电力企业战略规划

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电力企业战略规划范文第1篇

关键词：人力资源管理　电力企业　对策

在我国电力企业管理体制不断深化改革背景下，如何做好企业人力资源管理工作，从而推动企业的健康向前发展，是电力企业面临的现实问题。笔者结合工作实践体会，就现阶段加强我国电力企业人才管理的重要意义及对策问题，作以下探讨与分析：

1.　加强电力企业人才管理的重要意义

随着我国电力企业管理体制的改革，电力企业面临的市场化竞争加剧。现代企业管理实践证明，企业之间的竞争来自于人才的竞争。电力行业是技术密集型、资金密集型行业，也决定了其从业人员必须是高素质的人才。电力企业要提高企业整体素质，加快建设现代企业，实现与国际先进管理水平接轨，进一步提高经济效益和效率，提高服务水平，实现科技创新、管理创新、体制创新、机制创新。要实现这个目标，关键是要建设一支高素质的人才队伍，通过人才培养，发挥人才优势，不断推进技术创新、管理创新，来提高电力企业的综合素质，提高市场竞争力。

2.　现阶段电力企业人才管理中存在的主要问题表现

从近年来电力企业人力资源管理的实际情况来看，从理念更新、还是体制机制建设上都较之于过去有了明显的改善和进步。但由于受过去管理体制影响较大，加之其他一些客观因素的存在，使得电力企业人才管理存在着一些较为共性的问题。具体表现在以下几个方面：

（1）人才管理战略意识的不足。由于在人才管理上认识不到位，体系不完整，目标不明确，考评简单化，造成人才管理工作随意性大，难以对企业长期稳定和可持续发展形成强大的支持。

（2）缺乏企业人才的预警机制。在人才管理规划方面，缺乏一种大局观念。企业管理个人主义色彩浓烈，人才团队建设不力、效能不高，存在着“成也一人，败也一人”的现象，特别值得我们警醒和反思。

（3）人才选拔机制方面有待完善。人员选用基本上仍在人治的轨道上运行，缺乏规范和科学的操作程序。考评与使用脱节，没有形成一套科学合理的考评办法，使考评结果很难全面地评价被使用人员，或者流于形式，因此造成考评与使用脱节的现象，科学合理的人才考评使用机制亟待突破。

（4）员工培训环节薄弱。重使用轻培训只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，其结果是一方面企业生产经营受困于人才资源不足，另一方面具有潜质的人才却得不到有效开发而浪费严重。

3.　加强电力企业人才管理的对策与建议

3.1　树立人才管理战略意识

人才建设目标和战略规划应与企业战略目标相匹配。各电力企业作为个体，不仅应遵循国网公司整体的人才建设战略目标，还应结合本企业的发展战略规划目标和人力资源环境，设定适合企业自身特点的人才队伍建设目标和规划。企业应根据内、外环境的变化，适时调整发展战略规划目标，人才队伍建设目标也应随之调整变化。因此，要树立人才战略，最基本的是要改变人力资源是生产成本的观念。要着重于人力资源的整体开发，而开发的首要是人才的储备。

3.2　积极完善电力企业人才引进的机制

电力企业的人才引进对电力企业的发展起着关键性的战略作用。只有正确地引入合理有用的人才，才能被企业合理而有效的利用，为企业创造效益发挥重要的作用。人才引进操作层面上要公开招聘信息，透明招聘条件，广纳贤士，不同类型的岗位要进行不同角度、不同方式的考核与评选，对符合条件的给与多样化的考试，认真甄选，使优秀人才脱颖而出为此要对人才引进机制进行完善与革新，科学合理的人才引进机制是提高电力企业人才管理效果的关键环节。

3.3　构建完善的电力人才的薪酬与激励机制

选好了人才，又进行了良好的职业培训，接下来便是“用人”，即如何促进员工更好地激发主观能动性，企业创造更多的价值。因此，要建立工资与企业效益和个人业绩挂钩的薪酬体系，坚持公平、公正、公开的基本原则。合理确定考评标准、考评内容和考评办法。通过员工绩效工资、奖金福利等方式促进职工的工作激情，让更多的员工参与企业的各项活动，增强员工的企业满意感、荣誉感；培育优秀的企业文化，满足员工的精神要求，以保证人力资本的充分利用。

3.4　改善电力企业人才的培训工作

现代企业管理实践证明，做好员工培训工作是影响到企业的前途的重要环节。企业战略目标的实现，离不开培训，培训是企业人力资源开发的重要途径。培训不仅可以提高员工的工作能力、责任心和素质，从而提高企业工作效率和经济效益，真正实现员工发展和公司发展相统一。在具体操作层面上，培训必须结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划、战略目标制订培训计划，有组织地进行实施。而且要认真做好培训后的效果评估，确保培训的效益，从而提高电力企业的市场竞争力。

