企业战略规划的定义
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业战略规划的定义范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
企业战略规划的定义范文第1篇
（天津市地下铁道集团有限公司，天津 400030）
摘 要：面对变化、竞争日益激烈的外部环境，战略管理成为关乎企业成败的重要工具，而战略实施又是其中最重要、最困难的环节。本文基于对文献的回顾，归纳了战略实施的观点和方法，并且分析了“7S”战略实施模型，为企业的战略管理提供理论依据。
关键词 ：企业；战略实施；战略管理
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0069-02
一、引言
随着经济全球化加剧，企业面对的外部环境的动态性、竞争性更加激烈，近些年来，战略管理已经成为了关乎企业成败的重要管理手段。企业战略管理由战略规划、战略实施、战略控制三个阶段组成，这三个阶段表面上看相互分离，但实际上却内在镶嵌且相互影响。而且，大量到企业研究者发现，战略实施是其中最重要的却又最被低估的环节。
战略实施作为战略管理的一部分，会受到诸如管理者、员工、组织以及企业文化等多种因素影响，其主要任务就是将企业战略深化到企业的日常决策过程中去。在实施过程中，必须要找到合适的指标来准确衡量企业活动并采取有效的措施削减企业不足。此外，战略实施的另一个基本要素就是准确的定义战略。战略可以看作是企业的基本行动纲领，细化的资源分配策略以及企业实现目标的方法路径[1]。正如Sadler（2003）所指出，战略是一个明确企业为实现目标所必须实施的活动的复杂的过程，它更适合于确定企业的中长期发展目标[2]。
二、战略实施
过去，战略规划一度被认为是一种实施战略的有效方法。如图1所示，战略规划与战略准备过程有着密切关系，它支撑着战略的有效实施并且可以将战略转化为详细的战略计划[3]。
近些年理论界又出现了许多战略实施的新观点，战略规划已经不再是战略实施的唯一选择，表1通过对近期的一些文献回顾列出了一些观点和方法，从中可以看出，组织学要素为企业战略提供了制度化准备，包括企业管理、企业文化、组织架构以及控制、奖励、管理工具等战略实施方法。基于对相关文献的研究，我们可以确定如果企业缺乏有效的战略实施过程则将无法成功实现战略目标。
从下表我们可以看到一些学者关于战略实施的关键因素持有的不同观点，归纳起来主要因素主要有：员工和执行者对战略的认可，有效的沟通以及对企业活动的配合。
Gavurová （2010）[6]定义了可以帮助企业有效实施战略的几条基本原则：
（1）在全公司范围内对企业的战略进行有效的沟通：员工通常不喜欢面对因战略实施伴随的组织变革，所以必须要将战略目标、战略实施成果以及战略实施对员工日常活动的影响进行充分的沟通；
（2）让员工参与到战略实施过程中来：使员工始终保持寻找有效方法实现战略目标的积极性可以使企业消除员工对变革的抗拒；
（3）给战略项目赋予职责：明确员工的职责并赋予财务关联可以对战略目标的成功实现产生重要的影响。
（4）适时调整企业组织架构：企业需要根据员工及控制系统的产出在企业发展的不同阶段调整组织结构；
（5）实施有效控制：在战略实施过程中控制是必不可少的，其主要问题是对内容和方法的控制，而且不仅仅是关注项目实施的控制，还要对企业内外部环境变化对战略产生的相关性影响进行重点关注。
三、“7S”模型
在企业战略管理系统中，有很多方法可以应用于战略实施，McKinsey公司于上世纪80年代提出的“7S”模型是企业战略实施过程中应用较多的工具。该模型提炼出了企业的7个内部要素并且认为要想成功实施战略，企业必须保持这7个要素的均衡统一。
从图2我们可以看出，“7S”模型由“严重和温和”要素组成，严重型要素比较容易定义而且容易受到管理方法的影响。
战略：正确表述出企业如何实现愿景，如何对外部环境的机遇与威胁做出反应，对战略的解释不仅仅局限于企业内部还包括外部主体。
结构：企业组建的方式，下属与上级的关系，组织架构支撑着战略实施；
系统：员工每天执行的正式、非正式的活动与流程，与之有关的如计划系统、控制系统以及支撑战略实施的信息系统等。
另一方面，模型中的温和型要素则相对比较难于定义和识别，他们较少被明确而且受企业文化影响较小，但是企业要想成功实施战略同样不能忽略这些柔和型要素的重要作用。
风格：领导风格以及企业选择合适的领导风格是影响企业战略实施的重要因素；
员工：员工素质以及他们的基本技能也是企业成功的关键因素，企业需要知道如何将合适的人放在合适的位置；
技巧：指企业员工实际掌握的技巧和能力，企业应该关注员工未来技能的发展以及知识和经验的积累；
共享价值观：战略中体现的价值观必须要基于利益共享并且要包含企业使命，这些价值观是影响其他因素有效性的关键因素，也是企业文化的一个重要属性。
“7S”模型可以应用到任何的企业中，在战略实施过程中也可能存在个别要素的冲突，通过有效识别差异并且使冲突重新协调后，企业将形成明确的目标和价值观。大量的企业经验表明这些要素可以有效的支持战略实施并且对企业的长期成功有重要的贡献作用。
