财务总监的经验分享

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财务总监的经验分享范文第1篇

企业作为管理会计的重要实施主体，同样肩负着在实践中进一步培养管理会计人才的重任。人才培养不仅是企业的社会责任，而且是企业提高核心竞争力的关键所在。上海电气致力于打造国际化、现代化的公众公司，十分注重包括管理会计人才在内的各类人才培养。本文联系上海电气集团总公司（以下简称“上海电气”或“集团”）实际，探讨企业对管理会计人才的培养。

二、加强后续教育提升财会人员管理会计技能

管理会计是一门实践性很强的学科，又是一门不断发展的学科。目前，企业财会人员多数是来自财经院校的毕业生，他们在校学习管理会计时对其实施主体并不了解，也不知道在实际运用中会遇到什么问题。通过后续教育，一方面可以使财会人员带着问题学，对管理会计的理念和工具运用有进一步的理解和掌握；另一方面可以使财务人员学到管理会计发展的新内容，更新知识技能。1.组织企业内训。国外大公司一般都设有自己的培训机构，如施乐公司、GE公司、西门子公司都设有自己的大学或培训中心，对公司内部经理人员等骨干员工进行培训。上海电气也设有自己的教育培训中心，财会人员的后续教育列入教育培训中心的培训计划。每年对财会人员进行不低于24学时的培训，对财会干部进行不低于48学时的培训，培训内容按不同层次设定。对新入公司财会人员进行企业战略、企业文化、内部经营流程等培训，不但让他们了解企业状况，并植入管理会计必须围绕企业战略、适应企业文化和经营流程的理念；对一般财会人员每年进行新财税政策和管理会计技能的培训，使他们与时俱进，提升知识技能；对各级财务总监和财务部门负责人除了更新财务会计和管理会计知识外，进行工商管理、国际金融、信息化技术等相关知识的培训，每年的具体课程根据外部形势和企业发展的需要而设置，同时开设选修课程，进行个性化的培训，使财会干部不断提升参与企业决策的能力。在培训方法上，采取“三个结合”：一是师资力量由院校教授、外部专家与培训中心讲师、企业资深财会干部相结合；二是专题授课与集团专项管理会计工作相结合；三是集中授课与集团内企业实践经验交流相结合。通过这样理论联系实际的培训，提高了管理会计知识的培训效果，促进了管理会计在上海电气的实施。2.选送院校深造。上海电气在组织公司内部培训的同时，有计划地选送财会干部到财经院校、商学院深造。近年来集团内有多名财会干部或与管理会计相关部门的负责人参加了上海国家会计学院在职专业会计硕士、工商管理硕士研修；有多名财会干部参加了中欧国际工商学院在职工商管理硕士研修；另有一些财会骨干参加了上海财经大学、上海交通大学的在职研修，均相应获得了MPAcc或MBA学位。由于是有了企业工作实践再接受院校的系统教育，使得他们对会计和管理知识具有更深的理解和感悟。3.派往国外公司培训。为了培养国际化的管理会计人才，吸取跨国公司的管理会计经验，上海电气还安排管理会计相关人员到国外公司学习培训。如由集团总公司财务总监带队组织集团财务部、战略规划部、信息化部等相关负责人员，到与上海电气有紧密合作关系的西门子公司学习全面预算管理、绩效管理和投资管理。西门子公司总部和相关产业集团作了充分准备，详尽介绍了西门子以战略为导向，每年编制三年滚动规划，根据三年规划编制年度预算和绩效目标，并开展过程控制、绩效评价考核的经验；介绍了对1000多家投资企业进行“飞行检查”，并不断整合投资单位的经验；介绍了管理信息系统的构建框架和细节。学习人员开扩了视野、拓展了思路，形成了借鉴西门子经验，改进集团相关管理的共识。回来后不仅由集团财务总监与各级管理干部分享了西门子经验，并分批安排相应岗位人员到西门子公司进行对口学习培训。上海电气还利用在“走出去”过程中购并的海外公司作实训平台，陆续安排管理会计人员到海外公司任职、挂职、见习，使其了解管理会计在海外公司的运用，并熟悉国际惯例和提高外语口语水平及国际交流能力。

