务数据的分析，对企业创新和内部流程管理的评价指标重视不够；缺乏对其他利益相关者的评价指标，忽视了人力资本和客户关系对企业发展的重要性。从而弱化了财务指标的监控作用，影响企业的创新能力和可持续发展能力。2.缺乏动态指标。现有评价指标体系没有充分考虑环境变化对企业业绩评价指标权重的影响，从而形成预算刚性，难以适应动态的内外部环境变化。目前，许多企业采用了经济增加值的评价指标（EVA评价体系），尽管该体系从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个角度来解读企业绩效管理，但是EVA作为单一的创造价值能力指标，也难以在综合绩效评价中发挥更大的作用。

（二）与全面预算管理始点脱节，未形成闭合。理论上，全面预算管理是PDCA循环过程，在经过编制、执行、调整各环节之后，最关键的是依靠预算考核和评价使整个预算管理体系形成闭环运作，绩效考评结果应真正发挥其管控效力，为下一次的预算编制提供基础和标准。而目前许多烟草商业企业未能使下一预算期间的资源分配与本期的预算执行绩效相衔接，前端所有环节便是“开口”的，无法发挥绩效评价及价值引导的作用。

四、烟草商业企业全面预算管理改进的思路与方法

为了解决在预算编制和绩效评价中存在的问题，烟草商业企业可以重塑以战略为导向的全面预算管理体系。战略型全面预算管理是在总结实践经验的基础上，运用新的管理理论对原有管理工具进行修正和完善，吸收现代企业管理、业绩考评、责任会计、管理控制等思想与理论而形成的管理工具。它并不是预算编制技术上的重大突破，而主要是通过影响管理者和员工的思想和行为，在预算的执行和控制过程中，将企业战略目标、长期计划和员工的个人目标联系起来，进行全过程的互动管理。战略视角下，预算编制及绩效评价的改进方法应侧重以下五个方面。

（一）以战略决策为依据。战略视角下，烟草商业企业全面预算的编制必须以战略为先导，即预算的起点与战略对接，实现预算目标与战略规划和经营计划相衔接。预算是对战略目标和战略规划的分解，它服务于战略规划，并以战略规划为起点。战略规划首先分解为各项详细的计划，如销售计划、资金计划等，而全面预算就是在这些计划的基础上，通过合理的资源配置，制定各项详细预算，最终形成财务预算表。

（二）优化预算编制的参与机制。从博弈论的角度讲，预算制定的过程实质上是参与各方博弈的过程，预算制定的结果体现了参与各方的博弈结果。烟草商业企业可以增加不同层级参与编制预算的机会，体现“以人为本”的思想，从侧面增强内部团结性、集体荣誉感等，并且参与式预算也便于不同层级之间的沟通交流，便于上级充分了解企业各部门的现实情况以及发展前景，同时预防下级提供不真实信息，一定程度上降低预算松弛度。

（三）实现价值链与业务链的深度融合。烟草商业企业要注重从业务维度编制预算，加强财务预算与前端业务之间的关联性，打破业务与财务之间的部门壁垒，实现预算的价值量与业务指标之间的融合，借此协调预算安排与业务发展之间的目标冲突，提升预算编制的参与度，保证编制的科学性和精确性。

（四）刚柔相济，兼顾灵活性。刚性强调制度化的硬性规定，柔性则提倡人性化的灵活调整，二者互为补充。为了更加有效地实施全面预算管理，烟草商业企业在编制预算的过程中，既要以上期预算为基础进行编制以减少工作量，又要考虑到部门性质的差异和企业内外部环境的变化，快速有效地适应弹性变化，避免预算僵化。例如可以对各部门预算设置一定的松弛系数，把预算指标设置为在一定的波动区间，保证预算编制的适应性，也可以引入预算偏离度进行动态的编制。

