财务共享中心的本质
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财务共享中心的本质范文第1篇
关键词：企业集团；会计核算；共享中心；流程
随着经济全球化的深入发展，企业之间的并购使得一些集团性企业出现，这些集团性企业控股或控制了许多个企业。集团性企业的出现可以整合资源，实现资源的共享，对企业产生规模经济有着明显的效果，但相应地，集团性企业的会计核算和账务处理成为了一大问题。由于企业集团控制了多个企业，这使得其会计核算面临着多个核算对象的困难。因此，如何整合与共享企业集团的会计核算是实务界关注的焦点。
一、会计核算共享中心的定义
会计核算共享中心是近年来兴起的一种新模式，其是指将企业集团下属的多个公司或子公司在会计核算、账务处理等方面集中到一个新的财务组织进行统一核算和处理，而这些新的财务组织就叫做会计核算共享中心。会计核算共享中心是通过互联网技术将企业集团下属的公司进行集中与整合，提供标准化、流程化以及高效率的会计核算共享服务。会计核算共享中心是企业集团财务管理的新应用，它是资源整合与规模经济在财务管理过程中的尝试与应用。
二、企业集团建立会计核算共享中心的原因
企业集团之所以会考虑建立会计核算共享中心，主要是因为其下属的多个企业存在着同样的会计核算诉求，建立一个会计核算共享中心有助于企业集团实现多个方面的目标。
首先，会计核算共享中心的建立有助于实现企业集团的发展战略。企业集团在收购企业过程中往往需要财务的支持与会计核算的配合，会计核算共享中心的建立可以马上为企业集团收购企业提供财务与核算服务，使得企业集团的工作人员将精力集中于被并购企业的核心业务，有助于企业集团做出正确、合理的投资决策，促进企业集团的快速发展。
其次，实现会计核算的统一，强化企业集团对子公司的财务监督。企业集团由于庞大的规模，使得各个子公司之间的会计核算存在着一定的差异，若没有一个统一的会计核算共享中心，则企业集团无法有效把握各公司会计核算之间的差异性，企业集团也无法监督子公司的各项财务操作。而会计核算共享中心的建立可以统一子公司会计核算的差异性，监督子公司的各项财务行为。
最后，建立会计核算共享中心也是提升企业效率、降低成本的诉求。企业集团的经营管理已经远不是平常企业那么简单，如何实现资源整合、提升效率是企业集团有效发展的关键。对企业集团而言，会计核算和账务处理是一些基础性的工作，具有一定的同质性，这使得企业集团可以通过会计核算共享中心的建立提升经营管理效率，降低经营成本。
三、会计核算共享中心流程的建立
会计核算共享中心建立的模式基本上是由企业集团建立共享服务中心，通过共享服务中心向下属的子公司提供标准化的统一会计核算服务，下属子公司则无需再建立会计核算部门来完成相应的工作，而会计核算共享中心的费用由各个子公司按照相应的规则进行分摊。从本质上而言，会计核算共享中心是企业集团对子公司会计核算业务的有效整合，实现流程标准化和精简化的创新手段。当然，会计核算共享中心的建立需要制定一系列的流程，主要分为申报、入账、核算以及监督等四个流程。
第一，申报。会计核算共享中心是独立于企业集团各子公司而单独成立的，因此，会计核算共享服务中心在进行业务处理的过程中，首先需要各子公司申报相关业务凭证，而这些业务凭证的申报需要由子公司相关负责人的签字或批复向会计核算共享中心进行申报。目前，会计核算共享中心的业务凭证申报有纸质与影印件两种，相对来说，影印件具有快速便捷的优势。
第二，入账。会计核算共享中心在收到子公司申报的业务凭证后，经专人审核后在财务系统中进行入账，并做好相应的登记与审核工作。在入账审核过程中所发现的问题，会计核算共享中心工作人员要及时与子公司进行沟通与反映，妥善处理。
第三，核算。核算流程是会计核算共享中心建立的初衷，在会计核算共享中心的机制下，企业集团的核算方式采取统一核算，由子公司申报各项业务，经专人审核后入账，并于会计核算共享中心进行统一核算，而不需要子公司进行单独核算。
第四，监督。会计核算共享中心的建立便捷了企业集团的会计核算，但由于会计核算业务的统一与整合，使得共享中心的风险也被放大。因此，企业集团在会计核算共享中心的建立过程中要注重监督机制，有效控制风险，避免会计风险事件的出现。（作者单位：中国电子科技集团公司第二十九研究所）
参考文献
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[2]李有华，郑厚清.企业集团会计集中核算模式及信息系统研究[J].会计之友，2011（7）.
