商业银行的商业模式

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商业银行的商业模式范文第1篇

要：制度产品供给的规模偏好、追求规模经济的成长动力、追求信贷规模扩张的收益最大化成为国内城市商业银行规模扩张的重要动力。通过分析可以发现，跨区域经营背景下的异地分支机构扩张及金融市场上的主动负债是城市商业银行规模扩张的两个重要途径。随着城市商业银行规模的增长，主动负债逐渐成为其重要资金来源。然而，一味追求规模扩张并不等于持续的价值创造，建立适应自身市场定位及战略目标的商业模式才是获取竞争优势的关键。

关键词：城市商业银行；规模扩张；路径分析；商业模式

Abstract：Scale　preferences　of　system　supply，pursuit　of　economies　of　scale　and　revenue　maximization　of　credit　expansion　are　important　driving　forces　for　the　expansion　of　domestic　city　commercial　banks.　Through　analyze　the　mode　of　expansion　of　city　commercial　banks　in　recent　years，we　can　find　that　expansion　of　off-site　branch　and　liability　from　financial　markets　are　two　important　ways.　And　with　the　growth　of　scale　of　city　commercial　banks，liabilities　from　financial　markets　gradually　become　an　important　channel　for　expansion　of　city　commercial　banks.　However，blind　pursuit　of　scale　expansion　does　not　mean　the　sustained　value　creation.　In　the　increasingly　fierce　competition　of　banking　sector，the　establishment　of　the　business　model　to　adapt　to　their　own　market　positioning　and　strategic　objectives　is　the　key　to　gain　competitive　advantage.

Key　Words：city　commercial　bank，scale　expansion，path　analysis，business　model

中图分类号：F832.35

文献标识码：B

文章编号：1674-2265（2012）12-0065-05

一、城市商业银行已成为国内金融业不可或缺的力量

2012年6月，网易财经了“2011年中国金融500强”名单。在中国金融500强名单中有101家城市商业银行（以下简称“城商行”）上榜，上榜城商行总资产达到9.05万亿元、占国内城商行总资产的比重为90.68%；平均资产规模超过800亿元、中位值超过500亿元；101家上榜城商行除位于四川的达州商业银行位列第320位外，其余100家全部位列前300位，占中国金融前300强的比重达到1/3；北京银行以9564.99亿元的总资产排名第19位，超过广发银行，成为20强中的一员；上海银行和江苏银行分别以6558亿元及5141亿元位列第21位和第24位。可见，城商行已经成为中国金融行业一支重要力量。

二、城商行规模扩张式发展的利益诉求

在利率尚未完全市场化的背景下，更大的规模意味着更多的政策红利，特别是对处于成长壮大期的城市商业银行而言，规模更是其最重要的考量目标之一。目前，一定程度上“规模为王”的发展思路还在主导着许多城商行，这个特征在股东的利益诉求及地方政府的政绩要求上表现尤为突出。同时，就城商行本身而言，一定的规模是政府及同业认可的重要标志，更大的规模意味着更高的地位，这种基于高增长速度及规模扩张的游戏规则及利益平台进一步强化了股东及地方政府对城商行的资源投入力度。对于绝大多数城商行而言，规模逐年扩张已进入既定发展路径，它们认为只有沿着这一路径发展下去才是经营成功的标志。在此背景下，宁波银行2011年资产规模的下滑在业界成为一个重要新闻就不足为奇了，这也是至今为止唯一报忧的城商行。

三、城商行的跨区域经营及金融市场业务情况

下面选取几家有代表性的城商行，通过剖析其年报信息来展示城商行规模扩张的路径。

（一）跨区域经营是城商行规模迅速扩张的重要手段

2009年4月，中国银监会下发《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》，规定符合条件的中小商业银行设立异地分支机构将不再受数量指标控制。由此国内城商行开始大规模推进跨区域经营，城商行异地分行数量明显增加①，跨区域经营从此成为城商行规模迅速扩张的重要手段。许多城商行在自身管理能力及相关资源允许的条件下积极谋划跨区域经营，逐步突破城商行区域经营限制，并利用宝贵的跨区域分行牌照推动同城支行开设。以异地分行为中心，建立“异地分行—异地同城支行”二级链式规模扩张模式，在经营规模上实现快速扩张，从而领先于其他尚未实现跨区域经营或跨区域经营有限的城商行发展。

1.　北京银行异地分行资产规模堪比大型城商行。北京银行于2006年成立第一家异地分行天津分行，随后又在上海、杭州、深圳等一线城市或省会城市设立八家异地分行。其中，2007年成立的上海分行目前已成为一家下设9家同城支行、资产规模达到656.68亿元规模的分支机构，接近温州银行全行的规模（2011年温州银行总资产为670.63亿元），而深圳、西安两家分行的资产规模也超过400亿元，并已分别设立了4家及3家同城支行。截至2011年底，北京银行九家异地分行资产规模达到2754.55亿元，超过宁波银行全行资产规模，与南京银行（2817.92亿元）相近，占全行总资产的比重超过28%；2012年上半年，九家异地分行的总资产规模增长了约56%，达到4132亿元，占全行资产规模的比重达到37.53%，较上年末增加近10个百分点，异地分行的贡献可见一斑。

2.　日照银行以跨区域经营为契机实现规模扩张。截至2008年底，日照银行存款规模约为130亿元，虽然在日照地区市场份额居于首位，但相对于国内其它地级市城商行，日照银行存款规模还较小，且增速也不快（见图1）。然而，在接下来的两年，日照银行很好地把握住了城商行跨区域经营的黄金期，跨区域设立了两家异地分行，成功实现了存款规模的飞速增长：2009年4月，日照银行第一家异地分行——青岛分行正式开业。到2010年末，青岛分行的本外币存款余额突破60亿元，贡献了2009年及2010年全行存款余额增长的34.29%；时隔一年，第二家异地分行——济南分行开业。当年年底济南分行存款余额即达到33.15亿元，贡献了当年全行36.83%的存款余额增长。截至2010年底，两家异地分行的存款余额合计93亿元，超过2006年日照银行全行的存款余额，占2010年底全行存款余额的比重达到30.56%。成功跨区域经营为日照银行规模的迅速扩张提供了重要发展机遇。截至2010年底，日照银行存款余额突破300亿元，资产规模超过378亿元②。

2011年是日照银行规模扩张的第二个转折期。当年，银监会全面停止城商行异地分行设立审批。受此影响，日照银行当年未新设立异地分行。反映在规模扩张上，2011年存款余额仅增加了23亿，增速降到近六年最低，远未达到2010年末制定的25%的增长目标。受负债低增长的拖累，当年资产仅增长不到5%。