（五）综合评价与考核预算执行结果。针对全面预算管理绩效缺乏有效的分析评价标准问题，烟草商业企业可以借鉴美国思腾思特咨询公司的做法，将价值评价（EVA指标体系）和平衡计分卡（BSC）结合起来。其特点是BSC将置于EVA的顶端，并将BSC布局倾向于长期EVA增长，EVA平衡计分卡仍然从四个方面施以不同的权重来加以评价企业绩效。由于平衡计分卡兼顾了财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，实现了“战略制导”的绩效管理，EVA和BSC的有效结合使得绩效评价既关注企业创造的经济增加值，又平衡了各种非财务指标。

五、结语

商业企业战略规划范文第2篇

2001年底的万达突然发生重大改变，当年万达沃尔玛购物广场在长春开工标志着万达正式向着商业地产的领域开始进攻，也开启的万达商业地产的跨时代开始。万达集团的重要业务构成分别为：商业地产，高级酒店，文化产业，连锁百货，旅游度假，成为一个以商业地产的企业。

【关键词】商业地产；订单式商业；成本模型

一、企业战略管理概述

企业战略是企业战略管理学科的核心概念，学者和战略家们历来都非常重视对企业战略的研究，在企业战略理论研究的发展中形成了众多流派，因为对企业战略概念的表述也不尽相同。它主要具有全局性、前瞻性、长远性、风险型、竞争性①主要特征，安索夫②认为，战略指在不完全信息条件下决策的规则。企业战略包括四个要素，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用 。

同时，在研究企业战略管理时 我们应该着重于企业环境 ，企业战略发展方法以及如何实施 实施后带来的成果等方面 。

二、 企业战略管理决策的主要影响要素

随着高新技术的蓬勃发展，互联网大环境的大繁荣，科学技术所对企业发展所起到的影响也越来越不容忽视，对企业战略的影响主要表现在以下几个方面 ：首先它可以促使企业开阔新的市场 ，市场不单单指销售市场，还包括技术市场，潜在市场等；有助于对客户的多样需求进行全面系统的分析，特别是因为高新技术的发展 大数据时代的到来，云技术的应用，需求分析比以前要容易的多；最后一点也就是提供更加高质量的服务，通过优质服务来获得顾客。

缩短现有商品的 生命周期③，提高新产品研发的速度。是相对于前文所提到的比政治环境、经济环境和技术环境社会文化环境更容易对企业决策带来长期与根本影响的。

三、万达的商业模式转变之路

在房地产发展的道路上。2001年万达的开发路径还一直是集中在住宅上，赫赫有名的万达星海人家 、万达长春明珠、大连明珠、江南明珠、万达河滨印象等一系列上乘之作，都是那一时代的杰作，袈裟万达迄今为止任然延续着住宅开发路线。今日可能同样可以像与万科这样的王牌企业齐名。

2001年底的万达突然发生重大改变，当年万达沃尔玛购物广场在长春开工标志着万达正式向着商业地产的I域开始进攻，也开启的万达商业地产的跨时代开始。万达集团的重要业务构成分别为：商业地产，高级酒店，文化产业，连锁百货，旅游度假，成为一个以商业地产的企业。带来转折的主要三大产品分别为：订单模式，多盒子纯商业组合，城市综合体。

四、万达第三代商业模式发展战略SWOT分析

（一）前两代产品经验总结

通过前2代产品的开发与运营，万达开始自我调整，王健林先生总结出了八点关于开发商业地产的心得：1.资金的筹集与投放2.寻求合适的人才3.租售不一，主要是只租不售4.确定5.明确商业定位6.规划及设计7.商业物管8.承受压力

（二）第三代商业模式SWOT分析

1.优势

（1）多功能的城市开发（2）大型市民广场的开放（3）建造地标性的建筑（4）人才的供给（5）提供区域性就业岗位（6）员工之间的友好相处（7）主动承担环境义务（8）参与慈善事业

