财务共享系统优化建议
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财务共享系统优化建议范文第1篇
【关键词】 ERP系统 财务管理变化趋势 财务人员角色定位 素质提升 管理效应
随着网络与通信技术的发展和企业对现代化计算机手段的广泛应用，人类已进入到网络经济时代，企业的生存环境和经营模式也发生着深刻的变化。为了实现集团内部企业间的资源、信息共享，提升综合管理效率，增强企业的核心竞争力，2012年集团在所有下属企业范围内全面推广实施ERP软件系统，力图打造一个功能强大的信息化管理平台。
一、ERP的含义与特点
1、含义。ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划系统，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，优化企业的资源供应链，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP不仅仅是一个信息管理系统，更是一种管理理论和管理思想，它为企业的发展提供了一种完善的运行模式。反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
2、特点。ERP系统是个较完整的集成化治理信息系统，包括财务管理、人力资源管理、设备管理、物资管理、项目管理等子系统。ERP的主要特点体现在以财务治理为核心，实现财务和企业内部各业务的协同。
二、ERP软件系统下的财务管理的变化趋势
实施ERP系统，是企业财务管理信息化建设进程上又一革新。财务业务流程、财务人员的角色也随着发生了变化，主要表现在以下几点。
1、会计业务流程发生改变。会计业务流程，是财务会计部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动所经过的全部过程。在“用友财务软件”会计电算化模式下，业务处理流程为：发生经济业务—识别原始凭证—将记账凭证录入会计软件—生成会计报表；在ERP环境下，会计数据一般由各业务集成部门进行处理，而财务人员往往只负责原始数据的收集、审核，并对以ERP系统数据为依据输出的各种会计报表进行分析。
2、会计凭证的生成有所不同。以前的会计凭证都是由会计核算人员填制，在ERP环境下部分凭证是由各业务部门业务人员录入数据信息后系统自动生成并传递的，如人力资源部人员在系统中录入部门、人员、考勤、工资数据等信息，并实时或批量传送给财务系统，系统就可以自动生成一张计提工资、社保、公积金的凭证。另外，在员工报销平台，需要备用金借款或报销的员工可以在ERP网络系统终端中提出需求，录入业务信息，数据信息则实时传递到财务系统后，经财务人员审核无误后会自动生成一张凭证。
3、账簿、报表等财务信息输出不同。在传统会计电算化下，大多数报表和数据分析资料是通过手工加工得来的，而在ERP系统下，除了常用的财务报表外，还开发了多种类的报表，如应收、应付往来业务明细表，固定资产明细表，管理会计中的成本计划/实际差异分析表，人工成本表，应交税费明细表等等。在需要输出时就可以按照用户的信息需求，任意组合，正确地报告会计信息。
三、在ERP新型现代信息系统下财务人员如何进行角色定位
通过实施ERP系统，企业财务管理的内容和手段发生了变化，在这一变化趋势下，财务人员的职能也发生了转变：财务人员不仅仅是从事会计核算、账务处理、提供报表等单纯的工作，对经济业务也不仅是进行事后反映、事后控制，而是要更多地要参与到与其他业务部门的协同工作中，对其他业务部门录入、传递到系统中的原始数据信息进行辨别、审核、确认、监督，对所发生的经济业务进行事前、事中控制，从而承担起更多的管理职能。
1、在收集业务资料原始信息、进行账务处理、提供财务报告信息方面发挥主观能动性。在ERP环境下，企业的各种原始信息由各业务部门填制录入并通过网络传递给财务系统，由财务系统按照预先设定的程序和格式自动生成会计凭证，并按选定的报表格式自动生成不同类型的会计报表。但这并不意味着财务人员可以完全被ERP系统所取代，仍有很多重要的“后台”工作需要财务人员完成。例如在业务原始凭证收集阶段需要财务人员对数据的真实性、合理性、合规性、合法性进行审核、判断、确认；对各业务部门开展业务活动阶段进行适时监控，判断业务活动是否按标准的业务流程进行；在财务信息输出阶段，ERP系统除提供通用会计报告外，还要后期开发适合企业需要的多种报表，财务信息更精细化，需要财务人员按信息使用者的需要选择提供不同的财务报告，即提供适合不同决策需要的会计信息。
2、财务人员担负着越来越多的管理职能。ERP系统不仅包括财务系统，还包括人力资源系统，以及两个系统间的数据集成与信息共享，财务人员更要发挥部门间协同管理的能力；财务系统中不仅包含总账模块、应收应付模块、资产管理模块、贷款模块，还包括管理会计模块、资金支付平台、员工报销平台，即财务人员的职能不仅是对经济业务进行事后反映，它更强调事前计划、事中控制和事后反馈，侧重于财务计划、控制。ERP系统下的财务环境发生了巨大变化，会计工作的重心也相应发生转移，会计人员除了发挥基本职能外，更重要的是发挥其参与管理、，辅助决策的职能。
