财务共享建设目标总结
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财务共享建设目标总结范文第1篇
一、引言
石油企业是我国能源产业的一部分，与国家经济发展有着密切的关系。财务共享模式的建设，可以为石油企业经营管理与决策提供全面、有效的财务数据支持，提升企业的经营管理水平。如何发挥现代信息技术手段的优势，提升石油企业综合管理水平，是企业管理者需要解决的问题。本文就石油企业财务共享模式的应用进行分析。
二、财务共享模式产生的背景
财务共享模式最早由美国福特公司提出，是该公司针对自身财务管理问题，通过多方面的研发与调整，实现信息技术与财务管理结合的一种财务管理模式。通过对企业实际管理情况的分析，提升财务数据管理工作效率，强化财务管理力度，减少企业财务风险发生的概率，以提升企业的综合竞争力[1]。财务共享模式的运用为企业内部各项工作的开展提供信息数据支持，同时可以使管理者对自身工作情况与管理中存在的问题形成初步的认识，使其在财务共享模式的支持下解决管理问题，为企业可持续发展打下坚实的基础。财务共享模式的推广得到众多企业的重视，逐渐成为当前企业比较关注的一种财务管理模式，为企业战略发展与经营管理工作开展的打下坚实的基础。
三、石油企业中财务共享模式运用的意义
（一）整合企业财务资源
石油企业财务共享模式的建设为资源管理工作的开展提供技术支持，保证财务资源的集中、统一管理。在日常经营管理工作中，加强对财务共享模式的建设，借此收集与管理企业内部的财务资源，并根据企业发展需求，优化业务组织与流程，发挥业财资源共享的优势，为企业业务工作开展提供财务资源信息支持[2]。当企业财务资源得到整合利用后，企业的管理模式与经营效果也会发生变化，不仅实现高质量工作，同时还为企业经济效益与可持续发展提供充足的资源保障，提升石油企业经营管理水平。
（二）统一企业财务管理模式
在财务共享模式的支持下，改变企业各部门财务各自为政的工作模式，实现财务管理工作的统一。财务共享模式的运用能够结合企业的内部管理情况，统一财务管理工作流程与标准，为财务管理行为提供制度保障，使财务管理工作有秩序地开展。这样一来，不仅可以增强各部门之间的财务信息互动效果，使财务管理人员了解各个部门工作的情况，还可以将财务数据反馈给企业管理人员，为针对性管理工作的开展提供支持。
（三）提升企业业务工作效果
石油企业财务共享模式的建设为业务工作有序开展提供支持，解决业务工作效果不理想的问题。部分石油企业因为财务与业务信息互动不到位，所以无法发挥财务信息的作用，为业务工作开展提供指导。财务共享模式的建设主要以信息技术为载体，以财务部门为核心，覆盖企业所有的财务经济活动[3]。在该模式的支持下，财务管理人员可以及时发现业务工作中存在的问题，有针对性地制定科学的业务发展规划，为高效率管理工作的开展提供支持。业务部门可以根据财务数据，做好资源配置与业务发展计划工作，降低企业成本的同时，提升经济效益，促使企业管理工作有序进行。
四、财务共享模式在石油企业中的应用
（一）统一财务信息，提高管理效果
石油企业经营管理工作中，财务信息具有非常重要的作用，反映出企业经营管理状态，是企业制定发展战略目标的依据。财务共享模式运用的过程中，提升对财务信息管理的认识，明确这一工作对企业财务管理能力与综合管理水平提升的重要性，树立积极乐观的工作态度，推动企业财务管理工作顺利进行[4]。与传统财务工作模式相比，财务共享模式的建设，实现了对企业预算、执行等工作的全方位监督，可以保证企业管理工作实施的效果。财务共享模式具有实时性的特点，能够解决以往财务预算信息滞后性的问题，同时可以提升企业对预算工作的重视，促使企业财务管理工作有序进行。因此，在日常工作中，应提升对财务信息管理工作的重视，将此作为财务共享工作的重点，加强对石油企业内部财务信息的收集与整理，将此运用在财务目标、业务目标与企业发展战略目标的建设中，为石油企业经营管理与可持续发展提供财务数据支持，促使企业更好地发展。
（二）加强人员队伍培训，促使财务共享模式运行
在石油企业运行的过程中，需要做好财务人员队伍的建设工作，使企业内部财务人员掌握财务共享模式的运用方法及原理，并主动用此进行财务管理工作，为企业发展助力。财务管理人员是财务共享模式的建设者与实施者，其业务素质与能力直接影响财务管理工作效果。若是工作人员不了解财务共享模式的工作特点，那么将会影响财务管理的创新与改革，无法提升企业经营管理水平。因此，石油企业可以根据财务管理人员的工作情况，组织个性化培训活动，提升从业人员的专业素质与职业素养，使其掌握现代化财务管理模式，并在日常工作中灵活运用，以此增强财务管理工作效果，促使企业经营管理工作高效开展。首先，对财务人员进行思想政治教育，培养财务人员的创新意识与改革发展意识，使其认识到财务共享模式是时展的要求，是自身必须掌握的一项技能。思想政治教育工作的实施，可以提升工作人员的积极参与意识，有利于财务管理创新发展。部分财务人员对财务共享模式的运用存在一些抵触心理，认为信息化财务管理工作可以支撑企业的发展，不需要对财务管理工作进行创新。当前部分石油企业虽然已经引进信息技术，建立信息化财务管理系统，但是无法满足石油企业未来的发展需求，企业财务人员难以获得更多与企业内外部发展有关的信息，增加了财务管理工作的难度。财务共享模式的建设，不仅可以获得企业内部的财务信息，同时可以了解市场环境，为企业经营决策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改变财务人员的思想观念，推动财务管理模式改革与创新。其次，对财务人员进行理论方面的培训，使工作人员掌握财务共享模式的操作方法，借此提高财务管理工作效果，为企业工作的开展提供支持。理论培训活动是丰富财务人员基础知识，强化财务管理工作效果的重要媒介。通过个性化的培训，可以提升财务人员的业务能力，使其掌握更多现代化技术，对后续管理工作的实施具有重要作用。在培训活动中，应以工作人员的财务工作水平与信息化管理能力为基础，选择适合的内容，以此提升培训效果，提升财务人员的综合素质，为财务共享模式的运用提供人员支持。最后，做好工作经验的总结，为财务共享模式的运用奠定基础。石油企业利用财务共享模式开展工作时，需要做好工作经验的总结，吸取财务管理工作经验，为财务共享模式的运用提供基础保障[5]。工作经验总结十分重要，是发现问题、解决问题的重要举措。日常工作中，要求工作人员定期总结财务工作情况，并反思自身在岗位工作中存在的不足或者问题，利用以往的成功经验解决问题，促使石油企业财务管理工作有序开展。
