财务共享的创新

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财务共享的创新范文第1篇

摘要：在金融危机波及全球、金融市场非常发达的时期，金融工具的创新是企业经营管理应当要考虑的重要因素。在企业财务管理处在深化发展的新时代，企业更需充分积极地应用金融工具。本文首先金融工具创新对企业财务管理的进行了概述，得出借助金融工具的创新，可以减少或规避企业在融资中的财务风险，为企业的筹资提供了更为有效灵活的方法，增加资金收益率，减少了筹资成本，达到了化解企业财务风险、提升融资水平并推进企业资金流动的目的。

关键词：金融工具 创新 财务管理

金融工具为企业解决财务管理问题提供了新途径，是提高财务收益、规避金融风险的主要手段。金融工具的创新包含了货币和资本市场工具的创新、支付和结算工具的创新、衍生金融工具的创新等，对企业财务管理中财务活动的投资、筹资、分配、营运活动具有举足轻重的作用。特别是金融债券、银行卡、企国库券、业债券、指数期货、股票、外汇期权和期货、股票期权等金融工具的创新对企业的筹资、融资、改革等意义重大。

一、金融工具创新的概述

金融工具的创新指的是金融业突破传统经营的方式和范围在新的金融运新机制中所创造的新型金融工具。

金融创新主要是企业追求利润机会，通过重新组合各种金融要素，创造起新的“生产函数”，进行包括各种支付清算手段、金融工具、金融监管与组织制度等方面的创新。金融创新在推动金融发展的时候，也会形成新的金融风险，使得原有的金融监管措施与制度失效、提升金融监管的难度。金融创新的概念是指金融领域，通过创新性的改变和重新组合，引进或创造新事物的各种要素的范围。狭义的金融创新是金融业务创新，指的是西方发达国家在拓展银行成立的条件，取缔或放缓对银行的资产负债的监管，取缔或放缓控制外汇和利率控制，允诺非银行金融机构与银行实行业务交叉等金融管制后，加强对各类金融机构相互竞争，产生了一系列新的交易工具和金融工具。

金融工具创新是金融业务的发展的主要趋势，由20世纪70年代后期所形成的金融国际市场中金融工具创新的浪潮影响至今。金融工具逐渐从较单一的现金、存款、股票、债券、商业票据等变化成多变化、多目的、多形式以及体系化的种类构成。仅仅以美国、日本为主推出的创新金融工具多达数百。

二、企业金融工具创新的基本思想

(一)规避风险与保险

金融工具创新的用途之一即是规避风险，可以经过创新的金融工具，要建立一个新的金融工具和产品，以达到合理避税对冲风险规避海外市场的监管，并打开海外目标市场的目的。同时创新的金融工具也有保险的作用，通过锁定风险的最高水平与最低收入，来保留对公司未来获得更高的收入。在保险和规避风险的金融工具创新的形式，重新配置的资产配置和分散投资组合的风险和回报，最大限度地提高企业的经济效益。

(二)比较优势

掉期互换是一种创新的金融工具的比较优势思想的例子。企业通过金融的比较优势，达到双赢或共赢的财务活动。

同时，金融工具创新还能一定程度上解决信息不对称的问题。创新金融工具，可以通过公司证券的规定的特别条款及条件，建立它的信号显示机制，完善信息分布结构，这样可以强化企业的信息传递效率，在一定程度上解决企业的信息不对称问题。

三、金融工具创新在企业财务管理中的应用

(一)融资行为

企业的融资，其债券和普通股是主要类型，通过债券契约的创新创新的权益性工具的条款、债务权益转换创新的金融工具等，在一定程度上解决了企业资本结构的问题。利用金融创新的融资，使企业显着提高其融资能力和灵活地调整其资本结构调整，有利于企业对资金链的管理。

(二)投资行为

企业在金融投资方面，可以利用金融创新对不同的投资组合进行设计，配合金融衍生工具，进行放大收益或风险厌恶。在强大的流动性和低风险的短期投资工具中，回购协议，是一个很好的金融创新。企业可以进行日常滚动隔夜回购操作，以最大限度地提高资金的利用率。在投资实物的领域，企业可以配合期货或期权等衍生工具达成套期保值，降低库存风险，提高资金利用效率。在该领域的项目投资，企业还可以与衍生工具，以减少长期投资、递延决策的不确定性。

(三)风险管理行为

现代企业不仅要面对市场风险，但同时也暴露出信贷风险，中国的金融市场环境的不断开拓和完善，信用风险变得更加复杂、市场风险逐步国际化，在使用创新金融工具管理信用风险和市场风险中具有着越来越重要的作用。这些市场价格波动的风险，企业通过外汇期货、相互交流、商品互换和商品期货、远期汇率协议对外汇风险和市场价格对冲交易以降低现金流的波动，以达到套期保值的目的。关于信用风险，企业可以采取新的信用风险管理工具和手段，如信贷掉期，来对部分应收账款保险、信用风险等进行转移，风险事件发生时，通过保险赔偿来弥补其损失。