四、结论
战略实施作为战略管理必不可少的一部分，对企业提升竞争力并走向昌盛起到至关重要的作用。战略反映了企业目标实现的路径的基础思想，因此，制定一个好的战略并不是件容易的事，战略规划、目标制定以及将战略目标充分融入到商业计划中都是非常困难的过程。
企业战略规划的定义范文第2篇
关键词 项目管理知识 企业战略 发展
中图分类号：F830 文献标识码：A
一、建立企业项目管理的方法和过程
企业项目管理战略规划的第一个任务是建立或明确企业项目管理的方法和过程，项目管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的项目管理方法建立项目的目标和整体实施计划，可以帮助企业科学、合理地选择项目。同时在项目启动后，确保企业的项目组和相关部门建立共同的项目目标和管理基准。结构化的项目管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。
项目管理的过程可以采用PMBOK的项目管理过程划分，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。无论项目本身的特点还是阶段的划分，管理项目的过程都是基本一致的。项目管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。
二、管理方法与业务流程的集成
企业项目管理战略规划的第二个任务，是将项目管理方法与企业的业务流程集成，建立以项目管理为核心的业务流程。企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。在IBM公司和惠普公司，业务流程方面的审查，是业务部门接受公司的业务执行审计中的主要内容，通常涉及以下问题：该业务部门执行业务是否有明确、文档化的业务流程；该部门中的有关人员是否都接受过业务流程培训，并能通过各种途径查看业务流程文档进行学习；该部门执行业务是否按照业务流程的规定进行。以项目管理为核心的业务流程是基于项目管理的过程设定的。基于过程进行管理是企业管理的方向。
比如，在ERP软件厂商中，SAP公司基于企业业务过程管理设计的ERP软件，淘汰了众多公司基于企业部门职能管理设计的ERP软件。过程管理的业务流程是以业务开展过程为核心，将业务过程划分成阶段，定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。以角色为基础的业务流程强化了角色的作用，可以适应市场的变化并快速做出反应，因而具有很大的弹性。而且，部门和组织进行调整，一般不会涉及业务流程的调整。这样，相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与Focus PM方法相匹配的业务流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六个阶段组成：项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。
三、选择项目
项目的选择和计划是国内企业项目管理上的薄弱环节，也是建立项目管理流程中需要特别加强的。实际工作中，企业的项目过程分为两个主要阶段：项目的选择过程和项目的执行过程。
项目的选择是项目型企业业务能力的关键。项目型企业的项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。过程开始于收集项目商机，进行简单评估，确定可能的目标项目，初步选择适合本企业的项目，然后对项目进一步分析，与客户进行沟通，制定项目方案和计划，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。
在项目选择过程中，对项目的定义和计划已经有相当明确的描述，应包括明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可。项目执行则是依此进行管理。IBM公司的一位资深项目经理说过：“好的项目经理选择对的项目”，很有道理。也就是说，项目经理在项目开始前，必须对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。尽管项目经理常常没有挑选项目的权力，但有经验的项目经理接手项目后，会立即全面了解项目，与客户确认项目的目标，对项目进行分析，研究项目计划的可行性。当发现项目与初始计划有偏差时，必须与有关人员沟通，达成共识，得到客户和公司领导有针对性的承诺，以便项目可以按照计划进行。项目选择过程是以项目管理为核心的业务流程中最重要的部分。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。
四、实施过程