（三）建立数字化管理平台，提升财务工作效率
在石油企业中，若想展示财务共享模式的应用价值，提高财务与业务工作效果，可以建立数字化管理平台，将此作为推动财务共享工作实施的载体，为信息管理、业务管理提供技术支持。财务共享模式管理工作具有高度集约的特点，涉及的工作内容、信息数据非常多，若是采用传统人工方式进行管理，会失去财务共享模式建设的意义，无法实现资源共享。数字化管理平台的建设，为工作开展提供支持，同时可以解决管理效率低下的问题。石油企业运行的过程中，可以在原有的管理系统基础上进行创新，引进现代化管理技术手段与方法，建立符合实际的财务管理数据库，要求工作人员利用现代信息技术手段做好财务数据信息的处理工作，减轻工作压力，提升财务信息处理工作的有效性。以中石油为例，该企业建立了多个数字化平台，包括业财融合价值管理平台、全球财务共享服务平台等。在数字化平台辅助下，促使企业业财融合，同时能够将两万余财务人员的工作批量化、集约化到不到两千人的财务共享中心完成，促进效率大幅提升，并实现低碳、安全化运营。石油企业运用的过程中，可以参考其他成功企业的经验，立足自身经营管理情况，建立符合实际的数字化管理平台，将企业财务信息全部整合在一起，为管理工作的实施提供技术支持，促使石油企业长远、稳定发展。
（四）加强风险防范，提高财务管理效果
在石油企业运行的过程中，会因为市场环境或者企业内部管理的因素，出现运行风险，对企业稳定发展造成较大的影响。实际工作中，石油企业应提升对风险防范工作的重视，使企业管理人员与财务工作人员认识到企业运行中存在的风险，并发挥财务共享管理模式的优势，做好风险的防范工作，为石油企业管理工作的开展提供支持[6]。在风险防范工作中，加强财务共享服务模式的运用，利用财务信息对企业财务管理情况与业务工作情况进行深层次的分析，建立财务预警体系，若是发现问题，则需要做好数据的处理与分析工作，利用风险防范策略解决问题，以此提升财务管理工作水平。此外，石油企业日常经营管理中，应将财务共享系统作为工作的载体，增加财务部门与其他业务部门的交流与互动，提升各个岗位人员的风险防范意识，为企业资金管理与运用提供支持，促使企业可持续发展。通过管理制度与日常沟通的方式，为风险防范工作开展提供支持，强化风险防范意识，促使石油企业稳健运行。
（五）建立内控制度，提高财务共享工作效果
内部控制工作的开展，可提高财务共享工作效果，使各项工作变得更加规范有序。在财务共享模式下，内部控制工作的实施，需要体现出信息技术的优势，以企业的发展需求为基础，对石油企业的业务、财务等经营性活动进行动态的监督，以此实现高效率管理，推动企业长远发展。首先，完善企业内部控制体系。石油企业财务共享模式管理工作中，应树立正确的工作理念，将内部控制工作与企业财务管理有机融合，对财务工作行为、管理行为等进行监督，使各项工作在内部控制体系的监管下进行。财务共享服务中心中有较多的数据信息，内部控制中，对共享中心的数据进行分析，了解企业财务管理的需求，要求业务部门人员以财务管理需求为基础，开展业务工作，在实现企业业务目标的同时，完成财务目标，为石油企业经济发展奠定坚实的基础[7]。其次，加强对财务共享中心系统的管理，优化系统的功能，增强管理工作效果。财务中心服务系统中应包含应收账款、应付账款、资金动态管理、财务报表等功能，通过多个功能的集中建设，实现对石油企业所有业务的动态管理，为后续信息的运用提供便利。最后，立足财务共享中心，完善财务内部控制流程。对财务共享模式的内部控制，可以更好地发挥财务共享中心的作用，能够为管理工作开展提供支持。实际工作中，需对财务共享中心的运用情况进行分析，结合内部控制的要求，建立适合该中心的内部控制流程，对企业资源的运用情况进行监管，保证资源利用与配置的有效性，促使后续管理工作顺利进行。
五、结语
财务共享建设目标总结范文第2篇
中图分类号：F275 文献标识码：A
财务信息化是借助计算机局域网来实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，为企业决策者和相关利益方提供决策支持服务，以提高财务管理效率。我国企业的会计业务处理从传统的手工操作到会计电算化，再到财务信息化，正是企业提升管理效率、获取先进信息、增强竞争能力的重要过程。
1推进企业财务信息化建设的重要意义
（1）财务信息化提高了企业财务管理的效率。财务信息化是财务信息化通过网络化、电算化，使企业财务信息反馈速度大大提高，成本核算更加准确，财务分析愈加系统。因此，企业财务信息化能够提高企业财务管理水平，使财务工作更加标准化、制度化、规范化，从而进一步保证了财务工作的质量，提高了财务管理工作的效率。
（2）财务信息化促进企业核心竞争力的提升。财务信息化管理能够涵盖企业运作的各个方面，包括筹资、采购、生产、经营、销售等各个过程，同时也使得企业资金流和物流同时纳入财务管理，从而轻松掌握各部门各流程的全方位管理。财务信息化管理可以使企业财务决策更加科学高效，从而更加合理的配置资源，分析成本，使企业管理层及时掌握企业经营状况，降低内部交易成本、提高企业经营效绩，真正实现事前、事中和事后的控制和监督，从而促进企业核心竞争力的提升。
（3）财务信息化建设是适应外部环境的需要。企业在竞争激烈的信息经济影响下，生产经营、人员水平、盈亏损益等都受到外部环境的制约。因此，企业要具有更强的市场生存能力，必须尽快改变和提高企业的信息化管理观念和管理手段。
2加强财务信息化建设的几点对策
（1）改变管理层的传统管理理念任重而道远。改变管理层的传统管理理念是财务信息化得以顺利推进的基础。这一过程包括引导各部门、各子公司管理层打破他们之间的信息交流屏障，让其充分认识到准确、迅速应对复杂竞争环境的挑战将为本单位带来更广阔的发展空间，而只有建立财务信息化系统才能更有效地集成财务和非财务信息、便于企业内部信息共享，从而降低资源浪费、巩固内部监管力度。担心信息技术的运用危及自身管理地位、担心信息共享让部门小秘密得以公开化，种种原因都有可能导致财务信息化触发多级管理层的抗拒情绪。