2.劣势

（1）资金压力（2）产业的方向太乱（3）与小商户的关系恶化（4）人才的不足和流失

3.机遇

万达的第三代盒子的实行，使他的转型取得完美成功。自此他的商业帝国初步建立，也可以被各大的企业所效仿。

（1）商户优势

众多的国际知名商业企业之所以入驻万达来自其独树一帜的“订单式商业”，主要的沃尔玛、美凯龙等不仅对万达商业圈消费人群的黏性有帮助，同时也进一步构成了万达商业广场的核心优势。

（2）政策优势

万达身为国内成熟的商业地产集团对其与各地政府之间关系的处理也起到极大的帮助。因此各地政府对于万达的入驻都变现出欢迎的态度，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。以激活区域商圈，增加就业、增加税收、城市的进一步发展。

（3）房地产结构调整

近两年中国房价依然稳中有升，此态势在今后的10年内都会保持不变，主要是因为中国近来城市化的进程正在逐步加快，所以万达的资金链在万达第三代产品中的--住宅项目的良好销售结果下有了极大的保障。

4.威胁

（1）城市副中心、新区发展不确定性

（2）业态老化，被模仿、被跟风 。万达的商业其实是很容易被模仿的，如果他还不进行有效的战略管理，有一天他的地位说不定会被替代。

（3）市场空间有限，一个城市的资源能量是有限的，由此城市的市场发展也会受到限制，而万达的进驻初期可能会收获一定效益，但这并不代表这种效益会持续下去。

五、对万达集团企业战略管理的建议

鉴于上述对万达集团发展模式的分析，下面讲从以下几个方面提出有关企业战略管理方面的建议。

（一）科学理论

了解战略成本管理这一概念的重要性。首先就是要推动科学的管理理论和企业内部改革的共同进步，不光是要强调科学的理论，还要运用这一理论去推动企业内部改革的进行。虽然新兴互联网经济发展势头强进，多样化的信息平台不断更新，但这并不代表企业经营就不需要战略成本管理的指导和辅助，传统经济的逐渐弱化也并不是说传统的企业战略管理方法不再不适用，反而更应该去加强对科学管理理论的学习，这样不仅有助于经营决策者做出正确的决策，更为旧的企业形态的转变起到了推波助澜的作用，“互联网+”的大环境下，企业的战略管理显得尤为重要。至于企业体制改革，我们则更应该用一个全面的眼光去看待，懂得合理的运用企业管理策略，而这不仅适用于体制陈旧的传统经济，对于体制混乱的新兴经济更具有重要的意义。只有这样，一个企业才能实现长远富足的发展。

（二）整体经济范畴

建立一个新鲜有活力的企业战略机制，发展新的经济联系。互联网的快速发展已经超出我们的想象，传统经济正在逐渐的转型，传统与现代的结合也正在催生一种新的经济模式，我们正处于转型的重要阶段。当前万达所面临的问题就在于如何讲自己的商业帝国长期的运营下去，他现在已经达到了一定的高度，但如果不进一步发展，也很有可能就停滞不前。哲学史上的矛盾观 我认为很适合他的下一步发展战略。所谓的整体经济范畴的精妙之出也在这里，它一方面要求要符合整个社会的发展潮流，一方面又迫切要求个性的存在。我认为如果能够很到的做到这一点，对于企业的长远发展是很有意义的 。

六、结论

企业战略管理是一个企业能否取得成功的关键因素，尤其是在互联网蓬勃发展的大环境下。一个企业只有制定出符合本企业的战略发展模式，才能在竞争火热的市场经济中占得自己的一席之地。万达的例子相信可以给很多企业带来一些思考 ，从一个房地产企业发展到今天的万达商业帝国 ，正是因为它在发展中思考，制定出了符合时代也更是符合自己的企业发展战略。它的即时创新 ，果断又有谋略的行事方式，是他更够取得成功的一个重要原因 。

注释：

①五大特性

②[1918-2002]战略规划大师

③[1918-2002]战略规划大师

参考文献：

[1]王也.成本分析角度下的成本管理-----基于万达集团和淘宝案例的启示[J]. 2015.

[2]张慧. 基于核心能力的企业战略管理研究[D]. 现代经济信息，2012年.

