财务共享服务劣势

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财务共享服务劣势范文第1篇

以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。

【关键词】

财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

【参考文献】

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［3］SCHULMANDS，etal.SharedServices—AddingValuetotheBusinessUnits［M］．NewYork：Wiley，1999.［4］ELIZABETHVD，DENISC．DoingMorewithLess［J］.ElectricPerspectives，2000，25（1）：44-50.

［5］布赖恩•伯杰伦.共享服务精要［M］.北京：中国人民大学出版社，2004.

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［11］张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践［J］.运营与应用，2012（6）：30-32.

［12］吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用［D］.厦门大学硕士学位论文，2009.

［13］段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究［J］.金融会计，2009（9）：21-26.

［14］李耀峰.财务共享服务本土化研究［D］.西安建筑科技大学硕士学位论文，2012．

［15］陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告［M］.北京：中国财政经济出版社，2011：26-35.

财务共享服务劣势范文第2篇

随着市场的日益成熟，竞争促使各家公司采用更为有效和更具持续性的共享服务战略，但要成功实施这一做法，需要细致的规划、高层管理者的支持以及整个组织的转型

过去10年间，中国经济强有力的增长态势吸引了众多欧美和日本跨国公司来华投资。在投资的最初阶段，这些公司在华的业务扩张通常都是先获得全球总部的资金和项目批准，然后以各事业部为导向进行。这种成长导向模式注重市场开发，却忽视了各事业部之间的整合与协调。

跨国公司纷纷建立共享服务中心

为实现持续增长和应对日益激烈的竞争，这些在华子公司如今却被迫对其事业部进行协调，以求实现跨事业部的协同增效、规模效应和成本节约――通过将企业发展重心转移到核心业务上，同时在国家或区域的层次上合并各种非核心业务，譬如财务、会计、信息技术、法务、人力资源等。公司用以合并和规范业务活动的主要模式有：业务流程外包和共享服务。业务流程外包已经被相当多的企业熟知，这里暂且不表。

共享服务是企业将一些内部职能合并到一个独立的利润中心――共享服务中心，而该中心必须与那些外部服务提供商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。共享服务中心可以在国家、区域乃至全球范围内集中起来。一些公司已经对共享服务的概念进行了拓展，建立起一些专注于供应链管理（SCM）或研发等核心业务活动的中心，并将这些事业部称之为“卓越中心”。

虽然共享服务中心的资产计入资产负债表，相关人员也计为公司内部人员，但该部门却像一个独立的公司那样高效运作，不仅就内部业务、经常还就外部业务展开竞争。业务流程外包则与此不同，它是引入一个外部组织对这一系列流程进行合并。

包括通用电气在内的一些公司通过出售其全球共享服务事业部的股权，将其转化为独立的业务流程外包服务提供商，内部和外部的界限因此变得更加模糊。这两种模式的主要相似之处在于，它们都需要就业务展开竞争，并作为利润中心运营。在诸多流程和人员转移到过去作为成本中心的共享服务或外包中心的过程中，人们的思维方式也经历了巨大的变化。

共享服务的受益途径与挑战

共享服务可以帮助企业通过以下途径节约成本并提高效率。

规模经济：企业通过将固定成本分摊到更大数量的产品上，并使用更为高效的大生产技术和流程，从而大幅节约成本。

竞争：企业通过让原有成本中心就流程业务与效率最高的外部服务提供商展开竞争，可持续地节约成本、提高效率。

流程再造：根据最佳实践规范流程，可持续节约成本、提高效率。

管理聚焦：通过使事业部管理层聚焦于核心业务，而非事务性的行政管理任务，可节约成本、并大幅提高效率。

流程专业化：雇佣更为廉价的员工从事更低层次的交易工作，同时雇佣流程专家，可持续节约成本、提高效率。

然而，由于沟通的更高要求、员工流失及不满、管理层抵制以及对信息技术和其他方面增加的投资，成本可能增加。

这些计划可迅速渗透整个组织的权力基础，因此需要高层领导者和组织中全体成员的承诺以获得执行上的成功。如果这些计划不够周详，在公司内部并未获得充分支持，那么，其早期执行的成本增加会使那些因权力缩小而感到不满的经理们中止这种转型，从而导致项目的失败。尽管如此，国际上的相关研究表明，采用共享服务中心模式，平均投资回报率和人员精简率均可达到约25％。