四、利用金融工具创新优化企业财务管理

在以全球为核心内容的企业财务管理中，企业财务管理和财务风险管理的目标是有针对性的对金融创新进行研究，采取相应的财务战略，进而优化企业的财务管理。

(一)优化企业的融资管理

企业融资的各种方式，渠道是非常广泛的、多种多样，在不同的渠道融资具有不同的风险和成本。随着不断创新的金融工具和发展的国际金融，企业的融资形式也愈加多样。企业可以利用金融工具创新对其融资进行管理。第一，建立金融财团融资。通过发展长期的较大规模的企业，加速资本积累来增加银行的资金，以赚取利息，这样不仅减少了公司的利润，同时也影响资金周转效率。在美国、日本和其他国家的大型企业均建立相应的企业金融机构，形成财团、创办银行，实现企业在特定范围内筹集资金的目的，这种自我滚动融资的投资方式，以提高企业的资金使用效率带来了高利润率。第二，使用认股权融资。固定数目的股票期权是指购买股票指定的价格。这些债券有一定的权益及负债行业特征，是为了引进一个更广泛的投资组合的投资者、财务人员来扩大企业收益，以至于降低其资本成本产生的混合，股票期权也能带来额外的资金，行使价往往高于10-30%的股票市场的债券发行日期价格。

(二)优化企业的财务风险管理

首先，要掌握和熟悉与金融工具，金融创新为重点，以转变经济通过金融工具的风险。一般类型的债券、股票、票据及其他金融工具在金融市场上的融资较多，据Lucian在2010年中的一项调查显示，关于企业的金融创新工具中，对付外汇风险应用较多的是远期和约外汇，更多关于利率的风险是利率交换，有关商品的价格风险是商品期权和商品期货，关于权益风险的则主要是相对应的场外交易期权。由此，风险管理和金融工具之间的确切关系是创新的金融产品，伴着种种衍生性金融工具的产生和金融期货市场的发展，外汇远期合同、利率与货币互换、期权、期货、指数交易等数不胜数，所以企业财务经理应掌握和了解这些金融创新产品，以满足业务的需求。

其次，适当的金融工具的使用范围内的创新。每一个创新的金融工具，当给企业带来的好处的同时也会伴随着风险，包括财务风险。如果突然了许多超越自我控制的范围内从事企业自身的风险交易业务，在金融创新的复杂程度超出它能够处理的能力，存在的问题，在企业金融产品的交易中日积月累，不得不做高风险交易，最终导致破产。因此基于其承载能力的企业，要在适当范围内的金融工具创新中的应用，权衡利益和风险一站式的创新金融工具，以优化企业财务管理。

再次，企业应加强流动性管理，重视资金管理的内部转换。通过股息、特许权使用费、原有的投资、进口和出口货物的贷款和金融中介管理调回，引导内部资金转移。资金的合理配置，使企业能够有效地和快速地实现控制系统的所有基金和全球基金和储备的使用最优化的状态。

最后，企业在应用金融工具创新时，应当坚持以产业资本和金融资本相互渗透的政策，同时对银行和企业的发展。经营企业参与市场竞争，从银行信贷和资金的支持是分不开的，企业的发展壮大离不开各大银行的支持，这个行业和金融的结合，有力地防范金融风险的业务风险，并加强企业参与市场竞争的能力。

五、结束语

总而言之，运用金融工具创新对财务管理进行优化，分析金融工具创新对企业财务管理的影响，是一个新时代的现代企业研究的一个新课题，有制定的研究领域和其发展的客观性。但是我国进行金融工具创新的时间不长，累积的经验还很少，面对日益严峻的财政形势，加强创新金融工具在企业财务管理的地位具有重要意义。

参考文献：

[1]唐颖.金融工具及衍生金融工具在企业的运用及启示[J]. 现代商业.2011(11)

[2]张信才.试论企业运用衍生金融工具面临内控风险的管理[J]. 现代商业. 2012(32)

[3]俞荣海，邱靖.浅议衍生金融工具在财务管理中的应用[J]. 新会计. 2010(12)

财务共享的创新范文第2篇

DOI：10.3969/j.issn.1005-53

>> 中医临床科研共享平台建设思考 四川省中医药科研医疗机构专业技术人员发展现状网络数据采集平台的构建 中医临床科研共享平台建设 基于云计算的区域医疗信息数据共享平台的设计与实现 基于慢性乙型肝炎的临床科研信息共享平台建设与应用 构建共享数据库平台的思考 基于Android平台的数据采集系统设计与开发 基于安卓系统终端原生态农产品信息平台服务平台的研究 科学数据共享平台的建设与服务探讨 口腔医疗服务信息管理平台的构建 大数据时代构建出版信息服务平台的几点思考 企业转型升级下的区域资源共享平台服务研究 医疗信息平台建设中面临的数据共享命题 高校科研平台服务专业课实验教学的探究 基于微信平台的医疗信息服务系统应用与研究 挖掘数据之声，解读数据平台服务价值 医院信息化中医疗数据平台的应用分析 基于健康信息平台建立远程医疗系统的思考与实践 医疗机构临床用血信息网络管理平台的应用与思考 用电信息采集系统的构建与发展 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 医学 > 中医医疗与临床科研信息共享系统数据采集平台服务流构建的思考 中医医疗与临床科研信息共享系统数据采集平台服务流构建的思考 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 本刊编辑部")