[3]尹鹤松. 企业战略管理决策要素研究 [J]. 2013年.

[4]谭白英 熊莎莎 [M] 武汉大学出版社 2013年.

商业企业战略规划范文第3篇

关键词：烟草行业预算管理问题解决思路;

中图分类号：F8 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-10-00-01

一、烟草行业全面预算管理存在的问题分析

（一）全面预算管理理念有待提升。一是对全面预算不够重视，认为预算不过是一项日常管理，甚至认为预算不过是财务部门的事，造成预算权威性不够，业务人员参与度不深，全面预算管理的全面性未能真正落实。二是全面预算编制的指令性色彩依然浓厚，行业各省级公司大多根据总公司下达的卷烟和烟叶生产销售计划量并围绕税利目标进行预算编制，以市场为导向以支持行业战略目标实现为预算管理出发点的理念未能有效体现。

（二）全面预算管理体系和模式有待改进。一是一套完整、有效的组织体系尚待建立和明确，总公司、省级公司、地市级公司（卷烟厂）在全面预算管理体系中的职责、权限、角色、功能等尚未完全明确和理顺，全面预算管理的推进缺乏制度及组织保证。二是全行业范围内统一的全面预算管理指标及定额体系尚待建立和完善。目前，由于行业没有制定和下发统一的全面预算管理指标及定额体系，各省级公司根据各自对全面预算管理的理解和认识自行开展工作，造成全面预算管理指标及定额五花八门，既造成了数据口径不统一，也给总公司对各省级公司的管控造成了非常大的难度。

（三）全面预算管理手段有待创新。一是缺少一套完全适应烟草行业全面预算管理特点的全面预算管理软件，造成编制、审批及分解落实工作量大，预算周期与业务发展计划不匹配，预算执行时间严重滞后于生产经营进度。二是尚未彻底解决业务运作、会计预算、资金结算及预算管理一体化的问题，各业务板块和软件之间各自为阵，相互孤立，造成预算管理对业务运作、会计预算、资金结算无法做适时预警和控制，从而造成预算过程控制不力，超预算、预算外业务事项及款项支付的现象时有发生。

二、加强烟草商业企业预算管理的几点建议

（一）提高预算管理认识，统一预算管理思想。要实行好预算管理，首先应提升公司领导层、决策层和执行层对财务预算管理的认知程度，从公司发展的高度来提高关注预算管理的力度，进而全力安排好公司的预算管理工作。烟草商业公司近阶段的实践也证实，公司领导层、决策层、执行层对财务预算管理的关注程度决定了施行财务预算管理的力度，决定了预算管理的成效。

（二）把财务预算管理目标与企业战略目标高度统一起来。公司应当依据职业开展的整体需要，依据本公司的实践情况，制定公司短、中、长时间开展战略规划，并以此为辅导编制预算，尽力战胜短期行为。财务预算管理过程有必要围绕公司战略的拟定、施行、控制的一系列程序采取有效措施，财务预算只要这么定位，才能有生命力。因而，烟草公司要实行财务预算管理，有必要依据市场环境和公司实践，在公司战略目标的框架下，掌握财务预算管理的正确目标和方向。

（三）必须重组企业管理流程，以适应财务预算管理的需要。预算管理是一种体系的管理，它涉及烟草公司内外各种管理要素和经济特点，属于一种多要素的、动态的、综合的体系。它以公司的安排形式和工作流程为根本，从大局出发，归纳剖析公司安排体系与外部环境的习惯联系以及公司内部各条线之间的联系、公司系统结构与工作流程操控、业务流程各环节之间的联系，进而构筑预算管理的操作方式，并经过预算管理来实现公司的财务管理目标。

（四）必须严格规范、扎实推进各项基础管理工作。要根据公司本身的工作特点和管理需要，从采购、出售、网建、运转、商场、机关等各个方面加强其基础管理作业。在基础管理过程中中，账目的管理在其间起关键作用，要真正搞好财务预算管理作业，有必要切实加强财务账目管理工作，特别是要严格遵守国家的财经法律、法规，坚决不能做假帐。