实施共享服务的关键成功要素

在实施共享服务计划过程中，获得绝对的管理层承诺、重组整个组织以及转变企业文化都是必需的。和纯粹的集中不同，提供共享服务的新事业部作为利润中心进行运营；如果希望获得成功，就需要完成一系列变革，如：转变为客户服务导向、重组以实现流程效率、进行调整并根据价格和服务水平与第3方供应商展开竞争等。因此，任何共享服务计划的实施都要求变革企业文化、以全新的姿态提供服务。

具体说来，实现成功的关键要素包括：根据切合实际的愿景确定的共同目标；挑选具备领导素质和姿态、可促成必需的企业文化变革的适当人员；根据最佳实践再造和规范流程，利用信息技术协调流程并使共享服务中心像它仍隶属于公司时那般运作。

共享服务计划也必须结合整个组织结构加以考虑。共享服务中心的结构必须适应更大范围的组织，根据整个公司的赢利和增长战略调整激励措施和流程。

如何进入共享服务模式

在建立共享服务中心过程中，各跨国公司为了在中国发起共享服务，曾采用过各种不同模式。

部分公司的全球企业服务集团进入了中国。作为一个大型的德国化学制品、制药集团，拜耳集团建立了一个信息技术共享服务事业部――拜耳商业服务公司，在全球范围、尤其是在印度进行运营。赫伯特・施罗德是设在香港的拜耳商业服务公司亚太区总监，他一直推动共享服务中心在上海的建立和扩展。目前，上海共享服务中心提供技术支持。一直以来，共享服务中心面临的一个关键问题是，是否能获得精通SAP应用程序和其他程序的合格IT人员。因此拜耳商业服务公司已与某著名咨询集团进行合作，与当地一些著名大学就人力资源采购战略展开了合作培训项目。

公司亦可选择将成本中心（譬如其会计部门）转化为共享服务中心，比如海皇轮船集团的委托文件处理部门。世界上最大的航运公司之一，海皇为了在各个子公司间实现协同增效，在中国建立了一个共享服务中心，处理中国航运委托文件。集团的各子公司还各自与埃森哲公司达成协议，通过埃森哲的上海业务流程外包中心处理其全球范围内的财务和会计流程。

作为世界上最大的化工集团，巴斯夫选择了建立全新的共享服务中心。巴斯夫目前仅在欧洲就拥有100多个运营部门，在公司的发展历史中，这些事业部应运而生并发展起来，且其中大多数都拥有自己的人力资源、会计和其他支持性职能部门。2005年3月1日，巴斯夫宣布它将欧洲的人力资源、财务和会计职能集中到东柏林的一个共享服务中心。之所以选中东柏林，是因为当地拥有大量会说多种语言、才智俱佳的员工，整体成本较低，并可与工会达成长期协议。根据这一公告，巴斯夫很可能会将这种管理方法加以推广，在其他地区建立共享服务中心，其中有一个为中国提供服务。

世界上最大、业务最具多样性的产业集团之一，西门子也已经意识到有必要提高其截然不同的各个子公司的共同流程的效率。在全球范围内，该集团已建立起一个单独的事业部――西门子商业服务公司。由于印度拥有大批成本相对较低、能说英语、受过培训的人员，西门子商业服务公司在印度已雇佣了数千名员工，成为西门子最大的子公司。

公司还可以选择可控外包，即由共享服务团队管理外包给第3方提供商的流程。虽然中国当前在共享服务方面远远落后于印度，但是一些外国公司，尤其在银行业和制造业领域，已开始在中国建立区域性或全球化海外共享服务中心。在那些正在考虑外包流程的公司看来，中国目前拥有世界一流的服务提供商。譬如：凯捷、GE金融国际服务集团 (GE的前印度共享服务中心，现为全球业务流程外包提供商)、IBM、EDS、ACS公司以及埃森哲。这些提供商正逐步发展壮大、积累经验，不仅为国内子公司服务，而且为日本、美国以及欧洲的客户服务。

上海在发展中日益成为各公司设立区域总部的所在地，一些公司正选择将共享服务业务也安排到区域总部。富士施乐就是其中一个，它将整个亚太地区的全球客户都交给上海区总部的一个小团队管理。不过，其他公司正选择新建共享服务中心。他们挑选的地点各异，譬如在拥有大量日语员工的大连，或在可雇佣到大量粤语员工的广州。这些新建的共享服务中心可以使共享服务运营远离根深蒂固的“成本中心”思维方式和次优流程。

避免实施失败

财务共享服务劣势范文第3篇

网络会计自身拥有着传统会计所不具有的优势:

(一)增加了会计信息的个性化

传统会计通常是对货币计量的财务信息进行加工处理,同时辅助披露非财务信息。而网络会计则不同,它在披露货币计量的财务信息的同时,还会披露更直观的、对信息使用者更有价值的一系列非财务信息,例如:客户满意水平、服务质量以及市场占有量等指标。由于单机会计信息系统容量的限制,这些指标是无法充分体现的。网络会计下,会计人员对信息的加工处理以及反馈披露都是通过计算机,所以完全实现了信息处理的无纸化,减轻了对大量数据存储的困难并提高了数据长期保存的安全性。

(二)提高信息资源的共享程度

传统会计下编制的通用财务报表通常以满足各类信息使用者的共同目标为目标。如果企业需要向特殊的信息使用者反馈信息还需要将信息重新进行整合,这不免增加了会计人员处理信息的任务量。网络会计则通过电子数据处理系统实现了企业和用户之间数据的双向传递。用户可以根据自己的需要自行获得企业的数据资源,通过个性化选择来生成不同的报表。网络会计除了服务器以外,其他终端可以共享共享服务器的各种软硬件资源并实现实时处理,极大程度地提高了社会资源的使用效率。由此可见,信息资源的共享是网络会计较单机会计信息系统最大的优势。

二、网络会计发展中的劣势

(一)会计信息的安全性问题网络发展之迅速也带来了一系列的安全问题。企业的网络信息很容易受到黑客的攻击和病毒的感染。通常企业信息遭到病毒感染、黑客攻击等问题的原因有以下几点:1、由于市面上功能强的防火墙软件成本较高,所以很多企业都不采用,而是怀着侥幸心理采用成本低的软件。2、企业内部员工在使用系统时,缺少安全意识。

例如,对文件进行下载时不通过杀毒软件,将已染病毒的设备连入企业的计算机等。

(二)政策法规不够完善由于网络会计处于探索发展阶段,所以我国还未建立完善的网络会计监督体制。对于企业在网上披露的义务以及信息质量标准为设立相应的政策法规来规范。同时,社会上也未设立专业的监管机构对此进行监督。监管环节不够完善,导致信息使用者对信息的质量缺乏信心,这在某种程度上抑制了网络会计的发展,所以建立专门的政策法规显得势在必行。

(三)会计人员难以满足网络会计的要求由于网络会计既涉及到会计专业知识,也涉及到计算机技术专业知识,所以对操作人员的要求与传统会计相比较高。它既要求操作人员熟练掌握会计知识,同时还要熟知计算机技术知识以及排除常见故障的方法。而目前很多企业把会计作为一项简单的重复性工作,常基于人工成本的考虑聘用专业知识薄弱、综合素质不高的员工,所以根本无法满足网络会计技术的要求。

三、应对措施

(一)提高网络会计的安全性

为防止企业网络会计信息遭受黑客攻击和病毒感染,企业应从以下两个方面入手提高网络会计的安全性。在管理方面,企业应设计并运行有效的内部控制。通过口令控制、指纹识别等途径给员工设置不同的操作权限,来规范信息的处理和使用。在技术方面,软件开发人员应提高系统自身的防范能力。企业可以采用高效的防火墙软件将病毒隔离系统之外,并将系统的数据加密以防止信息在处理过程中被泄露。

(二)建立完善的政策法规

监督机制的不健全不免影响网络会计的发展,因此我国应尽快建立完善的网络会计制度,明确企业披露会计信息的义务和披露信息质量的标准。同时,也应制定相应的电子商务法律法规,以次保证信息数据成为使用者决策的有效依据。

(三)对会计人员进行专业培训

财务共享服务劣势范文第4篇

随着经济的发展和社会分工的精细化，外包服务业应运而生。而财务外包作为外包业务的一个重要发展方面，从西方发达兴起，经过了几十年的发展，逐步进入专业化水平。但是，财务外包在国内兴起后一直发展缓慢。本文从此处着手，阐述了外包业务的现状，指出了影响财务外包业务发展的若干问题，并针对这些问题提出了建议。

二、财务外包的发展历史

财务外包兴起于20世纪60年代，起初财务外包主要被用来降低企业的各项成本，以增强其竞争力。随着企业间的竞争不断加剧，外包逐渐作为一种提高企业综合竞争力的手段不断被企业采用。如今，在国外，外包正在成为一个普遍行为，其范围也向研发、信息系统和财务等企业核心领域延伸。外包给企业带来了可观的效益，世界著名企业无一例外地广泛采取外包策略。

