建立财务共享的好处

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建立财务共享的好处范文第1篇

财务共享全球化战略

1相关概念界定

它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。

财务共享服务中心作为一种创新的管理模式，是以客户需求为导向，根据市场价格和服务水平协议，为企业内部各业务单位以及外部企业提供专业化的共享服务。财务共享服务将企业中分散进行的部分，重复性质的业务单位通过合理整合到共享服务中心来处理，使得企业可以将有限的时间投入到自身的核心业务中去，并以此来创新并保持企业的竞争优势。

2案例描述

2.1企业介绍

蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立于1999年8月（股票简称：蒙牛乳业；股票代码：02319），总部设在呼和浩特市，是国家农业产业化重点龙头企业、乳制品行业龙头企业。2009年7月，中国最大的粮油食品企业中粮集团入股蒙牛，成为第一大股东。近年来，蒙牛着力整合全球优势资源，先后与丹麦Arla、法国Danone（达能）、美国White Wave、新西兰AsureQuality（安硕）达成战略合作，快速与国际乳业先进水平接轨，为消费者提供营养健康的食品。

2.2财务共享建立

2015年度，蒙牛集团与金蝶携手，采用金蝶EAS资金共享平台建设“蒙牛乳业集团财务共享管理模式（FSSC）一EAS资金共享平台”项目。在集团资金共享结算模式下，实现共享结算、票据池、理财业务、国际结算、掌上资金，以及资金支付业务的电子化流程审批，支撑蒙牛新财务、新管控、新平台的优质高效服务。

3案例分析

3.1业务构建

基A业务：当前的结算业务、票据业务，还有把银行合作进行的银行理财产品的服务。

重点业务：融资、国际结算、债券发行、保险等业务。这些风险收益相对比较高，而且这些业务一旦开展之后，能够大幅度降低集团的财务成本，减少损失。而且业务需求量比较大。

创新业务：未来蒙牛集团根据整个产业链的布局，要在产业链开展具有蒙牛集团产业特色的金融业务，在业内有一些创新。比如有自己价值链上的小微客户，提供在线的信用评估、在线融资，而且要跟终端的乳品销售网店和实体店实现线上和线下的打通。

3.2资金管理需求

（1）提高资金管理水平，提高集团财务管控能力，确保集团整体的资金安全与使用效益；（2）通过实时监控成员单位资金流、定时资金归集、合理内部调剂，形成一个有效的“资金池”；（3）通过资金共享为成员单位提供资金管理服务，形成一个高效的“资金渠”；（4）找准资金收付波动规律，提高资金预算管理水平，形成一道“资金闸”。

3.3资金共享中心的作用

（1）实现资金共享结算：依据中国蒙牛组织架构，运用EAS资金管理平台设立多个独立运营的现金池，覆盖全球业务，统分结合、分级管理；（2）实现金融级安全：按照授权矩阵实现全流程的电子审批。付款环节采用CA电子认证，该认证为银监会推荐，银行结算唯一的安全认证方式；（3）闭环集成：业务信息处理形成闭环，信息能够从业务到银行跟踪、追溯，提高工作效率，降低人为风险；（4）投融资、外汇业务线上操作：通过银行对接可在线上进行投资理财、票据池、电子票据、信用证、电子回单等业务处理，做到线上线下结合，提高效率，防范风险。

4案例评价

（1）蒙牛集团的共享服务中心将企业各单位后台基础结算功能集中在一起，形成精细化、标准化管理，更有利于管理人员专注决策；原有机构部分人员向高价值的管理活动转型；

（2）蒙牛集团依据原有系统进行改良，按照授权矩阵实现全流程的电子审批；付款环节采用CA电子认证；资金管理实现用管分离，通过资金监控及共享模式保障资金安全；

（3）资金的运营全面掌控在集团，能更有效提升资金收益；投资、融资、存量结合管理，有效提升资金收益管理能力，结算工作效率能够提升77%；业务量不增加的情况下人员减少，业务量增长与人员不成正增加，大大降低人员成本；