（五）建立健全预算管理制度。烟草商业公司在实施财务预算管理时，首先必须依据财政部拟定的对于公司实施财务预算管理的有关文件，联系本公司的实践，拟定本公司的《财务预算管理制度》，明确规定预算管理的意图、准则、内容、管理体制、组织机构及其职责、权限、预算管理的业务流程、预算目标、预算编制办法等等;然后，依据《财务预算管理制度》的请求，拟定预算编制、批阅、执行、调整、监控、评估、查核等各个环节的具体工作规程，将全部预算管理进程纳人制度化、程序化、规范化的方向上，充分发挥预算管理委员会的功能，然后保证财务预算机制的有效运转。

（六）把握预算管理的重点环节。一是预算编制必须坚持“面向市场、靠近实践、突出重点、顾全大局、留有余地”的准则。预算的编制是预算管理的起点，预算编制不科学、不合理，则全部预算管理就无法到达应有的意图。二是预算履行的进程管理，必须坚持“合理放权、责权对等、信息监察、进程查核”的准则。预算管理计划要切合公司的管理文明、管理理念以及干部职工的行为习惯，给单位、部分恰当的权利，做到“控得住、放得开”。三是预算查核必须坚持“公正、公正、公平”的准则。为了保证预算各主要指标的完成，必须拟定标准的预算查核办法，根据各职责部分对预算成果施行绩效查核。

综上所述，全面预算管理是利用预算对企业内部各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算执行结果是烟草行业各层次业绩考核的重要依据，因此通过全面预算，可以是个体业绩目标与整修行业协同一致。

参考文献：

[1]林晓莉.烟草商业企业全面预算管理控制研究[J]. 会计师，2013，（22）.

[2]杨林波.浅析商业批发企业分公司预算、绩效考核一体化的全面预算管理[J].商业会计，2013，（02）.

商业企业战略规划范文第4篇

关键词：对标 应用 措施 管理

0 引言

随着世界经济一体化速度的加快，中国烟草行业也越来越多地面对国际竞争的挑战。自2003年实施工商企业分离后，中国烟草行业不断改进管理模式、提升管理能力，企业规模逐年扩大，但跟国际烟草行业巨头企业相比，中国烟草行业的劣势还比较明显，主要表现在企业大而不强、技术水平低、市场运作能力弱等方面。2009年，中国烟草总公司借鉴西方企业对标管理的成功经验，在行业内大力推行对标管理，制订了对标指标与实施方案。对标管理对于提升管理、挖潜增效、控制成本有着重要的作用，在中国烟草行业有着广泛的应用空间。

1 对标管理相关理论概述

对标管理（Benchmarking）也称标杆管理，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

1.1 对标管理的内涵 对标管理是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比较、借鉴与学习他人的先进经验、改善自身不足、从而追赶或超越标杆企业、创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理认为大多数组织都有相通之处，因此可以寻找在某些活动、功能、流程等环节上表现优异的顶尖组织，以其绩效及实践措施为标杆，通过资料收集和比较分析、仔细研究其取得优良绩效的原因、并将自己企业的绩效与这些标杆企业进行对比，树立学习和追赶的目标，并进而重新确定提升企业绩效水准和竞争能力的计划、执行该计划并检测其执行结果，以使组织能更客观地评估其绩效，持续改进，缩小和对手的距离。

1.2 对标管理的作用 对标管理能引起各大企业的如此重视并风靡世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。对标管理为企业提供了明确的奋斗目标，以及追求不断创新的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有较强的可操作性。笔者认为，对标管理对企业有以下几方面突出的作用。

1.2.1 评估和提高绩效的工具。对标管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程，通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位以及需要改进的地方，还有达到的途径，企业通过努力可以使绩效提高到最佳，对标管理是一种评估工具、提高绩效工具。