项目型企业的项目战略规划实施是一个过程。根据企业的状况，该过程需要半年到两年的时间。通常，项目战略规划实施过程分为三个阶段：企业高层通过战略研讨会达成企业实施项目管理战略的目标，并承诺实施项目管理战略；建立企业的项目管理方法和以项目管理为核心的业务流程，规划相应的组织角色、绩效考核等；实施以项目管理为核心的业务流程需要从简单到复杂，逐步实施。在建立企业的项目管理方法和业务流程中，企业管理层和业务人员进一步沟通了企业项目选择和项目执行的目标。
五、小结
总而言之，项目管理方法和业务流程推广应用将整体提升企业的项目管理水平，并提升企业的运营管理能力。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）
参考文献：
[1]桂维民，杨乃定，姜继娇. 基于战略视角的企业项目管理模式研究[J]. 中国软科学. 2004（05）.
[2]赵明. 我国任务驱动型企业的战略管理特点分析[J]. 商业文化（学术版）. 2007（04）.
企业战略规划的定义范文第3篇
关键词：企业 战略管理 财务管理
制定科学的发展战略是企业管理的起点。发展战略是企业在对目前情况和未来趋势进行综合分析判断的基础上，制定并实施的中长期发展目标与路径规划。企业能否保持长远健康发展，不仅在于是否能够制定正确的发展战略，更重要的在于能否确保战略的执行。战略的实施需要研发、生产、营销、人力资源与财务等各方面的密切配合，其中财务管理作为企业综合价值管理系统，对战略的实施、实现起着重要的作用，财务人员应与时俱进，积极学习运用现代财务管理理念与技术，促进发展战略的实施，实现企业价值增长。
一、财务与战略的融合，是企业内在发展和加强管理的必然要求
（一）发展战略目标与财务管理目标在终极本质上是统一的。根据美国管理学家安索夫的定义，“企业战略”是“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。企业不同阶段的目标可概括为先生存、再发展、后获利，企业制定战略的过程，也是一个将自身优势结合外部环境进行资源整合规划的过程，通过生产何种商品或服务，采用何种技术，聘用哪些人员，采取什么样的组织结构，争取多少市场份额，承担什么样的社会责任等，最终获得期望的投资回报，如果长期不能获利，企业也就失去了存在的意义。因而可以说，获利是企业的最终目的，是企业战略制定最核心的目标，产品、技术、市场、人力资源以及组织结构等都是手段。从财务管理的发展历程来看，人们对财务管理目标的认识经历了几个阶段，首先是利润最大化，其次是每股收益最大化，以及股东财富最大化、企业价值最大化等，强调的都是企业的获利或者投资的回报。从上述分析可以看出，作为企业管理的一个有机子系统，财务管理的目标不但从属于企业整体发展目标，而且在最终实质上体现为与发展战略目标的一致，财务管理目标的实现，意味着发展战略核心目标的达成。
（二）战略的制定、实施需要财务会计信息系统的支持。在战略制定过程中，需要进行纵横两方面，即：历史、未来数据的分析预测，市场、竞争对手的数据搜集分析；在战略规划阶段，需要将战略以数字形式进行定量的描述，形成年度预算；在战略实施阶段，需要各项收入、销售量、价格以及市场占有率、利润等数据，以进行战略有效性分析。这些，都离不开财务会计信息系统的支持。
（三）基于实现企业战略目标的需要，财务管理需要借助战略管理的思想与方法对传统财务管理进行拓展。传统的财务会计，是对企业经营业务进行事后的核算与分析，遵循的是会计准则，空间范围上一般限于本企业范围，内容上一般限于收入、成本、费用等。而战略性的财务信息，要根据管理需要，灵活拓展信息的范围，从产业价值链的角度审视企业的各项活动，内容上在传统的信息之外，要求提供与收入、质量、市场占有率以及客户、竞争对手的信息，大大拓展了财务管理的视野。
二、财务战略与发展战略在企业生命周期上应作反向匹配
企业的总体风险包括经营风险和财务风险，制定企业财务战略的目的之一就是控制企业总体风险。经营风险是指由于经营上的原因而导致的风险，即财务所讲的息税前利润的变动风险。影响经营风险的因素主要包括：产品的市场需求、技术进步、销售价格、成本、价格控制能力以及固定成本在整个产品成本中的比重等。财务风险是指企业经营过程中与筹资有关的风险，主要表现为丧失偿债能力的可能性和股东收益的不确定性。从企业整体风险的构成来看，经营风险和财务风险都高的战略，会使企业的总体风险处于高位，增加企业破产的可能性，不利于企业健康发展。而经营风险和财务风险都低的战略，尽管会使企业的总体风险处于一个较低的水平，但是也意味着企业经营过于保守。因此，企业在其整体发展过程中，应该使其财务风险和经营风险作反向搭配，并且使财务风险服务于经营风险。