3.　跨区域经营受阻，城商行寻求异地支行扩张。始于2011年的城商行跨区域经营审批收紧到目前仍无解冻迹像。关于城商行异地分行设立的量化评估标准至今尚未出台③。因此，很难判断监管层何时会重启城商行新设异地分行的审批。即使未来监管层重启跨区域经营审批，相关条件的设定将会更加严格，通过跨区域经营实现规模扩张难度将加大。

然而，正如前面的分析，通过跨区域经营业已建立起来的异地分行将会成为实现跨区域经营的城商行“异地分行——异地分行同城（异地）支行”二级链式规模扩张的有力武器。通过新设异地分行下辖同城或异地支行，城商行同样可以实现现有约束条件下的规模扩张，而这一路径俨然已成为特定政策环境下许多跨区域经营城商行的默认扩张路径。2011年12月，哈尔滨银行新设了成都双流支行等5家异地支行；2011年北京银行全年新增分支机构17家，其中除南昌分行外，新增异地分行下辖同城支行11家、异地支行1家，共计新增异地分行下辖支行12家，占当年新增支行数量的75%；2012年成功更名为广东南粤银行的湛江商业银行，2012年把重点放在异地同城支行的布点建设上，该行已规划广州番禺支行等14家异地支行网点　。

（二）金融市场业务是城商行规模扩张的第二渠道

毫无疑问，在政策允许的条件下，机构扩张是城商行规模扩张的首选路径。然而，单一的规模扩张路径容易招致增长困境，规模增长不具可持续性。如何在机构扩张、从而吸收更多的存款这一被动负债资金来源之外寻求第二规模增长渠道，是城商行规模稳步增长面临的重要问题。本文通过对城商行规模扩张历程中负债结构的分析发现，随着城商行规模扩张及同业交流日益频繁，来自金融市场的主动负债逐步成为这些城商行的重要资金来源。

商业银行金融市场业务主要包含五类，即证券投资组合管理、代客资金交易、以债券和黄金等为交易对象的自营交易、证券承销业务，以及以短期流动性管理为目的的货币市场拆放与回购交易。以国内某中型城商行的金融市场业务为例，该行金融市场业务就包括融资业务、同业业务、债券业务等在内的五大类常见金融市场业务。其中的融资业务就是城商行规模扩张的一项重要金融市场业务。

融资业务中的同业拆借所形成的同业拆入款项以及同业存款，卖出回购金融资产形成的主动负债都是城市商业银行融入短期资金的重要途径，是城商行主动负债的重要来源，也在一定程度上为城商行做大规模提供了重要手段。随着国内金融市场的快速发展及商业银行发展金融市场业务的战略需求，金融机构之间的资金往来日趋频繁，同业负债业务日渐成为城商行资金来源的一个重要渠道，特别是同业存款中的结算性款项，券商、基金、期货等第三方存管和托管业务在银行体系的沉淀资金不断上升，由于其成本较低（采用活期存款利率）和具备一定的稳定性，已成为众多银行青睐的资金来源。下面以两家代表性城商行的负债规模及其结构变化来展示城商行规模扩张的第二渠道。

1.　广州银行：资金来源日趋多元化，资产规模迅速扩张。经历2007—2010年的规模快速扩张，广州银行资产规模2011年末增长至2060亿元，年复合增长率超过23.45%。在这一资产规模快速扩张过程中，负债来源日趋多样化，除吸收除居民及企业存款外，其他负债来源成为资产规模迅速扩张的重要推动力。

2008—2011年间，广州银行存款年复合增长率约为10.22%，同期来自同业及其他金融机构存入款项以79.51%的年复合增长率迅速增长，这一项资金来源由2008年的63.12亿元激增至2011年末的365.14亿元，在负债中的占比由2008年末的6.12%提高至2011年末的18.76%；与此同时，卖出回购金融资产从无到有。2009年达到46.40亿元，2009—2010年年复合增长率达到131.73%，至2011年末达到249.16亿元、占比达到12.80%。上述两项来自金融市场的主动负债占比从2008年的7.64%提升至2011年的31.56%，逐渐成为广州银行的重要资金来源。吸收的存款在负债中的占比则由2008年的92.36%降至2011年末的65.52%（见图2）。分析表明，来自金融市场的主动负债对广州银行负债扩张贡献逐年提升：2009—2011年三年间，同业及其他金融机构存入款项、卖出回购金融资产对广州银行负债增长的贡献度分别为19.14%、59.80%和78.01%。上述两项主动负债对负债增长贡献度迅速增长，而同期存款贡献度则由82.35%降至28.84%。

2.　厦门银行：主动负债成为规模扩张的第二路径。与广州银行这样的大型城商行类似，中小城商行也在积极寻求主动负债来扩张自己的规模，主动负债逐渐成为中小城商行资金来源的重要渠道：

厦门银行在规模扩张的过程中同样经历了负债结构多元化、金融市场主动负债逐渐成为规模扩张的重要生力军，而存款对规模扩张的贡献则逐渐下降。2007—2011年五年间，厦门银行的负债规模从171亿快速增长至670亿，年复合增长率超过40%。增长最快的2008—2011年间，年复合增长率超过63%。在这期间，包括同业存款及卖出回购金融资产在内的主动负债实现了111%的年复合增长，在负债中的占比从13.3%上升至28.2%，而同期存款年复合增长只有51%，其占比则由85.17%降至67.41%。

可见，无论是大型还是中小型城商行，在规模扩张过程中，包括同业存款及卖出回购金融资产在内的金融市场主动负债都成为其规模扩张的重要手段，成为其规模扩张路径中不可或缺的重要变量。

四、规模扩张背景下的发展模式思考：规模为王还是模式制胜

经营及盈利模式的单一化使城商行严重依赖于传统存贷款业务。为了维持利润的可持续增长，一定的规模扩张成为重要手段。制度产品供给上的规模偏好④进一步成为倒逼城商行持续扩张的重要推动力。

（一）规模扩张不等于价值创造

仍以北京银行为例。2012年上半年九家异地分行贷款余额占全行比重达到40%⑤，可是创造的利润仅占20.39%；即使考虑设立时间，以成立时间相近的上海和天津两家分行为例，上海分行资产规模730.85亿元，创造的利润总额为3.36亿元，而规模仅有396亿元的天津分行同期利润总额则达到3.63亿元。因此，机构的扩张、从而实现规模扩张并不代表价值创造能力的增加。因为不同资产的价值创造能力是不同的，资产越大并不代表价值创造能力越高。对于商业银行而言，配置于不同区域的不同资产所能创造的利润具有质的差别，资产创造价值不仅考验其规模大小、是否能够达到规模经济，它还考验创造价值所需花费的成本大小。一味不计成本的追求规模扩张，最终可能导致价值创造能力的大幅下降。