4.　结束语

综上所述，电力企业面对市场的激烈竞争，要深刻认识人才工作的极其重要性，坚持科学发展观，树立人才管理战略并强化电力企业人才储备意识，积极完善电力企业人才引进的机制，改善电力企业人才的培训工作，构建完善的电力人才的薪酬与激励机制，坚定地走人才强企之路。从而推动电力的健康发展，为我国社会经济发展作出更大的贡献。

参考文献：

[1]杨学军、王政.提高电力企业培训效果的方法探讨[J].价值工程.2011（22）

[2]刘建军.浅谈当前电力企业员工培训的现状及对策[J].中国电力教育.2011（21）

电力企业战略规划范文第2篇

摘要：随着电力企业的快速发展，电力企业的人力资源管理越来越成为公司战略目标实现的重要支撑，在此情况下，如何结合企业未来五年的战略规划，设计针对性的人力资源管理规划内容，就成为电力企业的重中之重。本文通过多年的管理实践，采用1345的方法，探讨电力企业人力资源规划的设计策略、步骤及方法。

关键词 ：人力资源规划 人才供求 管理效能

最近几年，随着二大电网企业“以客户为中心”的营销服务理念的逐步落实以及技术电网、智能电网建设工作的全面深入，电力企业的人力资源管理模块已经成为企业总体战略目标实现的重要支撑力量，其在企业管理中的重要性就越来愈重要。2016年开始又是一个新的五年规划，企业更应该未雨绸缪，提前规划未来五年企业在人力资源结构、人员数量、素质、人才队伍建设、员工学习成长、绩效薪酬、企业文化的具体愿景、使命、目标、措施等，以应对不断增长的用电量需求、智能电网建设、市场交易及客户服务等工作。

那么电力企业该如何科学设计制定未来三年、五年乃至更长久的人力资源规划具体策略呢？笔者根据多年工作经验，总结出人力资源规划1345体系，以供参考、借鉴。

一、人力资源规划目的

人力规划是连接战略规划和企业业绩的必由之路，通过人力规划，在三方面提高组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与企业战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；提高人力资源费用使用的经济性。具体到电力企业，主要目的在于下列几点：

第一，规划人力资源人员计划。通过人力规划一方面对电力企业人力资源管理现状予以分析，盘点现有人力资源状况；另一方面，对未来人力资源需求做出预测，以便对电力企业人力资源的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和学习培训计划。

第二，促使人力资源合理运用。根据企业人力配置的理想状况，不断改善人力使用的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。并形成健全的人才引进、培养、选拔、使用、激励人才的工作体系，形成有利于人才成长和发挥作用的制度环境和氛围，为电力企业战略发展提供强有力的人力资源保障

第三，提高人力资源管理效能。通过人力规划对现有的人力结构做出分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使“人适合于职位、职位适合于人”；同时，在员工岗位胜任力、绩效管理、薪酬管理、培训和学习、企业文化等方面制定相应的具体措施让人力资源效能发挥最大化。

考虑到电力企业国企的特点，在进行具体的人力资源规划过程中，电网企业可以考虑134步骤，即：一个框架、三个原则、四个阶段。具体内容如下：

二、一框架

电力企业人力资源规划的总体思路，框架必须以集团公司、省公司的整体人力资源框架为主题，必须要对各级人力资源管理整体战略进行解读，对组织架构的研究，对用人制度进行剖析，对员工队伍进行调研等，确定电力企业未来人力资源管理的愿景、使命及具体目标。

三、三个原则

原则一：充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则。电力企业面临着复杂多变的市场环境与政策环境，人力资源规划要充分考虑内外环境的变化，建立适当的人才储备，并与人力资源管理体系中的职位、绩效、薪酬、学习教育开发等模块紧密接口。

原则二：以人力供应为重点的原则。电力企业未来处于高速发展期，人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括未来人员的需求与供给的预测、差距的分析与弥合等。通过保证对企业的人力资源供给，为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。

原则三：促使企业和员工共同发展的原则。人力资源规划不仅要面向企业，同时也要面向员工。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。通过人力资源规划，体现出电力企业文化的人力资本管理理念。

四、四阶段

在明晰了项目整体框架及规划操作原则之后，电力企业应该遵循“四个阶段、五个步骤”的原则实施此项目。

1.调研诊断及人才供求分析阶段

首先从电力企业员工队伍现状、人员结构特点入手，进行现有人员资源稽查；其次，将以电力人才当量为出发点，通过线性回归分析、电力弹性系数预测分析、马尔可夫转移矩阵分析等多种方法科学预测现实、未来、整体、各类各层人力资源的需求情况；第三，通过对电力学校、社会招聘等人员的供给分析，确定未来五年电力企业可以实现的人力资源结构、人才结构及员工队伍数量、用人机制等。