三、采取多种形式培养复合型管理会计人才

现代管理会计是一门跨度大的学科，在实际应用中需要贯彻财务与业务融合的原则，需要充分利用信息化系统提高应用效率。因此非常需要既精通财务又熟悉业务、产品、经营流程、信息化技术并具有良好组织能力的复合型人才。1.实行财会岗位交流。以前在一些大型企业财会岗位分工非常细致，有的财会人员“一辈子”就管一个科目的核算；有的财会负责人“一辈子”就在一个单位工作，这就在客观上造成了财务人员知识面狭窄的现象。上海电气实行财会人员轮岗制度：一是企业内不同财会岗位的轮岗，使财会人员全面熟悉企业的核算体系，熟悉企业价值链的运行过程，熟悉“外部报告会计”和“内部报告会计”的区别和联系，促进财会人员对财务会计知识和管理会计知识的全面掌握。二是集团总部财会人员与下属企业财会人员的轮岗（或挂职锻炼），使总部财会人员熟悉下属企业特别是生产经营型企业的业务和财务情况，下属企业财务人员更熟悉集团的战略规划和从集团整体经济效益出发对下单位的管理要求，促进财会人员既理解集团管理会计的顶层设计又懂得符合下属单位实际情况的管理会计应用。三是各企业财务总监的轮岗，集团委派到二级企业的财务总监或二级单位委派到三级企业的财务总监任期一般不超过四年，通过轮岗使财务总监熟悉不同行业不同类型企业的管理特点，促进财务总监不断探索、积累经验，全面掌握管理会计技能。2.从业务干部中培养管理会计人才。为了提高财务和业务的融合度，上海电气从工程技术、经营管理、信息化队伍中选拔人员，经过财会知识培训取得上岗资格证书后加入到财会队伍，并对他们进一步培养。有工程技术背景的财会人员熟悉产品工艺，在目标成本管理、标准成本管理等管理会计应用中具有优势；有经营管理背景的财会人员熟悉业务和经营流程，在全面预算管理、绩效管理、价值链分析等管理会计应用中具有优势；有信息技术背景的财会人员熟悉信息系统建设，在建立运用面向管理会计的信息系统和开发专项管理子系统中具有优势。这类复合型的人才，在管理会计实施中发挥了积极作用。如上海电气电站集团多年坚持开展目标成本管理取得实效，在管理会计团队中复合型财会人员起到了重要作用。上海汽轮机厂现任分管财务的副总经理，就是由技术队伍转向财会队伍，逐步走上财务部门负责人、分管副总经理的岗位，在他的带领下汽轮机厂的管理会计工作搞得有声有色。3.让财会干部担任行政领导或政工领导后再回到财会岗位。上海电气有意识地安排优秀财会干部担任下属企业的总经理或党委书记，锻炼一段时间后再回到财会领导岗位。在总经理的岗位上，需要把握所在企业的全局，不但要执行集团战略决策也还要从本企业实际出发作出不断提高本企业经济效益的各项决策，能切身感受到需要有怎样的财务业务信息来支持决策；在党委书记的岗位上需要围绕经济业务加强党建工作，要充分调动党员群众积极性和创造性，凝聚各方面力量提升企业价值。因此，财会干部在企业领导岗位上锻炼了领导能力、组织能力、协调能力、决策能力，这正是较高层次管理会计人才所必备的能力。当他们重新回到财会领导岗位，就能有力地推动管理会计的实施。如现任上海电气集团股份有限公司财务总监，就是从企业财会领导岗位调任企业总经理，再回到集团股份公司财会领导岗位。上海电气重工集团财务总监，就是从企业财会领导岗位调任企业党委书记，再回到产业集团的财会领导岗位。他们都在各自的岗位上积极推行管理会计，取得了明显的业绩。因此，上海电气通过多种形式培养了一批复合型的各个层面的管理会计人才。

四、提供实践平台培养实战型管理会计人才

企业实践永远比书本来得丰富、精彩。管理会计人才不但要掌握管理会计及相关学科的理论和工具，而且要在实践中提升才能、创造成功案例。企业必须给财会人员提供实践机会，注重培养实战型的管理会计人才。1.设置管理会计岗位，提供岗位实践。美国具备一定规模的企业都设有管理会计岗位，90%的会计人员从事管理会计工作，75%的工作时间用于决策支持。我国企业虽然尚未达到这样高的比例，但需要向这样的方向努力。上海电气的各级财会部门都设置了管理会计的岗位，如全面预算管理岗位、分析研究岗位、成本管理岗位、资金管控岗位等等，根据企业规模大小在不同的级次，可以是一岗多人、一岗一人或多岗一人，在电站集团等较大的产业集团还专门设立了成本管理处。这样使相当部分财会人员能参与管理会计实践，再加上述岗位轮换，使大部分财会人员能接触管理会计。上海电气还通过建立财务共享服务中心，让企业财会部门有更多人员从会计核算中解放出来参与管理会计，逐步实现财会部门工作重心的转变。2.建立“虚拟团队”，提供更多实践机会。上海电气将各企业的管理会计骨干组成“虚拟团队”，团队成员平时在各企业工作，集团随时可以召集起来参与集团层面的管理会计项目。使其不但可以参与企业生产经营过程的规划、决策、控制、评价活动，而且有机会参与集团层面管理会计方案的顶层设计和集团产业结构调整的决策支持。如在新常态下集团为引导企业从片面追求增长速度转向有质量、有效益、可持续的发展，需要制定新的全面预算和绩效指标体系，总部财会人员和“虚拟团队”成员，共同研究制定以自由现金流、新接订单、销售收入、净利润为核心指标的新指标体系。又如上海电气受“产能过剩”影响，风电业务和重工业务的经济效益明显下滑，总部财会人员和“虚拟团队”成员，分别对这两个行业进行了产业前景分析，选取了行业内有代表性的企业作为对比企业，运用管理会计方法设计分析模型，从市场、产品、技术、行业上下游、商业模式等方面展开比较研究，同时运用管理会计工具，计算集团这两项业务中各类产品的边际贡献和各类费用对效益影响的敏感性程度,揭示这两项业务经济效益下滑的主要原因,并提出决策建议,形成专项管理会计报告。集团管理层依据专项管理会计报告，对风电业务调整资源配置，重点发展海上风电产品,实行差异化战略,并扩大业内配套,降低产品成本；对重工业务削减产能、“瘦身减负”，使这两项业务的经济效益得到了明显提高。通过在实践中培养人才，上海电气逐步形成了一支实战型的管理会计队伍。