（二）商业模式制胜：建立可持续的盈利模式

价值创造贵在可持续，短期利润增长并不能代表长期的价值创造能力。只有构建与自身定位、战略目标、客户群体相适应的商业模式方能建立起可持续的盈利模式。正如管理学大师德鲁克指出的那样，“现代企业之间的竞争不是产品的竞争，而是商业模式的竞争”。

1.　商业模式助推城商行竞争优势的培育。对于商业银行而言，商业模式是其经营活动的基本模型和蓝本，是指导其创造价值的完整商业逻辑框架。成功的商业模式所产生的差异化营运可以为城商行创造一整套属于自己的系统、流程和资产，有效避免竞争对手的复制和模仿，使其具有“异质性”，从而获得竞争优势。

当前，以小微金融为信贷发展转型主题的国内商业银行越来越重视小微金融产品的开发。因此，单从产品的差异化上很难区分不同城商行的商业模式。因为无论是从其产品的构成要素还是客户及市场定位都难以达到差异化的发展标准，而且即使在产品趋同的市场竞争中，营运的差异化并不代表产品差异化。但是这种一整套的由系统、流程及资产构成的全价值链整合性营运模式的差异化，更能创造出难以被竞争对手所模仿的竞争优势。比如以差异化、专业化的信贷调查技术解决小微信贷中存在的信息不对称难题，诸如“三品”、“三表”等专有信贷调查技术，以及专业化的培训及绩效考核模式，这些小微信贷的专业化营运模式都已成为这些技术拥有者获取市场竞争优势的重要因素。

2.　不同商业模式下的优秀城商行代表。在小微信贷方面，地处浙江台州的台州银行是典型代表之一。这家连续四年荣获“全国小微企业金融服务先进单位”的城商行以其创新的信贷调查技术来解决小企业贷款信息不对称问题。通过以客户账户现金流测算技术“测”客户经营现金流、以客户财务数据分析技术“算”客户资产负债账、以客户信息交叉检验技术“验”客户信息可靠性，基本能够真实地摸清客户真实经营信息，有效地解决小微信贷调查中存在的信息不对称问题。台州银行这一商业模式为其带来了可持续的盈利模式及发展能力：台州银行单户融资额在500万元以下的中小企业贷款客户占比超过99%，金额占比超过85%。2008—2011年，全行总资产收益率分别为2.74%、2.46%、2.67%和2.60%，达到同业平均水平的2倍。与此同时，其不良贷款率从2008年的0.43%降至2011年的0.33%，成本收入比从26.73%降至25.69%⑥。

南京银行则以发展资金业务、构建债券市场特色商业模式在差异化竞争中培育竞争优势。南京银行是国内最早设立“资金营运中心”这一独立专职营运机构的城商行，“资金营运中心”全面负责全行资金业务的日常交易、投资、管理等工作，实现资金业务的专业化、高效率运作。正是凭借在这一领域的先发优势及后天经验的积累，南京银行在债券交易、债券结算、债券做市及债券承销等各个方面均位于国内商业银行前列，更是领先于国内其他城商行⑦。

注：

①2009年共有27家城商行设立了36家分行、2010年则有45家城商行设立了59家分行，即使在跨区域经营审批受限的2011年仍有至少28家跨省分行、55家省内分行正式开业（2011年开业的异地分行多为2010年获批筹建的）。上述数据来源于城商行网站、《金融时报》等公开年报披露信息。

②数据及相关信息详见日照银行官方网站及年报。

③《第一财经日报》的报道，银监会主席助理阎庆民于2011年5月底透露，银监会正在就城商行设立异地分支机构拟定新的评估政策，各城商行正在进行自我评估，6月底或出阶段性数据，之后还将进行复评和抽评，最早8月底或有结果。但至今，具体的量化评估标准还未出台。

④如部分金融市场牌照对商业银行网点的要求、商业银行资本金规模制约其对同一借款人的贷款余额规模、证券资金清算及基金托管业务资格的规模要求等等。

⑤详见《北京银行2012年半年度报告》。

⑥数据来源于台州银行2008-2011年各年年报。

⑦丰富的债券交易经验及高素质的交易团队使南京银行能够对债券市场走势做出及时研判，通过主动的资金交易、规模及结构调整获取市场超额收益。截至2011年末，南京银行资金业务实现营业收入54.90亿元，较上年同期增长94.09%，占全行营业收入的比重达到39.24%，较上年同期增加5.32个百分点。

参考文献：

[1]刘惠川，陈一洪.城商行跨区域经营之管控模式浅析[J].福建金融，2011，（9）.

[2]程晓云，王红强.我国商业银行金融市场业务发展研究[J].投资研究，2011，（3）.

[3]林舒.同业存放与同业拆借业务的比较分析与改进建议[J].中国货币市场，2011，（8）.

[4]朱建武.中小银行规模扩张的动因与行为逻辑分析[J].财经理论与实践，2007，（7）.

[5]程愚，孙建国等.商业模式、营运效应与企业绩效——对生产技术创新和经营方法创新有效性的实证研究[J].中国工业经济，2012，（7）.

[6]陈一洪.城商行小企业金融产品开发探析——兼对北京银行“小巨人”产品体系的案例分析[J].内蒙古金融研究，2012，（4）.

商业银行的商业模式范文第2篇

一、商业银行迎来新旧模式的转折点

商业银行属于经济主体之一，是金融体系的骨干力量。商业银行在依赖实体经济的同时又服务于实体经济，并随着经济发展方式的变革而转变。20032013年是中国经济迅猛发展的十年，商业银行借助这一趋势，实现了自身的跨越式发展，并形成了与经济增长方式相适应的经营方式。

(一) 传统经济发展模式下的银行经营逻辑

过去十年，中国经济发展速度迅速提升。中国加入WTO 使被低估的要素红利获得前所未有的释放，中国瞬间成为了世界瞩目的制造工厂，Madein China的标签琳琅满目，红利的改革措施大幅度增加了市场需求。此外，土地批租和分税制度促进了政府的资金积累，政府通过有效使用这些资金投资于基础设施和开发房地产，极大地满足了城镇化过程中的居民需求。在三驾马车：投资、消费、净出口的带动下，以要素驱动型投资和成本竞争型出口的粗放型增长方式，很大程度上决定了整个市场重要的金融需要。对于政府和企业部门两方面来说，由于要素投入所产生的边际回报率依然持续增长，投资规模扩大能够提高回报率进而促进经济快速增长。政府部门希望通过放大债务从而促进投资，刺激社会需求;而企业的投资支出也迅猛发展，杠杆率迅速放大。政府的金融需求和企业的金融需求，大部分表现为直接的简单的固定资产投资的资金、流动资金和房地产开发融资。对于单个部门而言，居民人均收入每年持续上升，但居民的个人理财意识和投资意识都有待增强，个人投资消费依然以定期存款和保本理财等简单的金融产品为主，而信贷需求大部分集中在以下三方面业务：住房贷款、信用贷款和信用卡业务。

