财务共享服务的概念

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财务共享服务的概念范文第1篇

目前，许多集团化公司的战略导向逐步延展，不断在各地设立分支机构，以满足开拓市场的集团化发展战略需求。而这一举措让传统财务管理方式逐渐显露其弊端。建立统一的财务共享服务中心是一个明智之举，越来越多的集团化公司在获取成果的同时，推动了财务共享服务中心体系的新一轮发展浪潮。

二、财务共享服务中心

随着共享服务概念的深化，我们在集团企业的发展中发现了实现财务共享化的更多可能，所以财务共享概念逐步走进人们的视野。由于集团化公司发展的局限性，分支机构的分散化管理逐渐显露出不适感。加之在会计职能的两极分化中，核算职能将会被管理职能进一步取代的明显趋势。集团化财务管理的优化工作迫在眉睫，而财务共享服务中心恰好能够有效解决上述问题。[1]

三、财务共享服务中心的优势

（一）经济效益

在集团化公司的整体经济效益方面，只要合理建立财务共享服务中心，就能良好地控制工资成本，从而提高单位的经济效益。首先，如果集团化公司能够合理利用总部的区位优势，引入高水平专业人才，就可以提高集团化公司的软实力，保证业务水平和工作质量，间接地为集团化公司挖掘更多潜在价值。[2]其次，有了财务共享服务中心的核心队伍，分支机构就不需要额外聘请财务人员，这样可以减少集团化公司财务人员冗余、财务工作混?y情况。最后，由于分支机构的经济水平不一样，其薪资水平也呈现出多元化状态。财务共享可以避免额外的工资成本压力，特别是针对水平较高的国家或城市，其薪酬水平足以让集团化公司在一定程度上节约工资成本。

（二）在集团整体层面

集团下各分支机构可以通过财务共享中心的统一业务处理，来统筹分散的会计信息。集团化公司的多元化模式，导致集团的管理存在着许多局限。其一，集团下各分支机构不能及时提供经营数据，导致集团无法统筹信息以进行有效的战略计划部署。其二，对于各个分支机构，集团无法进行日常的监督工作，可能导致日常管理工作无法对接和落实。而财务共享中心就可以及时收集日常的会计信息，反映日常经营成果，以保证集团有效的监督和决策有据可依，以应对市场的变化。

（三）在财务管理层面

首先，在财会业务的质量上，账务是通过统一的标准操作，减少了信息不对称的情况，账务的整体质量较之前有了明显的改变。其次，在财务工作效率上，由于财务共享服务中心专人专岗的科学形式，避免了混乱无序的工作状态，在缓解了财务工作压力的同时也提高了工作效率。最后，由于财务职能的加快转变，越来越多的公司意识到财务共享工作形式有利于促进财务职能的转变，给财务人员提供了参与管理的可能。

四、财务共享服务中心的构建策略

（一）增强财务共享化理念

集团公司的高层应当加强对财务共享化进程的引导，深刻理解财务共享化对集团整体发展的重要作用，积极推动财务共享化在企业的建立。在集团工作者层面，一是要通过培训使全体员工树立财务共享化理念，加强各个部门对财务共享化服务中心工作的支持。二是加快财务共享中心核心工作者的职能转变，大大加强财务管理工作对集团公司的作用。

（二）提高企业管理水平

集团公司应当进一步建立与财务共享化机制相适应的管理制度，以统筹集团管理的范围，加强对集团的控制力度。对资金、资产、物料进行统一的管理和分配。[3]首先，制定统一的财务核算标准和规范流程，以保证财务信息的真实性。其次，对集团的财务预算要综合考量，以强调预算工作的规划、控制及整合作用。最后，制定财务共享服务中心的岗位权责制度，优化工作流程，避免发生责任推诿。同时建立独立的监督部门，以保证财务共享服务中心工作的安全性。

（三）提高网络信息的利用水平

首先，要完善其硬件和软件设施，以保证能够切实利用好网络信息技术。同时定期维护和更新，提高网络信息的利用水平。其次，加强财务电算化培训工作，提高账务处理的精确度和完整度。最后，传输和存储信息数据尽量运用网络共享中心功能，以实现企业内部夸区域流通，增强整体信息的完整性和传播的即时性，消除集团下分支机构信息交流的壁垒，加快信息传递速度。

五、结语

财务共享服务的概念范文第2篇

关键词：财务共享服务中心 多元化 大型企业 运用

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心通过将重复性高、易规模化操作的财务基础业务集中操作，实现业务处理流程、标准的统一，输出高质量、标准化会计信息。同时，因财务共享服务中心主要负责承担基础业务职能，可选择较低廉的人工，降低企业运营成本。此外，财务共享服务中心可形成大型财务信息数据库，以较快速度响应集团总部和子公司的信息需要。此外，财务共享服务中心的建立意味着对企业原有的财务组织结构进行重大变革，部分财务人员的工作地点、内容等方面发生重大变化。因此企业在建立财务共享服务中心前，管理层需要疏导财务员工因变革产生的抵触心理，逐步实施。

二、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用情况

（一）应用现状

财务共享服务在我国的引入源于20世纪90年代，主要运用于以下五类企业。第一种是大规模企业，有较多的分支机构；第二种是有标准化的财务核算制度的企业；第三种是产业类型高度重合，财务处理方法相似度高的企业；第四种是权力高度集中，资金管理严格的企业；第五种是管理模式较为现代，注重风险防控的企业。虽然我国引入财务共享服务中心的概念较晚，但如海尔集团等多元化大型企业已经相继建立了财务共享服务中心来提升效率并且强化集团的财务管控。

例如G投资集团有限公司自2014年就开始了财务共享服务中心的建设工作，G投资集团是负责G国有资产投融资经营的集团公司，投资范围涉及多个行业，目前是我国企业500强之一。然而G投资集团在建设财务共享服务中心时，就遇到了一些困难，集中体现在对原有管理模式和人员利益冲击较大；各业务流程差异较大导致财务共享中心流程规范较困难；财务共享中心远离各子公司导致信息沟通困难；财务共享中心的人力资源管理难度较大；相关信息系统建设滞后等问题。可以说G投资集团财务共享服务中心建设中遇到的问题也是目前我国多元化大型企业运用财务共享服务模式的共性问题。

（二）存在的问题

1.行业标准难以统一

多元化企业的经营范围广泛，产业分布较广。在多元化企业内部，特别是非相关多元化企业里不同产业业务处理流程、行业标准迥异。因此，对于多元化企业而言，若建立统一的业务处理流程和标准，可能无法完全满足行业特点、市场监管的需要；若依据产业不同建立多套流程、标准，规模效应优势必然减弱。

2.选址困难

大型的多元化企业通常在国内有大量的子公司，经营地点分布在各个省市。如果在企业集团内部建立一个公共的财务共享服务中心，在选址上须统筹考虑经营管理的便利性、运营成本等因素。我国幅员辽阔，大型多元化企业分支机构分布广泛，财务共享服务中心需要辐射范围边际扩大，信息传递成本增加，原始资料的保存与验证难度提升。多元化企业需要统筹财务共享服务中心运营成本和各子公司间会计原始资料传递与保存等问题，确定财务共享服务中心的经营地点。

3.缺乏绩效约束

企业的绩效考核工作严重滞后，不够与时俱进。在建立了财务共享服务中心后，企业如果没有配套建立与相匹配的绩效考核方式和指标，将不能真实衡量财务共享服务中心的工作业绩，人员的积极性受挫，财务共享服务中心的效能受到不利影响。形成这一问题的主要原因是财务共享服务的概念在我国起步较晚，尚处于理论阶段，相应的绩效考核体系没有得到完善，不能全方位提供约束和评价。在人员的职业规划上，财务共享服务中心的人员晋升通道尚未形成，人员考核缺乏标准，不能与人员的晋升挂钩。

4.信息整合差

当前的企业管理已经完全借助于信息化手段，电子信息也已完全融入财务管理中。而目前的企业在财务信息的集成工作、分区管理和信息共享上并未形成完善机制，信息资源的利用效率不高。财务共享服务中心成立后虽然给信息共享局面带来改善，却并未形成质变，部分信息的获得仍然利用原有方式。造成这一现象的原因是企业没有系统整合信息，并未建立完整的信息化平台，没有将数据在此平台上进行共享。财务共享服务中心与各部门间的信息沟通不畅，中心的职能不能完全发挥。

三、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用对策

（一）梳理组织架构、形成统一标准

按照标准化、流程化的专业标准来调整财务内部架构。在流程的制定上，多元化企业可集中内部各行业专家，重新梳理各项财务业务流程，划分为两大类。一类为各产业共性的财务业务，例如资金拨付、费用报销等业务，对于这类业务，需要将流程拆分细化，落实到最小单元，交由财务共享服务中心统一标准化处理。另一类为企业内重复性小、规模化效益低、行业特点鲜明的财务业务，将继续由各子公司财务人员完成。通过将财务业务分拆，能通过财务共享服务中心集中化作业降低运营成本、提高信息处理质量，同时母子公司的财务部门人员仅承担行业特点显著业务，能将更多精力聚焦财务分析、决策支持等高附加值职能。

（二）引入影像扫描系统，降低原始资料传递成本

为了应对多元化大型企业在地域分布、原始材料传递上存在的问题，集团各公司可通过建立影像扫描系统，解决原始凭证传递保存等问题，子公司的原始凭证可通过影像扫描的方式将信息传送到财务共享服务中心处理，加快了信息的传送速度，提高信息的储存和调取的便利性，保证了档案信息的安全性。同时，影像扫描系统也在一定程度上分担了财务共享服务中心的选址压力，给中心的定位以更多的灵活性。原始凭证可放于子公司自行保管便于监管部门查证，同时多元化企业应当配合采取补偿性措施，开展日常和专项稽核，确保影像系统扫描信息与原始凭证信息一致。

（三）建立绩效考评机制

要加强财务共享中心工作的事后管理，优化绩效评价的工作流程，在周期结束后总结分析财务工作完成情况。完善绩效考核指标体系建设，保证考核工作能够真实反映工作业绩。将考核结果与人员的薪资、晋升等挂钩，提升财务共享服务中心人员工作积极性，帮助其完成职业规划。同时应加强对财务共享中心财务人员的培训工作，使其更熟练掌握财务共享服务中心的工作流程和财务制度，提供其向上发展的晋升通道，以提高财务共享服务中心财务人员的工作积极性。

（四）优化信息系统

首先，建立一个能够将集团信息进行集中整合的信息平台。以ERP系统工具为切入途径，建立强大的数据库系统，将集团内部全部财务信息统一录入，分类整合。数据库管理系统能够将多种信息管理技术进行有效结合，保证信息管理的严密性。其次，要完成信息化平台内部各系统的协调，增强核算、预算、资金等各业务系统的横向信息传递，降低信息失真度。最后，加强对信息安全性的监管。制定信息系统的操作制度，规范信息使用的相关制度约束，让信息平台的使用符合内部控制原则。

例如可以选择用友软件公司的NC产品作为资金管理平台，利用资金管理系统实现3方面的业务功能，包括管理职能（资金信息监控、内部账户管理、资金计划管理）、筹资职能（主要是境内授信、信贷和票据的信息全流程管理）、服务职能（主要是境内资金结算、自动对账、存款计息等），同时与外部银行系统和内部系统实现对接，实现全流程实时全面的资金管理，较大程度满足了境内资金管理的需求，并随着各项业务和管理需求持续优化和完善。

参考文献：

[1]薛贵.建设财务共享服务中心是集团财务转型的有效模式[J].工业审计与会计，2015（10）.

[2].财务共享服务中心在我国企业中的运用[J].中国集体经济，2015（5）.

财务共享服务的概念范文第3篇

关键词：共享 转变

随着经济全球化与信息技术突飞猛进的发展，传统的财务会计处理方法受到了现代社会发展的严峻挑战，财务会计管理工作在进行快速而深刻的改革，财务共享服务这一概念便由此应运而生，这种新型财务管理模式受到了人们的普遍认可，它满足了现代市场经济发展以及信息技术发展的需求。根据统计数据了解到，全球百强企业当中，使用财务共享管理方法的企业超过80%，不难看出财务共享化已然成为企业财务管理工作运行的一个改革趋势，它能够为企业带来更多的便利。当代基层企业在财务管理模式上应同样吸取较为科学的财务共享模式。

一、共享服务的概念与特点

（一）共享服务的概念

共享服务指的是以顾客需求作为向导，将企业各个业务单元各自处理工作的“分散式”管理予以集中，统一到一个半自主式的业务单元进行处理，从而建立一个服务中心。这个服务中心的主要职能就是为企业集团和企业的各个下属单位以及业务部门提供财务服务，通过这种整合到一起的财务管理模式，能够较为有效得实现企业针对核心业务进行投放与支持的工作，将有限的企业资源予以切实利用。长期利用财务共享服务能够对企业的市场竞争力起到提高效果，创建和保持长期的竞争优势，同时还能够有效的降低企业生产成本、整合人力资源、保证产品质量、实现企业价值等多方面的效益。共享服务的服务提供范围广泛，包括财务会计、资金管理、人力资源、市场营销、采购管理与技术研发等等多方面的业务部门。

（二）共享服务的特点

1、规模性特点

共享服务具有一定的规模效应，多家大型企业在财务管理上采用共享服务模式，都得到了相对较好的成效。由于企业规模越大，相应的业务流程就越复杂，重复性劳动较多，各部门工作反复冗杂，在分散的情况下要维系快速平稳的运行状态较为困难。因共享服务能够将各部门的财务管理工作进行统一规划，能够减轻部门在财务工作上的压力，企业将不同单元的同质化业务进行交流与改造，能够加速公司的整体运行速度并降低企业生产成本。

2、统一性特点

共享服务针对不同业务部门的业务流程进行标准化革新，能够建立起一个统一的操作模式并针对各部门工作采用统一的运作流程，执行统一的业务标准。

3、服务性特点

作为一个服务工作中心，所提供的服务是以顾客需求作为导向，为实现达到顾客满意度的目标，通过专业人员对专业知识的应用而为顾客提供专业性共享服务。既具有相当程度的专业性也具备很高的服务性。

二、财务管理职能

（一）财务管理基本职能

财务管理职能是企业财务在运行中所固有的功能，财务管理基本职能的核心在于“管理”二字，也就是对在企业生产和销售过程中运行的各种经济活动和发生的各种经济关系的及时处理。经济关系是隐藏在经济活动之中的一种隐性关系，如果经济活动能够得以适当处理，那么经济关系也能够得到较完善的解决；反之，经济活动没有被组织好，也就是财务上出现了处理的疏漏问题，那么也正是在财务关系上体现出了财务管理的社会属性。

（二）财务管理具体职能

财务管理的具体职能体现在企业财务运作当中的方方面面。

1、调节职能

作为一种经济机制，财务管理对企业生产活动具有调节功能。财务管理作为企业资金投入的控制部门，对于企业资金投入的规模和方向具有一定的控制力度，通过调整资金投向与投量，使企业原有的生产规模与经济结构发生调整。在企业生产经营成果的形成与实现方面，财务管理工作通过调节资金活动，优化资金配置来达到提高企业经济效益的目标。财务的调节职能在企业的经济活动中发挥着至关重要的作用，发挥财务管理当中的这一职能，是调整企业经济行为并使之合理化的重要手段。

2、分配职能

财务管理工作当中还包括将企业收益的资金，按照国家税费标准进行缴税与向相关投资者进行利润分配之后进行整个企业的收入分配，即整个企业当中的管理者、经营者与劳动者的薪酬分配，这就是分配职能的主要内容。财务分配所面向的范围是整个企业全部商品价值的货币表现，由此可见，财务分配职能不仅有能够为企业保值并进行简单再生产的功能，更加可以为实现生产增值尽到一份力。

3、监督职能

企业资金的流动必须经过财务部门的管理，因此，企业在一定时期内的生产经营活动与对外投资活动，都能够在财务数据上体现出来。财务管理的监督职能能够真实的反应企业生产经营状况上存在的问题并能对企业各层级工作人员的经济利益起到制约和规范的作用。

三、财务共享对财务管理职能的影响

（一）高效整合企业流程

企业的工作内容大多处于一个繁重的状态，业务量多，所以企业财务管理部门通常也有很多工作要做，主要包括对固定资产、存贷、总账、会计报告、财务收款的管理等等。但这些内容并不是全部适用于财务共享制度，企业应将交易量较高、人力资源占用过多、可以针对其作出标准化操作流程的工作项目作为财务共享模式的对象。通过财务共享，将这些冗杂的工作进行统一的整改，将财务信息进行一个系统化整合，这样可以有效提高企业的工作效率，加强财务处理准确度，减轻企业各部门的工作压力。

（二）提高财务管理效率

财务共享能够将总公司及下属分公司的所有电子数据总汇到一起，在数据的汇总与分析工作上不再需要像传统的财务管理模式一样进行分批分期的数据汇报。分公司也可以将自身各部门的财务管理统一进行，设立子公司的财务共享系统。从而使得企业的整合能力大大提升，共享服务中心的服务趋向成熟化甚至可以延伸出专门的财务共享服务独立公司来为公司获取更多的利益。

（三）降低财务运作成本

不同于传统的财务管理模式，需要各分公司都设立财务部门并要求每一位财务管理工作者对整套财务系统达到较高的熟悉程度。在财务共享的模式下，财务管理人员只需负责整个账目处理当中的一个环节或几个环节，这样就能够在财务管理人员雇用上节约一部分的成本，同时保证工作质量。拥有一套成熟的财务共享管理系统，在管理工作上形成科学化流程，有利于企业资源的集中，能够为企业形成规模化的效应，在规模的实现过程中降低成本。

四、结束语

企业要想在激烈的市场竞争当中得以长期稳定的生存，必须在众多的管理方法中结合实际情况，选择出适合本企业的管理模式。随着市场经济的发展，财务共享的管理模式满足了多数企业在财务管理方向上的需求。建立一套成熟的财务共享系统对于企业具有提升整合能力、提高管理效率以及降低经营成本等诸多积极作用。企业应清楚的认识到财务共享对于企业财务妥善管理的必要性，唯有如此，才能够主动推进企业的管理模式转型，提高企业竞争力，为企业未来的发展铺平道路，从而共同增强我国的经济实力。

参考文献：

[1]马丽.浅析财务管理职能转变对企业价值的影响[J].陕西行政学院学报，2015，04（01）：23-26

[2]李闻一，刘东进.大土木行业财务管理模式创新与案例研讨――中交二航局财务共享中心服务的实践[J].财会月刊，2015，06（04）：16-25

财务共享服务的概念范文第4篇

【关键词】 财务共享服务中心； 企业集团； 成本投入； 核心业务竞争力

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。

有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。

跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。

我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。

综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（Firm Year）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。

为了研究财务共享服务中心对于企业成本和核心业务发展的的影响，分别设置以下回归模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企业t年的成本投入，通过运营成本（管理费用加销售费用）除以营业收入和主营业务成本除以主营业务收入两种计算方式计量，分别用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企业t年的主营业务利润占总利润的比重；

FSSCi，t：i企业t年实施财务共享服务中心，取值1，否则，取值0；

SIZEi，t：i企业t年末总资产的自然对数；

GROWTHi，t：i企业t年的资产增长率。

利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1：1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。

表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，Penal A是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。Penal B是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。

表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

【参考文献】

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财务共享服务的概念范文第5篇

[关键词] 财务共享服务；管理会计信息化；应用研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026

[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03

在“互联网 +”时代，财务共享服务的应用成为备受关注的热点话题，财政部根据《会计改革与发展“十二五”规划纲要》于2014年了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，提出了“推进面向管理会计的信息系统建设，鼓励单位将管理会计信息化需求纳入信息化规划，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展”等相关扶持政策。

1 管理会计信息化与财务共享服务

在我国经济转型背景下，精细化管理模式得到推广实施，企业对管理会计信息化的认识逐步提升，新型管理工具与信息化系统不断投入使用，更加注重资源整合，这些因素均在一定程度上推动了我国管理会计信息化体系的建设。

财务共享服务作为一种新型管理模式，在强化集团管控、优化流程、规范管理、降成本增效率、推动会计信息化建设等方面表现突出，促进了企业在管理会计信息化背景下的转型升级，已成为跨国企业和大型集团企业的重要选择，是我国大中型企业财务由“管控型”向“创造型”转型升级的基石，势必受到越来越多企业的重视。

管理会计要想真正发挥作用实现价值，必须充分利用信息资源，以财务共享服务为基础，借助信息技术支撑实现资源整合；财务共享服务能够更好保障企业顺畅运行与竞争力提升，推进管理会计信息化建设。

2 我国企业财务共享服务应用状况

由于经济发展与开放程度、相关法律法规、政治政策、企业文化等原因，我国多数企业认为应用和发展财务共享服务难度较大，因此在2005年之前极具发展潜力及规模效应的大型企业或企业集团也鲜有应用。

当企业拓展迅速且具备一定规模时，可能面临股权结构复杂，分支机构众多，股东知情权受到挑战等问题，导致低附加值的财务工作占用大量人员，重核算轻管理，财务与企业发展战略协同度较低，人工运行成本高；业务处理缺乏统一标准及口径，信息质量低。企业期望提高风险管控、财务管控能力，因此不断探索新型管理模式以在跨区域范围内获得长期竞争优势，财务共享服务模式应运而生。

2.1 应用范围

跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团以及变革较频繁的企业，通过财务共享服务整合繁复财务工作更符合成本效益原则，有利于实现规模效益；在企业重组并购、设立新业务、扩大规模时，共享服务可以为新业务单位提供财务、人员支撑和管理制度建设，提升整合效率，降低管理难度。而我国多数中小型企业出于资源、规模限制和成本效益的考量，选择第三方取得财务共享服务可能比自行建立财务共享服务中心能获得更好效果。

2.2 应用程度

根据2015年安永咨询（Ernst & Young Global Limited）财务共享服务调查报告显示，技术变革推动共享升级，近五年内大量外资企业在我国境内建立中国区、亚太区乃至全球性财务共享服务中心，同时我国企业财务共享服务的应用迅速增长，已经基本度过概念导入时期，进入了积极推进、快速发展阶段，企业财务共享服务正在迈向2.0时代。

以业务流程范围来划分会计核算的全部业务及财务管理领域的业务均可纳入财务共享服务，但我国应用财务共享服务的企业目前多是仅将应收账款、应付账款、费用报销等业务量大、易标准化的繁复交易性流程纳入财务共享服务。当前我国企业在财务转型与业务整合过程中，财务共享服务应用多处于发展完善阶段，较多针对企业内部客户或部门，提供标准化、专业化财务服务，更为关注财务共享服务应用带来的收益与效果，商业化趋势初步体现。

3 我国企业财务共享服务应用面临的问题

3.1 前期投入及启用成本较高，投资回收期长

企业需要投入较大资金购买或请专业人员设计管理信息系统，构建、引进费用及后期管理、维护费用通常较高，从创建至投资回收期间较长，对部分企业而言会造成较大负担。信息系统的选择、整合程度与有效运作对企业财务共享服务应用造成极大挑战。

3.2 企业内部分支机构管理层认可度较低

管理模式的改变造成企业组织结构的变革、人动、权力重新划分等，部分人员相关权限被收回、利益被触动在所难免，有些企业管理人员没有对财务共享服务应用与企业战略目标的有机结合形成共识和长远规划，没有形成足够的重视，存在抵触情绪。

3.3 财务和业务处理可能发生脱节，下层财务人员控制力削弱

财务人员完成的多是标准化、流程化的业务处理及子公司与财务共享服务中心日常衔接工作，财务共享服务中心负责企业财务宏观控制，而部分财务人员的工作与企业实际相关业务活动出现一定脱节，下层人员管理权限或财务控制力受到一定限制。

3.4 人才队伍建设缓慢，员工离职率较高

财务共享服务的应用使得财务业务流程细化分解，财务人员通常每天需要完成重复性工作步骤，业务处理量大，标准化、流程化要求高，但业务能力提升与职位晋升空间相对有限，工作积极性及新鲜感会日益下降，人员离职率升高，人员素质参差不齐，增加了企业的人员培训、管理成本。

3.5 调整管理模式带来的信息安全与核算风险问题

财务共享服务的应用使得数量庞大的企业财务数据整合起来，若业务处理某一环节出现差错或存在信息缺陷、技术水平限制，可能影响企业整体信息质量，财务核算风险加大，同时对我国多数企业来说，如何有效保障信息安全成为挑战。

4 我国企业财务共享服务应用的关键因素

4.1 管理层的支持

管理层意向直接影响着财务共享服务的应用与发展，通过加强企业间交流及企业分支机构高层管理部门之间的沟通，以树立正确观念，建立平台思维、互联网思维、科学管理思维，加深管理层对财务共享服务的重视和企业间资源共享共赢的融合度。

4.2 流程的标准化和优化

为保证服务质量、满足客户需求，将各项财务业务进行标准化设置，通过标准化操作和管理减少业务流程处理中的失误，结合企业实际和发展环境不断优化财务共享服务质量，考虑建立符合企业管理水平的高价值专业中心，适时拓展服务领域，逐步实现基于云服务的外包服务，合理安排实施进度，评价分析实施结果。

4.3 统一高效学习型组织的建立

借鉴相关成功经验和实际情况，设置财务共享服务模式长期发展目标，分析人员结构，完善人才梯队，保证适才适岗，实行定期培训、人才培养和优秀员工选拔制度，注重理论与实践相结合，专业技能与综合素质共同提升，加强知识管理，鼓励财务人员借助这一平台充分发挥自身优势

4.4 管理信息系统的建设

强大的信息技术可以跨越区域、组织障碍对分散的数据进行整合，是企业财务共享服务有效运作的重要支撑，为减少旧系统向新系统过渡升级而产生的问题，高效传递和处理不同版本不同格式的海量信息，增强财务预测科学性，应关注新技术动态和信息安全，加强用户管理，合理确定访问权限，选用符合企业实际需求、技术兼容性较好的管理信息系统。

4.5 员工认同感与配合度

建立劳动关系管理制度和具有针对性的人员管理办法，明确工作目标及企业发展战略；完善纵向、横向沟通合作机制，保持财务人员与企业内部相关业务人员的及时顺畅沟通；实行适度的内部轮岗，帮助员工了解财务共享服务模式组织架构及服务职责，协助员工规划职业发展方向，建立“晋升周期短、频率高”的晋升机制提高员工工作积极性、参与性和认同感。

主要参考文献

[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z].2014.

[2]熊磊. 财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J]. 会计之友， 2015（8）：7-9.