就企业的生命周期来看，企业依次要经历初创期、发展期、成熟期、衰退期。在初创期，企业未来的经营情况存在很大的不确定性，产品研发、市场开拓以及各项固定性资金需求量大，而利润尚未实现，没有内部积累，经营风险较高。此时，财务人员应深刻理解业务，积极利用日益发达的资本市场，编写商业计划书，寻求“天使投资”为代表的低风险权益资本为主，收益上不做或少分配。到了成长期，随着市场开发成功，销售规模快速增长，公司战略调整到营销管理上来。此时，由于市场规模的扩大，生产投入增加，企业仍然有很大的资金需求。但相对于初创期，这时企业的经营风险已大大降低，可以进行一定的银行借贷。同时，由于现金流的产生带来信用评级的提升，并可适度进行利润分配，可以借助不同层次资本市场选择一些低成本、高弹性的融资，如发行可转换债券、引进财务投资者和战略投资者等，或者直接上市。在成熟期，市场基本稳定，企业的战略出现重大调整，由以前的关注市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。此时，经营风险很小，并产生了大量的现金流。财务战略上可以进行大量的负债融资，以利用财务杠杆效应，合理避税。收益分配方面，由于销售和市场趋于稳定，生产投资需求降低，可以提高收益分配水平，把富裕的资金分配给股东。到了衰退期，企业销售业绩开始滑坡，逐渐从行业中退出，高额的固定成本使得企业很快陷入亏损的境地，企业面临产业升级转换。此时，企业的经营战略主要应以控制成本和费用为主，而财务战略则应主要考虑抓好营运资金的管理，使用短期负债。此时，没有投资需求，所产生的利润基本上都会通过收益分配的形式回馈给股东。
三、财务管理要着力于建设能为战略制定和实施提供支持的财务会计信息系统
企业战略的制定基于对内外部信息充分分析后的环境判断，这要求财务部门从信息相关性、信息组织体系、传递渠道以及时效等方面对传统的财务会计系统进行改进。
（一）信息的相关性取决于信息内容对战略管理的有用性。与战略管理相关的信息包括战略财务信息和经营信息、相关部门对信息的评价、计划完成情况和未来机会与风险的前瞻性信息以及竞争对手的信息。这些信息可细分为：企业产品信息、收入和市场占有率信息、质量信息以及客户信息，这些信息是传统财务管理系统无法提供的，需进行扩展。
（二）改进信息组织体系，建立集中与分散相结合的财务管理体制。随着企业规模的扩大，企业管理的半径也随之扩大。与经营上的分散不同，企业财务管理需要相对的集中。这里的集中不同于集权，主要是指对财务制度、报表、核算层级与科目等的规范，并对这些项目做统一的定义。这样，有利于提供标准化的信息，为战略决策打下基础。同时，将基础信息的采集置于基层经营单位，这既可提高信息的时效，又可实现一次录入，多层共享。
（三）借助信息系统，改进信息传递渠道，提供即时的财务信息。传统的会计核算系统，需要在归集原始业务数据基础上，经过分类、筛选、汇总，到期末才能提供本期经营信息，而且经筛选的数据往往已经失真。借助信息技术，企业可以在将基础数据录入后，及时得到目前及任何时期的信息，免去中间人为加工的过程，大大提高信息的时效性和准确性。同时，可以摆脱会计准则的束缚，定义基于管理需要的各类报表，满足管理需求。
四、财务管理应以战略规划为依据，将战略转化为全面预算并据以进行绩效考核
企业战略规划确定后，需进一步细化为可操作的年度计划，并作为各职能领域制定预算的基础。如果说在战略制定阶段财务只是起到支持与辅助作用，那么在此阶段基本上起着主导作用。
（一）建立与战略管理相适应的预算管理体系。按照“结构追随战略”的观点，在管理层级与结构方面，财务管理要与战略管理的分层相适应。在预算管理机构的设置上，分为董事会下的预算管理委员会―各单位分管高级领导―财务部门（为预算汇总编制）―各具体预算单元。
（二）根据企业管理的价值树，找出影响战略实现的关键因素（KPI）。如前所述，企业的最终目的是获利，盈利是收入减去支出的剩余，收入受价格与销量两因素影响，并可进一步分为产品收入、服务收入以及投资性收入，支出可以分为成本性支出、经营性支出及固定性支出。结合企业发展阶段、业务特点，在细化分解中找到影响企业价值实现的关键因素。将这些关键因素抓好，可以对战略的实现起到事半功倍的作用。
（三）围绕战略实现的KPI，将战略规划细化为年度预算。战略是企业发展的长期规划，战略管理的成败，最终要通过财务效果来衡量。财务预算是根据企业战略做出的数字化的年度计划，对各分部、各产品的销售收入及资本性投资、期间费用在时间维度上做出预测，依此计算资金余缺并制定融资计划，模拟经营效果。通过细化和数字化转化，战略规划成为可操作的年度（或季度）预算，有利于引导各部门落实实施。
（四）以预算为依据，制定绩效考核机制。业绩评价是联结企业成员的活动与企业战略之间的纽带，是激励、评价和控制员工行为的有力工具。在年度预算基础上，可以划分季度、月度预算，通过过程控制达成阶段成果。每一考核周期结束后，分析预算完成情况及偏差原因，并及时对偏差进行纠正，促进企业战略经营目标的顺利实现。在预算完成分析基础上，根据责任会计原则，对责任中心负责人（或全员）进行考核。这种考核方案一般在年度预算制定之初便予以确定，以起到正向的激励约束效果。S
企业战略规划的定义范文第4篇
关键词：战略融合；企业价值链；企业信息化战略
1 企业战略和企业信息化战略
1.1 企业战略