2.人力资源提升与方案修订、调整阶段

通过对电力企业整体战略、人力资源战略的解读，确定未来五年电力企业的人力资源规划总体愿景、使命、目标等；并据此对目标进行分解，并形成涵盖人力资源管理的招聘、培训学习、绩效、薪酬、职业生涯规划、企业文化等六大模块在内的人力资源提升措施及计划，在方案初稿出台之后，通过与电力企业的反复讨论、修订、最终形成可以下发的人力资源规划整体方案。

五、五步骤

1.步骤一：管理现状调研诊断

对电力企业人力资源管理现状的调研诊断是构建电力企业人力资源规划的开始，也是确保规划切合电力企业客观实际，做到规划有理有据的关键环节。具体内容如下：

第一，采取文案研究、内部员工访谈的形式对电力企业人力资源管理现状进行调研，进行问题的初步鉴定和问卷设计依据；确定整体规划设计原则和思路。

第二，采取问卷调查的方式明确方案涉及内容：电力企业现有人才结构、人才当量、绩效管理、薪酬管理、学习与培训、基地建设、招聘、员工职业生涯规划、企业文化等。

第三，对电力企业人力资源管理现有的“短板”问题进行深度挖掘，以找出其短板形成的深层原因。

第四，进行问题的求证，从供电局、职能部门、各层级员工等角度全面了解电力企业人力资源管理现状，寻找电力企业与先进电力企业人力资源管理的差距，为下一步整体规划设计的制定寻求依据。

2.步骤二：人力资源供求分析

第一，需求分析。在进行人力资源总体供求分析之前，需要对企业整体人力资源战略进行解读、定位以初步明确电力企业未来五年人力资源管理的总体方向和目标，并在明晰电力企业人才当量的基础上进行人力资源管理的供求分析。具体分析维度如图1所示。

第二，供给分析。企业人力资源供给来自两个方面：一是企业内部人力资源供给。影响企业内部人力资源供给的因素：企业职工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（离职、辞退、合同到期解聘等）。在进行内部人力资源供给分析的时候，项目组将采用马尔代夫转移矩阵、人员接替图等方法，设计合理的内部供给通道及人才供给库。二是外部人力资源供给。通过人才市场、高校、外部人才调入、正常人员流动等，预测人力资源供给情况。

第三，结构设计。在完成人力资源供求分析的基础上，需要对电力企业未来五年的员工队伍进行人力资源结构设计，分为四个步骤，分别是“确定员工总数”、“确定管理人员占比”、“确定管理和非管理人员细分结构”、“差异分析和处理”。

3.步骤三：人力资源提升策略制定

第一，整体定位。电力企业人力资源规划的目标定位，应紧扣电力企业关于人力资源管理的整体思路，并在此基础上考虑电力企业客观实际。在项目实施过程中，建议采用头脑风暴、分组讨论、SWOT矩阵分析等方法。并在此基础上，确定人力资源管理的数量、成本、效率、可持续发展指标，如表1所示。

第二，方案设计。针对目标定位中所涉及到的人力资源管理的各个模块，可以考虑设计不同的具体提升措施及实现路径。一是招聘与队伍建设模块：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人员进出机制、员工队伍建设、四好班子建设、人才梯队建设等内容。二是培训与学习模块：主要涉及到教育培训需求分析、课程研发、内训师队伍建设、培训基地、效果评估、培训体系设计、培训效果评估、培训信息化平台设计等内容。三是企业文化管理模块：主要涉及企业文化宣贯、深化、深耕等内容。四是薪酬管理模块：主要涉及薪酬总额控制、分配体系设计、薪酬结构、福利设计等内容。五是绩效管理模块：主要涉及绩效管理模式选择、绩效目标制定、绩效计划分析、绩效考核、绩效沟通、绩效申诉、绩效结果运用等内容。六是职业生涯规划模块：主要涉及员工职业通道设计、生涯规划、学习路径图等内容。

4.步骤四：规划支撑保障

在电力企业人力资源规划的总体定位、内容等已经制定之后，为保证人力资源规划工作得以有效实施，还需要对电力企业现有的人力资源规划管理制度、方法、标准、流程进行优化整合。

电力企业战略规划范文第3篇

[关键词]电力企业；人力资源；管理战略；管理制度；转变

经过30多年改革开放的洗礼，虽然电力企业在人力资源管理方面取得了一些成就，但也明显存在着一些问题：总量过剩与结构性短缺并存，普遍存在5个人干3个人的活，但在一些关键岗位，又缺乏人选，结构性短缺严重；缺乏合格的经营者，在岗的总经理、董事长系统地受过工商管理知识培训者寥寥无几；企业缺乏拔尖的技术人才和熟练的骨干技术工人，为降低成本而过多地使用廉价临时工担任技术角色，使骨干技术工人缺乏的问题更为严重；职工缺乏劳动热情和工作积极性及精神支柱，出现信念危机等。在新形势下，电力企业如何确立人力资源管理工作的核心地位就摆在了我们面前。电力企业必须在市场规则的指导下，及时了解掌握人才供应市场的变化情况，要更新观念，树立正确的人力资源管理理念，随时调整企业的人力资源管理方案，保证企业始终能够吸引人才、留得住人才、用得好人才，唯有如此，才能保证电力企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

一　人力资源管理战略的转变

当今企业发展需要战略的眼光，同样，进行人力资源管理也需要战略的眼光。

从投资决策上看，电力企业的技术实力和人才积累、市场开拓能力等大多离不开地方政府的优惠政策或补贴，抵抗竞争风险的能力不强。从发展趋势上看，电力体制改革对不同类型的电力企业的影响有很大差异，电力企业的分化将日益加剧。随着电力市场新体制的逐步形成，竞争将更加有序、透明，特权保护减弱。电力企业完全可以依靠自身实力，作为平等电力市场主体参与竞争，不会再像垄断体制情况下受到不公正的待遇。大环境的改善会使一些资产质量较高，规模较大的电力企业面临更好的发展机会，获得更大的市场份额。但是，装机容量规模较小的电力企业，资产质量不高，经营效益较差，随着电力竞争的全面展开，经营风险也将加大，在今后愈加激烈的市场竞争中面临着艰难的选择：或者被实力雄厚的发电集团收购，或者因效益差而退出竞争。

二　人力资源管理制度的转变

随着电力体制改革的深入，电力企业应重新定位自身在市场中的位置和价值，重新定位自身的战略发展方向，重新制定与战略发展相匹配的人力资源管理制度与方法，在人力资源规划、职务分析、薪酬管理、招聘甄选、评估、考核、培训开发、激励等方面都必须有针对性地进行改变，以适应竞争和变革的环境。

在目前的改革形势下，电力企业人力资源管理制度和方法中最迫切需要调整和改变的有以下三个方面：

(一)做好人力资源规划

人力资源规划是一种着眼于企业未来生产活动的战略规划，它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，开发制定出与企业长期效益相适应的人力资源政策的过程。

随着电力行业性质的巨大转变，企业对人才的需求也将随之发生多元化转变。电力企业不再是简单的生产管理企业，而是面临着市场化的价格竞争。在确定企业战略发展方向、发展路径的同时，人才选聘、培训、管理、使用等一系列工作都应与企业管理战略紧密结合，同步制定。

电力企业要顺应改革，走出传统行业模式，树立电力营销观，培养一支满足改革需要的电力营销队伍，就必须从人力资源规划做起，选聘合适的人才，在变革中学习、成长。

(二)提供多层次的员工职业晋升通道

面对竞争环境，电力企业的员工晋升更是面临着两难境地。一方面，由于机构的精简和扁平化，以及企业的发展空间较小，晋升的机会明显很小。另一方面，竞争中的员工更需要晋升的激励、来自晋升的职业支撑和应付竞争的前途信心。

电力企业在劳动力雇佣方面明显地趋于弱势，一方面，企业的发展缺乏多元化的优势，另一方面，个人的发展也呈现相对的局限性。因此，电力企业更应该做好员工的职业生涯设计和晋升工作，要在企业内部建立与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯。

(三)构建企业绩效管理平台

绩效考核管理是收集、评估并传递员工的工作行为和工作成果信息的过程，可以对员工的工作表现进行系统的描述和工作评价，为人力资源策略制定的多个方面提供改进依据。

电力企业要积极应对电力改革，持续发展，降低成本，保证运行的高效率和高稳定，就不仅要做好技术管理、设备管理，还要从人员实施上予以保证。为此，电力企业要合理构建符合企业特色的绩效管理平台，全面提升企业运营的效能。可操作性的思路包括：建立有效的关键业绩指标考核体系，并逐层分解，转化为可量化测评的实施计划和指标；设立诸如发电量、煤耗、油耗等小指标，进行量化考核，层层落实生产责任，并根据考核体系建立奖惩机制，促使企业各运转部门保持安全、高效、稳定的运作，全面提升企业的运营效能，增强企业的竞争能力。

三　结束语

随着我国电力企业改革的不断深入，在激烈的人才争夺战中正在显示出一个朴素的真理――“得人心者得天下”。无疑，电力企业人力资源管理的战略转变才刚刚起步，电力企业人力资源开发任重而道远。

参考文献

[1]王维军，邱自龙，电力企业人力资源管理及其战略选择研究[J]商场现代化，2008，(07)

电力企业战略规划范文第4篇

摘 要 随着电力体制改革，电力企业要面对市场的直接冲击和挑战，为了摆脱以前传统落后的体制的桎梏，在激烈的市场竞争中重获生机与活力，电力企业从战略方向到管理方式都要进行深刻的变革和调整。同时建设“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司，实现可持续发展，迫切需要推进人力资源管理的战略性转变。在这些转变和调整中，绩效管理是重要的一环。

关键词 电力企业 绩效 制度 评估 管理

2008年，国家电网公司在《财富》世界500强排行由32位上升到24位。但是，目前电力企业在引进先进管理理念和管理手段方面还需要不断创新，电力企业亟待建立一套科学规范的员工绩效管理体系。绩效管理已被世界500强证明是行之有效的管理手段，国内有些行业也在推行。建立科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要。

一、电力企业推行绩效管理工作的必要性

1．绩效管理是世界范围内企业管理的潮流和趋势

全球最优秀的公司都把绩效管理作为首选的管理方式，对这些公司迅猛发展与进步起到催化剂的作用，国外著名的通用电气、西门子、摩托罗拉等公司，国内海尔、联想、华为等公司都采用了绩效管理，绩效管理已成为世界范围内企业管理的潮流和趋势。

2．绩效管理是保证企业战略目标实施和提高管理水平的有效手段

绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用，绩效管理表现在管事，但实质是管人。一是将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，保证了双方目标的一致性，荣辱以共，共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技能水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作绩效；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培育团队意识。

3．绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键

人力资源管理体系分为，人力资源战略规划、人力资源获取与配置、人力资源培训开发、人力资源薪酬和人力资源绩效管理。这五大部分构成人力资源管理有机整体，在这个系统中各个环节紧密相连，绩效管理在这个系统中处于核心地位。绩效管理作为人力资源管理的一个重点和难点，一直以来，都是电力企业反复探讨，不断研究的问题。人力资源战略规划是绩效管理的基础，人力资源获取与配置要以绩效评估为前提，人力资源培训开发和薪酬管理是绩效评估结果的应用，绩效管理成为其他四个环节的中介与枢纽，所以说绩效管理是现代人力资源管理的核心与关键。

二、电力企业推行绩效管理的困难与障碍

在电力企业推行绩效管理面临这样那样的困难，一是员工思想观念难以转变，长期的垄断经营，有待完善的激励竞争机制，已造成部分职工思想观念陈旧，缺乏危机感，弱化了竞争意识，对推行新的管理方式难以接受；二是对绩效管理认识上有误区，开展绩效管理，在某些基层单位，管理层认为是自找麻烦，职工认为是要受约束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心态存在，在某些基层单位，怕管事不敢管事的思想还是在一定范围内存在，绩效考核评估的结果，员工队伍就会有个优劣之分，这必然会触及到少数人的思想与利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而废，比如指标设置不合理、考评不公正、绩效辅导不正确、评估结果应用不当、太理想化又没结合本单位实际等等，都会造成推行工作的半途夭折甚至引发职工队伍不稳定；五是对员工绩效管理理论培训不到位，点对点辅导不够，培训达不到预期的效果。

三、选择合适的绩效管理方法，是搞好电力企业绩效管理的基础

对于绩效管理方法选择，目前绩效管理的方法很多，有组织层面，有个人层面，有适宜操作人员的方法，也有适宜管理人员的方法。以往人力资源研究较多的是个人层面，目前不少绩效管理方法已开始将组织和个人层面结合起来。常见的绩效管理工具有：交错排序法、关键事件法、配对比较法、等级鉴定法、强制分布法、360°评价、目标管理法、KPI（关键绩效指标）等，每种工具各有利弊也各有其适应范围。

比如360°评价是管理人员常见的绩效管理方法，即上级、同事、下属综合打分，且一般来讲需要工作相关的人员打分。这种方法保证了评分信息来源的多样性，但如果仅用此方法而没有辅以事实依据，评分者容易根据平时接触的印象打分，评分结果可能与工作实际不符。

目标管理法是上下级就工作目标、达到目标的方法、达成目标后的奖励，沟通协商形成共识，并在工作实施过程中进行辅导和修整的方法。这种方法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。

KPI（关键绩效指标法）是近几年比较流行的绩效管理工具，该方法从企业战略出发，提炼与战略相关的关键指标，从企业到部门到员工层层分解，力图将战略思想贯彻到每一个员工，通过对这些指标的监控考核，实现员工和企业绩效的提升。在理论上组织层面和个人层面相结合方面提出了很好的构想。但具体操作时难度比较大，比如指标的选取，权重的确定，如何建立多个指标之间的联动关系，各指标之间如何有所侧重，如何运行庞大的指标库等等。这种方法要求企业有明晰的战略目标，需要上下一致的理解，在寻找指标的过程需要企业高层、中层、员工全体参与，还需要比较健全的管理信息系统支持，成本比较高。例如，福建省福州电业局就将关键绩效指标分为财务、客户、内部流程以及学习成长能力四大类。关键绩效指标来源于上级下达的关键绩效指标、同业对标指标以及专项考核指标等。各归口管理部门根据指标内容按责任分为四类部门：归口管理部门、直接承担部门、直接配合部门、间接配合部门。不同责任部门有部门的责任定义系数，通过责任定义系数分别得出不同部门的指标权重。

方法的选择时应结合实际，找出最适合本企业的做法。最好的不一定是最适合的。每个企业都有自身的特点，包括文化、员工素质，做了调查诊断之后再设计较好。另外，单一的应用一种方法难免出现问题，可以多种方法结合应用。这样就减少了纯主观评价带来的缺陷。

四、制定科学的考核内容，是电力企业绩效管理的关键

绩效考核的目的是为了保持或改善某一行为，绩效考核就是对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、员工行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容。绩效考核内容包括指标、标准、操作步骤等的确定。首先结合本单位实际，搞好职位分析。它不仅对每一职位的工作性质、工作数量和质量以及职责权限、责任轻重等都作了详细的规定，而且对承担这一职位的企业干部应具备的资格条件也作了明确的规定。考核要突出重点，不能设置过多，考核标准也不能太复杂。

在制定考核内容时，电力企业应充分考虑要求和影响绩效的因素，要涵盖员工自身素质、工作任务、工作环境、管理机制等几个方面的内容。既要全面合理，又要突出重点，尤其是工作中的重点、难点；既要关注基础绩效，也要关注显著绩效。绩效管理内容（指标、标准、操作步骤等）的确定是一个广泛参与的过程，人们对绩效管理往往有个误区，以为就是人力资源部或者是高层制定的，其实，内容合理与否，需要各相关人员的参与和建议，企业在设计绩效管理体系时，可以充分调动员工参与，这样对考核对象、目标充分了解，有利于制定科学的指标和标准。另外在执行中，需要加强执行方面的宣传，让人们充分认识绩效管理对于发现问题，改进提升业绩的作用，意识到绩效管理并不是“卡”员工，消除员工的抵抗情绪和避免互相评高、走过场的情况。

目前福建省福州电业局逐渐探索出一套“过程管理、双向沟通、持续改进，创造高效”的绩效管理模式，采用“四好”，抓好绩效管理工作，即做到：

1．配备好工作专班

选拔合适人员，配备好工作班子是绩效管理项目能否顺利推进的关键，要选拔责任心强、勤于思考、善于创新、思路清晰、有较强组织协调能力、敢抓善管、对绩效管理有一定研究的人员。同时明确职责，包括绩效管理制度设计、岗位说明书编制、实施方案制定及对二级单位指导等责任到人。

2．落实好专项经费

绩效管理是个分步实施，逐渐完善的过程，不仅需要投入大量的人力、物力和时间，还需要一定经费做支撑，聘请咨询公司、软件开发、理论辅导、宣传等都需要专项经费开支。

3．选择好咨询公司

聘请专业咨询公司是一种借助外力的方式，可以起到两个好效果，一是外来的和尚会念经，利于转变大家的观念，易于为员工所接受；二是咨询公司可以带来他人成功的经验与教训，避免少走弯路。

4．抓好制度设计

（1）诊断组织现状。对组织文化、氛围、管理风格、推行中会遇到哪些阻力等进行分析：为什么要推行绩效管理？它能给公司和员工带来哪些好处？公司战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？文化背景对绩效及其评估的影响？为了支持绩效目标的实现，公司应该做那些事来改进员工的技能与业务？如何将绩效与员工进行沟通？评估结果对员工行为有什么影响？阻力究竟在哪里？组织诊断方法有：问卷调查，访谈，观察等。

（2）开展工作分析与岗位说明书编制。工作分析是最基础的工作，通过对工作流程的分析与研究，确定岗位工作规范，并明确上岗人员履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任，在此基础上抓好岗位说明书的编制工作，形成完整的岗位说明书模版。

（3）绩效计划制定。绩效计划是实施绩效管理的主要平台和关键手段，进行绩效计划的过程就是各级管理层与员工充分沟通、确定并填写绩效计划及评估表的过程。绩效计划可以以绩效合约形式确定。

五、及时评估绩效管理效果，是提高电力企业绩效管理水平的重要保证

绩效管理的改进和完善是一个在实践中总结经验，从“传统考核”到“过程管理”，强调“制度化、常态性”，根据考核的结果进行实事求是的评估，将评估及时向被考核者进行反馈，帮助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方还有待于改进。被考核者也要及时将自己对考核的准确性、客观性、公正性向考核者进行反馈，以提高考核的科学性、公正性、公平性。这个过程是绩效管理不断总结、改进、发展的过程，是承上启下的环节。通过评估、巩固成绩，把成功的经验尽可能形成制度和规范。