（2）充实企业文化。如何逐步培养创新思维、鼓励团队合作、勇于接受挑战、并将之形成惯例，也是企事业单位推进财务信息化建设需要攻克的难题。否则，即使管理层有信息集成共享、综合财务信息为决策所用的思想，但基层员工不能很好地贯彻实施、甚至错误解读财务信息化初衷，反而会降低管理效率。
（3）重组业务流程。财务信息化要求整合企事业单位所有运营环节，并将所有运营成果都与财务信息挂钩，保证有效合理地整合资源并进行综合分析。传统的任务导向型生产组织方式并不适应于现代企业管理的要求，也与财务信息化系统不相匹配。因此，如何打破原有的部门化分工，以关注客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本性的思考和再设计，是企事业单位推进财务信息化建设亟需解决的课题。
（4）培养技术人才。人才储备是财务信息化得以持续实施的关键。大部分单位直接选择软件供应商提供技术支持，但并非单位完全不需要相关技术人员，标准化的模块设计大都要与我们重组的业务流程接轨，组织既熟悉本单位发展目标又精通技术的内部人员参与系统设计和后续维护工作，更有可能建立起具有本单位特色的信息化系统，从而提高本单位的核心竞争力。因此，如何培养或引进相应技术人才，也是财务信息化建设过程中要重视的问题。
（5）控制资金使用。财务信息化建设是个漫长的过程，由于涉及面广、变革彻底，期间资本投入量巨大，若不能建立有效的资金预算制度、严格控制资金使用量，推行之后要么需要源源不断的资金填补这个“无底洞”，要么直接导致信息化项目半途而废，单位损失惨重。
（6）集成之路并非易行。信息化集成实际上是一项复杂的系统工程，旨在满足整个企业诸项管理的基本需要，主要包括：①账务信息和资金信息的统一。②借助成本管理系统进行目标成本、预算以及合同的管理。③实现企业资金的集中统一有效管理。④经营、管理成本等数据资源共享，实时监控预算和计划的执行情况。⑤为企业决策提供有效的数据支持。
所有这些都要有总体规划设计下的循序渐进过程，进入精细化改进阶段的财务信息化系统必须从实际出发，寻求集成最佳结合点，量力而行；统筹兼顾，分步推进。以财务信息化建设为抓手，全面提升企事业单位财务管理水平。
参考文献
[1] 朱引芳，李海航.电力企业财务信息化现状分析[J].湖南电力，2006（02）.
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[3] 黄东文.加强电力企业财务管理信息化建设[J].金融经济，2006（02）.
财务共享建设目标总结范文第3篇
【关键词】 大学城; 资源共享; 常州科教城
近年来,我国高等教育事业发展迅速,高校在规模扩张的同时,纷纷征地建设新校区,在许多城市形成了高校聚集的“大学城”。有学者对我国近年来建设的24个大学城进行了统计分析,这24个大学城中,最大的广州大学城64 950亩,最小的滨江高教园区占地1 995亩,平均每个占地18 238.46亩,平均投资40.31亿。我国的大学城建设占用了大面积的土地,花费了巨额投资,同时也积聚了大量的优质教学资源,资源共享、提高教育资源的使用效益成为政府和学校所共同关心的课题。大学城提供了得天独厚的条件,学校地域上彼此接壤邻近,为各种资源流动创造了便利,也可以通过共享实现优势互补。在不少大学城的建设中,“教学资源共享”无不作为其规划、设计的重要理念。尽管有政府的大力支持和学校的积极努力,但是大学城资源共享的实践结果与人们原先的设想仍存在着较大的差距,现阶段大学城在资源共享方面还存在许多问题。分析常州科教城(原名常州大学城)资源共享的运行经验,可以得到有益的启示。
一、高等教育资源共享的现状分析
(一)共享理念不明确
在不少大学城的建设前期,政府和高校管理者都有共享的愿望和设想,但是往往共享的理念不成熟、思路不明确,没有一个相应的机构去深入地分析、研究和组织实施共享的各方面事物,究竟要实现哪些方面的共享,如何在大学城的总体规划、设计和建设中充分地予以考虑,并采取有效措施保证,以至影响了建成后资源共享预期目标的实现。
(二)共享规划不到位
没有科学的规划和切实到位的建设,会给大学城的教学资源共享带来先天不足。这种实例不在少数,如广东某大学城在整个南北中轴区域、内环以内区域规划和建设了公共商业服务设施和体育运动设施以及中央绿化公园,希望通过这片区域实现各学校人的交流与物的共享。但是由于该大学城面积比较大,各学校的学生宿舍距离中心区域比较远,又没有相应的公共交通配套服务,因此,建成的商业区的人气不旺,中轴区左右两边学生和教师的交流甚少,没有达到预期的共享目的。
(三)共享的内容单一
教学资源可以分为硬件资源和软件资源两部分,硬件资源主要是指包括教室、图书馆、运动场、计算机房、学生宿舍和教师公寓等在内的有形的物质设施;软件资源是指在教育过程中对硬件资源的使用和开发所显示出的价值和使用价值,具体是指课程设置、师资和教学管理等。目前大学城教学硬件资源共享方面取得了一定进展,主要集中在图书信息资源的共享上,软件资源共享则在选修课互认上有一些探索。但是总体上讲还停留在较粗浅层次,共享的载体和内容比较单一。
(四)共享机制不健全
目前虽然建设了许多大学城,也提出了资源共享的设想,一些大学城在前期规划建设中采取了一些有效措施,为共享奠定了物质基础。但是,深层次的、全面的大学城资源共享的实施是个系统工程,需要建立相应的运行机制、配套政策和切实可行的制度。但是这涉及到高校管理体制上的问题,目前还无法很好地解决。
(五)教学资源效果不理想
大学城教学资源共享的效果总的说来并不理想,受益面还比较窄。有专家曾对某大学城中六所院校的资源共享情况进行过问卷调查,结果有82.01%、61.92%、73.22%、64.02%的学生从来没有使用过外校的教室、运动场、计算机房和图书馆,更有多达91.63%的学生没有跨校选修课程。目前已有的教学资源共享在质量管理上也存在着欠缺,许多学校教务部门和院系对选修课和专业课的共享缺乏整体建设规划和实施计划,对已经开展的选修课和少量专业课的共享很少及时和深入地进行评估与总结,没有形成系统、完整的管理体系,在培养目标、教学计划、教学条件、师资力量、学籍管理等方面存在比较大的随意性,因人设课的现象普遍存在。