1.2.2 增进学习和持续创新的工具。对标管理为企业建立一种动态测量各部门的现状及目标，持续改进薄弱环节的方法，形成增进学习和持续创新的文化氛围，使企业成为学习型组织，使员工保持持续创新的原动力。

1.2.3 实行全面质量管理的工具。对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循对标管理的概念和方法。

1.2.4 制定企业战略的工具。一是通过对标分析，从历史数据中可以挖掘出企业自身管理上存在的优势与不足，通过提炼与归纳，上升为企业未来发展的战略规划；二是通过企业间战略对比，企业可以发现和选择更适合本企业发展的新战略，明确战略目标，超越竞争者。

2 对标管理在中国烟草企业中的应用评析

中国烟草总公司针对行业特点，进行了全行业对标培训，设计了对标指标体系，定期工业企业四大类四十项指标、商业企业三大类十七项指标，分别有行业平均值、先进值和同期值，下面就对标管理在应用中遇到的问题、应用的内容和关键作如下分析。

2.1 应用对标管理容易存在的误区 由于烟草行业引入对标管理的思想较晚，在实际操作中，实施对标管理还存在以下几方面误区。

2.1.1 思想认识不到位，内部沟通不够。有不少企业在开展对标管理时，领导决心很大，但来自员工的抵触情绪，造成执行不顺畅，效果不理想。因此，对标管理首先要提升认识上的高度，不但要领导重视，更要全员参与，对标管理最终的执行者是员工，要让员工认识到或看到将来会发生什么，而不是等到要执行时才想到员工，最佳的实践不能靠强加，要靠引导、靠有效的沟通。对标管理同时需要企业内部各方面的参与协作，宣传发动、管理者达到目标的信心及充分的计划、培训和部门之间的交流等。

2.1.2 短期行为，任务观点。有不少企业认为，对标就是比较差距，把对标管理当成了一次性工程、阶段性任务。为了对标而对标，这种短期行为和任务观点将直接影响对标管理的效果。对标管理是企业的长效管理，是一个持续的、螺旋上升的过程，只有把对标管理变为企业的日常管理活动，并致力于持续改进，才能促进企业不断的进步和发展。

2.1.3 标杆找不准，学不到东西。不少企业在选择标杆企业时缺少针对性，如果学习中国的企业就选海尔、联想、华能，如果学习国外的企业就选择GE、IBM、微软。但真正针对企业特点和行业实际的东西反而没有学不到，学到的东西大多又不符合企业的实际情况，结果往往是学不像、行不通，丢掉了企业自身固有的特点和优势。

2.1.4 过分看重指标数据和排序。从工作实际来看，对标指标多是定量指标、数据性指标，企业作为对标主体，关注指标数据和排序，属于正常范畴。但过于将注意力放在指标数据的排序上，将精力投入到指标数据的美化上，就丧失了对标管理的意义了，对标管理是一个动态闭环管理过程，数据只能作为分析依据，排序只是用作参考。对标管理要真正明白数据的真实来源，真正深入了解数据后面所反映出的管理上的问题，真正做到透过数据看管理、优化管理流程、细化管理标准，才能切实提升企业管理能力，提高企业核心竞争力。