（4）业务单位将非核心业务（后台业务）交由共享服务中心来运作，而共享服务中心又能提供足够的后台支持，使各业务单位可以将自己的重心完全放在它们的核心业务和顾客上；

5启示

通过对蒙牛集团设立财务共享背景分析，详细介绍蒙牛集团财务共享中心的业务，在此基础上对蒙牛集团财务共享中心的建立过程进行全面的剖析，本人认为可以得出以下结论：

第一，财务共享中心的共享服务应该以信息技术为起点。财务共享服务中心的主要工作需要通过一个强大的信息平台来完成，建立共享服务中心的网络平台，将共享服务中心处理的所有财务数据与流程全部固化，进入共享中心的数据库，可以说，财务共享服务的前提与保障，是建立在数据的共享之上的。

第二，财务共享服务中心的建立促进财务部门的转型，通过转型，将各业务部门的财务核算业务和出具报表的活动进行集中处理或者外包，使各业务单位的财务部门从简单的日常事务中解放出来，实现真正的转型。

第三，财务共享服务中心的建立，必须是在公司全面支持、精心安排，周密设计、集中实施的情况下才能顺利完成转型。

第四，通过蒙牛集团的资金共享案例，可以看到财务共享服务在企业当中的运用不单单是降低人工成本、提高效率，还为企业创造价值，为实现全球化发展提供帮助。

参考文献：

[1]陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.

[2]段磊，张宏波.企业集团管控――理论、时间及案列[M].中国发展出版社，2012（5）.

[3]丁文欣.大型企业如何建构服务共享服务中心[J].财会月刊，2010（9）.

建立财务共享的好处范文第2篇

一、加强业务培训，提供人才保障

财务共享服务中心的岗位基本分为两大类，一类是业务处理，一类是运营管理，而不同类型的岗位有着不同的能力要求，另外财务共享发展的不同阶段也对岗位能力有着相应要求，这就需要结合实际岗位和具体阶段，加强对相关人员的业务能力，以便为财务共享管理提供坚实的人才保障。

一方面，在财务共享服务中心创新初期，对业务处理岗位的能力要求不是很高，企业原有财务人员完全能够胜任，因此，为了充分发挥财务人员的主观能动作用，企业应该采用集中培训和封闭实操方式，对财务共享服务基本理念进行传播，并对报销流程、系统操作等进行讲解，让他们在最短时间内了解该模式的运营机制，并快速掌握相应的业务能力。而对于管理类人才则要加强业务流程、管理体系和交际能力等方面的培养，以便为后续共享服务机制的发展奠定坚实基础。

另一方面，当财务共享服务中心运营稳定阶段后，对所有人员的岗位能力提出了更高要求。该阶段不仅要求员工全面掌握基础业务流程，可以对运营流程提出改进意见，并能够独立完成简单流程问题的诊断和解决。而且要求员工具备较强的管理能力，注重日常工作中管理经验的积累和管理知识的学习，为财务共享服务的全面生成提供核心支撑。而对于业务处理人员，企业要采取综合授课、定期培训等方式，及时更新员工业务知识，同时加强对会计标准、模块运营等方面的深层讲解，提高他们的基本业务素养。而对于运营管理人员，企业要加强其管理能力、综合素养的培养，采取外部交流、内部共享等方式重点传授流程管理、信息操作、流程优化等方面的知识技能。

二、明确战略目标，深化发展诉求

战略目标，也就是企业最根本的发展诉求，或者说是财务共享服务管理的价值期望，其是否明确直接决定着未来财务共享服务管理的水平和效果，关系到未来企业的发展潜能。因此，企业必须明确财务共享管理改革的战略目标，深化企业发展诉求，确保财务管理改革方向的正确性。

首先，明确财务共享服务管理降低成本的战略目标。该目标是企业财务管理的首要目标，其他通过财务共享服务中心进行资源优化整合，完善财务管理结构，进而达到提高成本管理效率，将其财务管理成本的效果。

其次，明确财务共享服务管理风险防控的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，及时采集、挖掘和利用信息价值，提高财务资源共享度和透明度，在加强对财务信息管控的基础上，有效提高企业市场风险防控能力和内部管控能力。

最后，明确财务共享服务管理促进结构升级转型的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，提高财务人员整体素养，促进财务机构重?M，以及业务流程优化，进而充分释放财务管理的正面效能，助推企业经营结构的升级转型，拓展企业发展空间。

但需要指出的是，企业要结合市场变化、行业发展和自身实际，针对不同的发展阶段，树立不同的财务共享服务管理改革战略目标，以增强企业财务共享服务管理改革的灵活性、规范性和高效性。

三、成立专门团队，加强流程管理

不同于传统的财务管理，基于共享服务理念的财务管理强调的是对流程的优化重组，以达到降低财务成本、提高内控质量、促进企业发展等目的。因此，在财务共享服务管理改革实践中，企业要加强流程管理，以确保改革实效性。

一方面，企业要成立专门的流程管理团队。因企业面临的市场环境、经营规模、发展目标等都处于动态变化中，这就决定了流畅管理是一个漫长、持续的系统工程。而不间断地进行流程分析、改造和优化，显然是企业管理者的一大考验，这就需要成立专门的团队负责该项工程的推进。而要想达到预期良好的流程管理效果，流程管理人员就必须坚持与时俱进原则，强化持续改进意识，加强理论知识学习，不断提高流程管理能力。此外，企业要加强对该团队的培训，注重于基层业务人员的交流互动，及时了解和掌握流程运行中存在的实际问题，然后交由流程管理团队进行重点解决，最终形成一个良性循环局面，确保企业财务共享服务管理改革的常态化推进。

另一方面，企业要鼓励基层人员的参与。基层人员是流程的直接使用者，对流程的优劣有着深刻的认识，因此，流程管理离不开基层人员的参与。企业应当加强基层人员专业知识的培训，宣传流程管理的重要性，让基层人员认识到他们也是流程管理的重要一员。同时，企业也要认真对待基层人员对流程的看法和意见，并鼓励其对重复性、不合理的流程提出改进意见，充分调动基层人员参与流程管理的积极性和热情，激发他们的创造力，从而提高流程管理水平。

四、建立轮岗制度，确保全面实施

建立财务共享的好处范文第3篇

关键词:核心竞争力 技术资本 知识资本 竞争财务

中图分类号:F273.1文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-291-01

一、技术资本培育核心竞争力的财务方式

(一)技术资本对企业核心竞争力的积极效应

1.技术推动效应。企业内部研发的技术成果,对于企业具有一种很强的催化功能。随着一项技术成果在企业内部的应用和扩散,并成长为核心业务,以至逐渐形成企业的核心竞争力和技术模式,这时企业的技术结构趋于相对稳定,能够为企业在较长的时期内带来超额利润和规模经济效应。这种由技术资本绩效带来的竞争力超过了具体产品和服务。

2.技术扩散效应。技术资本成果在企业内部的扩散是实现技术资本规模经济、增加创新收益的主要手段。在企业经营中,由技术资本成果构建成的新技术,尤其是核心技术在不同产业或产品中的扩散和渗透,使企业技术扩散产生了收益倍增的效应,获得巨大的技术创新收益。

(二)运用技术资本培育核心竞争力的财务方式

核心竞争力是将技能、资源和组织运作有机融合的企业组织能力,是企业推行内部管理战略和外部交易战略有效结合的结果。如何运用技术资本构建自己的核心竞争力,找到企业战略资本收益流和战略增值环节,是企业家急需解决的问题。

1.依靠自身技术力量构建企业内在资源核心竞争财务方式。核心战略观念要求建立在现存优势基础上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。企业运用自身的技术优势构建核心竞争力,必须具备四个条件:(1)该技术资本具有充分的市场价值,能为顾客提供根本性的好处或效用;(2)技术资本具有独特性,竞争对手无法复制或复制的难度及成本很大;(3)技术资本具有一定的延展性,能够在多个产品市场上拥有更多主动权;(4)具有对顾客潜在市场需求的把握能力。预测和辨别顾客需求是中长期需求还是一时行为,是技术项目选择和技术成果形成产品进入市场的前提,也是企业财务是否以技术资本培育新的核心竞争力的客观要求。

2.实施企业技术资本战略性重组,构建内外资源结合的竞争财务模式。企业技术资本战略性重组是企业对那些掌握企业重大技术资本的关键技术的企业实施重组。可以以自身内部资源为基础吸收外部资源,尽可能在较短的时间内获得必要的竞争财务要素。技术投资属于风险投资,技术投资决策也必须协调好风险和收益的关系,使竞争财务有效地支持企业核心竞争力的培育和发展。

二、基于知识资本培育核心竞争力的财务方式

(一)知识资本对企业核心竞争力的效应

核心竞争力的形成和发展源于知识学习能力的提高,核心竞争力的成长过程是知识转化为竞争力的过程,知识资本和竞争力的有机结合,从根本上决定了企业长期竞争优势的持续发展。对企业而言,显性的、大众化的知识,可以通过各种媒体或市场交易取得;但最重要的却是具有价值优越性、不可仿制的、隐性的知识和能力,构成了企业的核心竞争力。核心竞争力本身就蕴含着丰富的知识特性(用户价值性、独特性、延展性等),这些特性往往作为辨识企业是否具有核心竞争力的依据。

(二)运用知识资本培育核心竞争力的财务方式

1.设立公司知识主管部门和制度,并对其工作进行全面的绩效评价。企业知识管理机构的主要职能:一是根据企业发展战略确立知识管理目标、任务、政策;二是拟定并提交CEO关于与知识管理相适应的企业组织结构、分配激励机制、人才管理政策等;三是建立和营造一种促进学习、知识共享的企业内部环境;四是加强企业知识集成,以产生新的知识,形成新的核心竞争力;五是制定绩效考核指标,进行严格考核,及时兑现奖惩措施。

2.努力使智能资本向市场资本、组织资本和社会资本转化,将企业财务作为转化的剂。企业财务积极支持和强化员工间的知识交流制度,建立企业学习库和知识库,做到知识共享。

3.设置有效的组织结构,调整财务资源配置。适当的集权与分权,建立创新的企业文化,有利于企业智能资本的提高和开发,企业领导应把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。企业财务工作要支持建立学习型组织,不仅促进企业发展,更重要的是让员工在工作中得到学习,获得一种职业资产。

4.从财务上支持企业建立知识团队。加速知识资本向核心竞争力转换,不仅需要正规的组织管理,更需要知识团队的自我管理。在企业组织中,可以形成“T”型管理模式,纵向由正规组织管理实施,横向由众多的知识型团队组成。因为严格的层次管理不利于知识创新,也不利于知识资本向核心竞争力的转换,但“松散”的组织不易形成企业整体的核心能力。知识型团队的成员是由组织内、外的各位专家组成,他们根据组织外部情况和企业战略目标进行自我归类和自主的创新活动。

5.建立学习型战略联盟,实现以财务资源为依托的知识整合。联盟成员之间双方相互持有彼此的少量股份,交换少量的关键人员以达到学习交流的目的,通过互相持股建立一种长期的合作关系,以利于知识的不断整合,业务创新的不断发展。

三、分阶段采取不同的资本筹集方式

对于技术资本的筹集,可以根据发展需要,分阶段采取不同的财务方式进行。前期形成阶段的技术资本筹集,包括研究开发、创新维护的资本需求:技术资本前期形成阶段的不确定因素较多,研究开发和创新维护的风险,以及投放市场风险都较大。因此,此阶段的筹资战略以权益资本为主。后期发展阶段的技术资本筹集,包括技术资本形成产品投放市场阶段:后期,技术资本凝结成商品、投向市场并形成相应产业,不确定因素减少,资本需求量放大,可以在金融市场上采用债务资本。对于知识资本的筹资方面,由于初始的知识资本的主要来源渠道是在于教育、科技发展和知识引进等,如果把知识作为一种产品进行开发、生产和销售,它会变成一种无形资本。知识资本的积累主要是通过智能资本的开发、储备和引进等。因此知识资本筹资问题与其他资本不同,应该由知识管理主管部门结合企业战略管理要求,合理安排和规划。

建立财务共享的好处范文第4篇

一、高校财务信息化管理系统概述

高校财务信息化管理系统是以资金、资产管理为对象，以提高服务和管理水平为目标，以教职工、学生、资产、资金为总资源框架，依托国家教育标准体系，实施的财务核算、分析、控制，同时对现有的财务运行模式和资源整合重组，以提高各种经济资源使用效益的综合系统。

二、实施财务信息化管理系统的意义

以制度建设为基础，以信息化为手段，建立以日常办公、教学、科研、学科建设、基建、后勤保障等各方面完整的财务项目库体系。

（一）有利于加强财务制度建设。财务信息化管理系统的实施，需要建立一套科学、合理的制度保障，包含管理体制、内控制度、操作流程、规范程序等综合体系；通过项目的实施，促进制度化建设，规范相关工作的业务流程和内控管理，使财务工作制度化、规范化、程序化和高效化运行。

（二）有利于提高教职工综合素质。实施财务信息化管理系统是一项全新的工作，它要求教职工全T参与，确立新的管理工作理念，突破传统观念的束缚，主动遵守财经法规及财务资产管理规定，接受财务信息化和财政体制改革等方面的新知识，促进教职工思想观念的转变。

（三）有利于提高教学管理水平。高校当前迫切需要解决的问题是：一方面，财政体制改革日新月异，财政支出要求日趋严格，预算管理、薪资管理、资产管理、收费管理、项目经费管理、部门经费管理、财务信息公开管理、绩效考核等问题制约着高校的发展，如何有效地解决教学过程中存在的问题、提供令教职工和学生满意的服务？另一方面，人事劳资、教学、教辅、财务等各部门之间缺乏协调机制，信息缺乏共享，影响教学管理水平，如何有效整合各部门的信息资源，将孤立的、表面的、不系统的管理信息资源整合起来？实施财务信息化管理系统就是要运用先进的管理理念和信息化手段，突破信息收集、传递及处理过程中的“瓶颈”，更好地为教学管理服务。

（四）有利于提高财务管理水平。通过建立“纵向贯通、横向集成”的教育经费内控监督平台，实现以部门预算管理为主线，预算管理和会计核算紧密集成、数据共享的财务管理信息平台；通过建立系统客户端网络，实现全体财务、业务人员在一体化的工作平台上协同办公，为业务人员服务；通过对外服务窗口并结合数据中心，不仅业务人员可以实时获取财务信息，教职工也可以获取学生收费、个人工资等信息，为教职工服务；通过网络实时查询实现财务资金及各类资源信息，为各单位、部门服务。

三、实施财务信息化管理系统的原则

（一）更新观念，与时俱进。财务信息化管理系统是一项新事物，需要教职工的全面参与，由于对财务业务的不了解，可能存在畏难情绪，要加强宣传工作，让教职工切实认识到实施财务信息化系统的好处，要看到项目的实施不仅是硬件设施的投入，更是促进思想观念的转变。

（二）结合实际、注重实效。项目的实施涉及到高校管理体制等方方面面，所面临的矛盾和困难不是一朝一夕能够解决的，因此，项目的实施要结合高校实际，首先实施基本及容易使用的模块，待管理水平有了提高再逐步使用其他模块，务求做到需要一个使用一个，使用一个成功一个，最终实现高校全面实施财务信息化管理系统。

（三）整体规划、分步实施。根据高校实际，制定实施财务信息化管理系统项目的远景规划，建立整体框架，包含各类基础信息、接口标准、工作流、人员权限等；其次要分清预算管理、薪资管理、资产管理、收费管理、报销管理、票据管理、项目经费管理、部门经费管理、财务信息公开管理、绩效考核等各个子系统的轻重缓急，逐项稳步推进。

四、实施财务信息化管理系统的步骤

财务信息化管理系统首先是一种先进的管理模式，其次才是信息技术，要建立以学校为项目实施主体，业务部门唱主角的项目组织机构。

（一）成立项目领导小组。系统的实施涉及教学、教辅、党政部门等各个环节，需各方面的协调管理，单靠财务部门是无法实施的，需成立包括高校领导、部门负责人的项目领导小组，协调管理体制、机构设置、人员配置等方面的问题。

（二）成立项目实施小组。财务信息化专业性强，对计算机操作能力有较高要求，实施小组主要是对各级管理人员进行宣传和培训，使他们掌握系统的基本原理和管理思想，只有他们理解了财务信息化管理系统，才能更有效率的运用。

（三）成立项目业务小组。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对财务信息化管理系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，协同实施小组一起制定新的工作规程和准则，制定规范的制度，最后落实到实际工作之中。

建立财务共享的好处范文第5篇

一、公司信息化建设的必要性及关键性

公司信息化就是利用现代信息技术，通过信息资源的深化开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高公司经济效益和竞争力的过程。实现公司信息化管理有诸多好处，一是有利于公司可持续性快速发展，提高公司的综合竞争能力，成为公司发展的助推剂；二是有利于公司获取最新的发展信息，把握良好发展机遇和对外企业资讯，提升公司品牌形象；三是有利于实现公司办公自动化、管理网络化、决策智能化，从而全面提升公司的办公效率；四是有利于增强公司与外界的技术交流，总体提升整个公司的技术水平。

二、公司计算机信息化管理现状及水平

近几年来，公司的快速发展和行业管理的需要，加快推动了公司信息化建设的步伐，取得了一定的成效，在安全监管、客运售票、财务管理等方面率先开始了信息化管理，已经达到了一定的规模，初步形成了集成化、综合化及网络化的管理模式。

1、安全监督管理实现信息化

你年前，公司采用先进的射频识别技术和网络技术，严格按照公司安全管理流程，精心组织技术力量全局规划设计，搭建起了公司内部安全信息管理平台，实现了对驾驶人安全资料、车辆技术档案等信息的资源共享、信息互通，在全省交通行业内产生了较大的影响。公司按照省厅要求，在九座以上客运车辆和危货车辆上安装使用了GPS系统，现已安装XXX辆。并按规定组织人员对已安装GPS的车辆运行情况进行24小时在线监控。通过计算机GPS监控平台对车辆实行动态监管以来，有效地控制了车辆超速频率，确保了车辆运行安全，明显降低了因车辆超速引发的交通事故。

09年以来，云南省交通运输厅借鉴采纳了几大交通运输企业所应用的信息技术优势，尤其是吸取了我公司安全信息管理和信息技术运用的经验，组织人力反复研究，开发出了一套云南省道路客运安全监管系统，并于20__年9月1日正式在全省推广应用，实现了全省道路运输企业派车、客运站派班及车辆例保检查的计算机信息化管理。公司作为试点单位，在原来安全信息管理的基础上，顺利过渡使用全省统一的道路客运监管系统，使各单位的计算机操作能力不断提升，目前系统在公司各单位运行正常。

2、客运售票联网实现信息化文秘站:

为了把公司各客运站、点的信息资源整合共享，实现联网售票，公司在20__年底着手建立了新的客运站智能管理系统，于20__年1月1日正式在全司各客运站推广应用，至今系统运行正常。目前，新的客运站智能管理系统的开发应用已经完成两个阶段工作，现正稳步开展第三阶段工作。

3、公司财务管理实现电算化

20__年1月21日，公司安装并调试完成财务电算化服务器，实现财务管理从手工操作到电算化的飞跃。同时，在充分考虑网络环境建设与计算机安全运行管理等方面的因素后，最终将财务服务器与安全监管、客运售票所用服务器统一安放在安全管理部计算机信息管理中心机房，有专人进行管理维护，确保了服务器运行的安全性。

三、公司信息化建设的努力方向和要求

现在，公司信息技术推广应用正在从单项应用向集成化、综合化、网络化运用发展，并且根据需要已经建立起信息中心机房，成为公司信息化管理的中枢，逐步形成资源共享、信息互通、集中式管理的模式。通过在安全监管、客运网络售票和财务电算网络化等方面实行计算机信息化管理后，积累了一定管理经验，培养了一批有一定信息运用和管理技术的人才，为公司今后推进信息化建设奠定了基础。