二、高等教育资源共享的困难分析
大学城在实现资源共享的过程中,还存在着一些实际困难和障碍。这些困难和障碍主要来自以下几个方面:
(一)共享的动力不足
我国绝大多数大学城是以公办高校为主体的,公办高校的所有者和主要投资者是政府,而高校领导是受托管理者。政府作为出资者和所有者,对于公办高校的发展规划、建设规模、贷款额度等重大事项,应该起到决策主导作用,对于教育资源共享应该是最重视的,也应该是最积极的倡导者。而现实是,大学城城内各高校园区的规划、建设主导者往往是高校管理者自己。高校管理者在建设时期重点要考虑的是如何将学校教学科研工作搞好的同时,筹集到足够的资金尽快将自己的学校建好,对于资源共享问题一是没有给以足够的重视,二是没有足够的力量予以考虑。从目前情况看,作为大学城主要建设者各高校,共享动力显然不足。
(二)地理空间上的阻隔
虽然是若干个大学同建新校区于一“城”,高校间的空间距离确实是大大拉近了,城内的学校也往往不设围墙,仅以道路、绿化带或水系相隔,从而极大地便利了高校之间的交流、沟通与共享。但是,几平方公里甚至数十平方公里的大学城,学生在各个学校之间的流动,去利用和分享其他学校的资源,的确存在着难以克服的实际困难,况且一般来说,学生平时在自己学校有着十分繁忙的课业。
(三)实际操作上的困难
一般说来,图书资料是相对比较容易共享的,但是,外校的学生不受本校的制约,图书资料或设备一旦出现损坏或遗失怎么办?为了防范学校的管理风险,必然要制定一些约束措施,但是繁琐的程序可能阻挡了学生“享受”外校资源的脚步;校方部门管理者因担心管理有难度而积极性不高。校际选修课的管理也同样存在难以克服的矛盾,不少学校反映,跨校选修课出勤率很低,一方面是来自不同学校的学生教师难以约束;另一方面是学生去听课客观上也存在着交通不便、自身课业相重等多种困难。
(四)自身利益的冲突
大学城中的各个高校可能是部属、省属或市属等不同的办学主体,它们规模、类型不一,各有所长,理论上讲可以发挥各自的特色,通过资源共享实现优势。事实上,目前高等教育的发展已经进入激烈竞争的时代,在市场化的条件下,同处一地的各所高校之间必然会在生源、师资、办学经费等各项社会资源上存在竞争。“学科共建、教师互聘、课程互选、学分互认”的美好蓝图并不是那么容易实现的。实力和水平相当的学校,出于竞争的考虑,自然形成的往往是相互封锁而不是积极共享;不同层次上的学校则难以寻找到适合的合作平台。
(五)文化和社会心理上的隔阂
高校在发展过程中都形成了自身鲜明的学校文化特色,这些学校聚集在大学城,从积极面看,增加了文化接触、交流和融合的机会;从消极面看,增加了产生文化碰撞、文化摩擦乃至文化冲突的可能。大学城里各个学校尽管相互之间可能没有建立物理围墙,但是学生之间却可能存在着一道道坚固的心理“围墙”。在大学城的学生当中缺乏心理上的认同感,他们往往更愿意把自己看成是某某学校的学生,而不愿意把自己看成是大学城的学生。身在名校的不免有优越感,而其他学校的学生或有自卑感,或有不服感,彼此间存在的心理隔阂也影响了相互交往的积极性,从而导致资源共享实施上的困难。
三、高等教育资源共享案例分析
(一)常州科教城基本情况
常州科教城位于中国制造业中心、“长三角”中间地带的常州市,占地5 500亩,正在建设的科技和实训园区1 800亩,已完成建筑面积150余万平方米。入住了一所以应用型本科人才培养为主的工科类本科院校和五所高职院校。在大学城建立之初,常州市政府就成立了专门机构――科教城指挥部,市政府一位副市长亲自担任科教城管委会主任,统一规划,统一管理。该城分东西两区,西区为六所学校的教学区和学生生活区;东区为实习实训基地和研发基地。目前科教城的各个学校面向全国26个省市招生,入住了7万多名在校大学生。并且拥有强大的研发平台:分别与美国、加拿大、英国、德国等国家的高等学校以及中科院、南京大学等国内高校的科研机构、高科技企业建立了合作关系,校企共建实验、实训、培训、技术研发中心等100余所,吸引了国内外一大批高端人才进驻。
(二)科教城资源共享情况
常州科教城由省市和各学校共同出资建设了拥有世界一流的所有学校共享的实验实训基地和素质拓展基地(见表1)。
科教城管委会还出资200万元牵头建立了电子资源库,科教城的六所院校和科研院所可以通过网络平台共享中文数字期刊等信息资料。目前正在计划启动科教城内的网络改造项目,能够使城内高校和科研院所实现真正的网络一体化。科教城本着“三个面向、综合改革、内外开放、示范辐射、合作共享、互惠互利、共同发展”的基本原则,实施了教学资源共享计划,提出了七个方面的共享目标:1.学分互认,跨校选课;2.互开辅修专业和第二专业;3.师资共享,互聘教师;4.建立联合职业技能鉴定中心;5.建立补偿机制,开放实践教学资源;6.逐步实现图书及网络资源全城“一卡通”;7.建立教学督导员库,实现教学督导资源共享。
(三)启示
常州科教城的建设打破了传统的建校模式,突出“城”的理念,建设伊始,就将资源共享作为追求的目标之一,在基础设施、校区空间、图文信息、师资互聘、实验实训等方面实现了不同程度的资源共享,节约了教育投资,提高了办学效益。虽然他们的资源共享目前还处在初级阶段,但是,总结和梳理其成功经验,可以给大学城的健康发展以有益的启示。
1.科学规划是基础
大学城建设的总体规划、设计理念、建设方案是教学资源共享能否成功的前提。常州科教城在建设之初,就由市政府所成立的大学城建设指挥部牵头,六所学校统一规划,集中征地,公共部位和共享区域由指挥部统一建设,统一管理,共同使用,各个学校在总体规划之下规划和建设各自的校园,这为以后的资源共享奠定了良好的基础。
2.政府主导是关键
政府在大学城资源共享中所占举足轻重的作用,是其他主体所无法替代的。教育主管部门的政策导向和财政部门的投资支持,是十分重要的。江苏省财政对常州市科教城实训基地的1亿元专项拨款,起到了直接催化的作用。地方政府的政策支持、规划指导、建设参与等,更是关键所在。