2.2 对标管理在中国烟草企业中的具体应用

商业企业战略规划范文第5篇

【关键词】国有企业;资金管理;风险控制

一、国有企业资金管理的特点

(一)国有企业资金来源特点。国有企业通常是国家参与投资或控制的企业，因此国有企业的资金来源除了一般企业的资金来源外，还会获得一部分国家投入资金。一般情况下，国有企业的资金来源主要有四种:一是企业在刚刚创立的时候国家投入的资金以及企业在后来的发展过程中累积的资本投入，称为资本金投入;二是企业通过融资平台或金融市场获得的融资，称为内外部融资;三是企业在经营发展过程中通过产品买卖等正常经营手段获得的现金流入;四是国家财政拨款，这也是国有企业特有的资金来源渠道，主要用于国家基础设施建设等与国家利益相关的项目。(二)国有企业的资金管理优势。国有企业因其自身的国家参与投资、管控特性，在资金管理方面也呈现出自身的优势。首先，国有企业有比一般企业更为丰富的资金来源，因为国有企业除一般商业经营外，会参与建设国家大型基础设施项目，从而获得国家财政资金的支持，获得的资金额度也会随着项目的大小有所区别，项目越大便能获得越多的国家财政支持。其次，国有企业因为有国家作为支撑，在银行系统评分中也更具有优势，由此在融资等方面也更容易得到银行的支持，相比于其他商业企业额度也会更大。最后，由于国家参与投资与管控，国有企业也会更加重视对资金监管系统的建设与完善，相关资本监管机构也会对其进行更为严格的监管，由此，国有企业的资金风险也就相对减小了。

二、国有企业资金管理面临的主要风险

(一)经营资金链弹性不足引发的资金风险。1、国有企业经营资金链的主要内容。国有企业从创立到发展成熟会经过初创期、发展期、成熟期三个阶段，企业会根据每一个阶段的发展情况制定不同的企业发展战略，不同发展阶段下企业的经营资金来源以及资金链的弹性都会呈现出较大的变化。从初创期走向成熟期的过程中，企业的经营资金来源会由股东集资逐渐转变为企业经营的收益现金流入。而企业的资金花费在初期主要是投入开办企业的费用，而在后期则转变为企业经营运转的成本以及企业想要扩大经营范围引起的再投资部分的费用。2、经营资金链弹性不足引发的资金风险。对于任何一个企业而言，生产经营的现金流入都是企业资金的主要来源之一，也是企业资金能否顺利运转的关键。同时，经营现金流入还是判断企业财务杠杆使用程度的重要标准。判断企业的经营资金链是否具有足够的弹性需要企业综合考虑企业正常的经营资金流入、供应商资金支付、股东资金再投入空间以及企业日常的经费需求等几方面，需要综合权衡企业各个资金需求的时间和空间转化要求。如果未能处理好几者之间的关系或对某一方面的因素没有充分考虑，都会引起企业的资金风险。(二)金融风险预判不足引发的资金风险。随着国有企业的不断发展和经营规模的不断扩大，其资金需求也越来越大。当国有企业发展进入成熟期之后，除国家基础设施建设项目能够得到国家资金支持外，商业项目开展的资金来源大部分只能依赖于向金融机构进行融资。在向金融市场获取融资时，企业需要对可能发生的金融风险进行预判，主要预判风险包括市场风险、行业风险、信用风险、流动性风险和政策风险以及其他风险等。然而，当前大部分国有企业刚从发展期转入成熟期，对金融市场的融资手段主要依赖于商业银行贷款和发行企业债券等较为传统的融资手段，这些融资手段相对而言都比较稳妥，并没有对企业金融风险的预判提出过高要求。但已经进入成熟期的国有企业，随着业务发展，资金需求的日益增大，其融资额度也会越来越高，这就对企业融资风险的预判提出了要求，如果预判不足，就可能引发融资周转资金链紧张甚至断裂的风险。(三)资金周转效率低下和资金成本过高引发的风险。资金成本是指企业在获得和使用资金过程中付出的成本，一般情况下，企业的资金成本主要有两个方面的内容，一方面是企业在获得资金也就是向金融市场融资过程中支付的费用;另一方面是企业日常经营周转过程中占用的资金，如企业应收账款以及库存积压等。国家有关部门对国有企业的资金管理和资金成本管理一直有明确要求和规定，在2015年就曾明确提出“开源节流、增收节支”的要求。但纵观当前我国国有企业的资金成本管理，情况并不乐观。根据相关调查显示，当前国有企业在向金融市场进行融资时，需要支付大约7%—25%的成本，甚至还会更高。且企业在不使用商业折扣或使用银行贴现等情况下，经营过程中的资金成本会远远高于实际利率。这些都会导致企业的资金取得成本偏高。与此同时，企业的资金占用现象也较突出，由此引发的资金周转效率低下、资金占用成本较高等情况都会引发企业的资金风险。(四)项目投资成本预算难引发的资金风险。国有企业的项目投资成本预算难主要是针对于大型项目而言的，也是由大型项目的特性决定的，大型项目一般具有投资金额大、建设周期长、对施工技术的要求较高且项目合作方多等特点，这些都对项目投资的资金成本预算提出了挑战。如果资金成本预测不合理，会导致项目成本上升增加投资风险或项目建设后期资金不足而项目难以进行的情况。大型项目的投资成本预算会受到多方因素的影响，需要企业综合考虑项目总投资额与投资期、项目回报率、净现金流等因素，同时企业管理层必须充分重视对资金成本的管控，在项目建设过程中，需确保建设期资金流入与建设进度相匹配，当经营现金流入未能达到预期目标时，需确保企业有足够的偿还能力以应对。如果企业未能综合考虑以上因素而进行大型项目的投资，就可能会引发企业资金管理风险，最终对企业经营和利益造成损伤。