3、财务人员既是ERP财务系统的使用者同时也是系统的维护者。在系统开发初期，由企业财务关键用户参与到财务信息系统的需求分析和设计工作中，充分考虑了本单位业务与管理活动的需要，进行组织机构、业务流程等系统优化，兼顾财务信息系统的通用性与专用性。在系统正式上线并投入使用之后，应针对不同岗位的财务人员分别进行不同的授权，以达到各施其职、相互监督的作用，ERP系统功能角色可细分为总账管理角色、应收应付往来管理角色、资产管理角色、贷款管理角色、资金计划与支付管理角色、报表管理角色等等。系统应由专职财务人员进行系统常用维护以保证系统安全、高效运行。
4、ERP系统下对企业财务人员提出了更高的要求。财务人员不但要熟悉财务系统理论知识，还要熟练掌握财务系统实际操作；ERP系统是后期开发的、由企业财务人员参与其中设计的适用性系统，受多方面因素影响，系统功能还有待完善，财务人员在工作中应善于思考、勇于发现并解决问题、不断完善ERP应用系统；基于与其他系统的集成性，还需要提高协同管理的能力，加强与其他部门间不同人员的沟通能力，以保证ERP系统的顺利实施，发挥应有的管理效应。
5、ERP系统环境下财务人员应该具有全局观念。财务人员要从企业战略全局出发，实现财务与企业整个管理系统的协调一致，发挥财务战略与人力资源战略的协同效应。财务人员将主要从事盈利分析、财务报告、财务预算、财务和经济分析、外部财务报告等工作，发挥财务人员的重要作用。
6、财务人员要不断更新观念，提高自身素质。随着ERP系统的不断完善、运用和发展，未来的企业决策形式不断变化，这对传统会计与审计理论将带来巨大冲击，也为财务人员提出了新的课题。企业财务人员也需要不断更新传统观念、增加创新意识，以适应未来发展。
四、提高企业会计人员综合素质的几点建议
随着现代信息技术的快速发展和广泛应用，会计这一职业出现了很多新的变化，其地位在不断提升，在企业单位内部发挥着越来越重的作用，已经成为企业管理的核心。在ERP环境下，会计工作的内容与职能在不断增加，难度与责任也相应的增加，这就对企业的会计人员提出了新的要求。如何提高企业会计人员的综合素质来适应新形式发展的要求，来更有效地使用ERP系统，发挥ERP系统强大的管理效应，这已经是一个摆在企业管理者面前的重要课题。下面是对如何提高企业会计人员综合素质的几点建议。
1、培养开拓进取、求实创新的精神。财务人员要适应经济形势的发展，必须不间断地学习，积极学习掌握新知识，在核算方法、财务分析方法上有敢于开拓创新的勇气，积极准确地向领导提供会计资料、财务分析，提高参与经营管理的水平和能力。ERP是实施企业参与二次开发的软件系统，需要不断完善，会计人员对在学习和实际工作中遇到的各种问题应善于思考，及时向企业主管领导反映，并向集团运维团队人员进行反映、沟通，以推动ERP系统不断完善。
2、坚持强化培训工作，对提高会计人员的技术水平和专业素养也会起到事半功倍的效果。要求会计人员高度重视、积极参与，不断提高对ERP的认识和应用水平，打造一支过硬的ERP应用团队来提高实施过程中的效率。培训内容包括ERP理论知识的系统学习、操作手册的熟练掌握、由关键用户参与全程指导的实际上机操作练习。学习是不易的，是一个长期不间断过程，我们每个人都需要毅力、恒心、耐心、细心来克服学习中的困难。
3、加强对企业各项业务流程的学习，特别是财务方面的各项流程。ERP本身是跨部门、综合了多个专业的，因此财务人员不仅仅是学习本部门的各项管理标准、工作标准、业务流程，还应该学习相关部门的标准化制度，这样才能更好地理解和运用ERP系统。
4、提高沟通协调能力。ERP财务信息系统涉及与多个部门的数据集成和共享，对其他部门录入ERP的原始信息具有核对、审核的责任，财务部门人员应加强与其他部门的紧密联系、适时沟通，是ERP系统能顺畅、有效地运行。
5、必须要有熟练操作计算机的技能。现代社会已步入了信息时代，ERP的实施已成为企业财务信息系统运作最新的形式。随着经济业务的增加，信息的处理程序和计算量的复杂性，会计人员只有将计算机网络知识与会计知识相结合，才能满足高质量的会计信息的要求。
6、充分利用会计人员的继续教育，提高专业技能，拓展会计人员的知识面。财会工作是一项专业技术性较强的工作，涉及面宽，必须具有会计理论、财务管理等方面的专业知识，在业务技术上要有过硬的基本功和纯熟的操作技能。建议每年财务部门拟定财务人员的培训学习计划、学习内容、时间安排及培训方式，并对财务人员继续教育的执行情况进行检查考核。
五、结语
集团公司企业引进ERP系统，实施ERP系统管理，对财务人员角色的影响是显而易见的。财务人员应当增强紧迫感，找准自己的角色和定位。为了适应ERP现代信息技术系统的需求，财务人员应该加强自身素养，不断学习进步。全面熟悉会计、财务管理理论与方法，熟悉企业经营管理的全过程和与相关的标准化制度和业务流程，利用计算机和ERP软件熟练进行业务处理。同时又要具有全局观念、沟通协调能力、组织管理能力，要有开放性思维和创新意识，具有良好的职业道德和敬业精神等。
【参考文献】
[1] 叶宏谟：企业资源规划ERP（整合资源治理篇）[M].电子工业出版社，2002.