企业战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要而制定的，它是制定各种计划的基础，是企业面对激励变化、严峻挑战的经营幻景，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略具有层次性，分为总体战略、经营单位战略和职能战略。总体战略是企业的战略总纲，是企业最高管理人员指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略是指公司内其产品和服务有别于其它部分的一个单位，一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。其中企业信息化战略也是职能战略的一部分，但是它又具有普通职能战略不具备的总体性。
1.2 企业信息化战略
企业信息化战略是建立在企业整体发展战略的基础上的，以信息技术为工具优化生产流程，改善客户管理关系，实现企业的管理提升和企业资源的优化和再造的一种系统的、全面的规划。信息化不但对企业提供服务支持，而且为现有战略提供决策支持，所以信息化被归为企业的一个职能部门。因此，企业信息化战略就成为企业战略的职能战略的一个组成部分，可以说企业信息化战略是企业战略的一个职能战略。
企业总体战略是企业的发展总纲，所以企业信息化战略一定要建立在企业战略规划的基础之上，分析明确企业的宗旨、使命和愿景，从而才能制定出一套符合本企业的信息化战略。而且企业信息化战略规划为基础建立的企业管理模式能够为企业战略提供数据分析模型的依据，从而得出和调整企业发展战略。
2 战略整合的基本模型
2.1 战略整合模型综述
战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。 这个定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包括：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织结构的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，实现战略性整合)(Reich & Benbasat ， 2000)。战略整合的基本模型包括传统战略整合模型、Henderson & Venkatraman 战略整合模型、整合的间断性均衡模型和Lewis目的性战略整合模型等。
传统战略整合模型是以King为代表的学者认为战略整合的核心过程是信息系统战略规划(SISP)(Irwin T J Brown ， 2004 )，是为了帮助信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合而设计的(King ，1998)。其代表是Lederer和Salmela提出的整合模型，。该整合模型对企业通过控制信息系统战略规划提供了理论基础。通过考虑该模型中的诸多因素，影响战略整合。该模型关注的是SISP输入、过程和输出，并没有明确的、清晰的组织目标和组织战略为前提，对信息技术的能动性考虑不够。
Henderson & Venkatraman 战略整合模型是Henderson和Venkatraman在1993年提出的(见图4)，该模型包括战略选择的四个基本模块：业务战略、信息系统\技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程。战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。该模型的整合是这四个模块间的整合，适用于企业的信息系统集成。
2.2 整合模型的借鉴意义
从以上的战略整合模型来看，传统战略整合模型提供了战略的输入、过程和输出的处理过程，所以我们才能够提出战略融合模型的处理过程；Henderson & Venkatraman 战略整合模型提供了业务战略、信息系统\技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程组成的结构模型，从而更好的与组织结构和业务进行结合，整合的间断性均衡模型强调整合的动态性，把人的因素考虑在内。我们都将借鉴这些整合模型的优点，但是正如我们前面所述战略整合并不是最优化的模型，因此基于这些整合模型提出了基于企业价值链的企业信息化战略融合的模型。
3 基于企业价值链的企业信息化战略的融合
基于企业价值链的企业信息化战略的制定是根据波特的价值链模型进行总体融合的。1985年，迈克尔・波特在其《竞争优势》中提出价值链的概念。价值链分析在于把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。因为企业的目标就是赚取更多利润，而赚取利润的路径就是价值链，所以通过和价值链中各组成部分和业务流程的密切关联，进而从根本上做到对业务流程的改进，删除融于环节，从而达到提高工作效率的目的。而且在以后运行维护中，又不会出现太多复杂状况的问题，不像战略整合一样，减少出现问题后的缝缝补补。所以，不要在制定出了企业战略之后再去制定信息化战略，应该在制定企业总体战略的同时要把企业信息化战略考虑进去，同时在制定各个子战略的同时，要把信息化能带给本部分的改变包含进来。制定出总体战略之后，再针对企业总体战略和信息化战略进行信息化战略规划，把各个阶段要完成什么系统，把系统的目标和需求考虑进去。从而提升企业价值链流程的增值能力，展现竞争优势。更进一步提供精确化管理的有效支持体系。