财务共享中心的本质范文第2篇
关键词 财务共享服务 财务管理创新 创造价值、
经济全球化、移动互联及大数据技术的发展为财务共享服务提供了重要的前提基础和技术支撑。一方面，经济全球化不断深入发展，企业的会计工作也随着企业的国际化经营而得到最大程度的扩散。如果还是按照传统财务会计工作方式来组织公司的财务工作，势必会造成会计工作量的大量增加。另一方面，互联网信息技术又使得企业的会计工作得到了最大程度的简化，提高了效率。在“互联网+”的背景下，企业可以实时地获取生产、销售、财务以及仓储等各方面的信息，并根据这些实时的数据来决定企业的管理决策。“互联网+”已经深刻地影响了企业的运作模式，传统职能部门的服务模式也由分散向共享服务方向转变。特别是对于企业的财务管理工作来说，利用网络信息手段来提高财务管理水平和效率是十分必要的。
我们利用“互联网+”进行财务管理创新的目的，就是要建立一个财务共享服务中心，通过互联网技术对财务业务进行流程上的再造和标准化。企业的财务业务由共享服务中心来统一处理，这是一种新兴的财务事务处理模式，将传统的各自为战的财务处理方式变为统一、联合的方式。统一的财务处理方式保证了各种会计工作的标准化，如统一的会计记录、会计报告以及会计结构等。这样就不用在每个职能部门或者每个办事机构都设立会计，于是大大节省了企业的人力、物力和财力等，降低了企业的管理成本，提高了财务业务处理的效率。
我们对财务管理共享服务中心的基本含义和意义都进行了全面系统的分析，但是具体来说，应该如何搭建这样的一个财务共享服务中心呢？财务共享服务中心作为一种新型的管理模式和管理方法，本质就是在信息网络技术的支撑下实现财务管理模式的变革和创新。下面，我们从统一的系统平台、ERP系统、统一的会计核算方法、操作流程等方面，来具体探讨如何构建财务管理共享服务中心。
一、打破传统财务管理思想的束缚
财务共享服务中心是企业在自身管理变革的过程中形成的，并不是由一个或者几个部门发起。建立财务共享服务中心并非是“赶时髦”，而是在企业自身规模不断扩大，经营种类不断增加，由此造成财务管理困境的背景下形成的。传统的财务管理模式和管理方法已经成为制约企业发展的瓶颈，因此，建立财务共享服务中心显得尤为重要。但是建立财务共享服务中心也不是一蹴而就的，首先要打破传统财务管理思想的束缚。具体来说，我们需要做好以下几个方面的工作：首先，打破企业内部“大而全、小而全”的传统财务管理思想和管理理念，按照标准化、专业化和流程化的要求，调整财务管理组织框架，从而实现财务管理的流程再造。其次，引入电子化的财务处理方式和技术，逐步淘汰传统的、手工的、纸质文件的财务处理手段，并且还要加大安全保障力度，确保财务管理电子化操作的可行性和可靠性。最后，建立阳光财政，及时通过财务共享服务中心来公布相关的财务信息，大力宣传正确的财务观念，从而实现阳光财政的建设。
二、建立健全财务信息技术支持系统
建立健全财务信息支持系统是保障财务共享的基础和前提。因为只有完善的财务信息支持系统才能够实现财务信息的实时处理，打破时间和空间的限制，从而为企业各个部门提供内容广泛的、持续的、反应迅速的财务信息服务。从这一方面来说，系统平台的统一搭建是实现共享服务的关键一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，其与财务其他子系统之间的关系非常紧密。应该将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。
具体来说，我们需要做好以下几个方面的工作：首先，在企业财务共享服务中心中建立“共享服务作业平台”，通过这一平台来支持财务管理人员的工作。其次，建立“影像数据采集系统”，利用这一系统，将原始的单据通过数据化的方式来处理，实现财务审批。并且在这一系统的建设过程中，要有防伪机制，通过大数据的处理对票据真实性作出判断，有效识别财务信息的真假，实现对分支机构的一点结算付款操作。通过资金共享服务，实现原有资金管理平台和网上银行系统的直连，完成资金收付的共享集中。再次，实现财务信息的一站式服务，即款项支付、凭证审核和账目的汇总核算等环节可以在一个财务系统内灵活开展，实现信息化的查询和核算。最后，财务系统的建立是为了方便企业的财务信息整理，其最终是为方便企业管理服务的，因此，除了完善财务系统以外，还要加强人工对于这些系统的处理和监督，防止一些漏洞出现，严格财务流程。