3.提升内涵是根本
教学资源共享不能拘泥于传统的思想,不要仅仅停留在图书、体育设施和学分互认这些传统项目上。高校应该树立创新意识,提升共享的内涵、丰富共享内容、深化共享层次。如推进数字化教育,实现课程资源的网络化和课堂教学远程化,将专业课程尤其是精品课程做成课件并上网;各院校之间还可以进行互修双学位的合作,两校互修双学位的学生,如果符合两校授予学位规定,可由本校颁发毕业证和主修学位证书,由对方学校颁发辅修学位证书;本科与专科学校之间可以开展“专接本”教育等。即使在学分互认互换的教学资源共享传统和核心项目上,也需要通过不断创新,在大学城倡导教学计划的相互衔接、课程的共同开发以及考试的标准化,突破“瓶颈”制约,深化共享的内容。
4.高效管理是保障
健全的管理机制是资源共享的又一个关键因素。首先,需要建立一个由政府主导的代表各学校共同利益的、或民间性质的由大学城各个学校共同认可的管理机构,科学地研究并切实地推进资源共享工作;第二,由该机构研究制定资源共享的项目、实施程序、管理办法,在各个学校认可的基础上,进行规范管理;第三,充分利用现代化教学手段,建立资源共享的信息资源库,做好信息资源的管理,以保证资源共享活动的质量。第四,妥善处理好各高校在资源共享中的利益关系。高校是独立的办学单位,也是独立的经济个体,正视各高校利益的独立性,以及在它们之间存在着竞争态势和矛盾甚至冲突,实事求是地研究和解决好共享当中的利益分割问题,资源共享活动才能够深入持久地开展下去。
总之,高等教育资源共享,于国、于民,于学校、于学生都是十分有利的事,也与科学发展观相契合。政府应该积极引导和帮助,高校也应该脚踏实地地推进。
【参考文献】
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王卫星教授简介
财务共享建设目标总结范文第4篇
【关键词】 大数据； 云会计； 财务共享中心； 绩效管理
【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）04-0130-04
一、引言
随着全球经济和社会信息化的高速发展，巨量的、多种类型的数据以爆炸般的速度生成，企业通过采用大数据、移动互联网、云会计[1]等新一代信息技术，会使企业经营管理和决策变得更有依据，可行性更高。财务共享服务[2]是一种主要针对集团企业而研发出来的管理模式，将分散于各子公司中的重复性高并且易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，为企业提供专业的、标准化的服务，还能提升业务处理效率，有效整合企业资源，加强对企业内部控制的管理，降低财务管理成本和风险。绩效管理是企业财务共享中心日常工作中的重要部分，大数据、云会计等技术使得绩效管理规范化和流程化，可以让集团企业的管理者和员工明确自身所处的位置以及岗位的职责与目标，促进组织和个人绩效的提升，并且提高企业运营管理流程和业务流程优化的水平。
近年来，财务共享服务中心、绩效管理等方面的研究引起了国内外学者的广泛关注。陈虎和董浩[3]提出五个维度的指标是否达标作为衡量财务共享服务中心能够完成其设计目标的量化标准，在此基础上可以使集团企业的绩效管理水平达到更高的水准。张庆龙等[4]认为需要借助IT技术，以建立健全绩效沟通机制，通过绩效考评能够对员工实施有效的沟通机制，能比较真实地反映集团企业各部门的情况。张晋红[5]利用平衡计分卡提出了一种红绿灯评的绩效分析管理体系，并以汉高中国区财务部为例进行了分析与说明。吴杰和周维[6]基于平衡计分卡，通过运用AHP结合BSC共同计算出各绩效评价指标，并整合了财务共享服务中心选择绩效指标的路径，从而近一步借此建立了相应的绩效评价模型。
综上所述，虽然目前在财务共享中心的绩效管理领域研究方面取得了较大的进展，但是对大数据、云会计下的财务共享中心绩效管理相关研究还涉及较少。鉴于此，本文将深入分析云会计环境下的财务共享中心绩效管理问题，从而设计出一个适应于当前大数据时代的将云会计技术应用到财务共享中心中的绩效管理体系，并具体阐述绩效管理目标制定、目标分解、预警监督、原因分析、考核激励和总结改进六个绩效管理闭环流程的具体内容。
二、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理框架模型
财务共享服务中心作为一种近几年兴起的管理模式，能够在保证会计信息质量的前提条件下简化集团企业业务流程，并通过合理的流程优化降低了人力成本。大数据、云会计技术在集团企业财务共享模式的应用，使得绩效管理更加标准化和流程化，可以让财务共享中心的员工和管理者各司其职，不会做重复的工作。由于财务共享中心采用了先进的云会计技术，它可以让集团企业总部及子公司统一接收并处理收到的信息，而如果发现有可改进的地方也会得到有效反馈，从而方便改进。通过运用大数据和云会计的知识，本文构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理框架模型，如图1所示。
从图1中可以看出，通过运用大数据技术，可以将上述框架模型运用于云会计平台，该模型可主要分为6个层级，分别为基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层。
在基础设施层中包含的智能终端、网络、服务器、安全设备和存储器等部分内容是构架业务层的基础，同时基础设施层还可以采集对应行业的外部数据，并可以应用于数据层和应用层。
业务层中的会计核算系统、客户关系管理系统、会计档案管理系统、运营管理系统和费用报销管理系统等都是与绩效管理系统相关的系统，制定绩效管理的决策需要从其中提取相关企业内部数据。
数据层中的处理首先是将从基础设施层和业务层的与企业绩效管理有关的结构化数据与非结构化数据存储到ODS业务同步复制数据库中，然后利用Hadoop、HPCC和Storm等大数据技术进行数据处理之后，会进入到数据中心，以备服务层和应用层的需要。