这种金融环境的特点是：需求多、类型少。因为商业银行相对于客户而言，银行处于一个较为稳定的卖方市场，即客户对金融需求多，但银行给予的金融供给较少。因为在这种环境下，银行通过借助利率监管、利差固定的政策红利和业务牌照的优势，能够安全稳定地获得超额收益。大部分客户由于受到自身理财观念和理财意识的约束，一般金融服务就能满足其简单需求。因此，银行一般不会以客户为本位，而是以自身为本位，采取资本投放、规模扩大、销售引导、利润考察的粗放型经营方式，表现出需求侧驱动的特点，造成与粗放型的发展方式相吻合的传统经营逻辑局面。

(二) 传统经济发展模式下的银行管理逻辑

发展模式和管理模式一般都是相匹配的，粗放型的发展模式一般是对应粗放型的管理模式。这种管理模式一般有如下五个方面的特征：(1) 以追随策略为主的战略管理，商业银行业务类型大体相似，从而大多存在白热化竞争;(2) 产品和业务成为企业管理的核心，职能式组织架构占领主要方面;(3) 以规模的大小和结果的好坏作为绩效的评估标准，以短期内的业绩提升作为衡量经营好坏的标准;(4) 对员工约束和物质补贴双管齐下，大力激励具有营销才能的人才，知识的力量被严重低估;(5) 以传统信贷审批和信用风险管理为重点的风险管理，缺乏人为控制风险的观念，并且没有建立综合性的风险管理系统。

传统商业银行在经营管理过程中，追求多而不追求精，即对数量多少的重视远远高于质量的高低。虽然当前有很多银行提倡智慧经营客户至上的理念，可是还没有在整个银行系统中获得全面实施。当经济增长模式转变，经营行业环境和客户的金融需求也同时转变时，传统商业银行的发展模式一定会遭遇各种问题，如供需不平衡问题，这种情况也势必会导致经营理念和管理逻辑的变化。

二、当前商业银行面临的主要矛盾和问题

随着市场经济、银行经营环境、互联网技术的发展或改变，客户持续升级的金融和非金融需求与银行有待提高的管理和服务能力之间的矛盾，慢慢升级成为所有商业银行即将面对的主要矛盾。

(一) 商业银行传统模式的终结当下，保障银行过去存在的各种红利已经悄然消失，对商业银行局部要素效率的提高、去产能、降低成本、补短板提出了新的挑战和要求。

(1) 经济红利大幅度降低。从整体而言，经济增长速度减缓;从部分而言，实体经济的衰落程度在加速。由于拉动型经济模式遇到了产能太多、债务增高的问题，传统部门有效信贷需求不充分。

(2) 制度红利悄然消失。大量股份制银行和国有银行股改上市之后，公司的管理制度所带来的促进效能也基本呈现耗尽的趋势。同时，由于很多民营银行加入到竞争的队伍当中，以往的牌照红利也逐渐消失。

(3) 成本优势逐渐削弱。存贷利率上限的取消意味着商业银行过去的低成本负债优势遭遇了困境，资金成本提高成为了不可倒流的趋势。更多的是，知识性资本、稳定资产、技术开发等一系列成本逐渐提高，成本增加也导致了压力的增加。

传统模式的完结，意味着商业银行必须迅速进行自身的产能清仓。在商业银行传统的需求侧被动运营方式下，来自需求侧的产能过剩、债务堆积势必造成低效资产过多，这就意味着银行需要迅速转变观念，快速出清低效能资产。同时，要加快推进减少成本支出速度的工作。在利润增长的条件下，有效管理利润是当务之急。接着，运营效率和管理方式也需要进行变革。追随战略和简单模仿已不再具有市场空间，银行管理水平也不太可能通过制度红利和后发优势来提高。

(二) 客户金融需求的深刻变化

(1) 产业经济的变化。建立在传统的分工模式和资源优势下，以产能增长为主要标志的投资促进型、出口引导型经济模式，将慢慢地被产业升级、技术进步、整体要素集中投入所带来的新消费拉动型经济模式替代。产业经济的供给侧结构性改革，对商业银行的经营效率、管理手段、服务意识有了新的提升。

(2) 金融环境的改变。金融行业的发展日新月异，正在形成全方位、多层次、宽领域的综合性金融交易局面。互联网金融、民间金融、产业资本等新的金融形态正在融合变化更新。因此，在这种情况下，商业银行需要重新建立新的商业合作关系，在新的金融环境下共谋发展。同时，商业银行要意识到传统的商业模式已经不能适应时代的发展，建立新的商业模式迫在眉睫。更重要的是，产业链的每一环，商业银行都要倍加注意，要从全局的视角看待问题。

(3) 技术手段的进步。在互联网思维的推动和大数据模式的影响下，传统的金融渠道和工具手段获得了前所未有的升级。同时，国家信息化进程迅速，各种新技术快速涌现。在新技术的作用下，客户的商业模式、发展方式、金融需求都将产生长久而深刻的变化。

(三) 商业银行面临的核心问题

(1) 思想观念和文化落后。目前很多商业银行还是追求数量而不注重质量，追求速度而不追求服务，容易发生忽略客户的情况，对知识资产、人力资源的重视不足，缺乏互联网合作精神，对新时代下的技术革命还不能迅速适应。

(2) 战略意识和管理水平有待提高。银行竞争白热化，管理手段缺乏创新。很多银行的战略计划没有得到严格执行;管理水平更是停滞不前，协调能力和服务能力低下，效率低，属于粗放型管理方式。

(3) 产品创新及服务意识低，服务能力差。商业银行一般站在自己的角度思考问题，很少站在客户的角度去思考问题，这就导致了不能根据客户需求制定金融产品。同时，综合性金融体系建设缺乏建设性措施。

(4) 金融体制及组织发展滞后。大量的商业银行没有建立新的合作关系，而是十分依赖关系型营销，没有充分的客源支持，更没有完善的业务规划，员工数量多，银行资产庞大，但组织结构不分明，没有运营动力。

(5) 创新能力有限，转型升级受阻。商业银行过去处于一个相对保守和安全的金融环境，随着金融环境的变化，创新能力成为了核心力量，但银行没有鼓励创新的政策直接导致产品升级速度慢，与客户需要的升级速度形成了鲜明对比。

三、推进商业银行供给侧改革的对策

商业银行的供给侧改革，并不是在传统金融环境下进行的，而是在国家供给侧的背景下，通过改变过去粗放型的经营方式，提高银行效率，培育先进的金融理念和金融文化，实施改革创新。尤其是针对管理和组织架构的改变，提高产能供给，提高办事效率，促进新型金融体系形成，为实体经济的发展提供强大后盾，完成银行的全面变革，促进国家十三五发展战略实施。

(一) 商业银行供给侧改革的整体思路

供给侧结构性改革的基本含义为通过提高供给质量，优化资源配置效率，合理利于产业资源，促进产业结构变革，提高全要素生产率，从需求角度出发，提高供给对于市场需求的适应性和灵活性，提高供给效率，从而更大程度满足市场主体需求，维护经济社会持续快速健康发展。商业银行业推进供给侧改革，要充分理解这一内涵，并以创新、协调、绿色、开放、共享为要求，以去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板为任务，大力提高商业银行供给体系的质量和管理效率，切实将措施落实到下面几个方面。

1. 优化金融资源配置。为了调整产品结构，减少金融资源的滥用、过剩、浪费等问题，大力支持产业改革和重组;运用先进的运营理念，使用先进的融资工具，减少金融成本和降低杠杆率;加大对金融创业群体、微型企业、新型经济的支持力度，发展绿色金融，促进普惠金融，促进金融资源的配置和经济转型的方向一致，从低效向高效流动，促进经济转型，完善资产构成。

2.深度关注新形势下客户需求的转变，提高金融创新的能力，提升金融服务，刺激新的金融需求。金融行业环境的变化，技术手段的不断进步，使得银行必须站在全局的高度，加快向咨询型、互联网技术型、融智型的方式转变，满足高层次、高阶段的金融需求。从金融环境方面来说，要满足客户金融和非金融的需求，加快建立综合性金融系统;从技术手段的层面来说，银行要提高使用先进技术手段的能力，全面提高员工使用互联网和金融计算的能力;从商业模式来看，银行应当重新搭建新型的服务平台，增强服务意识，提高服务能力，转变传统思维，建立完善的产业链和服务链。

3.持续提高银行的运营能力和管理水平，提高银行从事人员业务处理能力，构建强而有力的支持保障系统，提高生产全要素，促进商业银行改革进程。传统的银行业务模式一般是简单直接的线条模式，急需通过改革形成纵向、横向、综合型、交叉性模式。商业银行应当重新调查市场状况，了解市场空间，探索新环境下的金融需求。同时，银行应该构建灵活性强、合作能力高的管理体制，对客户的需求和市场的变化两者的矛盾进行协调。在科学技术日新月异的大背景下，还要储备高科技高智商人才，尤其是聚集了解多行业知识和具备跨行业工作经验的综合型人才，改进前中台一体化的营销服务框架，构建高效的管理机制，制定科学的激励制度，筹划强而有力的支持保障系统。

4. 不断提高商业银行核心竞争力。在策略运营、金融渠道、创新模式、组织管理、技术研发等方面，逐渐与国际管理水平一流的银行系统接轨，促进商业银行战略升级。我国对内提倡经济的转型和升级，对外提倡建立相对开放的经济模式，供给侧就是在这种背景下提出的，故将全球化竞争、全方位开放、人民币国际化融合在一起是其应有之义。为适应全球化的竞争要求，促进产业链的变革并实施再度分工，保障金融环境的稳定和安全，需要提高商业银行核心竞争，使商业银行的工作效率和管理水平都走在世界的前列。

(二) 商业银行供给侧改革的布局与节奏

促进商业银行的供给侧改革，意味着在当前阶段，商业银行的经营者需要创新发展理念和探究创新模式。供给侧改革需要综合考察商业银行的硬件条件和软件条件，制定与自身相适应的策略，掌握合适的尺度，科学引导以及系统决策。从思想观念的角度来看，要从外到内、从上到下形成本质性的转变，增强供给活力和提升服务意识。同时，要改革管理机制，提高管理水平，构建全面、科学、系统的商业模式，为银行供给侧改革奠定基础。

1. 转变经营理念和培育服务文化。

商业银行员工需要切实充分理解国家十三五规划对供给侧改革的解释、含义、内涵与外延，并且深刻了解这种改革的意义。在买方市场主导下建立以客户为大前提的评估机制，力求做到让顾客满意和放心。只有真正尊重和了解客户的真实状况，才能提供科学的金融供给，提高运营能力，构成有效精确的良性循环。

2.激发市场端的供给活力和提高服务水平。

探索事业部制改革、建立特色化转型方式，紧紧追随区域化政策方针，提升区域经济竞争力，建立专业化的专家队伍，挖掘客户深层次的需求，提供专业设计与客户需求相贴近、相一致的金融解决方案。实施激励政策，适度诱发各个部门之间的良性竞争，保持人才队伍的服务热情以及提高创造力。对于产业链而言，商业银行应该以国家政策为导向，对新型产业进行支持和鼓励，努力践行创新的观念和思路，挖掘产业链的价值和增强客户的依赖性，保持商业银行的专业性和提高客户对银行的信任与认同，发挥实体经济的支持优势。同时，在形成产业链的过程当中，要形成相邻的供应链，构建一系列网络关系，把握产业链的盈利方式和交易状况，优化金融资源配置，提高产业链商业价值。

对于以服务特色经济、打造区域经济、发展金融平台为目标的商业银行分行，要能够根据区域性行业特征和居民收入状况、金融需求等要素来考虑和计划金融解决方案。合理引导企业优化产业链和建立新的合作关系，对地方支柱产业链要不断给予支持和深入拓展，联合PE产业基金等实现经营性资本参与;为客户提供符合区域经济特征、客户生命周期的资产管理、消费金融支持以及创业型金融支持。

3.实现中后台的管理变革和机制

商业银行的商业模式范文第3篇

关键词：持续经营；内部控制权；资本充足率；激励

一. 银行持续经营两时期模型的引入

众所周知，商业银行在中发挥着重要作用。其基本的作用可归结为：引导资金流向，创造货币供给。另一个为人所知的事实是商业银行的高负债经营，其自有资本金在整个银行资产中所占的比例很小。于是在银行的经营过程中不可避免的出现了脆弱性和银行能否持续经营的问题。本文主要介绍了一个两时期的银行持续经营模型，并对其经济意义给出了说明。