三、多措并举优化企业财务组织结构
我们要在企业内部建立一个财务共享服务中心，那么首先就必须要对企业的财务组织结构进行变革。因为财务共享服务中心要求财务部门高效率、多维度地提供企业发展所需要的财务信息，而传统的集权式或者分权式的财务组织框架无法满足这些基本的需求。在财务共享服务中心的建设过程中，要摒除传统管理方式的弊端，同时汲取相关的优势，这样就使得财务共享服务中心变成企业财务处理的核心和关键部门，让财务管理在企业的发展过程中发挥更多价值增值的作用。
我们对财务组织结构进行优化后，企业就可以有更多的资金、人力等投入到其他的职能部门中去，从而更好地实现地企业管理的控制。在这样的一个过程中，财务人员的角色也发生了很大的变化，由以往的算账角色变成了企业的合作伙伴，财务人员真正成为企业的规则设计师、决策参谋、数据分析专家、风险管理师，进而体系化地开展企业管理会计工作，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有力的支持。
四、制定统一的制度，进行流程的梳理
我们要构建企业财务共享服务中心，还必须要对相关的财务管理制度和财务管理流程等进行统一化和标准化的处理。通过对相关制度的有效整合，将相关制度措施切入到企业内部的制度中去，从而保证前端业务部门按照制度（下转第页）（上接第页）和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时，我们还必须制定统一化的财务报账管理方法和管理制度，对相关的工作职责、工作流程、财务审批等进行明确性的规定，从而确保相关制度有章可循，进行规范化的操作。
财务共享服务中心的本质就是对财务流程的共享，建立财务共享服务中心实质就是财务流程上的再造。我们在对流程进行再造的过程中，遵循的主要思想就是建立相关的流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使其发挥自身应有的作用。在进一步优化相关财务业务审批的过程中，必须要按照相关的电子化报账的要求，在财务系统中设置财务审批模块和相关的电子化审核模块等。同时，还要通过相关的财务培训措施，让全体工作人员明确相关财务报账要求，从而提高财务管理效率。
五、财务共享服务适用范围
我们通过相关研究发现，并不是所有的企业都适合建立财务管理共享服务中心，只有符合以下特点的企业才比较适合建立这一服务系统：
第一，企业发展规模比较大，并且形成了众多的分支机构。
第二，企业自身经营种类单一，经营业务并不复杂。
第三，各个分支机构财务管理事项能够实行统一化和标准化处理，能够实行电子化的批量处理。
第四，企业总部有集中财务处理和控制的需求，对各个分支机构的管控能力较强。
六、结语
建设企业财务共享服务中心是企业财务管理的一个重要创新行为，对于企业自身的发展来说意义重大。但其在开展过程中同样面临一些问题，企业必须站在大局的高度，为实现财务共享服务工作提供条件，逐步开展，试点推广，并结合其他公司财务共享服务成功的案例，设计适合自己的财务共享服务中心，提高企业财务的办事效率，使企业的财务管理真正实现从守护价值到创造价值的转变。
（作者单位为联通华盛通信有限公司）
[作者简介：梁海涛（1983―），山东泰安人，本科，中级会计师，研究方向：财务管理。]
参考文献
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财务共享中心的本质范文第3篇
近年来，财务共享是一个备受企业界瞩目的财务管理模式，企业期盼通过财务共享中心的构建加强管控、规范业务流程、整合财务资源、强化战略支持、降成本增效率，进而推动企业转型。然而，很多早期试水财务共享中心的企业发现，被寄予了诸多美好愿景的财务共享中心却是“理想很丰满，现实很骨感”。有的大型集团企业建立了财务共享中心之后，尽管有好几百人集中处理各种单据，却依然忙不过来，甚至人员和成本不但没减反而增加了；费时费力做出来的报表，对企业的规划、决策、控制、评价以及价值创造方面的作用依然不大……究竟是什么原因造成财务共享中心难以达到预期目标？
作者：李彤屈涛（作者单位：元年科技股份有限公司）
一、“互联网＋”时代传统财务共享难以为继
在“互联网+”时代，传统企业通过线上线下数据的整合，可以提高整体供应链运营的效率。这种变革不仅仅是把前端销售、物流线上化，更要考虑把后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。如果前端已经应用了线上线下融合的新思想，但财务、采购支撑体系、财务共享中心等后端还是以拿到发票后的事后管理为核心的处理模式，显然不能匹配前端快速响应的要求。“互联网+”模式下对后台支撑管理的要求无外乎三点：财务组织扁平化、流程简化、数据体系化。显然，这三点要求在传统财务共享管理模式下难以实现。这是因为：
一是传统财务管理的组织模式一般是分层级的，有总部、大区、各业务单元，组织层级较多。
二是传统财务管理模式由于财务流程与交易相脱节，导致很多冗余的流程环节。
三是传统数据支撑体系存在以下一些问题：erp系统为流程操作服务，不是为管理服务；财务数据以事后记录为主；记账以发票内容为主体，财务数据与业务实质脱离等。
二、智能财务共享的核心价值
笔者认为，智能财务共享是实现财务组织扁平化、流程简化、数据体系化的有效路径。与传统财务共享相比，智能财务共享的核心价值有四点：
一是重构传统财务处理流程。通过构建内外部融合的交易平台，实现流程自动化，消除繁琐、低效、冗长、不增值的财务环节。
二是实现财务组织扁平化。组织扁平化是指通过减少企业的管理层级、压缩职能部门和机构、裁减冗员，从而提高管理效率。而在智能财务共享服务中心模式下，那些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在财务共享中心进行统一、自动化的处理，在简化审批流程、提升效率的同时，也实现了财务组织的扁平化发展。
三是实现企业交易端的信息完全透明化。将日常采购和支出的业务活动置于财务共享中心的支撑和管控之下，让财务人员的视野延伸至业务的全流程，进而理解每一笔账背后的业务逻辑，还原一本“最真实的账”；让业务人员懂得他们的每项工作都会对财务产生结果；让管理者心中有一本“明白账”；真正实现业务与财务的深度融合。
四是为管理会计更好地发挥规划、预测、决策、控制、评价等功能提供了大量真实、可靠的信息，进而让分析更精准、管理更高效。
三、智能财务共享平台的构建
构建智能财务共享平台需要做好以下两方面的工作：一方面，要把外部的供应商、客户、分销商、经销商、工商、税务等都纳入平台，打通和连接内外，让财务管理回归企业运营的本质；另一方面，要把内部的人财物等资源配置管理起来，通过虚拟内部交易进行资源获取、资源配置、商品交易这样一个完整的内部价值链条，借助“互联网+”实现以电子交易票据为媒介的业务流（借助信息化实现所有业务环节的业务信息全流通）、票据流（伴随业务环节，产生多种业务票据，作为交易的原始凭证）、信息流（打通业务链各环节，借助互联网构建无边界信息平台）的“三流合一”，搭建起一个开放的后端支撑平台，也称之为互联网运营支撑平台模式下的财务共享平台。
在智能财务共享平台的前端，通过建立企业内部商城的模式，把企业外部的标准供应商纳入体系，也可以把商旅服务商、供应商纳入体系，还可以把内部存量的房产设备等作为商品到这个平台上。
在智能财务共享平台上，所有业务部门不管是使用外部采购还是内部资源配置，均遵照此流程：业务人员申请——管理者审批——定单推送至供应商和电商平台——记账、对账、结算自动化。
笔者认为，智能财务共享平台的构建给企业带来三大管理价值：
一是建立横向联通、纵向贯穿的扁平化组织模式。原来以管控为核心的平台变成了以服务为核心，在这个平台上，通过建立商城体系，可以让业务单元直接在平台上进行商品的申请采购、比价采购，而不需要再做层层申报，进而实现组织扁平化。
二是在交易闭环中实时获取各类管理数据。平台中的实时交易信息、管理口径信息、会计口径的数据等，可以帮助管理者回答为了战略决策、不同产品不同项目投入了多少资源、由哪些部门投入的、从外部和内部分别获取了什么样的商品和服务等问题。
三是打造智能财务核算引擎，实现会计核算自动化。智能财务共享平台把管理的重心延伸到交易端，交易和发票数据都在系统中，可以做到会计核算过程自动化，同时通过消费在线化，实现交易前端的管控。
四、借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化
随着电子发票、移动应用、电商平台、云计算、人工智能等新技术的应用，数据采集前端化、核算处理自动化、财务档案无纸化、会计职能服务化、会计核算智能化成为可能，这为财务共享中心的转型提供了技术条件。而语音识别、图像识别、智能会计引擎以及基于自然语言的流程、预算、标准控制引擎等智能化技术的应用，让财务共享平台系统变得越来越“聪明”。
那么，如何借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化？笔者以费用管理业务为例，介绍两项智能化的具体应用。
财务共享中心的本质范文第4篇
关键词：财务管理；企业管理；职能提升
财务管理于15世纪末16世纪初伴随着资本主义的萌芽而产生；在上世纪初，随着工业革命的成功，在企业不断扩大生产规模、提高生产技术的同时，财务管理也得到了全方面的提升。近些年来，由于全球经济的快速发展，财务管理得到了更系统的完善和深入的发展，逐渐从单一地负责筹集资金，发展到资本投资与资金筹集并行，保证了维持恰当的营运资金和合理分配利润成果等管理目标的实现，更是形成了完整的理论体系。现代企业管理活动的方方面面都已经离不开财务管理，其重要性也不断凸显。在瞬息万变的经济社会中，财务管理应该从哪些方面提升自身能力呢？接下来就从财务管理的现状说起，并提出相关的改善提升方法。
一、现阶段财务管理工作面临的问题
（一）财务管理面对的数据不断扩大，增加了管理难度随着全球化经济的不断深化，企业所面对的消费者已经呈现全球化趋势。企业在生产经营规模得到不断扩大的同时，涉猎的经营模式开始变得多种多样。尤其近些年来，为了能够更好地应对多变的经济环境，集团公司应运而生，这样的企业涉及到的数据愈发呈现多样化，甚至是跨行跨界的。如果按照传统的理念去管理企业，比如仅仅反映财务状况、计算投资收益，不用统一的核算方式与口径进行分析，那么管理工作将无法解决集团的各项问题，最差的结果将是由于无法管控企业资本，最终导致资金链断裂和企业的破产。尤其是新兴企业财务管理要面对的数据，与传统企业相比，会以几何倍数增长。面对数据量增大化、涉猎范围扩大化、内容复杂化的现状，传统的财务管理已经“捉襟见肘”，管理难度不断增大。
（二）财务管理一直被“误解”，无法发挥其真正职能部分企业的管理者一直将财务管理工作与财务核算工作同等对待，这种做法是错误的。财务会计的基本职能是核算与监督，强调核算的准确性和监督的完善性，从而保证数据可以准确地提供给信息的使用者，为其决策和管理工作提供有效的借鉴信息。但是财务管理工作更多的是侧重在财务会计的基础上，对资金流的筹集、投资、分配等一系列活动的管理。财务管理是在一个统一确定的目标下，对企业资本的筹集、资产的投资、营运资金和利润分配等方面进行有效整合的管理工作。从其产生到现在，其基本理论十分丰富，例如：资本结构理论、现代资产组合理论、期权定价理论、有效市场假说、理论等，从这些内容就能看出财务管理工作与财务会计工作的本质区别。但是很多人对于其两者的本质区别却视而不见，总是将财务管理等同于财务会计，从而造成了财务管理职能无法得到有效的发挥，甚至出现被人误解的情况。很多企业领导甚至也将财务人员当作财务管理人员使用。领导层对财务管理工作有认识错误，也给从事财务管理工作的专业人士增加了工作的开展难度。
二、财务管理工作如何完成升级