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DOI：10.3969/j.issn.1005-5304.2013.08.002

中图分类号：R2-03

文献标识码：A

文章编号：1005-5304(2013)08-0004-02

中医学是在临床实践中产生并不断验证发展的医学科学。临床数据既是中医学发展的源泉,也是临床疗效的证据基础。采集临床实际数据、开展真实世界临床研究、不断完善临床疗效“证据链”,是真实世界中医临床研究范式,也是中医学继承创新的关键。随着临床流行病学、循证医学的发展,通过严格控制研究条件,临床研究已建立起较完善的技术平台及方法学体系,但如何基于临床诊疗实际,开展真实世界中医临床研究,仍面临着巨大的挑战[1-2]。

服务流是营销学中产品推广应用的概念,它与技术流、资金流共同构成产品价值链的主体。服务流是以产品为载体,通过向用户提供服务,促进产品推广应用,实现产品价值。另外,服务流又是技术流需求产生的源泉,是科技创新的动力,是价值链增值的主要内容。共享系统的应用研究可以借鉴服务流构建的原理与方法,从用户需求出发,把应用过程的关键环节按照应用流程有机地组织起来,形成全过程、全方位的用户服务体系,以支持共享系统数据采集平台应用。兹就此作一阐述。1 中医医疗与临床科研信息共享系统研究概况

10余年前,中国中医科学院中医临床评价方法重点研究室遵循中医学“从临床中来,到临床中去”的特点及规律,借鉴运用现代科学技术,开始研发并不断完善“中医医疗与临床科研信息共享系统”(以下简称“共享系统”),成果荣获2009年国家科技进步二等奖。该共享系统以临床科研信息一体化为理念,支持临床诊疗与数据采集的同步实现,支持临床实际数据的采集、集成、存储、管理、共享和利用,满足医疗与临床科研多重需求,是真实世界中医临床研究技术支撑平台。以共享系统为支撑,以人为中心,以数据为导向,以问题为驱动,医疗实践与科学计算交替,从临床中来,到临床中去,开展真实世界中医临床研究,不断发现并验证中医学新理论、新技术、新方法、新方药,不断优化与提高临床疗效,构建阶梯递进的临床基金项目：中医药行业科研专项(201207001)；中国博士后科学基金面上项目(2012M520556)；中国中医科学院基本科研业务费自主选题(ZZ060815)通讯作者：刘保延,E-mail：疗效“证据链”,是中医学创新发展的必由之路。数据采集平台遵循医疗流程规范,以中医结构化电子病历为核心,以中医临床标准术语应用为基础,在不干预临床诊疗的前提下,实现对临床数据的同步、完整、全面、准确、规范、快捷的采集,并将临床数据转化成可分析的科研数据,是共享系统的基础与核心。

财务共享的创新范文第3篇

从启蒙到驶入快速发展期，财务共享的运营模式正在变革中被运营商和企业一线的财务人打造成日益闪亮的2.0时代。对财务共享这个最新版本，2016年4月27日在“云共享・见未来”金蝶EAS财务共享最佳实践中国行北京站活动致辞中，金蝶中国助理总裁兼EAS产品事业部总经理赵燕锡先生以全面化、智能化、精益化的三化之道，做了精辟的开场白。

通过八年的技术创新，破茧新生的金蝶能够使90%以上让财务人头疼的凭证、收付款业务处理实现智能化，95%以上的从凭证到报表全是通过自动化处理。共享中心设立专家组，专门处理那些不能标准化的流程，处理完之后再标准化，这被一线企业的财务人亲切的称为接地气的“绣球”创新。

勇接全球化“绣球”

财务共享2.0在创新之路上的多次历练中也曾多次有过理想很丰满，现实很骨感的过山车式的感觉，特别是与蒙牛的合作。“卖雪糕的，慢了就化了。蒙牛是快消品行业，我们必须要快。”蒙牛乳业集团资金共享项目经理乔志先生形象地介绍说：“蒙牛乳业集团我们在全国有31个生产基地，50多个工厂，还有4万多员工，资金周转额度非常大，对于海量数据我们也走过弯路，特别是到资金集中结算的时候，我们挨了领导不少骂，高效准确是最大的挑战。蒙牛在逐步转型直销，不像以前是一些商，当转型成直销的时候我们机构已经增长的非常快，你想从去年到现在，陆陆续续增加了30多家，蒙牛的资金跟其他企业是不一样的，我们资金管理中心的一个最大的职责，只要是蒙牛动钱的地方，都有资金管理的影子，共享也随之全部跟进。我们曾经用招商银行的CBS，但是它的软件维护团队并不理想，坑坑洼洼的用到了2011年，实在受不了了，我们又找到了金蝶。从2003年开始，过渡到2005年，从2005年2011年我们是走了一遍弯路，后来又回归到金蝶公司，从2001年开始到2005年一直到现在，目前我们正携手让高效运转的金蝶EAS资金共享平台更加便捷、流畅，而面对这个新挑战也并非一劳永逸。”

从2013年开始，蒙牛旗下雅士利投资约11亿元人民币在新西兰建立奶源基地和生产线，从零开始建起了一座工厂，开创了奶粉行业国内品牌在海外自主建厂的先河。这既是雅士利国际化的重要一步，也是蒙牛全球化布局的再次深化。

财务共享在企业变革的浪潮中微妙地改变着管理成本的砝码，作为财务共享解决方案提供商，怎样面对全球化的全新挑战？对于蒙牛抛出的“全球化财务共享”这一绣球，金蝶怎样接住？不走其他厂商的弯路，使其平稳落地？

对于解决企业的全球化，或者是跨区域扩张的风险控制，金蝶总部EAS事业部财务专家刘丹彤对此回应说：“面对企业全球化中的扩张转型，财务管理需要越来越及时和准确地接触业务，集团企业需要一种更有效率的组织方式，来构建转型的财务管理体系。财务管理转型过程的前两个关键是全面化和智能化，一方面财务共享事务要延伸到业务前端，例如应付共享业务延伸到采购发票和入库对账，这就需要实现发票电子化，金蝶已经取得了国家颁布的电子发票云牌照，因此EAS财务共享解决方案打通了和京东云、支付宝、财付通等电商平台和第三方支付平台，为企业提供了全流程不落地票据处理方案。另一方面，企业业务部门和财务部门基于EAS的云服务平台，可以随时随地参与到财务事务的协同处理过程，以费用报销和管控事务为例，原来由报销人拿着报销单去不同部门签字审批，改为自己扫描，扫描了以后各级审批人员都能够通过影像调阅并审批报销单，整个过程可以节约90%的时间。所有用户通过手机或者互联网应用完成相关事务处理。EAS财务共享平台对业务部门来说，成为了小前台，业务部门的用户无需培训就能方便直接地使用系统。同时，对财务部门来说这个平台又是标准化管理工具和大数据中心，不但可以不断帮助财务部门把标准化的业务自动化，进而智能化。而且也推动财务部门更加关注业务部门的数据需求，在数据积累过程中发展为大数据中心，为业务决策提供增值服务。这就解决了蒙牛和万科这样的大象跳舞的难题。也增强了我们勇接全球化绣球、自如落地的自信。”

战略共享价值

斗转星移，2015年中国经济增长并不乐观，“互联网+”恰逢其时，上升为国策，未来“互联网+”能带来多少行业的颠覆和商业模式的重组？2016年在线教育、移动医疗正在重述新经济的增长旋律。据麦肯锡的相关资料预测来说，从2013年到2025年，我们的GDP大概会增加66万亿元，这里面互联网带来的GDP增长，它的空间是到4到14万亿元，麦肯锡认为，如果企业越早认识到互联网对管理带来的影响，越早迎接这样的变化，就会为宏观经济贡献更多的收入。

财务转型的第三个关键实际上是财务共享营运管理的精益化。以德邦物流公司为例，尽管请到IBM做财务共享的咨询，但德邦在推进财务共享的第一年，就面临财务人员流失率高的管理困境，大多数进入财务共享中心的财务人员会觉得自己变成一个蓝领工人，看不到职业发展方向，而选择离去。刘丹彤坦诚说：“这个实际上也引起我们一个警惕，实际上要做财务共享，必须要有精益化的营运管理体系，要提供营运质量、业绩看板、用户满意度、效率和只是管理平台，让财务共享中心的人员能看到自己的绩效，和企业对自己工作的评价方向，能让他们实时看到每做一张单能够给企业带来什么价值。”

美国500强公司福特、戴尔等86%都建立了超强的财务共享体系，而中国的华为、中信、长虹等在行业数一数二的行业老大也都成立了财务共享中心，为什么这些精英企业都积极去成立财务共享中心呢？为的是让组织管理更加高效，能够积极地引领行业价值。

“我们的财务尤其是分子公司的财务经理，将大量的时间花在了重复性事务上，其实对企业内部经营管理没有产生更多的价值贡献。因此我们也迫切需要将我们财务人员的时间解放出来，这是一个比较朴素的出发点。如何解放财务人员的时间，最大的一个难题实际上是组织的变化，从实践的经验来看，在远大的理想与现实之间，需要有一个协调和平衡，一方面要和我们的决策者有着紧密的关系，另一方面也要和我们一线的管理者保持足够有效地沟通。每个员工是非常有个性的，没办法标准化，要考虑到员工的职业发展和他的价值需求。如果我们不能清晰地告诉财务共享中心，每做一单为企业带来的价值，那么我们共享中心在中国现在的这个环境下也很难持续地进步。”刘丹彤从财务工作的价值创造实践角度，对于财务共享中心的定位进行了补充。

保证“雪糕”不化

从过去几年金蝶财务共享走过的探索路径，清晰可见，在拥抱万科、蒙牛等集团企业的大型绣球来看，其实企业在做财务共享的时候，不仅是需要一个系统，更需要一个可落地的、能够直接和系统结合的更为高级的蓝图，这个可落地咨询支持，是金蝶提出来的，将高级蓝图和产品直接对应的这样一个交互的思路。企业一旦想通了，借助外脑的一些帮助，事实证明金蝶在去年和今年，接受蓝图共享的客户以一种超过想象的速度业绩在增长。提升财务共享的理念和效率想通了、做通了，会看到企业对实施财务共享的决心和热情其实非常高。业务财务是全价值链财务管理的支撑或者支持，让业务更加高效、流程更加优化、成本更加低廉，就要让专业人的做专业的事，发挥战略财务在整个集团的财务决策力和资源配置力，就要将过去分散在成员单位的财务重新划分成不同的领域，让高端财务能够有时间向管理财务转型，这就是财务共享模式的现有财务管理全方位的改变，也是永无止境的财务管理模式的一种创新。

财务共享的创新范文第4篇

[关键词] 财务共享中心；发展现状；创新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019

[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02

1 建立财务共享中心的必要性和现实意义

1.1 企业经营管理存在问题的客观要求

企业规模化、集团化后往往会遇到经营管理中的诸多问题，为了寻求突破企业集团不得不进行财务转型，而财务共享中心正是重要途径之一。一是集团化后分支机构增多，管理成本日趋增高的客观要求。在原有管理模式下相应配套的职能机构、管理人员必然会相应增多，其后果就是管理机构规模趋于庞大、管理成本不断增高。二是会计信息透明程度降低和总部控制能力减弱的客观要求。集团内各会计主体往往由于核算标准不尽相同而使得各主体之间财务数据的可比性受到影响，各会计主体由于处理速度的不同、数据较为分散、层层审批报告总部的流程较长，最终总部的管理和监督效率大打折扣。三是经营管理灵活程度降低的客观要求。集团化后各岗位员工往往是按照“标准”来被动化处理各自职责内的工作，其主动性难以有效发挥；集团管理职能复杂化后管理层要花费大量时间来处理诸多辅助职能工作，从而只有部分精力甚至无暇顾及企业的战略职能，最终企业集团战略愿景难以实现。

1.2 财务共享中心具有重要的现实意义

一是财务核算集中后实现财务处理标准化、流程化、规模化，大大提高了处理效率，并且实现了规模效益，降低了管理成本。比如永辉超市实施财务共享前和现在分别有200多和近400家门店，实施财务共享后和现在其财务人员分别为近500和430余人，实现了成本和效率双丰收。二是业务流、员工流、信息流实现集中化，从而有利于优化业务流程和实现流程再造，有利于专业人员的业务培训和专业技能的提高，有利于财务数据及时快速有效的处理和利用。三是便于总部监督与管理、分析与决策。各分支机构的财务信息统一审核，从而保证相关预算和支出在过程中得到监督和管理，总部得以及时分析和决策。四是有利于实施和完善企业战略规划，一方面财务共享中心使得管理层从繁重的辅助职能中脱离出来，从而集中精力投入到企业战略规划之中，为实现企业长远发展而努力；另一方面当企业新的分支机构建立之时，财务共享中心能够及时为其提供系统有效的职能服务。

2 我国财务共享中心发展现状

十多年来，伴随着企业电算化革新、信息技术高速发展，我国财务共享已经从概念期进入了高速发展阶段。本文基于我国转型背景，查阅安永2015年对中国53家企业、19个行业的财务共享中心的调查数据以及其他资料的搜集，从四个方面对我国财务共享中心发展现状进行了归纳和分析。

2.1 总体发展情况

近五年来财务共享中心得到快速发展，近44%的企业集团是自行建立的。第一，从服务子、分公司数量来看，83%为30家以上提供服务，可见大型规模企业比较倾向于建立共享中心。第二，从建立目的与实现价值来看，大部分企业是为了实现业务流程的规范化与标准化、加强集团的管控能力，从而实现规范管理、加强控制力、优化流程的首要价值，进而实现落实财务政策、节约财务成本等其他层次的价值。第三，从取得成功的因素来看，管理层的大力支持居首要地位，同时还需要标准的流程、科学的系统以及清晰的责任的辅助。第四，从面临的挑战来看，如何建立有效、科学的信息系统是企业面临的普遍挑战，而人员招聘则挑战最低。

2.2 中心布局与业务流程

首先，从选址来看，约有64%的财务共享中心所在地与总部地址一致，可见我国财务共享中心主要是附属于总部，依靠总部的资源和支持来实现中心的有效\作。其次，从布局来看，约有56%属于单一中心模式，部分企业还按照区域、流程或辅助设置多个中心，从而起到互为补充的作用。最后，从业务流程看，在纳入流程的18项业务中，费用报销、往来款项、总账、资金结算和财务报告是应用最广泛和最容易实现的业务流程。

2.3 员工构成与管理

首先，员工数量出现分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；员工学历本科学历占到了75%，说明随着高等教育的发展，本科生成为用人首选。其次，从员工招聘和培训看，总部负责的占50%，中心自己负责或专设人事部门负责的占41%；同时，94%的财务共享中心未与高校建立招聘或其他合作关系。最后，从员工激励来看，主要集中在岗位晋升、国内轮岗和荣誉称号评选等方面；从员工考核来看，主要是围绕工作效率、业务质量和客户满意程度等方面。

2.4 运营与绩效管理

首先，评价财务共享中心与员工考核相呼应，主要围绕业务效率、客户满意程度以及业务质量展开。其次，从绩效考核看，66%企业每月进行考核，根据考核结果及时改进、自我修正，并且有30%建立了客户服务部门，从而不断优化服务、提高质量。最后，大部分财务共享中心认为其是成本中心和服务部门，66%的共享中心由总部负责成本，同时61%的共享中心并未对外进行服务输出，但正在向商业化方向转变。

3 我国财务共享中心发展与创新展望

3.1 加快技术革新，顺应时代变化

第一，依托大数据、云计算，提高企业财务数据分析和应用能力。企业集团化后，其财务数据规模会愈加庞大、结构会变得愈加复杂。因此处理效率以及信息安全等问题是大数据时代企业面临的挑战。但是企业应积极利用云计算等互联网技术以实现技术革新，进而实现自身价值的突破和数据处理分析及应用能力的提高。第二，变革财务共享中心信息系统，广泛提高企业运营效率。财务共享中心应重点加强传统费用控制系统向支付管理、作业共享、质量管理、绩效管理的多维功能发展；着重有效保证影像系统实现会计档案电子化以提高审批效率、强化风险管控、提高员工作业效率、降低实物管理风险；通过银企互联实现资金管理交易的平台化，进而实现资金划拨自动化、相关凭证自动化、对账自动化、项目划分自动化等功能，有效把控资金支付风险。

3.2 加快思维变革，创新管理理念

伴随财务共享和财务转型的到来，传统财务管理思维很难应对未来发展的考验，因此从管理模式、思维模式上要加以改变，实现财务共享中心的转型升级。第一，创新科学管理，改变固有的成本效率思维。不应过度追求提升效率和质量，应该重视员工主观能动性的提升，把对员工的人文关怀、职业发展激励与企业的价值目标、质量效率相互结合，从而能够使员工迸发活力，实现企业绩效的提高。第二，刚柔并济，实现财务共享中心的灵活性。企业财务服务面临的需求日渐多样化，因此过度强调专业化分工、单一作业标准、高效率的刚性管理可能会过犹不及，刚柔并济可以实现员工一人多能、质量控制由事后转为事前和事中控制，提升企业应对不确定性挑战的能力。

3.3 由成本中心向利润中心发展

目前我国财务共享中心很少有采用内部和外部经营相结合的方式进行运营的，这导致的现实问题就是其成本基本上是由集团总部承担。因此如何使其成为企业集团的利润创造中心也是财务共享中心未来发展的重要方向之一。首先，企业集团需要完善财务共享中心的运营机制，在积累运营经验的同时完善成本核算系统，完善财务服务计价、协议等流程，从而形成工作高效、同业低成本的核心实力。其次，如果要走向市场，员工的业务能力以及管理人员的能力将面临更高的要求，要提高专业知识和管理能力，还需要营销能力和客户维系能力。最后，由于独立建立财务共享中心需要较高的投入，没有达到一定规模化的企业如果勉强运营和维持将很可能面临成本无法弥补甚至亏损的风险。因此，这对于业务成熟的企业集团财务共享中心而言是重要的盈利机会，通过进行财务服务共享可以实现双赢的局面。

主要参考文献

[1]费春勇，顾治国.财务共享中心IT系统解决方案研究[J].中国管理信息化，2011，14（18）：31-33.

财务共享的创新范文第5篇

关键词：集团公司；财务信息化

中D分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2017年3月6日

一、集团公司财务信息化基本理念

财务信息化是将信息技术引入传统财务管理模式，推动传统财务管理不断深化和拓展的过程。财务信息化是公司管理提升的重要举措。公司技术中心和财务中心联合推进财务系统信息化建设，能够进一步提高公司财务工作的精细化管理水平。

财务信息化要整体规划，分步实施，逐步建立规范、及时、透明、共享的集团财务信息化体系。一般包括如下历程：第一阶段会计电算化，用电脑代替手工记账；第二阶段采用统一的网络财务软件，将集团发展过程中由各责任部门负责实施的信息化环节集中联通，即：将分散在各环节的财务模块、存货模块、固定资产模块、采购模块、销售模块等各个系统进行集成；第三阶段是企业内外流程一体化应用阶段，实现财务系统与计划、生产、供应链等系统的信息集成和数据共享，使企业内部决策的基础信息流传递更加及时、准确、通畅，为企业决策和外部相关方提供决策支持服务。

二、集团公司财务信息化的必要性和重要性

（一）集团公司财务信息化有利于深化监管，提高企业财务管理水平，提升企业市场竞争力。通过财务信息化建设和升级，有利于规范会计核算行为，提高企业财务管理水平；有利于强化集团财务监督作用，防范集团财务风险；有利于整合集团财务信息化资源，实现财务数据的规范、及时、透明、共享。

通过财务共享中心的建设，有利于提升财务管控力度，有效实现管理规范化、流程化，实现内部控制手段的信息化，通过信息化手段，减少人为干预，极大地提高了集中管控和监督能力，实现事前管控，而不是事后控制。信息化过程中也可以优化各种流程，缩短企业决策链条，恰当而及时地应对市场变化，提升市场竞争力。

（二）集团公司财务信息化有利于实现集团业务与财务一体化，提高财务工作效率。信息化可以降低数据收集、整理、分析和使用的成本，提供更加准确和权威的数据，为管理决策提供科学依据。财务共享中心把传统的会计记账变成“会计工厂”的流水线作业，可以一键式输入自动生成凭证，甚至实时出具报表，为工作流程的标准化和数据分析提供统一平台；通过集约化把复杂的工作变得更加简单、标准，合并报表、数据分析等工作效率将得到极大提升，将分散的活动和资源有效整合，工作效率和工作质量将进一步提高，打通业务与财务的最后结点，最大限度地实现系统整合。

（三）集团公司财务信息化有利于成本控制，降低整体运营成本，提升财务人员素质。通过标准化流程操作，可以减少重复岗位，使每个岗位、每个环节的成本可控，从计划、生产、供应链、销售等与财务实时互通，可以使运营成本大幅降低。同时，财务信息化促进财务转型，把财务人员传统80%以上时间用于核算转换为主要工作时间用于财务分析，促使财务人员不断更新知识、加深对行业和业务的理解，提升财务人员的整体素质水平。

三、集团公司财务信息化方式及步骤

集团财务信息化建设既要立足集团当前产业发展现实需求，又要着眼集团的长远发展；既要保证集团层面的监管需要，又要符合企业的经营需求。推进集团财务信息化系统升级工作必须遵循四个原则：整体计划、分步实施；全面覆盖、不留死角；合理合法、规范运行；统筹规划、上下联动。

从系统规划角度，集团的信息化方式是：以预算为核心，以预算执行为基础，以资金集中统一管理为原则，建立公司整体预算管理和财务监控信息系统。财务信息化建设除了系统之外，还涉及到业务的变革，所以财务实现电算化之后，在实施财务信息化过程中，一般将业务模块也在系统中上线运行，提高工作效率，再结合管理提升需要进一步进行系统优化。

（一）建立标准化的业务流程模块。以财务管理为中心进行信息系统规划，建立标准化的业务流程模块，是管理的一次提升。通过对日常工作的筛选，将可重复、可大批量操作、具有共享属性和服务属性的工作汇总起来，放在任务池内，由专人负责进行批量处理，从而有效提升工作效率，也节省大量的人工成本。这一过程包含了财务集中的思想和理念。财务集中的下一步骤就是财务共享，即财务转型是向共享方向扩展。财务共享将引发组织变革、制度变革，将传统业务抽离出来以专业化共享中心的效率，控制流程，提高服务业务。

整个公司只有管理员知道各个项目/业务的进度，并且在流程设计上可以自动将任务量由任务多的团队/人员向任务少的团队/人员转移。这种调配和转移的前提是：标准化和可衡量，并且共享团队的指标也可量化，例如：两个人管理应付账款，那么每个人每周审批多少笔应付账款合适，就要通过实际操作一段时间后的大数据分析，从而将共享团队的指标予以量化。

建立标准化的业务流程模块，还可以实现理顺工作思路的作用。通过模块，对于各个板块负责的工作展示在工作台上，财务工作以任务推送的方式展现到服务前端，所有工作计划和待完成清单一目了然。

（二）建立共享中心，实现信息集成，建立财务一体化信息流程。财务共享必须从有财务属性开始就进行规范化、流程化、共享化。例如：从采购申请时就有财务属性在里面，那么从采购申请开始就进行标准化。标准化流程一定要抽取出来，不能还是多样化，否则就无法进行。