服务层的数据来自经过加工处理的数据中心，然后通过服务层再次对数据进行处理和有效利用，再通过B2Bi、B2Ci、BPI、EAI等技术对其进行应用整合。在用户整合方面，需要统一用户、统一身份、统一授权和统一管理。此外，通过EMPI、统一注册、统一通讯和安全管理等完善基础服务的需要。
应用层中的组织绩效管理主要来自财务、客户、学习创新和内部流程这四个维度。其中，财务维度是指财务共享服务中心的建设运行成本、职工薪酬成本、每项任务完成成本和未支付的现金等；客户维度包括客户满意度、客户体验管理能力、服务水平协议达成度和客户投诉处理率等；内部流程维度包括业务数量、会计核算处理效率、流程执行力和一次性承购比例等；学习创新维度包括定期培训课程种类、有效建议数量、人均培训时长和培训结果满意度等。对于人员绩效管理，其中运营业务人员的绩效管理主要取决于单据类型、业务处理效率、业务处理数量和客户满意度等方面；技术人员和管理人员的绩效管理不再像运营业务人员的绩效管理那样单一，将进行360度评估、个案评估，还要从组织绩效达成率和业务人员流失率等方面评估。
用户层是集团企业的决策者，包括集团公司、分子公司、财务共享服务中心等，他们从应用层提供的不同财务决策方案中选择最有利的方案，从而对企业的资源和人力进行更好的分配。这些财务决策方案首先从基础设施层获取财务共享模式下绩效管理有关的数据，经由业务层和数据层对其进行清洗和梳理，并通过服务层和应用层提供决策分析技术，从而将简单的财务和非财务数据进行处理整合，转变为管理层需要的财务决策[7]方案。
三、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理流程
在大数据时代，集团企业分布在全球的分子公司的联系不再困难，运用云会计和移动互联网技术建立的财务共享中心可以让其各自方便快捷地联系起来，建立标准化的绩效管理流程，能够显著提高企业的绩效管理业务处理能力，提高管控力，激发员工的工作积极性。在借鉴国外企业实施财务共享服务模式下的有关绩效管理的实践经验，并考虑到我国集团企业监管企业财务共享服务对准确性、规范性和及时性的特殊需求，其绩效管理流程设计如图2所示。
下面从绩效管理的目标制定、目标分解、预警监督、原因分析、考核激励和总结改进六个闭环模块对集团企业财务共享中心绩效管理过程进行详细阐述。
（一）目标制定
集体企业的财务共享服务中心不仅要向集团母公司和分子公司等内部客户提供服务，且若财务共享服务中心是独立运营模式，将还要对除了集体企业的外部客户提供服务。对于内外部客户，财务共享服务中心都需提供一定质量的优良服务，以保证客户的满意程度和降低外部客户的流失率。
集团企业绩效管理目标制定所需要的财务和非财务信息均通过财务共享中心运营管理信息系统来采集和传递，实现对绩效管理流程的系统覆盖及支撑，从而提高绩效管理的效率与效果。在采用财务共享服务模式下以及在绩效评价管理模式的前提下，运用大数据和云会计技术可以得到财务共享中心的内外部数据，从而对这些数据进行信息评估并分析该模式下财务共享中心的远景定位和战略目标，明确绩效管理指标的设计以及执行目标，可以对后续调整和改进各个员工的工作岗位和绩效管理目标计划有一定的影响。在财务共享服务中心绩效管理中，如果不能确定绩效指标（KPI），那么绩效管理的目标就无法明确，更不要说对目标的分解了。因此集团企业管理者需根据各自财务共享服务的不同需要，从而制定财务共享服务模式上财务共享中心绩效目标。
（二）目标分解
集团企业建立财务共享中心，运用大数据和云会计技术，通过建立一套动态绩效管理系统，不再是像传统绩效管理那佑芍鞴芡ü参考企业整体业绩以及个人完成的任务比重进行模糊化评价，而是将绩效管理的目标从组织绩效管理和人员绩效管理两个维度进行量化和分解，能够较为真实完整地对员工的工作业绩进行评价。
财务共享服务中心要完成既定的绩效管理目标，就必须将其进行层层分解并落实到各个业务单元、部门和员工，每个岗位需要完成的任务以及对应岗位所需人员的条件都是可以量化的。既定岗位的工作目标的确定是分解绩效管理目标的重中之重，这也就是说，集团企业各岗位人员在绩效考核周期的权利与义务是必须要明确的。绩效管理目标分解和各岗位目标的制定不但需要集团企业管理人员的参与，而且企业员工也应该加入其中。因为管理人员所设计的目标往往在理论上看实现起来比较容易，但当员工实际执行的时候还是存在一定难度。所以专业人员同员工的上级以及员工共同制定的个人绩效计划才能在既保证员工积极性的情况下，又能保证目标的合理性。在云会计环境下，利用大数据技术分析绩效管理的实时变化，在绩效目标明显过低或过高的情况下，就应该进行原因分析并适当调整绩效目标。
（三）预警监督
由于传统观念的束缚和传统流程的繁琐，财务部门与业务部门收到的信息往往不对称。因为财务部门的信息通过手工传递和加工得到的信息在经历一系列的流程过后会远远滞后于业务活动。而存在于各个职能机构之间的利益冲突以及不同流程间的对接障碍也会降低数据的获取效率和利用率。构建财务共享服务中心，借助大数据和云会计技术，可以将财务部门与业务部门的各自流程进行有机结合，通过共享财务与业务的信息流，实现财务和业务能同步结合的目标。财务业务一体化流程可以利用计算机将信息通过网络高速传递，既避免了人工的干扰，又对会计信息的真实准确性和实时传播速度提供了保障。而经过合理设计的系统可以在规范会计信息输入的同时又可以向财务共享中心管理者输出所需的信息，从而方便管理者实时管控绩效管理过程中的风险。
借助大数据和云会计技术，财务共享服务中心绩效管理系统将实际执行的结果和计划进行对比和预测，跟踪业绩完成情况。管理人员通过绩效管理系统可以控制绩效与质量的过程和结果，因为在系统中员工工作的错误次数、错误率、业务处理量、完成时间等信息都会被进行详细的实时记录。管理人员针对系统反映出的整体情况和异常，可以快速地做出实时调整。当预计的业绩完成情况和实际的结果有差异产生时，需要使用一些技术和手段寻找根源，对业绩完成预计不达标的单位和个人进行预警。绩效监督与管控越及时，越能做出有效的调整。
（四）原因分析