在此我们主要关注信息化战略的制定，这种和企业战略同时制定出来的信息化战略，它们的生命周期都是差不多的，所以更具有适用性，更具有指导性，更全面一些。战略制定的时候首先要考虑企业的外部环境，外部环境包括国际环境、行业环境、市场环境等等，对于企业有个宏观的定位。然后参照同行业同水平的企业都进行了哪些信息化，他们的信息化达到了何种程度，我们针对我们的业务要达到什么程度，然后了解信息技术的发展，咨询计算机专业人士，看看通过这些技术能做到什么程度，或者说现在就开始让计算机专业人士介入，让他们了解企业的情况，而且企业高层人员和计算机专业人士沟通，从而了解技术动向，能完成的功能，从而全面制定出企业战略。
计算机专业人员和企业高层管理者(以计算机专业人员为中心，企业高层管理者提出问题需求、战略方向)首先要了解企业的组织结构、规章制度还有企业文化这些企业内部的环境，对企业的内部环境有个全面的认识，然后了解企业的业务流程，最终确立企业的价值链流向，通过熟悉价值链，看看如何通过信息技术使企业获得更多的利润，从而和企业的最终目标或者说是最根本目标一致。那么我们就能制定出比较合理的企业信息化战略。信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。通过价值链的研究将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位做出贡献；利用信息技术在价值链中识别以提高组织的竞争力。此时，我们需要对组织的业务流程进行重新设计。这就牵涉到业务流程重组的研究。
参考文献
[1]郭丽红，雷明.战略整合模型评述.2005.
[2]霍国庆.战略信息管理[M].北京：经济科学出版社，2001.
企业战略规划的定义范文第5篇
论文摘要:战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义,特征与如何实施,并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。
一、战略人力资源管理的涵义
战略人力资源管理(简称SHRM),是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解,对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。
在内涵上,战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动,一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势,进行系统地设计与实施,以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有:(1)人力资源的战略性,即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源;(2)人力资源管理的系统性,即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统;(3)人力资源管理的战略性;(4)人力资源管理的目标导向性,即促进组织绩效最大化。
作为一种新的人力资源管理模式,战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求,在充分考虑了员工的期望之后,根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈,人才地位日益突出的现今,实施战略人力资源管理,对于大型地质勘察单位意义重大。
二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别,具体表现为:
1.功能作用上的区别
传统的人力资源管理起行政辅助的作用,管理幅度狭窄,工作范围有限,很少涉及企业的高层战略决策,此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位,行政辅的人力资源管理往往占据上风,同时,这种思维惯性依然发挥着作用。
战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色,也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者,它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者,人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位,通过强化和支持企业的经营活动,诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等,有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现,
2.指导思想上的区别
传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。
战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门,突出强调自身的“顾客”和“产品”,强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”,既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工,也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施,对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言,将十分有益。
3.投资战略上的区别
传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资;战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”,以“人”为核心,将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发,达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。
在日常经营管理中,大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响,往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上,易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人,也就是各位员工的业务管理人员身上。因此,无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工,他们的积极性与创造性都能充分调动起来。
三、企业如何实施战略人力资源管理
实质上,企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中,有着不同的要求:
1.目标与组织条件
战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划,也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中,构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是,为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势,引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。
为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能,首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员;其次,企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威,才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
此外,战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。
2.实施原则
战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式,实施中应遵循以下原则:
第一,动态性原则,当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时,企业的战略也随之发生变化,那么,企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致,这也是其基本的原则。
第二,合作性原则,在战略人力资源管理中,一个人力资源管理的战略能否有效实施,需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。
第三,敏捷性原则,人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求,即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。
总之,随着市场竞争的日益激烈,现代企业在人力资源管理中应与时俱进,注重风险意识,要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系,以此来应对国际国内竞争。
参考文献:
