零售银行和商业银行的区别
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零售银行和商业银行的区别范文第1篇
副总裁及合伙人，负责中国金融行业咨询业务。在公司战略、市场及销售战略、风险管理、客户服务战略、组织流程重组和成本管理等广泛领域为公司高管们提供咨询建议。罗曼先生是一位资产管理、经纪业务及股市方面的专家。目前为瑞士的一家家族资产全球管理办事处担任投资顾问，并为若干家私募股权基金提供经常性的投资建议。
编者按：
当前国内各商业银行在公司业务方面的竞争已经日趋白热化，其增长的空间已经有限；同时，资本市场的发育将进一步增加企业在直接融资方面的比例；城镇居民的收入和储蓄水平持续上升；这些都促使各商业银行将零售业务作为未来发展的重点，零售银行的市场正经历高速的增长阶段。对于各家国内的商业银行来说，目前面临的一个重要问题是，在零售业务高速增长的同时如何保证其盈利性。本刊记者为此专访了罗兰贝格管理咨询公司副总裁罗曼先生。罗曼先生就零售银行业务及其在中国的发展发表了自己系统、全面的的阐述和分析。(中图分类号： F830.49文献标识码:D 文章编号：1006-1770(2006)01-0020-04)
1． 目前，不少国内银行提出了成为零售银行的概念和目标。您能先对零售银行给出一个比较确切完整的定义吗？
答：零售业务是由银行或其他金融机构直接向个人、家庭和中小企业提供零星的、小额的金融产品和服务。客户具有分散化、需求差异大且不断变化、交易频率高的特点。借鉴国际惯例，商业银行的零售业务可分为五大类：信用卡业务、私人银行业务、消费信贷业务、贵宾理财业务和传统零售银行业务。私人银行业务客户的投资资产至少为1,000,000美元，所提供的服务非常个性化；贵宾理财业务客户的投资资产大约在250,000至1,000,000美元，其服务的个性化不如私人银行业务，但优于消费信贷业务；传统零售银行业务是指存取款服务等。
零售业务与批发业务的区别主要在于：服务对象和交易金额不同；平均资金成本不同；客户的流动性不同；风险发生率不同。越来越多的零售银行专注在零售银行价值链的某些部分。（图1）
图1
2． 根据您的了解，目前国内银行的零售业务盈利情况如何？
答：针对目前国内商业银行的具体情况及业务对未来收入产生的影响，各行目前在资产业务发展的重点都放在消费信贷与信用卡，而消费信贷中又以住房按揭贷款为主，占整个消费信贷的近80%。但根据我们的项目经验，这两个产品却未必能为银行带来利润，我们应该仔细分析其成本构成，考虑如何增加其盈利性。（见图1）
图2
要分析其亏损的主要原因，其实不难。（见图2）
在美国以外，包括欧洲各国，带透支功能的贷记卡比信用卡更为普遍。每家银行都需要有信用卡产品，以满足客户需要、避免客户流失；问题是银行是否需要独立完成所有的操作流程，有些功能是否可以交予第三方完成。我认为，信用卡业务的成功者将是那些已拥有庞大客户基础、并且从中找到需要信用功能的客户群的银行，或者是那些能够识别并且吸引目标客户的银行。
在负债业务方面，由于激烈的竞争，特别是人民币理财业务的迅速增长，正在挤压传统负债业务的利差空间，其成本已经接近内部资金的机会成本即银行的内部资金转移价格。因此，我们认为国内的各家商业银行在竞争中做强零售业务，提高盈利性已经是迫在眉睫了。
3． 零售银行成功的前提和基础是清晰的客户定位，而客户群细分则是基础的基础，如何进行客户群细分呢？
答：客户群细分能通过设计更符合客户需要的产品与服务来支持收入和利润的增长，同时，客户群细分能更好地帮助定价，以及选择合适的渠道来销售产品，这也能增加盈利性。所以，面对提高盈利性的压力，客户群的细分对各家商业银行来说，显得越来越重要。
通常在进行客户群细分时需要考虑四个方面的因素：
* 财务指标，例如收入、资产、负债等；
* 人口指标，例如年龄、性别、婚姻状况、国籍、教育水准、职业等；
* 业务指标，例如对银行的贡献度、使用的产品、其他行的产品使用情况等；
* 行为指标，例如生活态度、价值观、风险取向、产品需求等。
无论是在设计概要性的客户群细分方案或是详细的客户群细分方案，一般这些要素都会结合起来一起考虑。概要性的客户群细分方案通常是设计一些通用的服务理念，而详细的客户群细分方案通常则是确定目标客户群的市场方案。
为了确保客户群细分能最大程度上提高利润，我们应该清楚以下的几个问题：
* 是否把握了最重要的细分要素（即：要素是否会过多以至于无法管理）；
* 各项要素是否相互独立；
* 各客户群是否没有重叠或遗漏的部分；
* 是否有充足的数据；
* 这些要素是否都可以量化；
* 目标客户群是否是盈利的；
* 针对目标客户群是否能组织相应的市场行为。
以德意志银行客户群细分为例，德意志银行主要通过人口指标和行为指标来进行客户群细分，并依据该原则将客户细分为类。从下图可以看出，54%的客户来源于现代单身和现代家庭，但私人投资者却创造了51%的业务。（见图3）
图3
针对不同的客户群，德意志银行采用了四个不同的品牌以及相应不同的业务模式。
4． 您刚才提到了品牌，这也是国内银行界非常关心的问题之一。如何实现品牌形象的差异化？
答：一般来说，银行都有相当高的品牌认知度，在这一方面完全可以与汽车及奢侈消费品相比。但当客户被问及银行品牌形象问题时，只有不到25%的消费者能够将不同品牌形象与银行联系起来，他们感觉大多数的银行都很相似。但当被问及的行业是汽车或奢侈消费品时，回答的结果却大相径庭，超过80%的消费者能够将不同的形象与品牌联系在一起。这个例子说明了品牌形象在不同行业的差距，有没有可能使中国银行与广大银行，象奔驰与宝马那样实现品牌形象的差异化？
真正的差异化并不能仅靠通过增加市场营销的费用支出就能够实现。所有国内的银行过去几年都在广告方面做出了巨大投入，但品牌之间的差异依然非常模糊。总体来说，各银行都需要实施新的品牌营销战略，我们认为银行的主要目标不应该是提高品牌认知度或促销某种具体的产品，而应该向通过精心挑选的目标客户群提供情感附加值。
品牌定位的决策必须由总裁做出，而不能授权给市场部。因为品牌形成与存在于银行的方方面面，从分支结构的设计、到服务提供的流程，再到工作人员的外在形象。今天大多数国内的商业银行还没有形成先进的零售银行业务模式，内部的组织架构、业务流程及决策机制还没有形成完全的市场与客户导向。
进一步而言，银行应该考虑单品牌战略是否能够吸引多个目标客户群。不同目标客户群的日益差异化使单品牌战略的实施愈加困难。为了实现对多个细分市场的渗透，通常有必要创造一个品牌的组合。研究显示，这种战略显著地提高了客户的忠诚度。然而建立一个新品牌所需的实践与资源，必须能够被由此所带来额外的收入和盈利所弥补。
形成品牌战略的第一步，必须对目标客户群、细分市场的业务潜力及竞争状况有清晰的理解。如上所述的以客户社会人口标准的传统细分方法（包括以性别、年龄、收入为标准）正在日渐被以客户行为模式和生命周期的细分方法所取代。罗兰贝格公司可以通过市场驱动分析、目标客户群的需求分析及品牌诊断等方法，对客户的资料进行分析，并根据不同的维度将客户列入不同分组。下图为罗兰贝格公司的Profiler工具对一个客户的分析。（见图4）
下一步需要通过对不同客户群的理解来制定每个目标客户群的品牌战略。银行的品牌战略应该与目标客户群的需求相吻合。但是品牌建设主要是将符合其需求的客户吸引到银行，不能过分强调其作用。调查研究显示，每个人每天都会被超过100条广告信息轰炸，但实际只会注意到2%的信息。
通过品牌战略的确立，就可以清晰地定义出营销组合的内容，包括产品、价格、渠道和营销方式等。因为市场与竞争状况的不断变化，还需要对品牌战略进行定期的分析改进。
5． 组织结构是包括零售业务在内的所有商业银行业务发展的制度保障，组织结构改革的意义和原则有哪些？
答：在国内传统商业银行体制下，采用总、分、支模式，批发业务和零售业务在各层面实行统一经营。这种管理模式固然有其优点，即管理的区域化使业务更贴近市场，但其致命的问题也在不断暴露。主要包括，由于分行形成内部的封闭循环，增加了运作成本和风险成本；在全行范围很难形成统一的业务流程与制度；由于目前各商业银行仍然是公司业务占主导，存在公司业务挤压零售业务资源或者以公司业务的管理模式管理零售业务的情况（根据零售银行的特点，零售业务的管理模式应更为集中化、自动化）。
因此，在银行的组织管理方面，根据客户对象的不同，建立起以客户为中心的事业部垂直管理是国际主流银行的普遍模式。根据不同的银行，事业部制的模式也有不同，大致包括以下四种类型：（见图5）
此外，我们认为在组织架构设计的时候，还需要遵从以下几个原则：
分离前、中、后台，可以清晰职责、提高服务质量；明确业务单位、风险管理、内部审计三条线内部保障与监督的独立性；业务活动专业化以加强管理扁平化，同时降低运作成本；将新的组织与新的激励考核机制结合起来。
6． 相比银行的其他业务，零售银行风险管理的特点是什么？
答：为了实现优秀的风险管理，银行应该从战略、组织、流程、模型和工具等五个主要层面进行建设。
风险管理战略是发展战略的一部分，决定了银行在面临不同风险时所持的态度，例如是激进型、保守型还是稳健型。银行对风险的偏好通常会以在险资本的形式体现。
设计独立的风险管理组织，将风险管理与业务分离，对中国的零售银行业务来说非常重要。在风险管理的组织内部，需要包括信贷审批管理、风险监控、模型设计、模型测试等职能，并且需考虑他们的独立性。更重要的是，需要根据业务类型、风险级别及风险敞口等因素，处理好在组织设置上的集中与分散、各层级的权限关系。
对于零售银行的信贷管理流程，效率提高和成本降低在流程设计时是非常关键的因素。我们认为在信贷流程设计时，需要遵从以下原则：要从工作的目标而非工作的过程出发，设计业务流程以及相应的责任人；剔除对内部客户和外部客户不增值的活动；在工作的过程中设置质量保证机制，以保证内部和外部客户的满意度；使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出，通过适当的授权提高整体效率；将业务流程的关键环节与最佳时间相比较，提高效率；将新的流程与新的激励考核机制结合起来。
由于零售银行的特点就是客户和交易数量庞大，特别是对于金额较小的交易，模型的准确和交易的自动化成为提高成本收益的关键。中国目前的个人信用体系尚未完全建成，各家商业银行很大程度上需要依靠自己的风险模型。但由于我国各商业银行的零售业务开始时间不长，缺乏足够的数据量；同时，由于没有严格的数据录入和校验流程，数据质量非常差，私营企业的小业主由于避税，通常还会隐瞒收入，所有这些都造成了目前在零售银行业务风险模型建设方面的困难。因此我们认为，在一定程度上定性的分析和人工的判断在一定时期内仍然会很重要。这样也就对员工素质提出了较高的要求。
7． 对于零售银行来说，网点是最重要的销售渠道，如何进行网点优化？
答：针对网点优化，我们认为有包括四个方面的驱动要素，前两个方面旨在增加收入，后两个方面旨在降低成本。
首先，提高在网点的一线员工客户服务意识。提高客户服务意识，很重要的一点是提高客户服务人员的专业知识和服务技巧，这是银行在硬件投资上投入多少钱都无法弥补的。随着银行产品的日趋多样与复杂，如果一线员工没有受到及时的、专业的培训，他们将很难为客户提供很好的服务。
第二，促进网点的交叉销售而不仅仅是存取款。根据我们的项目经验，为银行带来利润的客户往往都是购买了银行多个产品的客户，因此网点应该加强针对盈利客户的交叉销售能力。
零售银行和商业银行的区别范文第2篇
关键词：商业银行；客户满意度；指标；对策
当前，零售金融产品在商业银行发展中的地位愈来愈重要，并已成为最主要的利润增长点。而我国目前商业银行的主要利润增长仍然取决于贷款。欧美银行业的转型为我国商业银行提供了经验，研究表明，客户满意度将决定顾客忠诚度，而客户忠诚度直接或间接带来利润增长（汪纯孝等，2003）。客户忠诚度上升5%，公司净利润上升25%～95%（Reichhdd，1996）。由此可知，从顾客满意度增长到顾客忠诚度提升，再到利润增加会形成一个良性循环。客户满意度是影响零售银行业务的关键要素，直接影响着商业银行的未来转型和发展。
一、客户满意度的基本理论
在后金融危机时代，资产证券化、次贷、金融衍生品等高风险的批发金融产品的发展受到了很大限制，零售金融产品的地位愈发重要，并已成为银行发展最主要的利润增长点，早在2004年，花旗集团、德意志银行零售业务所创收入占利润总额的比例就达到了69%、54.4%，而我国目前商业银行的主要利润增长仍然取决于贷款，零售业务亟待加强。客户满意度是影响零售银行业务的最关键要素，直接影响着商业银行的未来转型和发展。
客户满意是20世纪90年代以来才引起国内普遍关注的一种管理思想，近十年来，客户满意理论已经得到了国内学术界和企业界的共同关注。大量企业兴衰存亡的事实表明，如何为客户提供优质服务让客户满意已成为制约企业竞争力的决定因素之一。没有合理的客户满意战略，企业的长远发展将面临高度的不确定性和潜在的深层危机。特别是在当前国际金融危机蔓延之际，企业更应深刻认识到只有最大限度地使客户满意才是其赢得竞争优势的制胜法宝。
Cardozo（1965）提出“客户满意会增加客户再次购买的行为，且会购买其他的产品，有较好的口碑宣传等假设”。其后，客户满意的概念不断完善，众多的学者在其影响因素、作用、测评等方面进行了深入的研究。通常认为，影响客户满意度的因素取决于客户耗费客观的心力成本（Olshavsky， Miller，1972）、客户产生的品质评估（Anderson，1973）、客户期望与产品绩效之间存在的差距（Swan，Trawick，1981）等。G.Mihelis等人对私人银行的客户满意度的测量进行了相关研究，认为客户满意度是表现企业或组织质量的一种现代方法。它有助于实现真正的以客户为中心的管理和企业文化。有研究表明，由于客户对满意度的判断是从总体上而不是从特定的某一方面进行的，所以存在潜在的影响客户满意度的因素。专门研究顾客行为的Brickstream公司曾针对在银行网点等候的客户进行调研，其中90%的受访者表示，他们能够接受的最长等待时间是5分钟、能够接受的最长交易时间是3.5分钟、而能够接受的队伍长度最多为5人。全球著名市场研究公司益普索（IPSOS）通过满意度调研发现，影响客户满意度高低主要有三个因素：服务人员的态度、效率以及排队等候时间。在我国，客户满意度研究刚刚步入借鉴与试验阶段，20世纪90年代后期启动的客户满意度指数的测评工作，明确将“客户评价”（即客户满意不满意、赞成不赞成）作为颁发产品金银牌奖的主要依据之一。但这些研究和实践仍处于较为初级，定量成份较高的阶段，尚无法实现对于客户满意度的精确度量和分析。
二、商业银行零售业务客户满意度指标体系
（一）关于客户满意度的测度
按照王燕生的研究，确定客户满意度的测量指标分为三步：首先通过参考专业期刊及书籍、小组讨论或专家访问获得能描述某一行业服务质量的维度；然后对每一个维度进行定义，确保各个维度相互独立并容易理解；最后说明每一个维度的关键事件，即对服务行为或某一服务过程进行描述。林洪明和何攀在研究商业银行贷款营销的客户满意度时就用到了这个方法。陆雯在研究中指出，商业银行客户满意度指标的设定过程是一个把客户对商业银行提供的产品和服务是否满意转化为客户满意度。从定性分析到定量分析的转化过程，他从方法上介绍了如何结合问卷调查与数据挖掘方法探寻影响客户满意度的关键因素。此外，张德栋等人在对国有商业银行储蓄业务客户满意度测量的研究中也提出了定量的选择指标和判别指标相对重要性的方法。
（二）客户满意度的定量与定性研究
关于商业银行客户满意度的影响因素，国外的研究普遍认为，客户满意度通常与银行的服务质量有关。因此，关于客户满意度的研究一般和服务质量的测量联系在一起，国内虽然也有学者进行过相关的实证研究，但大部分研究主要是介绍客户满意度的测量和评价方法，在测量指标的选取上多数是采用定性的方法。在定量研究方面，Levesque和Mcdougall在对西方零售银行客户满意度影响因素的研究中，主要考虑了服务质量和服务特色这两个方面，具体来说，他们将服务质量分为服务的核心部分、相关部分和可感知部分。服务特色包括银行提供的服务和服务的竞争力。Ahmand Jamal和Kamal Naser在前人研究的基础上，对巴基斯坦的零售银行进行了实证研究。他们的研究表明，服务质量和客户满意度之间具有很强的关系，而有形的服务环境和客户满意度之间没有显著的关系。然而，也有研究者认为金融服务产品与物质产品存在很大的区别，其无形性、不可分割性、异质性和不可储存性等特性使得客户很难在服务前、服务过程中和服务完成后对服务进行评价。因此，客户通常会根据有形的要素，如建筑装修、布局设计等来判断服务质量。
三、提高客户满意度的建议与对策
（一）加强自助服务体系建设，以客户为中心梳理业务流程，尽量降低排队时间。从本质上看，“客户长龙”的问题来源于商业银行零售业务发展与客户不断增长的服务需求之间的矛盾，其实质是商业银行零售业务资源的短缺造成的。因此要解决排队问题，就必须从扩大零售业务服务资源着手。结合当前我国零售银行业务现状，一是加强电子银行的推广，让更多的客户通过远程终端享受银行服务；加强不同类型业务的机具功能研发，提高自助机具的功能替代程度等。二是以客户为中心进行流程再造，不断梳理和改造服务流程，提高服务效率。商业银行应该跟上客户需求的变化，服务应跟着业务的变化而变化，应当从减少客户排队出发来积极推进管理改革和流程再造。比如，深化分区服务，对有复杂理财需求的客户实行专区服务；根据客户需求调整网点布局，提高网点设置的前瞻性；增设问讯窗口，集中处理简易业务；开设小额业务或者单笔业务“专口”，提高业务流转速度等。相对而言，流程再造是在不增加现有成本和人员的基础上，通过最优运筹的方法，来扩大服务资源，从而降低排队时间的可行之道。
（二）提升处理投诉的客户满意度，采取有力措施消除客户的不满情绪。从目前国内银行实践来看，应当从以下四个方面入手：一是有针对性地做好投诉信息的采集整理，总结客户容易产生投诉的规律，并据此对员工进行有针对性的培训，从银行服务的角度，将处理投诉的管理模块进一步细化；二是根据采集整理后的客户投诉信息，组织银行有丰富经验的员工、行为心理学者等，对这些投诉信息进行深层次分析，整理出投诉产生之前的谈吐举止特征，实现对投诉行为的预判，做到对投诉处理的“事前管理”；三是把投诉处理的满意度与员工绩效考核结合起来，通过有效的薪酬机制来激励员工积极化解客户投诉，约束员工努力避免客户投诉的产生；四是加强员工队伍培训，树立“客户第一”的服务理念，当遇到客户的投诉问题时，银行工作人员首先要以最快的速度平复客户不满情绪，以各类方式倾听客户投诉，然后及时找寻问题所在，寻求快速解决渠道。
（三）从员工入手提升整体服务质量。银行服务质量可由技术质量、过程质量两个维度衡量。员工对服务的技术质量影响较小，但在传递服务的过程质量时发挥了关键性作用。因此要提高服务质量，必须从员工入手。第一，要积极培训员工，帮助员工提升高质量服务的能力和信心，包括为员工提供优质的培训平台，针对人员素质较低，服务意识较差问题，加强各专业素质教育，使员工迅速掌握各种渠道的专业知识，提高服务水平。第二，加大考核力度，运用薪酬控制的手段来促进员工服务质量，服务态度是影响服务质量的重要因素，而薪酬是实现对态度硬性控制的重要手段，比如依据客户对服务质量的打分，实现薪酬差异化；对于向客户提供主动帮助等额外服务的客户，实施明确的奖励。第三，“以客户为中心”，提高服务质量远非一朝一夕就能完成，长期培养必须依靠企业文化的熏陶和服务精神的传递，比如，可以组织员工参加义务性公益事业，提高柜员的服务意识；邀请员工家属参与进来，运用正式和非正式两个组织的力量来培养员工的服务心态。
（四）鼓励积极行为，避免消极行为，积极改善银行营业环境。影响客户满意度评价的环境因素包括服务环境和物质环境两个层面：服务环境包括服务态度、服务方式和服务内容等；物质环境包括光环境、声环境、空气质量、设施实用性等。改进银行营业厅环境，应首先从提高服务质量着手，设计上细化功能区，完善空调、自助设备等各项设施功能，保证其正常一致的运行。为顾客提供更加安全舒适的环境，以防各种消极行为的屡次发生。提供有利于健康的工作环境和便利的工作流程，也是间接地为改善营业环境、提升客户满意度创造条件。
（五）改善投诉服务流程。当遇到客户的投诉问题时，银行工作人员首先要以最快的速度平复客户不满情绪，以各类方式倾听客户投诉抱怨，以最为忍耐的态度让客户提出不满的意见。然后及时找寻客户问题所在，及时分析客户所遇问题原因，寻求快速解决渠道。并应建立健全投诉应急预案，将客户投诉案例进行总结，从而提升银行应对投诉的处理能力。
参考文献：
零售银行和商业银行的区别范文第3篇
“在上海这么一个中国最洋气的国际大都市里，冠以‘农村’之名，对你们开展业务是不是存在一定的影响？”对上海农商银行侯福宁行长的采访是从这么一句玩笑话开始的，出乎意料的是侯行长却并没有把它当成一个玩笑来回答。“不仅是你有这个想法，连我身边的朋友有时候也有这样的疑惑，大家都知道上海是一个十分洋派的城市，而在许多人的观念里，沾上农村仿佛就是意味着落后，不要说把钱存在这家银行了，不熟悉农商行的人有时候甚至会问‘你们是干吗的’。但是从另一个意义上讲，回答这个问题的过程就是解决农商行生存之道的过程，那就是在上海这样一个金融竞争异常激烈、金融产品与服务都比较完善的市场环境中，如何找准定位、完善管理、锐意创新，从而求得自身的生存之道？”
找准定位
2003年，以产权改革为核心，以摆脱历史包袱、进行商业化市场化改革为主要内容的新一轮农村信用社改革在全国试行，上海农商银行也正是脱胎于这一轮改革。现在回过头看，上海农商银行的成立过程还经历过一些“波折”，首先是产权安排中的合作制与股份制之争。在上海农商银行作为国内首家统一法人的农村商业银行成立之前，理论界和决策层曾经有这样一个顾虑：丢掉了合作性质，农信社是否会背离主要为“三农”服务的发展方向？因此，在以往几轮的农村信用社改革路径中，合作制或恢复合作性质始终作为改革的主线。但是当时上海农村信用社的现实状况以及区位特点赋予了上海农信社改革新的内容，那就是走股份制道路，成立统一法人的商业银行。侯福宁说：“在上海农信社改革中，我们的目标一直很明确，就是走商业银行模式，我们的改革虽然有过多种方案，但核心都是走股份制的商业银行道路。”为什么如此执着于商业银行模式？首先政策面对于这一轮的农信社改革明确提出了产权制度改革的多元化和组织形式的多样性原则，改革要体现因地制宜、区别对待、分类指导的原则。各地农信社可以自主选择适宜自身发展状况，适合当地经济环境和管理需要的产权模式和组织形式。就上海农信社本身的情况看，原上海农联社的网点遍布整个上海市，虽然主要分布在郊区或城乡结合部，但上海农村经济的“城市化”色彩很重，这种情况在很多城市是不存在的。此外，也是最重要的一点，要在金融机构林立、竞争异常激烈的上海银行业中谋求一席之地，不走统一法人的商业银行模式，合作制或两级法人模式都已经不能适应市场竞争的需要。
2005年8月25日，上海农商银行正式成立。作为全国第一家由农村信用社改制而成立的省级农村商业银行，该行的成立既寄托着改革者的诸多期许，同时也有不少业内人士为之担心，在上海这样一个金融密集度如此之高、机构如此多元化、竞争如此激烈的金融中心城市，要在这片土地上有所作为是所有商业银行共同的愿望，而与这些银行相比农商行的底子要薄得多。
来到上海农商银行之前，侯福宁已经在商业银行领域打拼多年，曾担任过上海银行资金财务部总经理、办公室主任、行长助理兼营业部总经理、副行长，在担任上海农商银行行长时，41岁的他是上海最年轻的行长之一。但是侯福宁清醒地认识到他所承担的并不是一份现成的伟业，作为一个新的法人主体，上海农商银行成立时间短、历史包袱重――业务基础差、管理能力弱、资产质量低。与其他商业银行相比，无论市场竞争力还是内部管理水平都存在较大差距，面临较大的市场竞争压力。与监管部门的监管要求相比，无论量化指标，还是内控能力都处于较低水平，面临严峻的市场准入压力。与客户日益多样化的需求相比，无论产品数量质量，还是服务能力都非常滞后，从而面临严重的生存压力。而要解决这些问题，在金融机构林立的大上海崭露头角，侯福宁认为首先要找准定位，农商行要做出自己的特色。
在经过一番调研和对自身优劣势的仔细分析后，在董事会统一决策下，侯福宁及其管理团队将上海农商银行定位在服务于“三农”和市郊经济的社区型零售银行上。定位于服务“三农”和市郊经济是由农商行的历史与现实的双重因素决定的，上海农商银行是在以往上海地区1家市联社、14家区县联社、219家信用社的基础上整体改制而来，其网点主要分布在郊区和城乡结合部，虽然与其他地区相比“三农”问题在上海有不同的表现形式，但农商行却因为营业网点的区位特点与“三农”和城郊经济有着天然和密切的联系。而定位于社区型零售银行，则是出于对实现自身可持续发展的冷静分析。
侯福宁并不讳言，当前上海农商银行的业务结构并不合理，其中最主要表现为收入来源过度依赖于贷款，在贷款结构中大额贷款占贷款总量的一半左右，其中基础设施贷款又在大额贷款中占比过高。从长远看，基础设施贷款将随着城市开发进程的减缓而逐渐减少。贷款中占比较高的房地产开发贷款以及个人住房按揭贷款，在房地产市场发展度过峰值后，也将有所萎缩。此外，与这两类贷款有关的一些园区的开发项目，由于涉及到经济增长方式和结构调整的问题，今后也会受到影响。因此在既有的贷款结构下，有相当一部分贷款是缺乏可持续性的。而涉农业务、中小企业贷款以及个人消费性贷款由于符合国家的产业政策和经济走向，这些业务不仅可持续，盈利空间也比较大。大型企业的金融脱媒现象已经引起银行业普遍的关注，侯福宁认为从某种意义上来讲这也促进了银行功能的回归，因为融资只是银行的功能之一，银行最重要和基本的功能是提供结算、支付等方面的服务，金融脱媒将促使商业银行强化服务概念。但对于中小企业来说，在相当长的一段时间里，银行贷款仍是其主要的融资渠道。同时由于银行可以针对不同风险类型的小企业贷款进行利率定价，因此控制好风险银行就能获得比较高的收益。此外农商行目前的技术建设水平、人力、管理水平选择零售业务是可以扬长避短的，因为网点多，农商行的优势也主要体现在零售银行上。农商行中小企业的开户数是近20万，贷款客户大部分都是中小企业，个人客户数是200多万，账户数600多万，业务结构已经表现出明显的零售银行的特点。基于可持续发展的考虑，上海农商银行最终选择“三农”、中小企业和零售业务作为其经营目标。
改革弊制
找准了定位只是第一步，接下来也是最关键的就是建立一套与零售银行相适应的体制与机制，使农商行的发展真正朝着既定的目标前进。而在侯福宁眼中，刚成立时的上海农商银行对于已经找好的定位存在两个不适应：一是不适应市场化的要求；二是不适应零售商业银行经营和发展的需要。虽然上海农商银行成立时间不长，但它的前身――上海农村信用合作社却已经有了50多年的历史。农商行继承了农信社的业务基础和经营特色，同时也承接了农信社在漫长发展历程中积淀的经营管理思维、方式和文化，其中有些部分与现代商业银行发展方向和要求还存在一定差距。主要表现为：合规经营和风险控制意识相对薄弱；规章制度体系尚不健全；业务流程脉络不清晰，操作欠规范，同样一笔业务，在14家区县联社、甚至在同一家联社下属的不同信用社，都不尽相同。如何解决上述问题，侯福宁将目光放在了加强流程建设与合规管理上。
按照侯福宁的理解，商业银行实施流程管理的真正内涵在于管理理念和管理方式的转变，即从粗放的、金字塔式的、注重结果的管理方式，向精细化、专业化、强调过程的管理方式转变。当时农商行在组织架构上主要围绕以往的块状管理设立，是分散的小而全的管理模式，而不是根据业务需要而设立的前、中、后台严格分离、职责比较明确的条状业务管理体系。侯福宁对这种块状管理模式做了一个比喻，农商行的16个一级支行和营业部就好比是一家人，16个人在一起就有16种主张，统一行动形成合力很难，分散力量各自为政却很容易。这种分散的生产车间式的经营模式在经营压力不大、市场化程度不高时还可以为继，但显然当前农商行面临的市场环境与以往已不可同日而语，倘若仍然不能统一规划和管理，尽管功能全面，分支机构也好比一盘散沙，在经营中更容易暴露风险。
可以说，上海农商银行是国内最早实施流程管理并将流程改革落到实处的农村金融机构。从2006年9月份开始，侯福宁主导农商行将业务流程梳理分为“流程摸排、流程整合、文件编写、文件评估”四个阶段，通过前两个阶段理顺部门与部门之间，前与后台之间、部门内部岗位之间以及相关业务线条之间的关系；通过后两个阶段形成新的规章体系，明确了业务流程中的各个风险控制点，以及各个岗位内部控制、风险管理的职责与权限。同时开发了GRC（公司治理、风险管理与合规体系）管理系统，与农商行现有的业务系统、数据库实现对接。
侯福宁如此专注于实施流程管理是因为在他看来流程管理将至少给农商行带来三个方面的影响：一是管理更加有序和透明。一项工作往往会涉及多个部门和岗位，通过流程梳理和环节分析，可以对不同部门和岗位的职责边界做出界定，确保工作交叉但责任明确、监督有力。二是风险控制更为有效。业务流程的很多内容表现为操作环节，流程梳理的过程也就是揭示风险控制关键点的过程，因此流程管理是防范风险的治本之策。以营业网点为例，营业网点主要的功能应该是营销和服务，但是现在却兼具管理、内控、业务操作等很多职能。这就直接导致内控不合理，因为300多个网点就是300多个内控点，很容易出现问题。为了解决这一问题，必须对营业网点进行转型，区分业务操作类别，哪些是可以采取集中操作模式放到总行的，哪些操作是应该由支行进行的，将营业网点的功能专业化，将风险控制点集中化。上海农商银行目前正着手建立一个中后台的业务处理中心，把中后台操作层面等分散的操作集中起来，今后要把操作层面上300多个点变成一个点。当然对支行也会有操作风险控制的要求，但是涉及的量会越来越少，总行层面对风险的控制力将大大增强。三是市场竞争力得到提升。侯福宁经常举这样一个例子，过去审一笔金额较大的贷款需要通过20多个环节，但在这些环节中真正对控制风险发挥作用的不到一半。如果对关键环节进行强化，简化不必要的环节，不但可以提高风险控制的有效性，而且可以提高服务质量和水平，这就是竞争力。而“强化”与“简化”的依据就是流程管理。
与流程建设密切联系的是加强合规管理。因为合规与流程管理都是商业银行全面风险管理体系的核心环节。合规管理的内涵涉及合规理念的确立、合规框架的构建、合规文化的培育，最终目标是实现对合规风险的有效控制，达成全面风险管理体系。而合规管理是建立在流程管理基础之上的，只有从纵向将各个业务流程梳理清晰，从横向将各个操作环节明确揭示，将各个岗位的职责边界准确界定，才能真正发挥合规机制对风险的有效识别和管理。当前，上海农商银行已经构建了合规管理的基本框架，董事会审议通过了《合规政策》，明确全行各个人员的合规职能和职责，并形成了全行规章制度管理体系，为合规管理提供制度保障。上海农商银行的合规管理不仅领先于全国农村金融机构，在股份制银行中也不落后。当前，上海农商银行已经营造出了一种合规的文化氛围，合规已经成为该行企业文化的重要组成部分。
下大力气进行合规与流程管理，最终都是为了上海农商银行战略目标的实现。侯福宁坚定地认为，进一步推进合规与流程管理，对于上海农商银行构建零售银行经营管理模式，实现零售银行发展战略将发挥重要的支撑作用。
“谋生”之道
上海地区金融市场竞争激烈是业内的共识，要在这样一个金融机构林立的市场里谋生，农商行必须明确定位，定位明确后如何使自己的业务围绕定位展开，保证农商行的发展不走弯路。侯福宁十分明白，在上海这样一个竞争充分的金融中心城市，银行很难真正做到差异化经营，要在竞争中取胜，还必须尽力拓展生存空间。如何打造农商行的核心竞争力，侯福宁提出了一个观点：“跳出”银行发展银行。
“跳出”银行发展银行，既要立足于银行服务，更要敢于突破原有的模式，通过“延伸”和“杂交”，拓宽传统的服务领域，建立新型的服务模式。首先，必须把银行的传统业务做深、做精、做透，使之更有生命力和竞争力，这是“跳出”银行的基础。而发展传统业务不能拘泥于现有的思维模式，应更多地引入新的思维方法和工具，如系统工程的方法。以农商行的中小企业贷款为例，目前贷款品种和功能相对单一，产品大多是简单的项目贷款、流动资金贷款，商业银行在提供贷款时并没有将贷款产品与银行的金融综合服务融合在一起。如果银行能够用系统工程的方法，将贷款业务和中小企业的账户管理或是现金管理等增值服务相融合，综合提供给中小企业客户，就能提升贷款产品的市场竞争力。还有一类产品就是向中小企业提供贸易融资服务，在这一过程中商业银行可以介入企业的供应链，并将融资服务与票据等金融工具结合在一起，如此就能赋予传统业务以新的内涵和生命力。
其次，是要建立以银行服务为核心的金融服务链条。同样以服务中小企业为例，商业银行要起到一个平台作用把中小企业引入资本市场。商业银行提供的服务可以从银行服务向其他金融服务包括证券、保险、基金、信托的延伸。目前商业银行的理财业务已经体现了这一点。
第三，是要以金融服务为核心进入非金融服务和实体经济领域。银行最早是因为贸易的发展而产生的，银行产品大多数是为交易服务的，但随着时间的推移，银行服务越来越专业化，功能越来越复杂化，产品越来越虚拟化，很多产品最初的服务交易的功能已不那么明显，成了金融机构间“自娱自乐”的工具。事实上，银行的优势和存在的价值主要在于其中介服务功能，因此，银行的服务领域完全可以向交易和实体经济中介服务领域延伸。为了说明这一点，侯福宁简单地举了个例子。在二手房交易中，最关键在于“三流”：信息流、物流和资金流。实际上，在这“三流”中，往往银行只参与资金流。但在整个二手房交易的流通环节中，房地产中介的收益一般是成交额的2.5％，银行的收入主要是贷款的利息收入，贷款额最多只有成交额的70%，扣除存款利息等资金成本之后的利差只有2％左右，同时还要承担各种各样的风险比如法律风险、信用风险、市场风险。在这一流通环节中，中介公司通过所参与的信息流和物流获得了比银行所参与的资金流还要大得多的收益。那么银行服务为什么不能延伸到中介服务中呢，中介服务最有价值的资源除了信息，就是信用，银行是最讲信誉的，而且从某种意义上讲，信用是第一位的。但是以往我们对银行的信用只理解为盖章和担保，没有将其运用到各个交易中去。
我们可以把侯福宁所说的“跳出银行发展银行”理解为一种“大银行”观，在这一理念里，银行的活动空间不再拘泥于传统的银行服务领域，而是可以从银行服务出发向外进行多维延伸，提供一种具有更宽外沿和更深内涵的服务。侯福宁说，商业银行一定要有危机意识，以往商业银行靠着一张行业许可证便可衣食无忧，现在商业银行的门槛已经不像以往那样难以跨越了。互联网的高速发展，金融脱媒现象的日益严重，诸如购物卡、交通卡等电子货币应用的越来越多，银行的生存空间正在受到挤占。为此，商业银行必须向外开拓新的生存空间，否则的话路是越走越窄。危机感是这一代银行人与以往银行从业者显著的差别之一。
如何化解这种危机感，或者说在目前的环境下农商行要怎么做，侯福宁提出了“五个一”：一是要有一个好的战略，体现在所选的市场领域一定要有事可做，而且市场是可以持续的并且要和自身的条件相适应；二是有一支志同道合的团队，所谓志同道合就是能够认同农商行的发展战略；三是要有个好的体制和机制，保证银行的高效运行，把员工的积极性都调动起来；四是要有一个好的内外部环境，实现和监管部门的良好沟通，把握和周边利益群体比如股东、员工之间的关系；第五是要有一颗恒心，认准的事情要持之以恒地坚持下去。
持续发展
要把一家银行可持续地发展下去，不但要有“五个一”，还要打造银行的核心竞争力并将其转化为现实的竞争力，只有这样才能实现农商行的可持续发展。对于打造核心竞争力，侯福宁认为这是一个系统的整合，不是某一个单一的产品，打造或者培育核心竞争力需要这么几个方面：一是有所为，有所不为，做自己擅长的事，具体到农商行就是要在细分客户需求并对农商行的资源占有、技术水平、产品服务能力等方面进行全面评估后再确定目标客户群和主攻的业务领域。二是建立与零售银行战略相适应的营销服务的体系。营销体系对于商业银行很关键，因为营销体系的背后就是一家商业银行的盈利模式。农商行要针对不同客户采用差异化的营销策略或建立相适应的营销体系。此外还要提升网点的服务和营销功能、探索网点运作模式的创新、加快业务品种的市场准入、完善基本的服务功能。三是构建与零售银行相适应的组织架构，形成分工管理严密、脉络清晰、运作顺畅的运营体系，打造既简便又高效的风控体系，这也是核心竞争力的一部分。四是要借助先进的信息技术，构建功能强大的客户管理平台、账户管理平台、理财服务平台和业务处理平台，为零售银行业务的发展提供有力的支撑。五是建造一只高效运作的团队，业务骨干要有良好的业务技能、沟通能力、服务规范、形象良好亲和友善，能主动拉进与客户的关系，打造一个为客户提供综合服务的平台。
和侯福宁接触过的人都能深切地感受到，他是那种对现实有着深刻理解和清晰判断的领导者，他特别清楚所处的这家金融机构未来的发展方向在哪里，问题在哪里，机遇在哪里。他从不做表面功夫，发现问题就要改正，要改革就要落在实处而不流于形式。在中国宏观经济运行良好，商业银行过上了几年难得的好日子的情况下，危机意识再一次提醒侯福宁，转型要快，因为市场正在给商业银行提出新的课题。
零售银行和商业银行的区别范文第4篇
[关键词]互联网金融；商业银行；个人客户；营销模式
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.084
1 互联网金融的客户营销模式
互联网金融是指依托于移动支付、云计算、社交网络以及搜索引擎等互联网工具，实现资金融通、支付和信息中介等业务的一种新兴金融（谢平，2012）。通俗来讲，互联网金融是基于互联网的资金融通活动，是依托互联网向公众提供金融服务的行为。谢平、邹传伟（2012）将互联网金融模式定位为不同于间接融资、直接融资的第三种融资模式，这种模式具备市场信息不对称程度低、交易成本低、中介功能弱化、证券发行与交易网络化等特征，并形成了不同于传统金融的客户营销模式。
（1）基于“平台”的集聚效应。互联网金融建立在平台经济（Platform Economics）基础之上，构建平台的边际成本基本为零，而边际收益却很高。作为虚拟（或现实）交易的空间（或场所），平台通过促成买卖双方客户之间的交易、收取一定的费用以获得收益。徐晋、张祥建（2006）指出，平台参与双方（或多方）的互动，受到特定的网络外部性的影响，表现为：平台上汇集足够多的买方（或卖方），能够吸引卖方（或买方）的加入，形成聚集效应，降低交易成本。以Google、百度公司为例，他们为用户提供互联网搜索服务，不收取任何费用，而用户在使用搜索服务的同时，已经成为网站广告的接收者。
（2）关注“长尾”的规模优势。“长尾”（Long Tail）是对幂律（Power Laws）和帕累托分布（Pareto Distributions）的形象化表述，指小众市场“聚沙成塔”，创造出匹敌主流市场的巨大规模（Chris Anderson，2004）。长尾价值重构的目的是满足“长尾”用户个性化的市场需求。在互联网金融时代，依靠“互联网基因+金融洼地”发展起来的人人贷、余额宝等产品，抓住小微客户的市场需求，在大数据和云计算的支持下，依靠网络平台的规模优势，挖掘出新的、稳定的利润增长点。
（3）建立“普惠”的平民体系。普惠金融（Inclusive Financial System）能有效、全方位地为社会所有阶层和群体提供所需的金融服务。互联网金融企业通过先进的技术手段降低服务成本、改进服务效率、提高服务的覆盖面和可获得性，使偏远地区、小微企业和低收入人群能够获得价格合理、方便快捷的金融服务，人人享有平等融资权（周治瀚，2014），具有与生俱来的“普惠”属性。互联网金融推出支付结算、代购车票等便民服务，为中小企业、小微企业提供融资服务，其业务具有更高的参与度和透明度，对推进金融体系的扩大化、平民化和人性化意义重大。
互联网金融的平台（P）、长尾（L）、普惠（I）特性使其具有交易对象集聚化、产品市场规模化和受众群体平民化的特征，低成本、大批量、广覆盖的优势使其迅速占领金融领域的焦点位置。具体而言，互联网金融的客户营销模式是以快捷便利的支付手段和广阔的交易平台（P）吸引客户，全面获取客户的基本信息、交易明细和社交网络数据（L），借助云计算和大数据处理技术，以低廉的成本分析客户行为和偏好，消除信息不对称，最终以适当的价格为客户提供所需的金融产品和服务（I）。换言之，互联网金融采取的是“以渠道获取数据，用数据描述客户，为客户提供服务”的客户营销模式，与商业银行的精细管理（Meticulous Management）、精准营销（Precision Marketing）、精英客户（Elite Customer）的营销模式形成鲜明对比。
2 商业银行的客户营销模式――以中国农业银行山东分行为例
2010年以来，中国零售银行业务发展迅速，个人存款和贷款规模分别比10年前增长了4.5倍和17倍，客户人均持有产品数从略高于1个增加到4个。麦肯锡（2012）预测，到2015年，中国将成为全球第二大零售银行市场；到2020年，零售银行总收入将达到每年1.5万亿元人民币，其中高净值个人客户和富裕客户收入贡献度约为50%。近年来，商业银行的经营理念从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”，发展战略从“跑马圈地”广布网点转变为提升网点综合竞争力，营销模式从全力争夺客户转变为深度挖掘优质客户价值，更加关注客户地位的提升、客户服务的提升和客户价值的提升。
例如，2010―2014年，中国农业银行山东分行通过运用精细管理、精准营销、精英客户的MPE营销模式，以拓展高价值客户为目标，以优化客户结构为重点，以满足客户多元化需求为手段，夯实客户基础，扩大客户规模，提升价值回报。2014年年末，山东农行的电子银行客户和信用卡跨行活动商户分别比2009年年末增长8.4倍和1.8倍，个人贵宾客户占比提高3.2个百分点、日均资产增幅超过5成。
（1）精细管理，夯实营销基础。精细化管理可以克服商业银行粗放经营现象，通过数据技术控制成本、整合平台，实现效益最大化。近年来，山东农行通过客户关系管理（CRM），延伸服务范围，提升服务水平。一是整合服务平台，实现私人银行部独立运作，财富管理中心与理财中心“营管合一”。二是完善服务体系，建立以财富管理中心和理财中心为旗舰、精品网点为骨干、基础网点为补充的标准化服务体系，建设（改造）网点1100余家；构建“四位一体”的营销服务模式，加强中高端客户的统筹管理。三是加强制度建设，制定实施“客户名单制”、“首席客户经理制”、“客户流失责任追究制”、“公私联动制”四项管理制度，确保了“1+1+N”的客户关系营销服务机制落实到位；建立立体化、多维度的服务监控制度体系，提升客户服务水平。
（2）精准营销，提供个性化产品。精准营销是在对目标市场精准定位的基础上，建立个性化的客户沟通服务体系，实现业务持续发展。商业银行参与“普惠”金融体系建设，多是出于政策监管的要求、企业的社会责任或纯粹的商业动机（张海峰，2010）。但是，在产品研发、设计、宣传、营销时，多采用市场定位明确、客户定位清晰的“精准”营销策略。
山东农行精准定位目标客户，让消费者认识产品、了解产品、信任产品、依赖产品。一是通过专项营销提升单一产品竞争力。针对个人信贷、对私理财、网上银行、信用卡等零售产品，开展“走进”系列专场营销，“理财进县域”专题营销，组织电子银行体验营销，信用卡“赢在大堂”营销。二是通过联动营销提升关联产品认可度。通过上下联动、公私联动，签约“总对总”汽车经销商分期合作项目，营销社保卡、医保POS以及集团企业等大型商户。三是通过方案营销凸显专业化。以综合金融服务方案为依托，创新限售股股东综合服务模式，累计营销上市公司和拟上市公司20家。四是通过口碑营销拓展客户群。实施“私人银行伙伴计划”，老客户人均推荐1～2位新客户加入，新增金融资产规模超过10亿元。五是通过服务营销体现便利性。推广使用个人业务集中作业平台、SIMS-PAD（营销协作器）等新工具，增加西联汇款、跨境电汇、自动理财等网上银行新功能，为客户提供便捷服务。
（3）精英客户，实施分层营销。随着我国社会经济的发展和人口结构的改变，找准关键客户群体、开展个性化营销已成为商业银行提升核心竞争力的必然途径。《2014中国家庭财富的分布及高净值家庭财富报告》指出，中国家庭资产分布不均，最高资产10%的家庭拥有63.9%的资产。可见，对商业银行而言，“二八”定律真实有效，中高端客户资源已经成为重要的战略资源。
山东农行结合金融市场和自身业务发展实际，从客户生命周期、职业特性、客户价值及社会变迁等多个维度出发，筛选出了当前消费市场和经济生活中的80/90后群体、中小企业主、互联网商户、高净值客户四类重点客户群体，制订分层营销方案，并着重针对企事业中层管理人员和企业高管客户群体制订高净值客户生命周期综合金融服务方案。
商业银行的MPE（精细、精准、精英）营销模式日趋成熟，但发展中受到三个方面的制约：一是部分基层行的经营管理模式较为落后，对目标客户未实行分层管理，客户价值不能完全挖掘；二是产品创新进度缓慢，服务渠道较为单一，现有产品和服务难以满足客户多元化投融资需求；三是自助设备利用不足，电子渠道分流有限，低效业务挤占有限的柜面资源。不可否认，互联网金融的PLI（平台、长尾、普惠）模式为商业银行改进现有的客户营销模式提供了一定的思路。
3 互联网金融与商业银行个人客户营销模式相互融合
互联网金融，注重搭建平台汇集客户，强调开放共享公平透明，打造普惠金融恩泽大众，以其在成本、效率、信息和体验上的巨大优势，对商业银行的客户营销模式带来挑战。首先，利用准入门槛低、资金交易处理便捷高效、信息整合能力强等特点，抢夺银行存量客户、拓展网络增量客户；其次，凭借海量数据挖掘技术，挑战传统的客户关系营销管理体系，不利于银行客户结构的优化调整。
不过，互联网金融所覆盖的客户群体，与商业银行的目标定位是有层次分割的，相当于进行错位竞争，会存在压力，但不伤及本元。另外，银行在客户拓展、客户维护、客户服务等领域打造的线下核心竞争力并不完全适合互联网环境。所以，互联网金融对商业银行的个人客户营销模式会有所“改造”，但不会“颠覆”。换言之，商业银行的MPE营销模式要与互联网金融的PLI模式相互融合、取长补短，搭建平台、挖掘数据、服务“长尾”，降低成本、创新产品、整合资源，进一步提升商业银行的个人客户营销能力、服务效率和专业化水平。
（1）推动精细化管理，加强渠道功能整合提升。信息技术的普及、互联网金融的发展带来了客户金融偏好的变化，传统的柜台面对面交易处理方式正在朝着虚拟化、智能化的方向演变；同时，物理渠道在从事复杂业务和客户体验方面具有一定的不可替代性。所以，商业银行应该整合渠道，建立“线上线下一体化”的综合服务平台。
一是坚持物理网点“硬转型”。在综合分析低效网点周边资源、客户结构和未来发展的基础上，有效实施网点的迁址、撤并或改建，将低效网点改建为小微网点或金融便利店；积极探索网点建设新模式，加快新概念体验银行试点建设，提高网点的智能化水平；以中高端社区和大型专业市场等资源富集区域为重点，加快建设功能全、覆盖广、布局优、效率高的自助银行服务体系。
二是实现网络金融“新跨越”。加快移动金融创新，丰富掌上银行功能，加快掌上钱包、近场支付产品的创新应用；在网点配置无线互联网环境，增设智能手机等设备，提高客户体验；加快社交金融创新，推进线上关系圈、互动体验中心建设，开辟微信、微博服务渠道；加强与社交媒体合作，建设银客关系紧密、服务手段丰富的社交金融生态圈。
三是持续推进渠道协同营销。建立统一协调的价格体系，在客户注册、营销推广、销售交易等环节，加强渠道功能整合和创新，实现渠道间功能互补和新产品在柜台、互联网渠道同步上线；有效整合电子渠道客户信息，增强网点、网银、掌上银行、自助银行以及微博、微信等新兴渠道的协同和互助能力，实现“一点注册、全渠道开通”、“一点接触、多渠道协同”的客户体验。
（2）树立“全尾”营销理念，提供整体金融解决方案。麦肯锡（2012）调查显示，影响客户服务满意度的因素主要来自客户体验。客户的金融消费需求日趋多元化，商业银行对于服务的关注点不应局限于单一客户、单一产品、单一要素，而要构建“横向纵向一体化”的服务模式，提升客户体验。
一是优化服务流程，提升客户服务效率和专业化水平。充分利用大数据分析、挖掘和应用技术，全面建立以客户为中心的快速响应、私密贴身的服务流程；依托横向和纵向优势，完善客户服务模式；融合手机银行、网上银行、移动支付、远程交易等电子服务渠道的优势，提升客户服务的便利性和快捷性；提升IT技术支持能力，加强客户服务系统的深度应用推广，全方位、及时、动态地掌握客户需求并准确迅速传导，延伸客户服务链条。
二是加强创新整合，提升客户服务层次和水平。加强与保险、信托、证券、租赁、法律、税务等境内外机构战略合作，整合和调动内外部资源，丰富服务方式和手段，有针对性地满足客户多元化的需求；深入挖掘客户长期财富管理需求，因势利导引领客户的财富传承与投行化、家族信托等高层次综合需求，在有效提高客户服务品质与价值创造能力的前提下，综合解决客户金融需求，提升中高端客户的满意度、忠诚度与贡献度。
（3）完善体系建设，发挥稳健审慎的经营优势。审慎经营是商业银行与生俱来的特质，也是商业银行与奉行“开放”精神的互联网金融的本质区别之一。商业银行转变经营理念、改进营销模式的同时，必须坚持“内部外部一体化”的风控机制。
一是完善服务体系，严格制度执行。以完善分层服务策略、客户名单制管理、首席客户经理制、联动营销服务机制为核心，深入开展客户价值提升活动，进一步健全和完善服务体系；落实好重点联系制度、定期巡讲制度和电话例会制度，加强业务指导和督导管理，强化智力支持。
二是发挥稳健审慎优势，注重风险管理。继续发挥金融风险甄别和风险定价的核心技能、核心竞争力，指导客户关注风险和收益之间的匹配；依托银行自身稳健审慎的经营文化，依托风险治理架构、风险管理技术方面的优势，为客户提供与其风险偏好相匹配的金融服务。
参考文献：
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零售银行和商业银行的区别范文第5篇
二十几年来，银行卡产业一直致力于物理支付渠道的建设，ATM、POS以及各家银行提供的依附式自助设备终端遍布全国，为银行卡构建了一个完整的线下支付网络。但由于只顾跑马圈地的扩张，同质化竞争仍难突破。面对以支付宝为代表的第三方支付以及移动支付的接入方式，在客户体验与服务创新上，我们不妨加以对比分析。
短板一：连接着经济活动两端庞大的客户资源——消费群和商户群的银行卡，与网上支付申请一键轻松注册的简捷明了相比，受到了开户和授权的限制。支付服务是银行中间业务的重要组成部分，随着网上支付的安全性、互动性和便利性得到有效的提高和验证，推动了规模化的交易，运营和交易成本大大降低，使得第三方支付平台客户粘性得以增强。银行卡业务已成为银行零售客户的分层标志，由于尚未建立独立的电子商务服务平台，其支付功能在电子商务中明显处于弱势。同时，第三方支付是一道数据“防火墙”,在电子商务交易中，银行处在支付结算的最末端，只能获取交易金额数据，缺乏客户交易信息。尤其是快捷支付的推出，切断了银行和客户之间的联系，使其无论在产品开发、市场营销、交叉销售方面，都面临着无本之源的困境。
短板二：与第三方支付相比，银行虽然有技术、资金、人才等优势，不同层次的客户资源也较为雄厚，但缺少喜闻乐见的可以用来锁定客户的社交化工具。而第三方支付平台的多元化跨行收单和跨境业务则推动了其信息的全球化，并把金融和非金融要素捆绑在一起，有效拓展了应用领域，实现了交易数据的实时更新，使行业需求得以激活；同时，清算效率的提高更加便民、惠民，使经济学中的“交易的可能性边界”得到大幅度提升，使很多原来不可能交易的东西，能以交易、共享的方式存在。而电子银行的普及虽然使银行能掌握资金的流向，但却无法跟踪产生资金流的关键因素，即交易背景、交易标的等信息流。此外，由于受到较多限制，银行卡便民、惠民这一重要属性与第三方支付相比难以得到有效发挥，消费者虽然拥有不止一家的银行卡，但在商城网购的机会并不多，无法形成支付的规模效应。
短板三：银行卡支付体系缺乏有效的业务渠道的转型与整合，尚未形成独立完整的适应时展的价值体系。如今智能手机、电脑早已进入人们的工作与生活，移动互联网的普遍使用使得社交及商务活动日益便利。消费者的习惯就是市场，互联网在颠覆之中催生了更多符合客户刚性需求的交易模式，比如微信和微博。余额宝的传播推广很大程度上就是依赖新浪微博做到的。在大数据时代，谁能掌握数据谁就能抢占制高点。根据最新消息，微信5.0已嵌入支付。而其3亿级用户的社交属性和消费习惯，明显会比新浪微博更胜一筹。随着技术的不断进步，即使在相对成熟的美国市场，移动通信终端设备和移动通信技术发展日新月异，但也仍处于百家争鸣的战国时代。微信扫码的核心价值就在于，实现了全银行支付功能的聚合。相比之下，银行卡支付体系的现状无疑将制约其产品的推广和市场的争夺。
短板四：支付工具的多样化和无卡化趋势，使历史上银行支付的核心地位被尴尬地边缘化。支付宝经过10年的发展，已在人民银行和银联清算体系之外，对接了中国几乎所有的银行，形成了一个独立、完整的跨银行虚拟账户体系。其一些支付行为可以轻松地提供自动在线跨行转账、汇款等结算和支付服务，为客户提供首付款、水电缴费、手机话费直充、信用卡还款、或者购买基金、保险、彩票，几乎涵盖所有个人金融等关键环节的服务，把客户体验做到了极致，并形成了对传统银行支付业务的替代。而由于社交平台的缺失，银行卡客户“蓄水池”中的水分正被可直接完成付款的支付宝账户不断吸食着，成为其业务发展的掣肘。犹如木桶中的短板，无论银行在其他方面的优势有多明显，无卡支付逐渐成为信用卡互联网支付发展的趋势将限制其发展。
二、提升传统零售金融产品竞争力的实践和路径选择
（一）市场竞争中得渠道者得天下基层网点的服务水平和效能，是一家银行的经营理念、服务品质、管理水平等的综合反映，未来银行物理渠道应当体现精准定位和差别化服务的概念。从已投入运营的平安银行智能旗舰店，汉口银行国内首家体验式银行，工行基于4G网络的自助银行打造公司客户的“虚拟营业厅”和“随身智囊”等来看，将所有业务进行“金融网络化”统筹，推进网点综合化、扁平化经营已势在必行。如在网点布设无线路由器，设置远程银行VTM，锁定访问本行网银服务的iPad等移动终端等。微信是一个客户端产品入口，它不仅可用于社交，还能娱乐，更能销售和支付。产品为天，体验为王，加大客户经理对客户柜面交易向网银等电子渠道迁移的引导力度，人机精确互动呈现更多的应用场景，让任何客户都可以现场体验“金融超市”。有口碑自然就有粉丝和区别其他竞争对手的品牌，就有了没有距离的用户群。鉴于自主打造在线交易综合平台成本较高，可以通过兼并、收购第三方支付平台或达成战略联盟，通过渠道融合和流程再造与优化，利用先进技术优势互补，不断拓宽渠道的价值与服务的边界，让服务变得更智能、简单和快捷；同时，加强银行物理网点面对面服务和线上多样性与线下真实性的有机融合，提升客户的体验价值和交叉销售的能力。
（二）不断提升金融产品的品牌价值在发达的金融市场，信用卡是零售银行最为盈利的业务之一。花旗银行的信用卡业务收益就占其利润总额的三分之一。应借鉴国内外银行卡发展的先进经验，不断延伸银行卡的功能，通过优势互补在竞争中实现“双赢”。如浙江建行与医院合作，开通具有“预约挂号”和“先诊疗，后结算”功能的“健康龙卡”；花旗银行与脸谱（facebook）合作，通过社交网络允许用户出让自己的信用卡积分，吸引了更多人来办理信用卡和注册积分会员，从而基于社交网络争取到了一批具有共同爱好和消费习惯的客户群。应不断改善农村银行卡的市场环境，大力拓展惠农卡、福农卡等涉农特色的银行卡。从发展趋势看，逐步打造信用卡客户循环信贷的消费金融，将成为未来商业银行的业务重点；同时，还应通过借记卡与信用卡的功能整合，让客户使用借贷合一卡进行取现交易，发挥“1+1>2”的聚合效应。建议通过银行卡与手机的绑定，让客户不管是留学、出国考察、出差还是旅游，走到哪里银行卡服务都能自动切换成当地服务模式，使客户与银行的沟通不再有“距离”，将用户需求和银行产品设计能力对接起来。附着了差异化的金融服务，才会产生更多、更厚实的与“我”相关的品牌凝聚，提升服务品质，进一步拓宽自己的目标客户群。
（三）拓展金融产品组合和客户体验的广度和深度麦肯锡的一项最新研究表明，到2015年，中国将成为仅次于美国的全球第二大零售银行市场。鉴此，在产品研发上应形成跨部门、跨机构的合作机制，利用大数据挖掘其中的服务机会与价值，以创新的思维（如利用ATM、网上银行、手机银行、微博等不同电子渠道实现业务的联动组合）拓展产品的广度与深度，提高对零售客户偏好的精准定位，让金融服务更有效率、更加普惠。2012年，中国的高净值人数已超过70万人。随着利率市场化的推进，商业银行金融产品定价权会越来越大，这在客观上为借助银证、银保、银基、银信等跨业合作为高端客户提供个性化财富管理、私人银行服务创造了条件。我国金融资产中的证券投资基金、社保基金、企业年金等拥有巨大的发展空间。从工商银行的天天益到平安银行的平安盈，从兴业银行的现金宝到浦发银行的添天盈等，各商业银行正纷纷推出类似于货币基金的理财产品。各银行有的与基金直销网站直接合作，有的则与基金代销网站合作，将银行账户与指定商户网站ID进行绑定，个别银行还推出了ATM取现的货币基金产品，积极打造多元化的“金融服务平台”，以实现大众化产品的规模化增长。银行是一个整体，根据木桶原理，只有从根本上将每块木板都补齐，才能达到收益最大化。