财务共享系统优化建议范文第2篇
关键词：电力企业；ERP；ERP实施
通过实施ERP系统可以帮助电力企业实现体制创新（包含管理创新、技术创新和经营创新）。ERP提倡的电力企业管理方式是以团队为核心的扁平化组织结构、并行工程和协同工作方式。电力全国联网以后，这种方式就更加使电力企业适应由联网而产生的机构重组。ERP帮助建立新的管理体制，其特点在于实现电力企业内部相互监督和相互促进，剔除旧观念，注入新观念，员工自觉发挥最大潜能工作，报酬与劳动成果紧密相连，决策将会更加透明，更有利于调动员工的积极性，电力企业就会得到最大的效益。
一、电力企业实施ERP系统的优点
（一）绩效考核透明化
电力企业ERP实施的一个关键环节就是使绩效考核透明化。通过构建科学、系统的指标体系，最大程度消除人为因素的干扰，避免主观臆断、闭门造车。客观、公正、公平的考核结论，对于激励士气、提高工作效率具有强大的引领作用。考核充分透明化，是评判ERP是否成功实施的一个重要标准。
（二）业务工作规范化
由于个体在认识能力、理解能力、业务素养等方面存在着差异，导致对同一件工作的理解与实施会不同，进而导致产生的结果也不尽相同。实施ERP，通过业务流程重组，进行模块化设计，将工作进行明确的界定和分工、明晰责任、确定目标，最终使各项业务工作规范化，从而实现生产运营实际情况由事后算账到实时问责，最大程度发挥组织的诫勉作用。
（三）信息管理集成性、开放性、可扩容性
不同的系统数据来源不同，处理方法也有差异，所以不同系统产生的同一口径的数据出现天壤之别的现象并不鲜见。在信息管理方面，ERP系统就是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理，要为电力企业提供一个统一的业务管理信息平台，将企业的内外部供应链上的信息与资源进行集成管理，根本上改变各职能业务部门信息数据不可兼容、相互隔阂、分散，形成众多“信息孤岛”局面。
二、电力企业ERP实施策略
电力企业ERP的实施大致分为四个阶段，第一阶段主要是将核心模块（诸如财务系统）并入ERP系统；第二阶段为初级实现，主要是将采购、订单、生产、分销、发电/输电/配电计划等项目并入其中；第三阶段为二级实现阶段，是将项目管理、质量控制、服务系统等这样一些子系统纳入ERP系统中；第四阶段为终极实现阶段。四个阶段所需要的人、财、物的支撑逐级递增。
（一）分清主次、突出核心
ERP系统涵盖人、财、物等多模块、多业务，为了最大程度实现企业的经济效益，最大限度地降低实施中存在的风险，在项目实施中我们必须分清主次、突出核心。比如，对于攸关企业生存发展的财务部门，其业务与企业各部门之间都密切相联，因而在实施ERP的过程中，应首要考虑财务部分。同时合理解决好人财物资源链、产供销供应链中的各个环节，并在运行中带动整个企业ERP的深入和优化。
ERP的实施不是一蹴而就的工作，也不能贪大求全，应根据企业现实和发展规划，合理配置资源，循序渐进地进行。
（二）ERP系统的优化
信息化不是目的，只是众多求解问题中的一种手段，其实质是通过对各信息进行分类、加工处理，形成一套完整的信息采集、加工、咨询、分析体系，建立适应企业发展的信息库，以便企业方便、快捷、准确地查询，企业能够通过信息化实现对市场竞争的快速、准确反应，达到企业效率与员工效益的共同提高，实现多赢。在ERP成功投入乃至验收后，ERP工作只是告一段落并没有结束，后续的工作如数据挖掘、评价管理、系统优化等，还需要投入更多的精力继续贯彻落实好，特别要解决好以下问题：
1.企业发展与ERP的匹配、调整问题。ERP的优化首先要解决的是业务需求与ERP的匹配问题，由于企业发展过快造成业务模型出现不完整、系统数据不准确和不及时，造成业务需求与ERP不匹配，从而无法支持企业的后续发展。因此，企业在前期对ERP的规划和设计中应当具备一定的超前眼光，而当类似问题发生在解决问题时，也应着眼于企业发展，而不是哪漏补哪，造成企业尤其是高层管理者对ERP的使用失去耐心和兴趣。
2.多系统的整合、集成问题。企业的信息化建设除了ERP外，还涉及知识管理平台、日常办公平台、信息平台、协同工作平台、公文流转平台、企业通信平台等。由于有些企业对信息化的理解不到位，缺乏规划，没有充分考虑企业的发展要求，常常面临沟通不畅、信息无法及时获取、资源和资源之间各自为政、管理效率低下，造成企业内部及企业之间较多的信息成为孤岛，难以集成，数据共享无法有效实现，信息化水平较低。企业应在设法实现将这些系统进行整合、集成，整体上提高信息化水平。当然对系统的整合、集成需要企业根据自身情况有序开展、逐步实现。
3.业务流程优化问题。系统在建设过程中由于资源、资金、认知等其他客观条件的限制，使原有业务流程无法实现最优选择，企业应根据自身情况与时俱进不断优化，从而保持并创造出新的竞争优势。为此应遵循如下原则：一是形成强大的系统集成功能。系统设计中应包含财务管理、物料管理、计划管理、资源管理等，形成一个多功能开发式、集成化的物资管理系统。二是体现事前计划、事中控制和事后核算的思想。系统优化设计有物资需求计划子系统、采购计划子系统。这些计划功能完全应集成在整个系统中。三是基于流程的控制思想。管理系统中工作环节都是基于流程的，先做什么，后做什么都是有先后顺序的，违反了这个顺序就不能正常完成或行使某项功能。基于流程化的思想是ERP控制思想的一部分。
（三）明确目的、理智决策
企业ERP系统的实施，需要投入大量的人力、物力、财力，建设周期较长、存在一定的风险，因此企业在准备实施ERP系统前，必须对ERP项目的实施有一个理智分析。对于可能会涉及的销售承诺风险、团队建设风险、培训与需求调研风险、系统集成测试风险这些项目准备阶段的风险以及系统切换期间的风险、持续运行阶段的风险都要有一个清醒认识。企业必须明确实施的目的、要达成的目标、需要的资源量与企业发展规划之间要形成一种良性循环。
（四）强化“人”在实施中的作用
ERP运用的成败与否，核心不在于技术、资金、人力等要件的满足程度，主要取决于企业自身的主体意识。企业是ERP实施、运用的主体，没有企业全员的参与特别是企业高层的支持和授权，很难调动全员从事该项工作。在具体实施时，企业领导必须意志坚定、统筹谋划；在项目实施过程要保证有全面的监督，进行项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求解决对策。只有企业增强主体意识，提高主体能力，发挥主体作用，才能确保ERP项目实施的成功。
此外，ERP能否成功实施，培训的作用非常重要。成功实施ERP必须加大对员工的培训力度。特别是要将新的理念、新的思想灌输给企业每位职工。
从国际竞争趋势分析，电力企业信息化已不可逆转，但电力企业完全实现信息化应当是一项长期的、循序渐进的系统工程。作为具有标志性意义且可以对电力企业信息化程度、现代企业管理制度等各项指标具有重要评价指标的ERP系统工程的实施，必将受到电力企业的持续关注和高度重视，作为企业自身提升市场竞争力的重要举措。企业在ERP建设过程中应进行认真分析，结合企业自身实力与发展规划，抓住重点合理选择上马项目，并进行科学实施，从而达到预期目标。可以预见，ERP的成功实施必将为我国电力企业的高速发展提供源源不断的强大的系统保障和智力支持。
参考文献：
[1]李淑芹.谈ERP在会计财务中的应用效应[J].中国市场，2011（23）.
财务共享系统优化建议范文第3篇
[关键词]企业资源计划 工业企业 业务流程
一、企业资源计划系统视角下工业企业会计业务流程目标
(一)实现信息集成,数据共享
在原来的职能制管理模式下,工业企业会计数据不能共享,导致管理的效率不高,这是因为在职能制模式下,按照职能为导向的管理部门设计将会导致各个部门之间相互分离,各个部门之间的信息交互与集成相对而言比较困难。各个部门都是从自己部门利益为出发点来搜集和整理数据。而以业务流程为导向的工业会计流程优化的主要目标之一就是实现信息集成与数据共享,从而能够有效提高工业会计管理的效率。
(二)整合工业企业业务流程,加强内部管理
在职能模式的引导下,工业企业在会计管理流程设计上存在的一个最大的弊端就是各个领导都是以本部门作为中心来设计业务流程,很容易导致部门之间在业务流程上存在重叠交叉的部分,使得业务流程过长,从而影响管理效率。而在企业资源计划系统下工业企业会计流程的优化侧重于通过有效整合企业资源,加强企业内部管理。
(三)建立适合本工业企业自己的会计流程
传统管理模式下工业企业会计流程的设计过于公式化,不能够有效体现工业企业自身的特色。不同行业的工业企业都具备自身一定的特征,即使是同一行业中的工业企业在具体的业务流程上也可能会存在很大的区别,工业企业会计流程的设计都会受到工业企业所处的环境、规模、企业文化、发展路径以及管理风格等方面因素的影响,工业企业需要结合自身的实际特点,构建起具备自己特征的会计流程。
二、工业企业会计流程优化实施的难点
(一)安全性
基于企业资源计划环境下的会计流程优化在很大程度上对网络及信息技术具有很大程度的依赖性,这主要是基于网络及信息技术的虚拟性和不确定性,例如系统故障造成的风险、企业内外部人员的恶意破坏造成的风险,所以安全性问题是工业会计流程优化需要考虑的重点问题之一。
(二)员工素质
员工素质是影响资源计划环境下会计业务流程优化的一个重要因素,一方面资源环境计划下会计业务流程的优化对操作人员的综合素质要求很高,例如需要具备一定的计算机操作和相应软件操作等方面的专业知识,另一方面,资源计划环境下会计业务流程的优化不仅仅是财务部门的事情,还同时需要其他各部门员工的密切配合,网络化的组织结构形式也要求员工掌握一定的管理知识,以承担相应的工作协调。
(三)企业内部条件
按照企业资源计划的要求,工业企业会计流程优化是一项系统工程,要求工业企业内部各方面的条件都需要具备。一方面企业资源计划环境下工业企业会计流程的优化周期相对比较长,需要工业企业的领导及相关部门工作人员具备一定的努力和耐心,同时也需要大量资源投入的配合;另一方面,工业企业会计业务流程的优化需要有比较先进的管理模式与之相适应,企业要以优化流程为核心,进行组织结构的整合,重构作业链。
(四)投入、营运和产出三个层面相结合进行业绩考评管理
工业企业会计流程优化的另一难点就是关于工业企业投入、营运和产出的绩效考评管理方面,如何真实的反应企业实际财务状况,向管理者提供客观有效的信息,促使企业各个部门能够从会计流程和信息中获取有价值信息促进企业提高运营效率成为一个重要的难点。按照企业资源计划应该重点从工业企业的投入、营运及产出三个流程来加强工业企业的业绩评价管理,通过跟踪和反映从投入到产出这个循环的周期得到企业资源计划运营情况及效果,在这个过程中使得价值最大化的理念始终指导企业自我考评、自我管理的全过程,为企业扩展业务做出新的投资决策。
三、企业资源计划环境下会计业务流程优化所采用的方法
工业企业会计业务流程优化有两种方法,一种是系统化优化法,另一种是全新设计法,不同的工业企业适用于不同的方法。
系统优化的方法主要是指通过在进一步熟悉现有流程基础上构建新的流程。该方法的优点是这种流程优化方法具有渐进性,风险相对较低,对工业企业正常运营的干扰小,尤其是在企业资源计划环境下,可以充分消除流程中重复的处理过程,使整个工业企业价值链上的任何信息只须在某个作业点上输入一次,便可进行多重处理,省去重复性的信息输入及汇总统计的环节,减少财务信息传输和处理的工作量。
全新设计法的最根本内涵是对原有流程的颠覆和否定,而是根据工业产品的生产路径,按照产品生产流程重新再设计新流程。在企业资源计划环境下,工业企业会计流程的每个环节都可以考虑由企业财务人员全程参与,同时与其他部门的员工一起设计子系统,或者在其他部门的模块中加入账务处理模块,在由非财务人员完成产品生产和销售的同时,完成相关财务信息的汇总和相关账务处理。
四、企业资源计划环境下我国工业企业会计业务流程优化策略