模型的建立主要了Mathias Dewatripont 和Jean Tirole最初的两时期模型，但有很大的扩展。

（一）.模型的假设和前提：

1.两时期假设，01，12；

2.用V 代表在第一期末可验证的绩效，包括在时期1到期的贷款价值和其他资产的净资本收益。 为第二期期望绩效， 为在时期1仍未实现（未收回）的长期资产价值；

3.用U代表不受经理人控制的外部信号（如市场利率、不动产价格、监管水平等）；

4.用e 代表经理人（银行管理者）的努力程度， 为高努力程度， 为低努力程度；用k代表经理人在努力过程中所付出的成本， 为高努力成本， 为低努力成本，并假设 0（因为努力程度很低时，几乎不用付出什么成本）；

5.用c代表继续经营，s代表停业；

商业银行的商业模式范文第4篇

关键词：城市商业银行；跨区域经营模式；分析

中图分类号：F832.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-000-01

随着金融业的快速发展，跨区域经营也成为我国城市商业银行的最佳选择。城市商业银行，我们也称之为城商行，它在区域经济发展和中小融资方面发挥着重要的作用。本文围绕跨区域经营这一主题展开了叙述，为它的发展提出了一些建议。

一、我国城市商业银行跨区域经营的动因

城商行的跨区域经营是我国随着外贸市场的拓展的产物，是扩展服务功能，提高对外开放能力和竞争能力必须的手段。其发展有着内外两方面的原因：

首先，我国银行业市场结构和中小企业融资需求矛盾是城商行跨区域经营的外部环境。改革开放以后，我国的中小企业迅速崛起，对我国经济的发展起到了巨大的促进作用。它们创造的价值也占到了我国生产总值的一般以上，同时也为我国的就业提供了更多的岗位。另外，中小企业人才济济，他们发明的专利也占到了全国的66%，研发的新产品占有全国新产品的八分之八十。所以说中小企业在我国的经济发展、就业岗位的提供、创新产品的研发方面发挥出了巨大的作用。

其次，地区经营管理的局限性与进一步发展的矛盾成为城商行跨区域经营的内部环境。我国的城商行大多是是在原来的城市信用社的基础上发展起来的，在组建之初就有着巨额的不良贷款。这就造成了城商行资本匮乏，内部管理严重混乱，所以当时的经营模式主要以单一城市经营制为主。然而随着近几年的资源引入，公司的管理模式和结构也发生了巨大的变化，城商行也得到了迅猛地发展，出现了不少的优秀单位。部分发展较好城商行的多项经营和监管指标也达到了股份制商业银行的中等水平。甚至有些低级城市的城商行，由于本地资源的优势，加上高效、灵活的经营模式，它在市场中已经占有了极高的份额。随着当地经济的迅速发展，地域的限制也成为优秀城商行发展的关键制约因素。

二、我国城商行跨区域经营中存在的问题

2009年银监会对我国城商行的分支机构地域限制公布了开禁令，为城商行的发展提供了有力条件，但是城商行的跨区域经营中还存在着不少的问题，主要表现在：

（一）城商行的跨区域经营增加了同行间的竞争力

目前，大中城市陆续进驻了跨区域城商行，这些新增加的城商行对于原有的城商行就造成了巨大的冲击。因为每个城市的空间是有限的，新成员的加入势必造成市场的重新划分，也就必然加剧了市场同行之间的竞争。

（二）跨区域经营的城商银行经营模式必将增加风险控制的难度

跨区域经营以后，使得原有的两级管理体制增加到三级发展管理模式。管理层次的增加，必将加大内部管理制度完善、风险管理强化的难度。其原因在于：一方面，操作风险加大。跨区域经营增加了管理链长度，降低了内控有效性，必将增加风险出现的频率。另一方面，信用风险加大。由于城商行的异地管理网点少，对部分企业的贷款管理显得心有余而力不足。加之对当地的各方面信息掌握不及时、不全面，增加了有效管理和控制的难度。这些都导致了贷款风险损失的记录不同程度的加大。

（三）城商行跨区域经营增加了经营难度

城商行由于其优质的服务、良好的信誉，在当地有着良好的口碑，具有巨大的而无形资产。另外当地政府也为了发展本地经济，大力支持城商行的发展。但是当城商行进行跨区域经营以后，失去的当地的人脉和政府的支撑，其经营难度增加了很多。

三、促进我国城商行跨区域经营的有效策略

（一）城商行应该坚定地走跨区域经营的道路

城商行的跨区域经营有利于打破当地经济水平的限制，有利于扩大经营规模、降低分散经营的风险。从近几年的经营效果来看，城商行跨区域经营以后，从存款规模、经济效益和品牌形象方面，都得到了很大程度的提升。所以说城商银行的跨区域经营是正确的选择。

（二）加大营销体系的创新步伐

由于银行产品没有具体的物质形态，所以对于它的推销应当在宣传上多做工作。尤其是城商行进入异地市场以后，营积极利用各种宣传渠道，提高其在当地的知名度。另外可以通过当地已有的城商行清算系统，实现跨行的通存通兑，提高网点的覆盖面的延伸。此外，网点的限制在于零售业务中更加明显，因此可以通过超市、加油站、房产中介等潜在客户集中的非传统营销渠道，实现网点的迅速扩张。

（三）创新现有的营销模式

不同于其他的企业，银行经营的各类产品是缺乏物质形态的，且其面临的客户涉及着各个行业，只有让市场充分的了解这些产品，才能够得到客户的认同。为了弥补现阶段网点不足的问题，城市商业银行必须要做好异地网络的建设工作，完善网上银行的服务模式，在当地有影响力的报刊、电视上推出自己的广告，让更多的消费者可以知晓。此外，各个城市之间的商业银行也可以成为合作伙伴，实行跨行通存通兑，提升银行网点的覆盖率。针对车贷、房贷等个人消费贷款业务，银行网点的限制较多，这就可以利用地方商户、房产中介等进行营销，让银行的网点实现迅速扩张。

总之，跨区域经营的城商行存在着巨大的潜力，我们应探索出更多、更有效的手段，来促进它的发展，营造一个积极、健康的企业文化。

参考文献：

[1]孙启伟，刘天威.跨区域发展战略对商业银行市场绩效影响的实证研究[J].金融发展研究，2009（06）.

[2]牛模刘梦.关于收紧城商行跨区域经营审批的思考[J].内蒙古金融研究，2011（05）.

商业银行的商业模式范文第5篇

关键词：商业银行；利润中心；再造；模式

一、 引言

商业银行的利润中心再造是指为适应金融市场不断发展，商业银行改变原有的总―分―支层级管理模式，通过内部组织结构变革，将经营性职能部门打造成以利润为导向、以价值创造为核心的相对独立的组织单元。这种组织单元充分依托母行的平台与经营优势，不仅作为银行内设部门管理，更多是被视为独立的经营机构。

从管理会计的角度，利润中心（Profit Center）是责任中心的一种，是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，既对成本又对收入和利润承担责任的责任中心。在集团内部，利润中心视同一个独立的经营个体，能够编制独立利润表，对利润形成的动因有控制权和决定权，以其盈亏金额来评估经营绩效，是对利润负责的责任中心。

我国商业银行在总行层面基本都设立了经营性质的职能部门，从组织结构理论上讲属于U型结构（一元结构或单一型结构），那么对这些经营性的职能部门到底该如何进行组织的优化与模式的重构呢？一个改革的重要方向就是向利润中心模式进行再造。从国内外商业银行实践看，对于经营性职能部门的再造主要有三种并列的模式：U′型模式再造（Unitary Structure，U-form），即改进的U型结构，当前在商业银行中多表现为部门制利润中心模式；M型模式再造（Multidivisional Structure，M-form），即向多元结构或称多分支模式的再造，当前在商业银行中表现为事业部模式；H型模式的再造（Holding Company Structure，H-form），即分权控股公司模式，当前在商业银行中表现为控股子公司模式。

二、 商业银行利润中心再造的模式与路径

利润中心再造的关键就是进行权责利的划分与匹配，本文构建“权、责、利坐标轴”来探讨再造中的不同模式与路径。

1. 从U型到U′结构的再造――部门利润中心模式。U型结构中的主要运营单位是各种职能部门，如销售部门、财务部门和生产部门等（见图2）。威廉姆森认为在一些中等规模的企业内，按照职能进行分工有利于扩大规模报酬，同时也可以实现劳动力分部门管理，以便对企业各部分实施控制。然而随着部门的辐射扩张，U型结构更容易导致“有限理性”和“累积失控效应”，因此需要对其进行利润中心化的再造，即从U型再造为U′型的结构。图2中，财务部门和工程部门通常为成本中心，而生产部门和销售部门可以再造为一个整体的利润中心，即成立一个利润中心化的运营部门。

威廉姆森认为U型职能部门再造后的U′型的设计方案应涵盖以下几个方面：首先可识别企业内部可分离的经济活动，即确定哪些U型结构部门可以向U′结构进行再造；其次赋予U′结构单位以准自治的身份（通常认为具有部门利润中心的性质）；其次监控U′部门的效率表现，并提供激励；最后将现金流分配到收益率高的U′部门内，使其变为战略经营单位。

图1中，部分授权与职能部门责任的交点就是经营性职能部门（商业银行传统的内设部门）向部门制利润中心模式进行再造。商业银行部门制利润中心的经营和管理的职责主要或全部在总行层面，即以总行为主、分行为辅，或完全集中在总行层面开展的业务。再造后的利润中心对内作为总行一级部门，对外为经营性直属机构，专门经营特定金融业务和产品线，总行直接开展营销和服务，独立核算且以利润为主要考核指标。比如工商银行对金融市场部、资产托管部、贵金属业务部、票据营业部、公司业务二部、养老金业务部、资产管理部、投资银行部、私人银行部等9个一级部门成为实体或模拟利润中心的再造。

部分授权：部门利润中心对内是总行相对独立的经营机构，与传统内设部门相比，利润中心独立核算，且脱离系统管理职能。所谓系统管理职能是指，由于部门利润中心全部或主要集中在总行层面，即对分行不需行使条线业务管理权（业务指导、计划制定等的权利）和系统行政管理权（系统内部的考核、人财物资源配置、人员聘用等的权利）。总行对部门利润中心是高度集权，仅赋予其在业务上的一般经营决策权。

职能部门责任：部门利润中心直接经营分行无法办理的或者适合总行直接经营的业务，利润中心职能部门不同于商业银行以往的传统内设部门，部门利润中心以利润为主要经营目标，对利润形成的过程和结果负责，主要以盈亏金额来评估其经营绩效。同时部门利润中心还共享全行的营销渠道和资源，并兼负产品研发与创新，人才培训等成本中心的职责。

2. 从U型到M型结构的再造――事业部模式。威廉姆森认为不仅需要对U型部门实施多部门化，还需引入更多的层级，即从简单层级结构到复合型层级结构（如图3中成立了不同的运营部门A和B）。由此当运营部门中按产品、地区或品牌划分子部门之后，M型结构就顺应出现。早在20世纪20年代初，杜邦公司以及通用汽车公司率先设计出多部门的M型结构。这一组织创新以半自治的运营部门替代了U型企业结构下的职能部门，并在每个半自治的运营部门中再按照职能来划分子部门，因此可以把这些运营部门描述为小规模的、特殊的U型结构。图3中，运营部门A是一个整体的M型结构的利润中心，其内设有生产部门、销售部门、财务部门、工程部门等U型职能部门。同时还要求总部管理层具备内部控制机制和内部资源分配能力，即需要成立针对M型结构的最高协调办公室，内部控制机制可以评估运营部门的业绩，内部资源分配能力有利于把资源分配给收益率高的用途上。

回到图1中，可以寻找到从U型到M型的交点，即中度授权与条线经营责任的交点。这个交点就是职能部门向M型结构再造的点，现阶段商业银行的M型结构主要表现为事业部制（Multidivisional Division）的模式。事业部通常表现为在总公司领导下设立多个事业部，各个事业部有各自独立的产品和市场，在经营管理上有很强和自主性，实行独立核算，是一种分权式的管理结构，又称为“联邦分权化”或“战略经营单位”。如我国民生银行从2007年开始组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部和贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部。

中度授权：当商业银行总行管理层持续并广泛参与部门经营事务时，M型结构就会彻底破坏。这一过程中，总行无法区别战略性问题和运营问题之间的不同，因此有效的部门化要求总行管理层保持适当的距离，这就要求总行要分权给事业部。当然，总行对事业部的分权并不是分全部的权利，虽然总部一般不参与运营部门内部激励机制的执行，但其间接影响仍然是巨大的。总行可以通过制定雇工政策，包括选拔标准、内部培训、晋升等，来保持高层目标和事业部的行为保持一致。

条线经营责任：事业部的条线经营责任指既对条线业务（主要以产品、客户和渠道条线来划分）的全部经营管理活动和盈利状况负责，也对本部门的管理负最终责任。这种责任体现在两个方面，首先是总行对事业部的责任。总行将运营决策的职责分配给各个（基本上是自我管理的）运营部门（即事业部）。事业部内部具备完整的组织架构。事业部内部既设置前台营销管理部门，也设置风险、人力、内控、财会等中后台部门，对内行使一套完整的系统控制管理责任。