（一）完善企业基础信息系统，为财务管理工作提供有效的数据支持现今社会的快速发展是离不开信息技术的，快速、畅通的信息网络可以大幅度提高信息传递的速度与准确度。信息网络的这种优势对于需要大量数据的财务管理工作来说，正是其现阶段所需要的外界工具。前文已述，很多企业已经呈现集团化、跨国化、经营范围多样化、系统化等特征，为了更好地管理、控制企业，就需要完成大量数据的产生、传递、分析等后续工作，而完善的基础信息系统就是解决这些数据整合工作的必要工具。我们应该摒除传统的、旧有的、落后的管理思想，寻找适合本公司的管理软件，建立属于自己公司的信息系统，加快信息的传递速度、准确度，从而增加企业对经营管理风险的应对时间，提高反应速度，这也是现代化财务管理工作的必然要求。所以基础信息系统的完善，虽较为繁琐，但可以为财务管理工作提供更多的有效数据支持，提高工作效率和数据完整度。
财务共享中心的本质范文第5篇
【关键词】财务管理模式 现代企业 分析
所谓企业财务管理是企业通过建立财务结构、理财方式、财务流程、财务信息系统和金融系统，以达到财务管理的目标。不同的企业，内部和外部环境不相同，导致金融组织结构、财务处理方法、财务处理程序、财务信息系统等也存在着差异，导致不同的财务管理。财务管理模式要与现代企业的需求相一致，笔者通过企业对财务管理模式选择，以及如何提高财务管理的有效性等方面加以研究。
一、传统企业财务管理模式分析
中国的企业制度与财务管理的传统模式是密切相关的。中国传统的财务管理模式控制系统是建立在一个高度集权的体制基础上的。该系统以政府合并为原则，企业的独立机权限少，所有企业财产是全民所有，企业的组织和管理和制定财务决策由国家统一进行; 企业实际上是将国家行政执行人，不能处置财产，没有自我经营管理权。这种传统的企业制度，自然会带来相应的高度集中的财务管理模式。国家机关部门直接管理的国有企业，政府通过制定金融系统的财务制度，组织和实施财务管理，国家直接控制财务的后果导致财务管理混乱。具体可概括如下：国家拨款，支出管理制度等。
1.统一管理模式
统一的管理模式，由企业统一管理，控制机构，调度资金管理高度集中的企业的资金，强调资金集中使用，统一的最高决策，不仅有利于部门调度的资金需求，还可以减少资金的分散性和高财务费用等问题。据发现，一些较大的，统一的财务管理和会计业务，由于浓度下的资产管理，工资集中控制，统一预算，控制和管理费用和营销成本，统一授信，提高资金使用效率统计，降低费用成本，加快资金周转和提高物有所值。然而，并非所有统一基金管理公司有相适应，利用集中的资金，需要提供的信息和反馈渠道更加畅通，必须能够充分发挥其监管和调控手段的作用，而资金的使用能，以确保正确的决策和资金的使用效率。
2.分级管理，统一调度模式
一些较大的集团企业或管理等资源的使用。这种模式是公司的资金分配给生产和经营单位，各部门和子公司的管理下，下属企业有相对独立的基金管理，但企业最高决策机构（股东，母公司）仍然是统一的资本的力量。这种模式和统一的管理模式不同的是，资金分散管理的重点，资金的权利，责任和义务，可以有效地防止其若干附属公司，吃国家的“铁饭碗”，调动各部门的积极性。公司强调在同一时间在子公司的资金分散管理，还强调了统一的企业资金的权利，以满足整体发展战略，也就是说，当企业需要投资重大项目，相关的大型企业，需要很多的钱，最高的决策机构贷款的还款有权利，调动各界人士的存款或材料，以满足决策。这种模式有效地避免了资金的统一管理中的权利，责任和利益并不明显的缺点，它需要更准确的固定资本和权力的划分，建立相应的管理机制和约束机制，以防止资金“体外循环”，部门利益，防止损害整个企业的利益。
3.内部银行模式
内部银行是银行的结算系统和企业管理相结合，根据下级单位的业务范围和性质，结合的公司具体情况，以内部银行为结算中心，对下级单位的成本费用进行定额、包干会计核算，其核心内容是模拟的资本市场运作，实现有效地利用和资金管制的目标。
4.财务结算中心模式
财务结算中心的基础上为集团融资和结算公司的成员本集团内的企业财务管理和控制的需要，以减少资本成本和提高资金使用效率的服务。财务结算中心具有以下特点：
（1）所有的企业管理都需要设置财务结算中心，它是建立在集团的财务管理和控制的基础上的。
（2）财务结算中心是集团内、而不是为子公司的业务单位的服务的，也不是作为附属公司基金管理职能，它不以盈利为目的，这是它与财务公司的本质区别。
（3）财务结算中心的主要任务是为集团成员公司的财务结算和融资服务。
（4）财务公司是专业办理企业内部的非银行金融机构和专门的金融服务机构，是本集团成员共同的合资办理的。财务公司和财务结算中心都非常相似，可以说，财务金融公司财务结算中心的作用和功能延伸。两者之间的本质区别是，财务结算中心的经营单位，不具备法人资格，不直接承担盈亏责任，是一个组内的服务单位; 而财务公司则不是，它是一个独立的业务单位，一般具有法人资格，是不是管理的功能。
二、建立自己财务管理的发展
1.建立适应现代企业特点的财务会计管理体制
财务管理是管理的中心，我们必须确保财务管理的权威地位。财务管理机构设置科学，应该是统一的财务管理制度，有严格的实施，检查，监督要到位。设立一个有效的金融中介的内部结算中心，并加强监测，实施财务信息在公司内部网络，以改善财务控制质量。实施目标管理，完善激励机制。目标管理评估的最终结果，是一种现代管理方法的核心，实现下属分支机构和控制是最好的激励机制，调动主动的运作和管理的一个部门的绩效评价，它是一种武力和约束机制。
2.建立适应现代企业特点的财务会计组织机构
国际上企业财务会计组织机构分为三种类型：分离式，其中包括董事长和首席财政官，负责企业财务会计，国际金融和会计组织。该组织反映了董事会的任务，它有利于充分体现财务会计的地位和作用，有效地维护股东或投资者的利益。专家型，平行的总会计师兼副总经理，负责企业财务主管会计下的总经理。目前，中国的企业正在使用此设置。在本机构中业务主管负责人的财务副总裁的头衔，直接向总经理的财务状况报告。西部的民营企业，也与家长的管理风格，但为了在财务管理中发挥主导作用，可以实现第二种方法。
3.建立适应信息时代要求的企业组织机构，保证财务管理功能的有效发挥
数据源作为现代企业部门后细化分工的价值，有蔓延的趋势，每个部门的工作和缺乏有效的信息交流，使每个单独的部门是无法收集到一个完整的决策信息。企业应全面开放的业务流程分析和功能要素进行梳理，对各部门，各职位的工作分析，分析各部门是否包括作业的所有功能，是否有重叠的职能等问题，和业务组织和职能调整。各种数据源的部门，涉及生产，供应，营销和财务数据，由财务部统一管理，相关业务岗位，由财政部统一领导，各部门的其他方面。全面实施目标成本管理，企业管理以财务管理为中心，以目标成本管理为突破口，通过层目标的实现，及时的会计，定期分析，严格考核，突破，以确保公司的整体目标。建立销售网络。完善的营销网络，改变产品的命运，在经销商手中，缺乏市场信息，传统形式的营销，开发和建设的每一个目标市场的经销商，分销商，批发商达成协议，以帮助为一体的销售人员销售网络，尽可能接近最终客户，快速敏捷的感觉方案的评估，收集市场信息和出口企业的产品进入市场的信息技术手段和传播市场信息，对市场快速反应机制初步形成;人员自发的，主动的行为，使企业能够充分了解消费者，赢得更多的客户。
4.组织、信息工具和企业制度三位一体，提高财务管理的效率和效益
首先，在所需的会计信息的及时和系统化。财务软件的应用，改变财务管理的时间和空间的传统观念，使每个经济体系，以反映业务发生后立即处理会计信息，实现实时跟踪;而分散的信息不断得到巩固和集成，高数据共享的程度。系统的数据，管理者可以及时全面了解企业的最新情况，以提高其决策效率。
其次，通过财务软件程序的控制和企业内部的内部控制制度（如软件操作程序，内部审计制度等）相结合，可以大大降低在生产，加工，传输过程中由于人为干扰造成的数据会计信息失真。
再次，根据市场通过各种渠道收集的工作人员对市场信息的类型，建立市场部门的信息基础。经过挖掘和分析，了解哪些客户喜欢的产品，能够应对媒体和预测市场供求趋势; 同时，根据数据资料库，可以让科学家以启发和灵感，并调整产品开发方向，形成科研与市场紧密结合。削减成本，以实现双收入目标。
第四，管理信息系统的使用进行全方位，全过程，在实际业务目标成本管理的全员参与。业务，传达到各部门领导的办公自动化系统所需的日常开支，各部门负责人，合理安排和本部门的开支控制在底部的心，然后每月量化，按月考核，奖罚制度评估季度的平衡结合起来，使成本有效的管理控制，以达到节省开支的目标。
参考文献
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