对财务共享工作要进行培训，要转变观念。不是只有财务部的人员才可以提供财务共享，公司各部门的人都可以协作共享。例如：销售发票由销售人员处理并且上传至财务共享中。财务系统根据财务共享中的销售发票和自动转账分录模板自动生成会计凭证，并将结果放在财务共享中。

财务共享不仅仅是打通各个部门，而且将工作流程合理审批，将工作任务合理规划。集团公司管控目标：战略业务协同、战略资源共享。管控重点：预算、资金管理，财务集中与共享，人力资源集中与共享，采购集中与共享。财务共享是实现集团公司管控目标的重要环节。要做到全面共享、智能共享、精益共享，要注意以下h节：（1）扩大现有财务共享服务中心的业务范围：覆盖更广的区域（境外）、更多的业务线；（2）寻求财务共享流程的扩展，端到端（延伸到业务前端）；（3）关注业务部门的数据需求，在数据积累过程中发展为大数据中心，为业务决策提供增值服务；（4）关注标准化，不断把标准化的事项自动化，进而智能化。规则化、标准化是智能响应的前提。

（三）培养财务信息化建设高端人才。财务信息化建设过程中，重视对财务人员和IT人员的培训，注重让IT人员中对接财务系统的员工多了解财务基础知识，熟悉公司财务系统的业务规则和逻辑；对财务人员的培训，不仅会涉及到企业现有财务系统的规则和操作，也须注重对其流程和系统设计的培训和意识的引导，并从中选拔一些流程和系统设计思维较好的员工进行重点培养，让他们参与并牵头信息化项目，形成财务一侧复合型人才的中坚力量。通过财务人员参与信息化项目、IT人员参与财务实务，培养精通财务管理与信息系统的复合型人才。在企业财务信息化项目的运作过程中，财务人员和IT人员充分沟通，密切合作，业务和财务系统良好融合，也培养出优秀的复合型人才。

（四）集团公司和子公司、分公司间的资源实现同时共享。对于集团公司财务管理来说，各个子公司、分公司的财务资料是涣散不集中的，要想把这些有用的资料都收集起来，相对于人手有限的集团公司财务机构来说是困难重重的。因此，必须重视采用敏捷的工作流程，在日常工作中使用包括像看板、迭代计划会、评审会、回顾会等敏捷实践，在快速支持财务系统相关开发的同时，也不失系统化的管理，高效灵活与规范并重。

软件供应商协助牵头部门建立知识库和运维库，通过知识库来分享知识、通过运维库来跟踪问题处理时效，方便使用。软件供应商在知识库中，提供系统操作手册，并且随系统升级及时更新，确保版本最新；提供常见问题及处理方法库，而且很容易检索出共通的问题，从而帮助使用者快速解决问题；设置系统管理员角色，及时处理公司提交的应用问题，并且软件供应商在接到任务后对问题进行分类并承诺解决时间，并由牵头部门监督软件供应商的工作时效。

四、集团公司财务信息化需要注意的问题

（一）高层重视，解决现在的问题，着眼于未来长期应用。集团公司的财务信息化目标需要由集团董事会或类似权力机构予以确定，并责成牵头部门（例如：信息部或财务部）主导开展工作，各个部门及分子公司密切配合。集团公司的高速发展，源于整个集团的核心文化理念和高层对企业管控与信息化的高度重视，集团公司与软件供应商应全力以赴推动财务信息化的建设，快速上线、应用和推广。

（二）落实责任，过程把关，确保如期实现财务信息化系统升级任务目标。要建立财务信息化系统升级工作领导小组和项目管理小组，为项目的顺利实施提供组织保障。建立责任到人和过程把关机制，为项目的有效实施提供过程保障。

避免集团公司和下属的子公司、分公司间财务信息沟通不畅，打破组织分工边界，合作的过程中坚持和倡导集中办公，通过及时高效的沟通，快速解决、快速响应。

（三）注重创新，营造跨部门沟通文化。创新是发展的不竭动力，财务人员也必须具备创新精神，以积极的态度学习新工具，掌握新方法，以促进企业发展。财务管理要以公司整体为单位进行思考和提升，积极与各部门、各个公司、子公司协作，努力营造跨部门沟通的企业文化。财务部门的构成可以是横向职能部门的财务组合，也可以是纵向的职能部门的财务小团体组合，并得到其他各部门之间的协作。

五、结束语

财务信息化建设是一项长期而又艰巨的、只有起点没有终点的工程，需要相互合作，取长补短。产业互联网时代，商业模式层出不穷，有管理模式支撑的商业模式才是持久的。企业“互联网+”转型五部曲包括：（1）具有连接云端的业务系统；（2）具有内部连接能力，连接员工、激发创新能力，移动工作、分享协作型组织；（3）外部连接能力，连接企业与用户、上下游伙伴的连接能力；（4）企业自己的大数据平台，增强分析、预测与决策能力；（5）新的商业模式，不断探索创新的商业模式。

主要参考文献：

[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.