业务流程优化的基本原则是:执行流程时,插手的人越少越好;在流程服务对象(顾客)看来,越简便越好。根据这一原则的要求,我们可以采取下面一些优化策略:
(一)我国企业资源计划的首要改变:从事务处理到自我服务
在企业资源计划系统里面有一项非常重要的要求就是提高流程事物处理的效率,工业企业在安排生产的过程中可能不再需要人工画表,取而代之的是计算机进行规划,但是企业资源计划系统做这些事情却是重点需要最原始的数据,然而我国很多工业企业却并没有做这项工作,需要用人工进行数据的二次输入。
因此,很多工业企业实施企业资源环境背景下会计流程优化改造失败的重要原因之一都可以归结于对原始数据的处理不到位。为了解决这个问题,为了工业企业会计流程优化目标,可以将事务处理转向为自我服务。它的根本理念是:由业务人员直接输入数据,而不需要二次录入。比方说,由销售人员自己输入订单,员工直接输入借贷或报销申请,经理人员直接将招聘要求放入系统中。在授权的情况下,供应商可以直接查看工业企业的库存情况。
(二)优化流程
改变工业企业基本业务流程是对工业企业流程的优化。优化通过分解和整合来实现。
1、业务流程的分解。指工业企业在大而全,小而全的价值链中,从自己的比较优势出发,放弃处于劣势的某些增值环节,选择若干优势环节培育并增强其竞争能力,即核心竞争力,重新建立起自己的竞争优势。
(1)找出企业的核心竞争力。在企业资源计划系统下,工业企业的核心在于建立工业企业核心资源基础之上,工业企业自身所拥有的关键技能、隐性知识、智力资本以及文化理念等方面对工业企业的本质和边界作了规定,他们是顾客价值创造的源泉,最终决定到工业企业核心竞争力的提升和企业业绩。判断标准主要有以下几个方面:一是可以广泛的被工业企业加有效利用,为工业企业提供通向不同广阔市场的捷径;二是能够通过流程优化为顾客价值的最大化作出贡献,使得顾客能够清醒的认识到流程优化是工业产品最终受益者;三是从竞争对手角度讲,难以迅速模仿。
(2)业务外包。业务外包是社会专业化分工的趋势之一,针对工业企业而言,可以有效的将一些非核心的、不是很重要的业务功能或业务外包给工业企业以外的专业第三方服务机构,他们在某些业务方面更具有很大的优势和专业水平,从而可以有效利用他们的专业水平来提高工业企业整体效率和竞争力,让工业企业仅仅专注于自身的核心业务流程。
2、业务流程的整合。业务流程的整合主要是基于集成化的观念,指两家或两家以上的工业企业通过构建一个完整的价值链体系,各个企业通过发挥自身的优势项目与环节,通过组成战略联盟,携手合作,从而完成价值链的全过程,从而最终实现产品成本的降低与更高的现实效益。
3、优化作业。作业优化是指在工业企业竞争战略目标指导下,从顾客价值出发,对构成流程的各项作业进行分析、控制和优化,从而保证工业企业价值链管理目标的实现。
(1)按照工业企业的作业流程,首先就需要对工业企业内部的价值链进行有效分析,通过分析得出工业企业的价值活动形式有哪些?处于一种什么样的分布状态以及在整个价值链中的位置,与此同时,需要将整个流程中所耗费成本与产品进行对比,分析工业企业流程中作业环节对创造价值的行为,确定其合理性,从而决定对流程是否进行消除或改进。
(2)横向对比,获取有价值的信息。横向对比主要是通过选取相关行业比较先进的工业企业作为标准,通过学习该先进企业的相关资料,到该先进企业进行参观、听取报告等形式获取必要信息,在获得这些信息之后与本公司进行对比研究,从而得到对本公司有价值的工业会计流程优化信息。
(三)会计业务流程优化设计
在企业资源计划系统的指导下,新工业企业会计流程主要是运用获得的会计系统数据和技术对原有的按照职能为导向的流程进行优化和重构,按照工业企业生产流程,当某一流程事件发生的时候,其相关信息数据便由各个部门的信息数据子系统加以收集,再按照一定的编码将业务事件通过网络途径传输到信息数据库中加以保存。
(四)重新规划和设置财务部门的工作岗位
在会计业务流程优化设计过程中,一般都会涉及到财务工作与其他业务工作的整合,这些整合必然会影响到财务部门的岗位设置,所以在新会计业务流程确定后,我们需按照新的流程来重新规划和设置财务部门的工作岗位,如原先的一些工作岗位要被取消,哪些工作岗位的工作职责要改变,有的时候还要新增一些原来不存在的工作岗位。例如,在会计业务流程优化后,供销存等业务会与财务就得到整合,形成一体化管理。财务记账的工作会在业务被输入系统内时自动由计算机完成。而在执行采购业务时,相应的入库单会自动生成,库存管理模块进行出入库等处理的同时自动进行存货成本核算,并将该核算凭证转入总账模块。这样,原来财务部内的材料岗、成本岗等岗位就可以取消了。