我国的财务外包发展步伐比较缓慢，20世纪90年代，我国一些中小企业出于节省人力和财力成本的考虑，开始将会计核算、记账和报税的工作外包给记账公司，财务外包在我国初步萌芽。1993年，《中华人民共和国会计法》增加了“记账”的规定，规定允许不具备单独设置会计结构或配备会计人员条件的单位委托经批准设立的会计咨询、服务机构进行记账，首次肯定了记账的法律地位，为财务外包业务奠定了法律基础。由于在我国进行财务外包的基本都是中小微企业，业务内容相对简单，财务外包收费价格比较低廉，利润比较薄弱，财务外包的发展一直比较缓慢，业务内容突破性一直不大。

三、我国的财务外包现状

近年来，随着我国经济的发展，企业的规模和数量的不断发展壮大，国外已发展壮大的优秀的财务外包企业埃森哲、简柏特、IBM等开始进驻中国，我国的财务外包活动逐渐分向了两级化：规模大、业务繁多的大公司诸如500强企业倾向于借助专业化的财务外包公司开展财务、税务、薪酬、应收账款等专业性财务业务外包；规模小、业务简单的中小微企业则进行全盘性的财务业务外包。

目前，外资企业占了国内外包商市场的大半壁江山，而且大部分能够承担大型财务外包业务的承包商都是会计师事务所和大型咨询公司，如著名的四大国际会计师事务所普华永道（PWC）、德勤（DTT）、毕马威（KPMG）、安永（EY）以及埃森哲、简伯特、IBM等咨询公司，内资会计师事务所如立信、岳华、天健等，其年收入还不及“四大”会计师事务所之一的十分之一，而国内小规模的财务服务咨询公司，其业务水平、企业文化、人才培养等方面更加欠缺，在市场占有率上完全不能与以上的大公司一较高下。

基于财政部首次开展的全国记账机构普查分析表明，截至2012年底，我国共有12440家财务外包机构，注册资本2.2亿元，设立分支438家，有从业人员68302人，2012年度实现财务外包业务收入75.2亿元。年度财务外包收入超过1000万元的机构已有24家，占普查总数的0.2%；年度收入超过100万元的机构达到483家，占比3.9%；年度收入在10万元以上100万元以下的机构达到4623家，占比37.2%。有9家机构的年度财务外包业务收入超过2000万元，3家机构年度财务外包业务收入超过3000万元，2家机构年度财务外包业务收入超过5000万元。参与普查的12440家财务外包机构为524699家单位提供了财务外包服务，在这些客户中，大多数属于小微型企业，主要分布在商业、工业和服务业。

四、我国财务外包的优势和劣势

（一）独特的优势

1.低廉的劳动力成本。这是吸引欧美等发达国家将财务外包到亚太地区的重要因素，与马来西亚、新加坡等东南亚国家相比，我国的人力成本更低廉，这个优势可以吸引更多的欧美企业来中国发展以降低成本，提高盈利，取得竞争优势。

2.诚信为本的精神和良好的服务水平。诚实守信是中华民族的优秀品质，同时诚实守信也是市场经济的重要基础。在一个企业中，诚信像一面无形的镜子，影响着企业的形象，是企业竞争力的表现。中华民族独有的勤奋和责任感，更是超越了其他民族和国家的巨大优势。在不同国家的跨国外包公司中，我们可以看到，中国的员工明显比印度等其他国家的员工更加敬业和守信，这种良好的服务水平是我国发展财务外包中无可比拟的优势。

3.我国经济的发展为财务外包业带来了无限动力。我国经济的迅速发展，GDP总值已跃居世界前列，在世界上有着举足轻重的作用，企业的数量和规模都在不断增加，在这样良好的环境下，财务外包的市场潜力巨大，不断扩大的国内企业将为财务外包提供更大的市场。

（二）不容忽视的劣势

1.财务外包业务的主要对象还是中小微企业，财务外包是市场较为低端微利，行业发展动力不足。中小微企业为财务外包业务提供了市场，同时也限制了财务外包业务的发展。国内的中小型会计师事务所以及会计咨询公司长期向中小微企业提供财务外包服务，双方都形成了一种惯性，而中小企业的业务内容简单、变化性少，财务外包的内容局限于会计代账。会计事务所所缺乏为大型公司提供会计服务的经验，一旦中小企业成长为大企业，它所需要的一些比如上市、兼并、收购等复杂的会计业务则需要依靠外资的事务所或者咨询公司来进行，从而使得我国国内的财务外包企业只能在低端市场发展，且随着财务外包企业的增多，竞争加剧，低价竞争导致财务外包市场整体的利润微小，企业扩张的推动力严重不足，也限制了财务外包企业的发展壮大。

2.财务外包企业从业人员水平参差不齐，外语水平不高，国际化业务处理能力有待提升。中国有超过1500万的会计人员，有执业注册会计师10万多人，非执业注册会计师10万多人，会计师事务所8300多家，从数据来看，我国目前已经有一大批专业水平较高的会计从业人员，但是在这些人中，有良好的外语水平，熟悉国际会计管理并且具有国际会计师从业资格的人员则相对少了很多，中国在财务外包市场上相对于其他英语国家如印度而言处于劣势，竞争力薄弱。而且，由于行业的准入门槛较低，财务外包从业人员整体素质不高，低廉的工资更难以吸引高素质的人才，财务外包企业的人员流动频繁，不利于行业的人才储备。

3.财务外包专门法律缺失，财务外包的行业标准及执业规范不足，服务质量难以得到有效的保证。目前，我国对专门的财务外包方面的规范性法律较少，只有一些针对小企业的记账及服务性外包的政策性规定。如国家在2005年颁布的《记账管理办法》、2010年的《企业内部控制应用指引第十三号-业务外包》、2015年修改《记账管理办法》（征求意见）等一系列文件。尽管对外包业务有了较为明确的定义和分类，并对发包方在外包业务中的管理风险及承包方的基本条件提出了要求，但是关于财务外包方面的专业性指导文件并没有出台。由于缺乏财务外包方面的专门性法规，导致发包方无法按照专业化的评定标准来选择承包方，财务外包商的资质无法界定，收费标准没有统一的界定，严重阻碍了财务外包业的继续发展。

4.财务外包业的技术支持水平有待提升。计算机技术、网络的快速发展和财务系统的开发给财务外包业带来了契机，远程操作成为可能，ERP软件取代了手工记账。但是，国内的计算机分享技术以及财务软件仍旧与国外的财务外包公司有着巨大的差距。国内的金蝶、用友等财务软件不能满足国际化的需求，财务外包公司使用外资企业ERP软件的少之又少，企业内的信息分享技术几乎为零。信息交流的闭塞使得外包公司的发展缓慢且不规范。

五、财务外包的发展趋势及问题建议

财务外包的产生的主要目的是减低人力成本，用价格较为低廉的外包服务来代替雇佣职工的成本，纵观国外财务外包的发展方向，我国的财务外包终究也将会走向专业化、信息化。财务外包企业不仅要为中小微企业的全盘财务外包服务，更要提升自己为大企业服务的能力，不断适应企业的发展壮大的需求。

针对目前财务外包中的问题，建议如下：

第一，增加财务外包的相关法律法规，制定财务外包的行业标准及执业规范，提高财务外包业的服务质量。要应对财务外包中的突发性法律问题，保持高度的灵活性，尽快出台专门的财务外包法规，制定合理的财务外包准入制度、内部控制规范、风险管理等重要的财务外包问题的解决方案，以法律的强制性来规范目前财务外包市场中出现的问题，整顿财务外包服务中的不规范操作

第二，提高财务外包行业的服务标准，提升从业人员的专业素质和服务水平，建立以企业为本的服务理念，打造国际化的业务处理水平。提高从业人员的准入标准，鼓励优秀的财务人员学习与国际接轨的语言、业务处理能力，拥有国际化的视野。对具有国际会计师资格的人员建立奖励机制，激励更多的人来熟悉国际会计的管理方式，拥有国际认可的资格证书。提高外包人员的服务意识，以服务企业为本，提升企业的信任度，在规模、业务量、资金、人力资源等方面向埃森哲、联想等国际化财务外包管理咨询企业看齐，拥有能承接大型企业外包的业务能力。

第三，充分运用现代化的信息技术，重视IT技术在服务中的运用，建立信息处理的数据库，建立财务外包业务的共享服务，对外包服务实施全方位的监督控制。企业应当依托网络信息技术，不断更新和升级软件、硬件设备，完善企业的内部网络和财务处理软件等，聘用精通IT技术的专业人才，完善企业外包服务的客户数据库，提高业务数据的保密性，减少信息外泄的风险，对财务外包业务实行全天候的监控，减少信息处理中的数据错误，满足客户在财务外包服务方面的信息要求。