绩效管理系统通过连接到基础设施层中的存储器、服务器、智能终端等，在云会计平台上收集并处理集团企业外部关于企业绩效管理的相关行业数据，从财务核算系统、财务分析系统、客户关系管理系统、资金管理系统和电子影像管理系统等有关系统中获得初始数据，并通过大数据技术对其进行清洗和处理，再运用同比、环比、标杆对比等一系列方法对业绩执行情况进行分析，分析结果可以在绩效系统中通过经营业绩分析报表、经营仪表盘等形式展现出来。绩效管理原因分析旨在明确绩效问题，找出影响绩效结果的关键原因，从而确定提出适当的绩效调整计划。
（五）考核激励
通过云会计平台，财务共享中心绩效管理的数据在各系统、各个模块间相互传递，信息的流程和传递不是简单的相加，而是以N次方的速度被扩散。绩效考核激励的基础是经过分析的来自系统中的相关数据和信息，对财务共享中心员工在其岗位上的工作业绩进行评定和激励。绩效考核要根据评价的对象、工作岗位类别、工作特点的不同区别对待，对员工是否完成其岗位要求的任务，工作成果是否优良，工作能力的强弱，对待工作的态度是否积极乐观以及个人道德等方面进行考核。
成功的绩效管理考核激励不仅能有效地管理员工的工作业绩，进而实现整个财务共享服务中心的绩效管理目标，而且从效果上而言，也能够对员工产生持续的积极的鼓励作用。绩效管理中的绩效激励就是通过奖励员工的绩效成果方式提高并持续保持员工的工作积极性，使员工的个人利益、价值取向与财务共享服务中心的发展保持一致。此外，还应根据员工的业绩、能力而给予其与之相符的薪资待遇或职位，并且财务共享服务中心管理者还可以采用荣誉、关怀、培训等方式对员工进行激励。
（六）总结改进
绩效考核之后会将其结果与集团员工进行沟通，是对财务共享服务中心的整体绩效管理目标和员工个人在期初所制定目标的完成情况和其在工作中的业绩和能力进行客观的分析和总结，管理人员就员工的绩效考核的结果、显示的问题和改进方法与员工进行总结沟通和反馈沟通。管理者与员工就绩效评价的最终结果检视和讨论，使员工明白自身绩效水平在整个集团的差距，且管理者应该引导员工尽量避免其短缺之处，充分利用其优势，从而为下一期的员工绩效目标的改进提供帮助。在制定出新的员工绩效管理目标改进方案后，该绩效周期内的沟通管理到此结束。随着新的绩效周期的开始，管理者和员工可以在绩效改进计划的基础上确定新绩效周期的绩效目标、计划，启动新一轮的绩效管理。
四、结语
集团企业财务共享服务中心利用大数据和云会计技术，使能够采集和整理分析与绩效管理相关的各种数据成为了可能，也为集团企业管理者采用大数据技术做出科学合理的绩效管理评价提供了技术支撑。集团企业的财务共享中心是利用大数据和云会计技术而建立的，其绩效管理是将集团企业的业务流程和有关系统进行整合，提高自动化绩效管理的能力，降低集团企业绩效管理的r间和成本，可以使管理层实时地实行绩效管理。
【参考文献】
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财务共享建设目标总结范文第5篇
“共享服务”诞生于20世纪90年代后期。跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，即共享服务中心，实施统一的共享服务。不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，作为一个独立的实体，实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90％的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。
共享服务中心并不是简单的将人员集中在一个地区共用一套系统那么简单。通过将流程、人员和技术全方位的改造来打造一个全新的商务运作模式对企业来说是极大的挑战。物美从2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的本土企业之一。将物美的案例与读者分享或许对意欲实施财务共享的本土企业有所借鉴。
精义考察决策支持
物美1994 年成立第一家超市，历经近10年，到2003 年完成了作为内地第二家赴港上市零售企业的华丽转身。2007 年销售业绩高达280 亿元。
许少川，既是物美高速成长的见证者，也是这个传奇的缔造者和受益者。他用五年的时间从物美的一名出纳员迅速成长为企业的财务总监。
对于任何高速成长的企业，都需要一套与自己的发展相匹配的管理工具，在公司业务规模不断扩大的同时，使公司人员的素质和技能以及工作效率得到不断提高，进而提升公司的业绩，实现股东价值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是这个道理。”许少川直言工具的价值。
许少川在物美提出“财务共享服务”理念的时候是2005 年，当时国外很多企业都已经实施了共享服务，而在国内，这还只是个略显“前卫”的概念。上项目是要花大代价的，决策层是否会首肯这个不会朝夕之间见成效的项目，当初的许少川心里还是有些忐忑的。“物美实施共享服务中心经历了长时间的调研和论证，也投入了很大的资金力量，从软硬件到其他的设施、设备和人力，投资了将近6000万元。”许少川介绍说。
物美集团领导同意由许少川牵头，集团专门成立项目小组对“财务共享服务”进行考察与论证的批复令他喜出望外。“本土化”是许多本土企业采用国际先进的理念与系统碰到的最普遍，也最棘手的问题。如何令世界上最优秀的企业套件适应国内的零售企业的环境，并发挥出最大作用是我们在项目考察过程中一直要考虑的问题。“这个过程我们付出了很多，也经历了很多。”回想三年前负责项目组考察的情景，许少川感慨良多。
物美当时将考察目标定位在国际上最先进的企业，和这些企业甚至他们的董事长进行了频繁的接触。为此许少川曾在不到两个月的时间里三下欧洲进行考察，汲取了各家之长，“欧洲ICPC公司在内部实行最佳实践给了我很大启发，其在英国使用信用卡支付员工费用的做法打破了地域界限。采用全球化的思维，一步一步开展工作的方法对我们来讲很有借鉴意义。此外，在建立共享服务中心已经有七八年时间的甲骨文公司，董事长埃里森特别强调通过共享服务的实施，公司每年节约的费用高达12 亿美元，这让我们充分感受到这套系统的价值所在。”