三、国有企业资金管理风险的防控建议

(一)财务管理与企业管理决策相结合。国有企业的资金管理说到底是涉及面更广、层次更深的财务管理工作，在资金管理风险防控上，财务管理必须发挥其应有的作用。企业资金管理工作涉及企业生产经营的方方面面，因此财务管理工作也要涵盖企业的各个环节。在资金风险防控方面，企业高层管理者应让财务管理人员参与其中，具体而言，一方面企业财务管理人员要参与企业的阶段性战略规划和项目投资决策，企业的财务管理和资金管理要与企业战略发展规划、企业年度资金预算、企业成本控制和风险管理工作等相结合。另一方面，企业财务人员在参与项目投资决策时，应充分发挥其财务管理职能，对其中应用到的资金数据做好调查和测算以方便管理层参考与决策，同时，利用自己的专业知识素养对管理层的决策和资金管理风险控制给出专业建议。(二)建立并完善资金风险预警系统。建立并完善资金风险预警系统是国有企业防范并应对资金风险的有效手段。科学、合理的资金风险预警系统能够最大化地避免风险的产生，在风险发生时也能够做到及时、积极地应对。企业在建立资金风险预警系统时，要综合考虑企业整体的情况，让企业各个部门和员工都参与其中。具体而言，企业在建设资金风险预警系统时，要充分考虑企业内外部环境，内部环境主要考虑企业自身运营资金的流动规律，企业的发展规划和投资规模以及企业的资金来源渠道等，外部环境需考虑金融市场环境、合作伙伴评估以及国家相关政策等。在对内外部环境有了一定的了解和掌握后，以以往出现过的企业资金管理风险作为参考，以当前企业资金流转的环节与特点为基础，并根据各个风险点的具体表现形式，对资金管理风险进行等级划分，并针对不同等级制定相应的应对措施，最终建立起一套集预防与应对于一体的风险预警系统。(三)强化资金管理细节，依托数据管理工具进行管理。据相关数据表明，随着我国国有企业的不断发展壮大，企业货币资金流量的总体额度与流动速度呈现出了阶梯式上升的趋势，这样的发展趋势在给国有企业的发展带来更多机遇的同时，也给国有企业的资金管理带来了更大的挑战。在加强了整体的资金管理与建立资金管理风险防控系统之后，企业还需不断强化资金管理的细节，从根本上实现对资金管理的整体提升。同时，在大数据时代企业要充分运用好数据管理工具，企业可以通过数据管理工具对影响企业资金管理的企业资金存量、外部资金成本价格、外汇市场变动情况、债券市场与资本市场等数据进行收集、并利用数据管理工具进行整理、分析，最终将其转化为具有实际意义的数据，使其成为企业资金管理和相关决策的依据和参考，最终为企业的资金风险管理服务。

【参考文献】

［1］朱晋．浅议国有集团企业资金管理运作［J］．国际商务财会，2013(06)