财务共享服务劣势范文第5篇

专家认为，对于下一步的国企改革，要强化集约管理，集聚发展资源，加大资产、人员的集约管理及减员、减费、减债和增收的力度。要构建科技研发创新体系，形成对产业升级的科技支撑。

《决定》提出“必须毫不动摇巩固和发展公有制经济，坚持公有制主体地位，发挥国有经济主导作用，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”在上海纺织集团总裁朱勇看来，对于纺织国有控股企业来说，增强经济活力才是关键。

朱勇介绍说，上海纺织集团有限公司作为上海国资委的直管企业已经走过了130多年的光辉历程，随着上海国际大都市建设的推进，原来全国最重要的纺织制造业基地正向着现代纺织转型。作为老的国有企业，国企改革也在不断推进，集团总部职能从行政色彩较浓的管理体制，向市场化、实体化和集团化运作转型，总部建设重点从完善管控模式、加快国资监管向提升和完善总部功能、发挥集团整体优势深化。

近年来，上海纺织集团坚持“科技与时尚”的发展理念，积极推进以调结构、促转变、强管理、求发展为主要特征的战略转型，推进传统纺织制造业向设计、研发和品牌服务等高端提升，逐步形成了以先进制造业和现代服务业相融合、科技与时尚相辉映的高端纺织产业新格局。

对于下一步的国企改革，朱勇强调要强化集约管理，集聚发展资源，加大资产、人员的集约管理及减员、减费、减债和增收的力度。要构建科技研发创新体系，形成对产业升级的科技支撑。具体到上海纺织集团，要以上海市纺织科学研究院为载体，对相关科研资源进行整合，形成以中央研究院为核心的一体化技术创新体系。同时，集团要加快构建公共服务平台，建设财务结算、资金调度、研发设计、样品展示、快速打样、集中采购、仓储物流等共享服务平台。

天津纺织集团在学习十八届三中全会精神的过程中，正在着手制定天津纺织系统2014-2016年经济转型发展战略规划。公司科技发展部副部长姚伟介绍说，天津纺织是我国老纺织工业基地，由于所处的区位和历史遗留包袱，在转型发展上形势更加紧迫。

在研究天津纺织转型发展中，集团以推进天津纺织科学发展、可持续发展为目标，扬长避短，确立了”三、四、二、一”转型发展的战略格局。“三”是指以园区企业为主，以品牌产品为依托，使纺织制造业总量达到系统主营业务收入的30%。“四”是指稳步扩大天津纺织进出口规模，外贸总量要达到全系统主营业务收入的40%。“二”是指以商贸物流为主体做好棉花等大宗商品经营，是内贸物流总量达到主营业务收入的20%。“一”即多业态以文化创意产业园等为主体，规模总量达到主营业务收入的10%。

支持更多优势企业“走出去”

对支持企业“走出去”，专家建议政府部门和驻外机构要加强监管，行业协会要强化自律和引导，通过完善对外投资统计备案制度和建立“走出去”诚信体系抬高门槛，为优秀企业“走出去”创造更好环境。政府部门要在优惠贷款、贴息贷款等政策中专门辟出扶持制造业企业的额度，提升企业信心，支持更多的制造业企业“走出去”，促进纺织业布局调整。

构建开放型经济新体制也是各界人士热议的话题。《决定》提出，“适应经济全球化新形势，必须推动对内对外开放相互促进、引进来和走出去更好结合，促进国际国内要素有序流动、资源高效配置、市场深度融合”。

辽宁省纺织行业协会副会长邵香芝对此深有感触。她说，受制于国内外大环境，辽宁纺织业受到巨大压力，《决定》让辽宁纺织业看到了美好的未来。“‘走出去’可大大提高资源配置效率。”邵香芝认为，如今纺织工业发展已经不局限于一个地区或者一个国家，要从整个世界范围来考虑发展问题，产业结构调整也不仅局限于国内。目前，辽宁有很多企业根据自己的需要，在境外建立了机构，生产和销售自己的产品，“走出去”是大势所趋。有的辽宁企业在国外建立了设计研发中心，有的在国外建立了营销网络，有的在国外建立了生产基地，而且都取得了较好效果。“走出去”的目的是抛弃自己的劣势，发挥自身的优势，企业可以通过新设、并购、参股等多种形式在国外建立研发中心，营销网络和生产加工基地，实现生产要素在全球范围内的优化配置。