电力企业战略规划范文第5篇

关键词：供电企业；人力资源管理；绩效评估；平衡计分卡；综合评价指标

作者简介：冀强（1975-），男，山西晋中人，北京市电力公司人力资源部副主任，高级工程师。（北京 100031）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）02-0171-02

人才队伍建设及人力资源管理对于企业的重要性不言而喻。尤其是面临激烈的竞争环境，企业不仅需要正确的战略决策、充足的经济资源和创新的研发技术，还需要具有高素质和持续成长潜力的人力资源，加强人力资源管理是企业可持续发展的重要战略行动。人力资源管理过程包括人力资源规划、选拔、培养、绩效评估等。而在整个过程中，人力资源绩效评估是人力资源管理决策的依据，可以说是帮助企业维持和提高生产力，实现企业目标的最有效手段之一。

在现代人力资源管理理念中，人才属于高层次的人力资源，是人力资源中的一个特殊群体。一方面，人才的价值需要用业绩来证明，另一方面，也需要通过绩效考核和绩效管理对人才进行合理地使用，使其更好地发挥才能，为企业创造更大的价值，这是现代人才管理必须把握的核心理念。因此，科学地进行人力资源绩效评估是加强人力资源管理的必要选择和有效措施。

一、企业人力资源绩效评估的现状

目前，企业人力资源绩效评估普遍存在以下几方面的问题：

1.绩效评估的观念比较落后，重视程度不够

人力资源管理是一个系统工程，需要企业站在战略的高度来统筹规划。当前，相当多的企业对人力资源的管理还停留在对人的招聘、录用、培训和奖惩管理上，甚至还没有上升到对人才的选拔、培养、绩效管理上来。人力资源管理的重心还放在人才培养的前期，而对于人力资源的绩效情况则没有进行全面地、科学合理地评估。人力资源管理部门往往是把人招聘进来就算完成任务，还没有精力和能力去考虑如何通过人力资源绩效评估去实现集约高效的人才管理。

2.绩效评估的方法简单，缺乏科学合理的标准

国内很多企业在人力资源管理实践中，对人力资源的绩效评估更多地停留在传统的人事考核阶段，以考核替代评估，并未站在战略的高度对绩效评估指标体系进行科学设计。在评估指标上，使用的往往是德、能、勤、纪等考评要素，更多的是定性评价，而缺少量化的绩效目标和绩效衡量指标，大部分依靠的是领导和人力资源管理部门的主观判断，唯领导至上，较少与普通员工沟通，征求广泛意见，缺乏科学合理的绩效标准。

3.绩效评估的过程不透明，形式化严重，监督机制不完善

很多企业人力资源绩效评估规章制度看似比较健全，但形式化严重，要么难以执行，要么走走过场。由于领导的不重视、考评标准不合理、评估程序不透明，又缺乏有效的监督机制，导致人力资源绩效评估雷声大，雨点小。再加之绩效评估缺乏有力的激励约束机制，往往评估结果束之高阁，不了了之。

通过研究我国企业人力资源绩效评估的现状，可以发现，为什么尽管企业已经意识到绩效评估在人力资源管理中的重要作用，却依然沿用传统的人事考核的理念和方法？根本的问题是，企业缺乏一套科学合理的绩效评估的思路与工具。正因为企业缺乏对人才评价的有效方法与标准，才造成了人才使用上的巨大浪费和人才的流失。

电力行业作为国家基础产业，企业的发展影响着国计民生。电力体制改革后，电力企业尤其是供电企业依然保持着垄断的市场地位，在未来持续的市场经济体制改革大环境和目前普遍的社会改革呼声的形势下，再加之金融危机甚至经济危机的持续和未来影响，电力企业的发展前景存在着很大的不确定性。要提升电力企业的核心竞争力，人才队伍建设及人力资源管理尤为重要，选择科学合理的人力资源绩效评估工具和方法就成为加强人力资源管理的重要手段。

二、绩效评估方法与平衡计分卡的基本概念

关于绩效评估的方法有很多种，目前在人力资源绩效评估的研究和实践中经常用到的方法主要有图表考核法、比较法、行为法、目标管理法、责任中心法、360度绩效考评法等，甚至还有学者建议采用模糊综合评价和实物期权法等。这些方法要么过于简单，要么过于复杂，定性方法不够客观，不便于量化落实，而定量方法又过于追求数学化也导致最终难以执行。平衡计分卡则是近年来涌现出的一种非常有效的绩效评估方法，可以作为现代企业人力资源绩效评估的战略思路与工具。