五、结论
在企业资源计划环境下工业企业的会计业务流程比以往有了很大的改进,财务记录工作在工业企业经济业务发生时就已由业务执行人员进行了记录,企业资源计划系统根据记录的信息自动生成相关的会计凭证。财务人员在工业企业实施了企业资源计划系统后工作量减轻了,而且在企业资源计划环境下,工业企业各个部门的信息都能共享。这样,财务人员就可以随时对已发生的经济业务进行监控。工业企业在实施企业资源计划环境下对会计业务流程进行优化后,工业企业的经营效率提高了,工业企业的市场竞争力得到了提升,工业企业管理者能够获得快速决策所需的信息。
参考文献:
[1]姜金香.论企业资源计划对企业会计变革的影响.商业研究, 2004;09
[2 ]李庆.ERP会计业务流程重组的研究.会计之友, 2009;08
财务共享系统优化建议范文第4篇
关键词：港口信息化建设；信息共享；一体化管控；开放服务
引言
随着经济全球化不断推进，国际运输市场化带动现代物流业飞速发展，港口已不仅是物流运输的中转中心、配送中心和仓储中心，而且成为区域和腹地经济发展和对外开放的重要依托。港口企业生产、经营、服务信息处理环节复杂，作为物流信息的汇集节点，是建立顺畅、一体化的物流信息链的关键环节，同时也具有客观反应地区经济走势的作用。港口信息化建设对于提高港口生产效率，促进现代化高效管理，有效降低运营成本，增强市场竞争力，提高经济效益等方面有着重要意义，是带动港口各项工作创新和功能升级的突破口。我国的港口信息化发展经过MIS、EDI等发展阶段[1]，在智能化生产控制和信息管理方面取得一些成就，随着港口业务的不断发展和信息技术的更新，现有一些计算机信息系统暴露出一些不足和问题，有待进一步完善港口生产经营业务应用系统的集成化、网络化和数字化建设，提升信息在管理和辅助决策中的支撑作用，加强全港对外服务物流信息平台的建设。
1 我国港口信息化发展现状及需求分析
1.1 港口业务系统信息资源分散、数据标准不统一
由于建设时缺乏统一规划和顶层设计，对软件系统反作用认识不足，或资金、技术等因素限制，现阶段港口船舶、生产、库场、设备、人事、财务、货源等业务管理系统大多未实现集成化和信息共享，系统数据分散导致“信息孤岛”的存在，区域物流枢纽数据交换不畅，计算机信息管理系统未能充分发挥智能管控作用，对外信息服务能力薄弱，导致在系统应用实施投入大量资金和人力却收不到相应的成效；部分港口业务管理系统数据库标准不统一，导致信息资源基础不一致，系统升级和二次开发困难，信息资源基础不能适应信息化建设和业务发展需求[4]；有的港口系统信息采集渠道单一，手段落后，信息量不够全面，传输渠道不畅通，对采集的信息加工处理能力薄弱，使得信息资源潜力无法充分发挥。
1.2 港口管理系统与控制系统脱节
全面、准备、实时掌握港口生产控制信息对于港口管理和决策分析有至关重要的作用。目前国内港口管理系统与控制系统存在脱节现象，未能有效利用控制系统中的数据资源支撑管理系统的决策分析；采用人工录入数据等手段导致管理系统采集效率较低，且存在数据不准备、不全面等问题，给管理系统实时数据统计分析造成一定的困难。因此，亟待推进港口信息管控一体化，实现管理系统与生产控制系统之间的无缝对接，融合业务流程，共享生产业务信息，以满足港口管理者和各业务部门对生产经营信息统计分析和决策支持需求。
另外，机械沿用传统、落后的MIS等系统并没有从根本上解决港口企业生产、管理与信息化匹配问题[1]，应根据自身实际梳理物流信息化需求、业务管理需求、决策分析需求，建立“量身定制”可持续发展、兼容和可扩展性良好的物流管理与服务平台。
1.3 物流产业链联动不充分，对外信息服务不足
现代化水上物流产业链融合港口企业、运输企业、生产与贸易企业、保险企业、公司等，实现多主体联动，以提高物流运输能力和周转效率，但港口对外统一的信息服务平台建设尚不完善，与水运、航空、铁路、公路、码头、仓储等企业运输信息共享不充分，货物信息采集渠道不畅通，上下游企业客户联动效能未能充分发挥，直接影响港口对外服务能力。
随着港口物流经济的发展，用户对于港航、口岸物流信息开放需求趋于明显。现阶段国内已建设有港口物流信息综合服务类网站，可供查询港口基本信息、查询特定时间段内进出港口、驶离港口、停靠港口船舶动态情况，但对于船舶用户及船东、船代公司关注的港口泊位数量、泊位类型、靠泊吨级、泊位长度、前沿水深等信息开放程度不足，实时性差，不能有效指导运输企业计划安排。因此应进一步开放港航、口岸基础设备设施、船舶流量、港口吞吐量、集装箱吞吐量等信息。