3. 从U型到H型的再造――控股子公司模式。威廉姆森认为有些部门化的企业实质上是控股公司，因为他们缺乏必要的控制机制。H型（Holding Company）结构就是一种松散的分部门化结构，即这是一种缺乏必需的内部控制机制的部门化企业，其分部往往通过子公司的关系附属于母公司，总部对各运营的单位的控制非常有限而且不成系统，因此H型结构有着高度的自治权。图1中，高度授权与独立法人责任的交点就是职能部门向控股子公司模式的再造。商业银行控股子公司模式是母行将相P业务拆分出来，设立独立子公司，子公司的组织管理、风控体系、财务会计均独立于母行。例如国际上先进的私人银行所采用的组织模式多是控股子公司制。国内的商业银行主要通过投行、租赁、基金、保险等综合化经营组建附属子公司机构。

高度授权。母行对控股子公司高度授权。母行将具体的业务管理和行政管理权限全部交于子公司，但母行有权对控股子公司的经营情况进行审计和核查，并提出整改意见。子公司按照公司治理方式进行系统管理，具备健全的组织架构、清晰的职责边界、同时具有独立的风险管理、内部控制、激励约束和信息披露制度。

独立法人责任。控股子公司可以以自己的名义独立进行各类民事经济活动，同时子公司要遵守母行统一的财务管理政策。控股子公司与母行实行统一的会计制度，母行要对控股子公司经营计划、财务会计、资金调配、对外担保以及关联交易等方面进行监督管理。

三、 结论及建议

1. 对不同模式的比较分析。

（1）对部门制利润中心模式的分析。相对于商业银行传统的内设部门模式，向部门利润中心再造的主要优势：首先有利于提升市场竞争能力。部门利润中心直接面对市场，具有高度生产经营决策权，对市场反应更加灵敏直接，有助于激发部门活力，提高资产运作效率和产品竞争力。其次有利于提升营销平台等级。通过总对总营销，平台等级较高，切入效果更好。最后有利于发挥总行政策优势。部门利润中心直接参与经营，有利于提高总行对市场的识别，充分发挥总行的政策优势，提升产品研发能力。

不足在于：首先是总行盈利压力大。系统管理职能剥离后，业务拓展压力主要集中到总行，总行直接经营并维持盈利压力增大。其次是条线管理职能弱化。利润中心作为一个独立经营机构，如何与分行有效配合并形成合力难度较大。最后是权责不完全对等。与高度的经营决策权相比，部门利润中心一般仅具有有限的人、财、物权限，可能会造成权责利的不一致。

（2）对事业部制利润中心模式的分析。事业部模式具有如下优势：首先是有利于提高客户服务能力。事业部按照业务流程进行职责分工，职能单位横向联系顺畅，降低了条线内部交易成本。事业部拥有独立的产品和市场，能够更好地提供多样化、差异化的产品设计及解决方案，决策将更贴近客户及市场需求。其次是有利于提高责权利的结合程度。事业部制具有高度自主的经营决策权、人财物资源配置权和人员任用考核权，能够较好地落实责任约束机制、权力保障机制和利益驱动机制。最后是有利于提高管理的专业化程度。总行职能定位从日常操作性业务向制定事业部长期战略与规划转移，专注于加强对事业部经营的监控和考核，组织跨部门的沟通与协调。同时，事业部独立经营决策，让专业的人来做专业的事，有利于提高事业部经营管理效率。

不足在于：首先是机构庞杂。总行与事业部的职能机构存在重复设置和建设问题，可能造成人财物的浪费，增加银行的管理和组织成本。其次是易产生条块矛盾。事业部与分行之间存在互相竞争和渗透，可能导致银行内部由于利益冲突而出现内耗。

（3）对控股子公司模式的分析。控股子公司模式具有如下优势：首先有利于拓宽业务。子公司受银行监管政策约束相对较少，业务经营范围扩大，有利于开拓新的业务领域和业务品种，全行收入更加多元化。其次有利于发挥市场导向。实行以市场为导向的经营机制，可同时为客户提供一站式金融服务，市场响应速度更快、更及时，有利于提升市场竞争力和价值创造力。最后有利于采取更加灵活的激励机制。实现市场化的用人机制和管理模式，有利于调动员工积极性和创造性，更好地激发业务经营的活力。

不足在于：首先是总部控制可能弱化。母行需按照法律和公司章程来行使对子公司的控制权，控制方法和控制范围弱于事业部模式。其次是加大管控风险。子公司具有独立法人资格，往往不能有效及时传导总行战略规划与政策制定。最后是增加税务成本。母子公司业务经营和内部利益划转时需要独立纳税，可能导致增加税务成本。

2. 建议。这三种利润中心再造的模式可以进行演化和优化组合，如部门制利润中心可以发展成事业部制、事业部制也可以发展成控股子公司、部门制利润中心也可以直接发展成控股子公司制。在图1中，将权与责的交点连成一条线，即利润中心再造模式中的利的再造。这个“利”主要是涉及财务管理的控制体系，包括核算报告体系、预算管理体系、利润分成体系、绩效管理体系和资源配置体系。

首先，应建立完备的核算报告体系。独立建账核算是利润中心再造的前提和基础，只有独立建账，才能准确核算再造后部门的经营业绩。对再造部门既要按集（下转第75页）团统一的财务制度建立单独的财务会计账，又要根据集团管理需要编制单独的管理会计账，两者缺一不可。

其次，建立精准的预算管理体系。需要在准确核算的基础上，将利润中心的再造部门作为独立预算单元，下达精准的预算目标。需要建立“财务会计+管理会计”双维预算，同时下达财务会计利润计划和管理会计模拟计划。

第三，应建立清晰的利润分成体系。利益分成是推行利润中心再造的关键，只有合理分配再造部门与其他联合营销主体之间的利益，建立健全利益分成机制，才能推进再造的顺利实施。利益分成要坚持责权利一致的原则，明确利益分成各环节的操作流程和管理规范，厘清各方在联合营销过程中的贡献，按贡献大小明确分成比例，准确反映再造部门的经营业绩。

最后，应建立有效的绩效考核。有效的绩效考核是推行利润中心再造的必要条件，对再造部门的考核，要以利润创造、风险管理和市场竞争力为主，注重结果考核，引导其提升价值创造力、风险控制力和市场竞争力。

参考文献：

[1] 奥利弗・E・威廉姆森（Oliver E.Williamson）市场与层级制：分析与反托拉斯含义.上海：上海财经大学出版社，2011.

[2] Adams，William J.，Firm Size and Research Activity：France and the United States，Quarterly Journal of Economics，1970，（84）：386-409.

[3] Bower，Joseph L.，Management Decision Making in Large Diversified Firms，draft，October 1.1971.