平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC），是由美国哈佛大学教授Robert.Kaplan与诺兰诺顿研究院的执行长David.Norton于1992年设计出的一种未来组织绩效评价体系。其最初主要是用于财务绩效的评价，但经过20年的发展，平衡计分卡已经发展成为企业战略管理的工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，分别从财务构面、客户构面、内部运营构面、学习与成长构面四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，来驱动企业价值增值。

财务构面是反映过去的绩效。Kaplan & Norton（1996）认为企业的生命周期与财务战略相结合，可以从营业收入成长与组合、成本下降和生产力提高、资产利用和投资策略三方面驱动财务目标实现。

客户构面是指管理层希望竞争顾客和占用市场的核心要素。Kaplan & Norton（1996）认为客户构面五大核心要素应是市场占有率、顾客保留率、顾客争取率、顾客满意度、顾客获利率等。

内部运营构面主要反映企业应从内部流程再造的视角挖掘和打造价值链。Kaplan & Norton（1996）认为这个构面将企业的价值链分为：创新流程、营运流程和售后服务流程。尤其是创新流程的效益、效率比日常的营运流程更重要。

学习与成长构面反映企业需要持续不断地投资于员工培训、改善信息技术与信息系统以及完善企业组织流程。Kaplan & Norton（1996）认为学习与成长构面包括员工的能力、信息系统的能力及激励、授权与配合度三个方面，主要有员工满意度、员工留职率、员工劳动生产率等。

Chow Haddad（1997）认为，平衡计分卡不仅能将企业战略、架构及愿景三者连结在一起，同时能结合传统及战略性的绩效评估指标，并协助企业将长期的战略与创新价值等目标转换为企业内外具体之行动。

三、基于平衡计分卡的供电企业人力资源绩效评估模型构建

基于利益相关者理论，企业作为各方利益的集合体，需要充分考虑各利益相关者的诉求，价值最大化便成为一个最综合的企业管理目标。人力资源是企业最根本的生产力，实现企业管理目标就需要人这个生产要素发挥最大效用。现代企业的人力资源管理应是站在整个企业战略管理的高度全面地进行人才的选拔、培养、绩效评估和激励等，为企业价值增值而服务。因此，对于人力资源的绩效评估不仅必要而且非常重要。在进行现代企业人力资源绩效评估时就必须采用定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合、历史指标与未来创造指标相结合、过程指标与结果指标相结合的原则，全方位地综合考虑财务绩效、客户服务绩效、内部流程绩效、学习与成长绩效等，构建一套适合企业自身特点的科学合理的绩效管理模型与综合绩效评估指标体系。

基于此出发点，可以借鉴平衡计分卡的思想，构建一个现代供电企业新型的人力资源绩效评估模型。

1.人力资源平衡计分卡之客户构面

客户构面主要评估所服务企业客户的反馈评价情况，包括提供的产品服务质量、客户满意度和企业社会责任。其主要评估指标可以包括供电可靠性、供电电压合格率、客户投诉率、服务承诺与信息公开等。

2.人力资源平衡计分卡之内部程序构面

内部程序构面用来衡量人力资源实务运作流程的成果，主要包括人力资源战略与规划的制定和人力资源内部控制流程两个方面。主要评估指标可以是企业对人力资源战略与规划的重视程度、员工了解自身工作目标的程度、信息与沟通的效率、绩效管理的监督等。

3.人力资源平衡计分卡之学习与成长构面

学习与成长构面侧重于评估员工的能力与发展、学习与创新、绩效考评的效果，其主要评估指标可以包括高级专业技能人才成长率、持证上岗率、人员流动比率、人均研发比率、绩效考评满意度等。

4.人力资源平衡计分卡之财务构面

财务构面衡量有关人力资源战略实施为企业所创造的财务价值，包括人力资源活动的投资报酬率和人力资源服务的成本效益，其主要评估指标可以是员工人均利润率、人均售电量、员工人均薪酬等。

在该人力资源绩效评估模型框架中，员工和内部程序是基本构面，学习与成长是长期核心构面，财务是综合性导向构面。

四、基于平衡计分卡的供电企业人力资源绩效评估综合评价指标体系

设计了人力资源绩效评估模型后，最重要的工作就是构建一个基于平衡计分卡的企业人力资源绩效评估综合评价指标体系。结合供电企业经营活动和人力资源管理的特点，本文建议该指标体系可以如图2所示。

五、结束语

人力资源绩效评估是现代企业人力资源管理的重要课题，坚持全面科学、简洁高效的原则构建基于平衡计分卡的人力资源绩效评估模型，能够在更大程度上帮助企业实现价值增值的管理目标。但不同的企业在模型的构建上应因势制宜，选择适合企业管理的绩效评估指标，并确定适当的权重和评价标准，在实践中贯彻落实，才能更好地完成这一系统工程。

参考文献：

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