在充分考察调研以后，许少川一行人也明确了共享服务中心对公司的“系列”价值：更有效整合公司业务、降低成本、提高工作质量和效率、创造新的利润源、推动员工素质的提升。这令他们对物美实行共享服务管理更加充满了信心。2006 年7 月项目组获得公司决策层的批准，真正开始执行，并最终敲定与SAP 达成合作伙伴。
“财务共享服务的理念是从我们财务缘起的，经过我们不断的调研和论证才把这个方案推到公司，最后公司的董事长亲自带领我们的团队，包括财务、人力资源以及公司运营层面各个部门的主要负责人一起进行集中讨论，并作出决策。”这就将单纯的“财务运动”转化为一个公司的、整体的行动纲领。
“财务要成为创新的发起者，参与者。同时要把你的这些思想传递到公司的决策者那里，让他们一起参与，只有这样，才能为项目的实施获得更好的基础和平台，也才会更有把握把这件事情运作起来。” 许少川特别强调决策者支持是至关重要的。
此外，重要的一点是：“心态决定状态，态度决定成果。大家对财务创新、流程再造和系统优化的态度与工作方式会决定我们在怎样的环境下工作。如果这个大前提不解决的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。”许少川补充说。
步步为营流程再造
流程、人员和技术的全方位改善，是物美的财务共享所预期达到的三个效果。在流程方面，希望进一步提高生产力，降低成本，加强控制；人员方面，更加集约化地使用我们的人力成本，降低公司运营成本；在技术方面，希望能够搭建一个企业可扩展的平台，能够为企业不断扩张提供基础。
许少川言简意赅地总结了共享服务中心对物美的意义：有效整合公司业务；降低成本，提高工作质量和效率；创造新的利润源；推动员工素质的提升。而共享服务带来的集约化运作机制是实现这一目的的有效途径。
物美整个项目的实施流程是非常清晰的：先是项目考察、项目论证，接着是项目实施和总结经验，最后是我们现在仍在进行的不断持续优化的过程。“这个过程中重要的是设定阶段性目标，分阶段实施，每个阶段设定相应的KPI指标，通过阶段性的考核完成工作。同时经过试点、标准化和推广的过程使得最后的共享中心能够按照既定目标实行。”许少川特别强调。
此外，把专业的服务中心作为一个实体来经营、有实力的实施队伍以及严密的保障措施等是共享服务中心建设成败的关键。”
然而，并非所有的财务过程都适合做共享服务管理。适合做财务共享管理的是那些最基础性的、日常化的、重复性比较强的工作。许少川认为，对于企业决策分析等方面，尽量不要用共享管理这个模式来运作，这样会使企业丧失灵活性，“比如成本会计、资金财务计划这些是不能共享的。我们也是因地制宜，根据企业的情况设定运作模式。标准的法定报告、一些日常交易管理也是纳入共享范畴的，但是业绩考核是有单独中心进行考核的。”
从2006年7月物美开始了共享服务中心的建设。这个涉及多项流程的
工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。当时一共有120人需要调岗，如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构如何搭建，是共享服务建设中最为关键的一步棋。“来自人的方面的挑战永远是最大的。我们当时也是经过了周密的安排和思考。我们把这次转型当成所有财务人员的一个新的机遇。”
有些员工希望到业务部门做一些尝试，有的希望做一些分子公司的财务管理，有的希望到门店锻炼一些。在充分了解了人员需求的基础上妥善安置了所有人员的变动，尽可能满足所有员工转岗的期望值，这样使大家平稳顺利地接受调整，也使财务共享中心的建设过程得以顺利实施。难能可贵的是在这个过程中没有让任何一个财务人员下岗，也没有任何一个财务人员降低了工资和待遇。“我想人员的安排对下一步转型成功与否是至关重要的。为了使留下的人有更高的积极性，当时集团有一个政策，所有通过优化的人员剩余出来的费用，50%奖励给留下的人员。”
经过六个月的努力，物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享管理，店铺取消了近50 项财务工作，占比达到95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付，加强了对店铺资金的管理。此外，物美还开通了网银收费站、店铺交易，甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨，同时实现了和公司ERP 系统的无缝对接。资源共享结构优化
“我们的资金中心通过和银行联网实现了内部资金系统自动划拨。我们为每个员工办了信用卡，员工工资也通过这个信用卡自动划拨。同时，发卡的时候，也和现在的银行一样，每个收到工资的人员都可以接到一个短信通知。这个过程都是通过集团信息化平台和自动化信息管理系统实现的。当企业集团非常庞大的时候，通过信用卡的管理，可以提前使用银行免息的资金条件， 这就为公司节约了几百万元的财务费用。”许少川颇为自豪的介绍了这个共享平台带来的效益。
此外，物美的网上结算系统使得其将近3000 多家供应商和合作伙伴都可以通过它看到每笔业务的凭据，并且可以集中处理自己的业务。“现在我们的结算中心只有12 个人。同时在付款，核对的及时性和准确性上也得到大幅度的提高。”
接下来物美建立了数据中心报表网站，实现了数据报表和资源共享。为各经营单位能够快捷及时地提供数据建立了一个平台。此外在审核中心、付款中心和保险处理中心方面也做到了标准化的运作。“以物美集团在全国的保险和理赔工作的保险中心为例，原来各个分支机构都设立了专门处理部门，但效率很低。现在保险中心有两个人来处理全国业务就足够了。”
系统的优化带来了组织架构的扁平化和人才素质的提升，是财务共享服务的另一重要收获。人员简约和专业化的岗位分工使经济成效显著。据许少川介绍，“北京和天津两个公司加起来优化了120 名人员，通过优化，人事费用每年降低了600 万元，总体费用每年降低了1000 万元以上。”
原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理。财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。