五、加强绩效考核激励优秀管理会计人才

财务总监的经验分享范文第2篇

1、可视化风险，做长远打算

只有确切了解供应链中的薄弱环节所在，才能很好地控制它。“很多商界人士特别是销售人员以为，将风险明确并写进合同很困难。”一位财务经理坦诚地说，“我是财务人员，所以我并不觉得困难。我所要做的是在我们已经明确的供应链风险中，确保我们对公司业务进展得如何有清醒的认识，尤其是在大的项目中。”

以与客户签订的合同为例――最容易被大的交易额所蒙蔽，“我认为过去几年虽然我们错过了一些大订单，但我们很幸运，”她接着说，“如果接到一些问题大订单，履行这些订单只是一个问题，但更要命的是在合同续期时，如果那时你失去订单，你最终会陷入大麻烦。”

当前，有许多各种各样的相关因素并没有体现在供应链风险中，例如一个大客户会使管理层分心等因素。因此，(在识别供应链风险时)要考虑得更加周全。

2、为潜在问题准备预案

假如主要供应商的价格或者其产品发生了变化，会怎样?假如物流方面发生了严重的问题，比如为期3天的西欧区禁飞，又会怎样?

“应变计划是必要的，”AlanBraithwaite，供应链咨询机构LCP的主席如是说，“你需要对如何应对供应短缺等问题有前瞻性的考虑，例如，问问自己‘一旦主要客户或供应商破产，接下来，我们该怎么办?’要知道有些风险是暂时的，通过采取一些措施，你们的企业就可以很好应对。而另一些风险则更为严重，会将你从悬崖边推下。”

3、客观看待客户

销售人员往往自认为他们知道谁是最佳客户。然而，事实上只有财务人员才真正了解公司对每个客户的付出和收益。“当你有一个大客户一特别是那种极力压低成本或营运资金的客户一那么你要付出加倍的努力。”

Simple Health＆Beauty公司的CFO Peter Hatherly说：“产品上不了货架，就不能带来收入，但是你需要确保卖出的东西能够盈利。作为一个管理团队我们变得更聪明了，不会再不惜代价地争取订单。我们会充分理解合同的各项条款，在业务执行的过程中管理风险，及时发现不正常的迹象，例如，投入的资源超常升高，或客户没有按时付款等。”

4、加强信用管理

根据Dun＆Bradstreet计算，90％的企业曾在未取得相关资料的情况下向一个以上的客户授予信用，这包括了那些“不能支付”的风险，也包括了“不愿支付”的风险。

企业应利用信用机构定期对客户进行评估，不仅是对新客户、对现有客户，特别是那些大订单或信用条款非常宽松的客户。根据许多财务总监的经验发现，让有经验的财务经理去拜访客户会很有帮助。

在信用调查表中造假，或者只列示好的方面是很容易的，但要整体掩盖一个糟糕的办公室或工厂却很难不露出马脚。

5、做好人员规划

不仅需要对信用申请流程和严格的条款、条件加以考虑，在物流和运营中也需要时刻控制供应链的风险。

“流程必须明确，”RR Donnelley公司原财务总监，现公司总经理Edward Gower―Isaac说，“你需要确保与客户或供应商的往来信息被正确地记录。这并不意味着增加管理成本，而意味着要确保公司有一个被遵循的流程。”

“要确保公司中有人对流程系统相当熟悉，并知道如何平衡，这是一个平衡的艺术。”Risk AdvisoryGroup公司的财务总监Toby Cotton说，“成堆的存货意味着占用了不少资金，而使用Just-in-time系统又意味着你无法很好地响应市场，这两者都有风险。因此，你需要有资深的专业人士。这就是为什么我们发现当今许多供应链专家会出现在管理高层。”

6、问责制是关键

根据CTMA最新的报告显示，Tesco对供应链风险管理的重要优势之一是其扁平化的组织结构。虽然有员工47万人，管理层的组织结构却只有5层。这意味着风险的责任非常清晰。而且，当员工识别到供应链的薄弱点，他们很容易汇报给管理决策者，以确保问题尽快得以解决。

“现实中，员工主动性在管理风险中很多时候被低估了。”Gower说，“流程是非常重要的，但是，对于非常复杂的工作，员工很可能不时遇到意外的情况。如果公司不是过于依赖流程系统，并且员工也熟悉供应链的问题，他们可以主动地采取措施尽快将问题解决。这意味着财务总监或总经理要对下属充分授权。”

7、保持沟通

当前每个企业都再次面临着现金短缺的窘境。不管是在经济衰退时期(利润微薄)，还是经济向好(资金不断宽裕)阶段，在这两种境况下，企业都需要保持供应链具有一定的弹性。

“忽略这个问题很容易，但当事情变得糟糕时，问题就来了，”一位财务总监Dan如是说，“我所在公司的前任经理们忽视了，如果没有关键的设备供应商，就将无法带来新的客户。他们延迟对供应商付款，却期待着货物能按时运送。因此，我进入这家公司的第一件事就是，与设备制造商进行了一次坦诚的商讨，以解决当前的问题。”

这种方法也适用于解决供应链的其他问题。“最简单的管理风险的方式是将我们的要求提前告知供应商，”GOWer-Isaac说，“如果他们知道我们需要什么，这些关键供应商就会更好地计划，使得整个供应链更流畅。”

简而言之，供应链就是公司间的连接纽带，所以相关公司间良好的关系有利于巩固供应链。“如果你试图坐在办公室里来管理供应链，那将会增加风险，”Hatherly说，“不仅仅是双方的物流人员之间的沟通，还需要业务人员之间的沟通。因此，你需要带上你的高级经理，或采购员、销售人员，一起来解决问题。”

8、持续监控

财务总监的经验分享范文第3篇

目前，我们财务会计教学模式基本上是理论教学+模拟实训，课程内容体系庞杂，教学难度大,课程由初级到高级、从基本理论到简单会计实务再至复杂会计实务，会计原则与会计实务互相分离，以会计要素的具体项目划分章节，各章节之间相互孤立，不能从学习中体会到之间的联系，大多仍然依赖于教师的课堂讲解。这种理论与实务分离的模式使学生感到所学理论的枯燥乏味，且难以理解，实训通常以现成的核算资料为基础，没有以业务驱动为动力的真实的企业环境，毕业后还是不会，成本会计教学一度陷入学生兴趣不浓和操作能力弱化的困境,财务会计课程内容的特点决定了教学难度比较大，同时也决定了教师的教学观念和教学方式很难有大的突破，影响了教学效果。

2沙盘教学模式的内涵

沙盘教学模式是利用军事沙盘的原理虚拟企业的部门设置，微缩企业运营过程，通过设备、人员、货币等道具的配合将企业经营过程中的物流、资金流、信息流直观地呈现出来，在立体仿真的职场中赋予学生相应的职务角色，分配在虚拟的业务环境中完成相关业务的过程。它是一种融角色扮演、任务驱动、实战操作为一体的全新教学模式。

3沙盘课程的特色

沙盘实际上是将生产企业搬进了课堂，通过借助沙盘模具，再现生产企业生产经营管理业务流程。其要求眼看、耳听、手触、脑想，使学生专注于仿真的盘面，运用任务驱动使学生完成整个企业资金业务流程，解决了如何填制报表的问题，学生在有知有觉中掌握了财务会计核算原理与计算方法，提高了财务会计计算与分析技能，积累了会计知识和工作经验。

4财务会计沙盘（ERP）教学实施过程

4.1详细分工，岗位明确我们进行财务会计ERP教学的有三个班级，每班有48人，分为8个小组，每小组6人，分别是：CEO：主要负责制定总体决策，审议所有方案，对整体运营负责;采购总监：主要负责制定采购计划,及时制定原材料采购计划，登记原材料明细账;生产总监：主要负责制订生产计划,按时完工，登记生产明细账;营销总监：主要负责制订广告计划，抢占订单，分析市场，了解竞争对手，销售产品；汇总计算出完工产品的总成本和单位成本，根据完工产品成本汇总计算单等编制记账凭证并登记库存商品明细账和总账等。财务总监：主要负责支撑所有业务资金需要，保证现金流不短缺，完成企业财务报表。财务总监助理:主要负责协助总监完成企业财务报表。

4.2讲解、实战、指导、点评讲解与学生总结：实战：要求小组按照企业运营模式在同等规则下完成五年的市场经营，按小组、岗位分工及其任务和流程交由学生自主操作，直至完成本岗位、本小组每一年的核算任务，每位学生完成本岗位核算任务。指导：在整个企业运营实务操作过程中，教师要对学生处理各个生产环节经济业务或事项的财务核算进行教练式指导，学生在仿真的生产制造业环境中实操，详细考虑企业内外部运营环境，资金链维护以及订单完成情况。点评：教师在对各组核算过程和结果进行检查的基础上，针对存在问题，进行分析与讲评，引导学生找出解决的办法，指导学生改进和提高。特别针对企业在年终报表不平的小组，要更加细心指导小组成员发现和总结哪些情况下容易导致错误，以后再这些地方尤其细心。学生总结：每一年的运营结束，要求各组CEO带领自己的成员进行年终总结，并且要求各小组成员针对不同的岗位和这一年运营中出现得问题进行分析说明，然后总结整理后每组派一个代表上台和其他各组一起分享，相互切磋，帮助共同成长。4.3成绩评定根据各小组课堂出勤和表现情况以及完成任务的准确性、速度、团队协作精神以及企业盈利情况评定小组成绩；根据各人出勤和课堂表现情况以及完成任务的准确性和速度评定学生个人成绩。这样小组成员之间会相互牵制，共同努力。最终个人总成绩由两部分构成：小组成绩占加50％，个人成绩占50％。

5财务会计沙盘教学的效果

在我们的财务会计沙盘教学实践下发现该教学模式克服了传统教学的不足，高度仿真环境和任务驱动式训练激发了学生的学习兴趣和创新精神：沙盘模式的自主操作、体验式的学习激发了学生的学习兴趣，任务驱动机制激发了学生的创新精神。在学期考试中，经对比实施沙盘教学模式的班级和未实施沙盘教学模式的班级，发现实施沙盘教学模式的班级的学生财务会计考试成绩显著提高。沙盘教学模式有助于培养学生的沟通技能和团队协作能力。由于团队的每个成员都要自己负责某一核算工作，而整个企业又是一个相互制约和影响的系统，所以，当成员对经营管理中的行为持不同观点时，就需要通过沟通和团队协作来解决问题。这样能在意见从分歧到统一的过程培养他们的沟通能力，增强了团队协作精神。更可贵的是积累了工作经验，提高了操作能力，增强了学生就业的信心。学生在仿真的企业环境中感受企业全面、动态的业务流程，有效地解决了学过、做过和做好的问题，不出校门就积累了会计实际工作经验，这就为学生就业增强了信心。

6结语

综上所述，财务会计沙盘教学模式在实施过程中取得了事半功倍的教学效果，是提高财务会计教学效果的有效途径，值得推广。

作者:周惠仪 单位:广州市工贸技师学院

参考文献:

[1]张德堡.会计案例教学初探[J].会计之友，2008(2).

财务总监的经验分享范文第4篇

今天快速成长的中国企业正面临通过管理创新提升绩效的挑战。在这其中，CFO如何利用先进的管理思想和技术手段推动企业成长是企业界共同关注的话题。实际上，对于CFO们来说，最重要的就是真正成为企业的Chief Performance Driver（绩效管理驱动者）并为达到这个目标找到适当的路径。

绩效管理中的财务角色

究竟谁应该对绩效管理负责，长久以来一直是企业界颇为困扰的问题，在实践中，不同企业根据自己的特点给出了不一样的答案。

据北京大学绩效管理中心主任蔡剑介绍，企业的绩效管理主要有三个流派，分别是财务流派，人力资源流派和运营流派。从目前企业的实际操作看，运营方面的绩效可以通过ERP来解决，人力资源方面可以外包，所以企业绩效管理就越来越集中表现为以财务为核心的绩效驱动体系。

CFO角色随之也必须做出改变，CFO要变成“多面手”，通盘了解公司的情况，知道如何用绩效管理等来实现企业的增值。“从某种意义上来说，CFO可以被解读为chief performance officer。”

一直以来关注绩效管理方面研究的《首席财务官》杂志总编辑田茂永认为，企业中如果有一个有效的董事会，CFO的职权本身就有推动绩效管理的功能，是能够集成一些事情的。“人的绩效的加总是组织的绩效，组织的绩效的集合是集团的绩效，各部门之间应该相互配合。财务本身的推动力要大于人的推动力，因为各部门都是运用资源为企业做事，绩效的核心就是企业怎么赚钱，以及细分到个人为企业怎么赚钱。绩效与考核应该分离，人事部应该配合财务部门做，同时对于业务部门的某些问题也应该由财务部门运用财务技术进行诊断。”

对此，洲丽集团财务总监周睿认为，人力资源、运营和财务其实是在一条线上的，一个好的CFO应该是一个具备财务理论基础的人力资源总监和运营总监的集合体。在企业的绩效管理方面，应该由CFO来牵头，并协调其他部门共同工作。“所以在现代企业的发展过程中，我们这一代人的存在应该颠覆传统财务管理者的角色。其实在一个企业中，CEO是战略，CFO就是行动，CFO就是化战略为行动的执行者。”周睿直言。

对此，澳洲会计师公会北京理事会会长黄振胜表示，CFO在绩效管理过程中涉及的面很广，虽然他可能涉及的人不多，但与人相关的财和物是很多的。CFO就是要能理解这些和企业发展必须的资源，并通过最优化的组合将其转化为价值。

实际上，在国外企业的CFO已经完全处在战略层面上，因为他对市场和金融有着更加敏感的知觉，甚至比CEO更能把握公司的整体方向。

CFO:绩效管理驱动者

平衡记分卡和战略地图的创始人卡普兰和诺顿曾说过,“如果不能衡量就不能管理,如果不能描述就不能衡量，”这句话如今在管理界已经被奉为经典，同时它也确切地描述了CFO在实施企业绩效管理中的实际作用。

具体到国内企业实施绩效管理的状况，蔡剑介绍道：在国内绩效实施过程中出现的问题大都不是技术问题，技术很好，但是否能在企业中起作用是决定绩效管理成败的关键。企业应该采取“三步走”策略，看到、想到、最后做到。做到是最终目标。第一步是应该拿到真实的信息，具体操作就是财务部和人事部，包括CIO等一起把公司的信息进行盘点，找到有用信息。第二步就是抓主要的指标，知道哪些是定性的，哪些是定量的。最后才是具体繁杂的量化方面。

沃尔沃卡车财务总监刘光伟跟大家分享了沃尔沃在推进绩效管理方面的经验：HR在企业的绩效管理中扮演的角色是协调和引导的作用，真正实施的是业务分部自己，在沃尔沃，绩效主要就是强调纵向BA（business area）的管理和绩效，每个BA都设有关键绩效指标。主要强调两大块，一是利润，二是资金。同时业务分部还有一些非财务指标，如客户满意度，市场占有率等。在多样性KPI的设置过程中，财务部门起到的是参与和验证作用，提供相关和权威的数字。在具体操作上，财务每年都有业务计划，上升到业务分部层级，然后细化到每个市场，各个目标在每个市场层级获得通过后，再分解拆分到各个职能部门层级，拆解到个人就有一种基于系统的工具PBP（personal business plan），通过这个平台建立了一个框架，每半年要以这个平台为基础进行沟通工作表现。

但并非所有的行业、企业都可以用一套量化标准实现绩效管理，特别是在一些“知识密集型”组织中所设置的KPI的方法就不可能照搬劳动密集型企业的方法。

实际上，阻碍财务高管在绩效管理中发挥作用并经常遭到业务部门抵制的重要原因之一就是财务没给业务发展提供帮助，而单纯扮演了“控制和监督”的角色。

对此，北大方正集团有限公司财务管理部总经理徐文彬表示，“财务管理者应该学会从业务角度看财务，深刻理解业务，并且能够为业务部门提供改进绩效的方案和建议，这将是顺利推进绩效管理的有效措施。”“从监控者变成咨询师是CFO发挥协调作用的重要观念转变。”实际上，只有在沟通顺畅的条件下，CFO才有可能获得来自各个部门的真实信息，也只有建立在真实信息基础上才能对业务作出诊断，进而为企业的战略发展提供有价值的决策支持。

正如Stybel Peabody Lincolnshire公司创始人Laurence Stybel所言：“现在很多CFO已经成了公司内部的控制总监，他们知道如何拒绝别人，他们也擅长控制成本。但CEO们想要的是那种除了控制成本还可以真正帮助企业成长的人。”

实际上，CFO要成为绩效管理的推动者就需要借助IT工具的帮助。全球绩效管理的领导研究机构Ventana Research认为，今天的CFO面临的主要挑战之一是将商务活动和信息技术整合在一起，其中包括在预算、关账、报告、合规和利润管理等领域的实践。

财务总监的经验分享范文第5篇

[关键词]体验式学习；企业经营模拟；应用研究

[中图分类号] G642 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3437（2016）07-0164-03

一、课程特点与学习模式

近年来，在用友、金蝶等企业开发的沙盘系统平台上开设的企业经营模拟（又称ERP沙盘）课程，凭借其角色扮演、情景模拟与互动对抗的课程特色，在本科和高职院校经济管理类课程教学中广受学生欢迎。课程以模拟制造业企业的经营过程为核心，学生5-8人组队进行若干模拟年（一般为6年）的运营，角色涵盖首席执行官、财务总监、营销总监、生产总监、采购总监等企业核心职能，通过在企业战略决策、财务管理、生产采购、营销研发、内部控制等方面的运作以及在市场上与其他企业相互竞争，销售自产产品实现企业盈利。

课程的自主性与互动性极强，任课教师除作基本的规则讲解、操作指引以及在企业间互动博弈与市场竞争中担任监管者外，整个运营均由学生团队自主决策完成。同时，课程考核以企业经营业绩高低作为成绩的主要依据，这种直观有效的评价模式能激发学生主观能动性与学习积极性。学生通过模拟企业运营和市场竞争等一系列活动，认识经济规律，提高管理能力，培养团队精神，全面提升综合能力。

目前，国内学者关于企业经营模拟课程教学效果的评价普遍是正面的，其研究主要集中在两个层面：第一个层面是关于课程教学设计实施与具体问题的解决，包括教学设想[1]、教学实施[2]、课程检讨[3]以及课程细节问题的改进[4] [5]等；第二个层面是课程教学改革与完善，如创新导向完善课程[6]、与其他课程融合开展教学[7]等。这些文献大多是学者们在教学实践中的心得体会和课程教学后对学生培养影响的反馈，侧重具体问题的解决，但在课程教学的理论体系指导与模式总结上还有所欠缺。

由美国教育学家大卫・库伯（David A.Kolb）提出的体验式学习是一种强调学习者体验与互动，重视学习者亲身参与感知直接经验，激发学习者主观积极性的学习模式。他认为体验式学习过程是由四个适应性学习阶段构成的循环环形结构：具体体验、反思观察、抽象概括、行动应用。具体体验是把感知和通过领悟与吸收、抽象与概括获取体验。具体体验（感知）与抽象概括（领悟）是两种获取体验的方式，而从感知到领悟需要通过反思观察（内涵转换）与行动应用（外延转换）两种加工方式进行体验转换才可完成。学生在这个体验式学习圈内进行体验与互动的主动学习，从而实现社会知识与个人知识的统一。[8]本研究认为，企业模拟经营课程不仅是在角色扮演、团队协作与互动对抗上，还是在教学特色与考核方式上，都符合体验式学习的理念、实施过程与评价方式。

本文比较了企业经营模拟课程在传统学习与体验式学习上的异同，基于体验式学习模式进行企业经营模拟课程的应用研究。在验证理论适用性的同时，希望为完善体验式学习框架与课程教学研究做出贡献。

二、体验式学习与传统学习在企业经营模拟课程中的比较

传统的企业经营模拟课程通过师生面对面的形式讲解规则和进行操作指引，然后让学生成立多个团队进行企业经营，团队之间通过互动博弈与市场竞争最后决出胜负，各团队在实验结束后撰写实验报告与心得体会。比赛成绩与实验报告一并作为课程考核的依据。由于有沙盘系统平台进行实时流程监控，教师只需作为市场与规则的监管者存在，这样减轻了教学负担。这种学习模式关注知识从教师到学生的单向传输，强调团队协作与业务操作，重视团队的对抗过程与经营结果。

融入体验式学习模式的企业经营模拟课程除了进行必要的规则讲解、操作指引与指导学生组队经营外，在团队之间进行博弈与竞争的同时，教师还要引导学生团队寻求前人经验策略协助进行决策，让学生在参考经验的过程中不断地结合自身经营实际调整策略，在科学决策中实现企业高业绩。各团队在实验结束后进行分享交流会，教师进行决策点评，最后形成分析报告与师生互评。经营业绩、分析报告、学生互评、教师评价等都成为课程成绩的重要组成部分。教师除传统课程的工作外，还是学生学习的引导者――全程引导学生自觉学习并找到方法。这种学习模式关注学生对知识的主动吸收，强调团队体验与互动决策讨论，重视团队学习能力的培养与经营决策。

两种学习模式在的比较见表1。传统学习模式由于学习过程单一、教师为主导容易控制教学进度、考核方式简单可行而成为该课程目前的主流模式。但企业经营模拟作为一门含有战略管理、财务管理、内部控制、市场营销、物流管理等多专业综合的专业课程，其不仅对学生的专业知识积累有一定的要求，而且由于其互动博弈与团队经营的特征，更要求学生具有良好的团队沟通能力、职位执行力与随机应变能力。而体验式学习模式在继承传统模式的基础上，能充分调动学生学习的主观能动性，激发学习兴趣，且该模式的学习过程是四阶段循环的，也有利于学生在学习过程中不断总结经验与教训，形成系统稳定的知识结构体系。

三、体验式学习在企业经营模拟课程中的应用

体验式学习通过实施具体体验、反思观察、抽象概括、行动应用四阶段循环往复的完整过程，贯彻体验与互动，深入到企业经营模拟课程教学的每一个步骤与环节（图1）。

（一）实施过程

1.具体体验。教师首先根据不同背景学生兴趣点，结合本课程专业领域的实际提出问题，学生通过亲身参与具体体验产生感知，形成对该问题的初步了解。

教师首先介绍企业经营模拟的基本方法、各岗位角色的职责范围与所需要的专业背景知识，引导学生结合自身兴趣与专业实际，配合职业性格测试（如MBTI）确定适合自己的角色，成立企业经营团队。团队根据市场预测对企业未来的经营以及所面临的市场环境作出分析与讨论，形成战略决策、预测评估、运营计划等。教师主持各企业进行第一、第二年的经营，重点是让学生体验经营企业的过程，对企业经营方法有初步了解。

2.反思观察。学生对亲身经历或是通过交流讨论观察到的感知进行思考和分析，明确发现的问题并进行总结。

教师将前两年的经营业绩进行公示并结合现实案例进行点评。学生根据企业业绩进行思考总结，分析竞争对手的策略，检讨自身经营存在的问题。教师鼓励学生加强队员之间的磨合与讨论，并给予团队策略提示，协助学生发现问题，必要时可以直接参与存在较大失误队伍的讨论。在进行点评时，可以将企业目前状况与现实某些著名企业的情况进行财务、运营、营销、人力资源等方面的比较分析，以便学生在下个环节更好地对现象进行抽象概括。

3.抽象概括。学生把反思和观察到的结果进行抽象与归纳，形成一般性结论或作因果解释，并准备进行验证性应用。

学生根据教师的点评与团队内部讨论，将企业前两年经营存在的问题与不足进行概括，并参考现实企业案例的做法进行自身经营策略的调整与提炼，结合其他年级或专业开设本课程的策略经验，形成企业经营的一般性策略。策略虽然可以根据岗位职责的不同而有所侧重（如财务总监进行财务指标分析与现金流量监控，确保企业财务稳健不出现现金流断裂；如营销总监根据其他企业在市场当中的表现，结合前辈经验，形成竞争应对与市场制胜策略等），但整体上需与企业的发展战略、市场定位及经营方式吻合以形成合力。而策略是否奏效需在后续经营中进行验证。教师可以根据不同团队的现状在策略整合上给予适当指导。

4.行动应用。将得到的抽象概括结论或所学知识应用到解决实际问题当中，根据行动应用得到的结论来检验理论是否正确合理。如果得到证实，则进行适用性深化；如果没有证实，将调整自身的体验重新进行一个学习循环，重复上述步骤直至理论得到证实或问题得到解决为止。

学生团队根据形成的一般性策略进行第三、第四年的企业经营，以验证其策略是否适用。如果经营顺畅业绩良好，经营的固定部分则继续坚持不出错，动态部分则根据竞争对手的策略变化进行适当调整与深化。由于企业间竞争都是根据对手变化而变化的动态博弈过程，因此，策略的适用性深化也是一个是动态持续的过程，需学生团队不断进行讨论调整。如果经营出错业绩不佳，团队需检讨是自身策略出问题还是竞争对手实力太强，找到原因并改进策略。如果企业陷入财务危机或出现改进难度超过学生专业知识能力范围的情况，教师可参与讨论并提供决策指导，鼓励学生克服困难。

在最后两年的经营当中，教师将课程重点转入经营策略对经营业绩的评价影响中，一方面考察经营顺畅、业绩良好的一般性策略是否可持续盈利，另一方面检验业绩不佳企业改进策略之后是否扭亏为盈，从而引导学生努力经营企业，争取理想的销售业绩。

（二）实施效果评估

体验式学习的效果评估既要体现学生对学习兴趣与积极性的提高，又要考查学生对知识与能力的掌握程度。教师一般会要求学生团队将体验探索结论与学习过程反馈形成完整的分析报告，结合教师观察与学生互评，综合评估学生的学习效果。

传统方式重视团队的对抗过程与经营结果，故考核主要以企业经营业绩高低作为依据。这虽然公正客观，但无法准确地评估学生学习效果，缺乏对学生个性化的评价。除经营业绩外，体验式学习还重视关于经营过程、策略讨论的团队分析报告与个人角色执行情况的岗位分析报告。经营结束后进行不同企业之间、相同角色之间的经验分享交流会，让学生相互打分评估。教师也会根据与学生讨论过程中的观察对学生学习进行评估。经营业绩、整体运营与个人岗位报告、学生互评、教师评价等多元化考核方式可以较为全面地评估学生在企业经营模拟课程中的学习效果。

四、完善企业经营模拟课程的思考与建议

基于上述体验式学习在企业经营模拟课程的应用，为更好地完善该课程的教学，特提出如下思考与建议。

（一）根据不同专业的需求深化课程的教学实施

企业经营涉及会计、经济、金融、市场营销、物流管理、信息管理、人力资源管理等多个专业范畴，授课面广的同时可让学生学到多种专业知识，有利于提高其综合素质与专业能力。在给对应专业学生开设课程时，为达到专业训练的效果，建议根据不同专业需求对部分课程内容进行深化。如给会计专业授课时，强化企业现金流管理、财务报表编制与财务指标分析的训练，为提高实训效果，可引入企业的日常账务处理等教学环节。如是市场营销专业，则重点在企业营销策略、市场竞争过程、产品销售等环节。在保证企业经营整体过程正常实施的前提下，课程内容的细节设定可根据不同的专业而有所侧重，这有利于对不同专业学生学习进行个性化评估。

（二）增强体验式学习过程的重复性与考核时间多元化

经营业绩、分析报告、学生互评、教师评价等多种方式相结合的多元化考核方式为科学评估学生学习效果奠定了基础。为避免经营经验不足与一次性评估的局限性，建议有条件的进行多次体验式学习，第一次学习过程的经营作为经验积累与试错体验，不纳入业绩考核。待学生熟悉课程并积累经验后进行第二次学习，并作为正式经营计入成绩。同时，多种考核方式在短时间内进行也不利于全面评估学生的学习状态与效果，建议分阶段多次考核取均值作为最后的评估结果。

（三）与创新创业结合，进行第二课堂的延伸教学

企业经营模拟，重在模拟，可以作为学生理论联系实际的桥梁与试验场。在当前“万众创业、大众创新”的背景下，可以将学生的创业计划与创新想法在真实项目评估与投资前通过本课程进行操作模拟与绩效预估，为学生提供一个低成本、可反复试错的机会。此外，沙盘系统平台的网络化也为第二课堂的延伸教学提供了便利，学生可以在实验室以外进行讨论学习并多次进行游戏。

[ 参 考 文 献 ]

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