1.4 管理体制对信息系统应用的保障力度不足
港口信息化建设最终目标是为了提高港口生产、管理效能，实质在于为了提高港口经营管理水平而进行的更高层面上的管理重组。多数基层港口只重视信息系统硬件设备的更新改造和软件系统的升级，往往忽视与之相应的管理模式的转变和制度建设[2]。目前各港口虽然配合的信息化建设制定了一些制度和规范，但在实际应用中发现仍不全面，对于信息系统应用的保障力度不足，应结合信息化建设发展不断补充、规范和完善体制与制度建设。
2 港口信息化建设发展建议
在港口信息化建设过程中，为进一步完善港口生产管理应用系统的集成化、网络化和数字化建设，提升信息在管理和辅助决策中的支撑作用，加强全港对外服务物流信息平台的建设，应构建“一个中心、三个体系”：管理和服务数据中心、港口物流信息一体化集中管控体系、港口物流信息对外服务体系、管理制度保障体系。
2.1 建立全港数据中心，进行信息资源规划
国内港口普遍缺乏一个联接港口、运输企业、生产与贸易企业等各方的物流信息数据中心，针对现阶段港口生产、管理系统集成困难、信息服务能力不足等问题，建议从顶层规划，在进行应用系统开发和软件平台架构之前，先建立全港统一标准的数据中心，从而解决现阶段生产调度管理系统、设备管理系统、办公系统等信息资源分散。为整合各系统原始数据库和业务应用，应进行信息资源规划，从而为港口生产、管理、服务各业务流程提供有效的数据支撑。建议采用IRP信息资源规划方法[1]，首先进行港口现有生产、管理及与外部单位交流业务梳理，用“职能域-业务过程-业务活动”分层次描述业务功能结构；其次进行数据元素的聚类分析和各职能域输入/输出数据流的量化分析；在数据分析的基础上，用“子系统-功能模块-程序模块”分层构建系统的逻辑功能模型，完成各业务系统逻辑主体数据库的建设，完成子系统数据模型和功能模型关联，从而为构建港口物流集中管理系统和对外服务平台提供数据资源基础。
2.2 构建三个体系
2.2.1 港口物流一体化集中管控体系
基于全港统一标准数据中心的建设，实现港口管理系统与控制系统的集成，实现管理层到控制层指令传输、数据流转，利用现代信息技术实现生产、管理部门对所需信息实时获取和共享，提高港口作业效率和管理水平，优化港口生产、经营、管理组织结构和业务流程，着力解决原有信息化功能障碍。
港口物流一体化集中管控体系建设主要涉及到生产调度管理系统、设备管理系统、办公系统、决策分析系统等[3]。
生产调度管理系统是对港口生产相关的业务流程实现自动化管理，包括生产计划管理、生产作业管理、船舶调度管理、质量检验管理、劳务管理、库场管理、计量管理、订单管理等内容，实现了生产控制过程的自动化，是决策分析系统的信息基础。
设备管理系统使用计算机以及自控系统，实现对港口装卸设备、起重设备、输送设备、运输设备、自动化仓库及其他集装箱码头、散货码头设备的使用、保养、维修业务的自动化管理，利用计算机对自动化设备状况的实时数据采集和辅助生产决策分析，提高设备利用率，降低能耗，提高经济效益，从而达到提高装卸效率，加快堆场周转，支撑物流系统快速高效安全运行。主要包括设备档案管理、维修管理、能源管理、成本核算等。
办公系统实现与港口生产调度管理系统、设备管理系统、决策分析系统的信息共享，可快速准确的获取信息并进行处理，包括文档文件管理、表单控制、公文处理等功能。办公自动化系统优化了现有管理组织，增强了协同办公能力，实现各部门之间的公文流转、信息交流、日常办公事务等业务自动化处理，极大的提高工作效率。
决策分析系统将彻底改善使用人工处理方式进行信息统计，利用数据库技术和计算机强大的信息处理能力，面向港口管理人员提供实时、智能化、多维度的生产经营数据查询和统计分析，包括生产作业情况、设备情况、人员情况、资金情况等，从而为领导和管理人员提供决策依据，并支持同比、环比分析，统计结果支持直方图、饼状图、立方图等多种图表形式展示。统计分析结果将支撑港口生产、调度、管理科学决策，指导评价、分析、监督和预测未来港口生产、管理重点和业务发展方向。如通过统计分析进出港船舶情况，结合船舶类型、船籍港、货物类型等关键字统计某段时间内船舶流量、货物流量、危险货物流量、旅客流量等，为港口管理者制定港口泊位建设、港口设备设施更新改造计划提供依据。
2.2.2 构建港口物流信息对外服务体系，发展“服务型港口”
随着外部企业对港口物流信息开放需求日益强烈，构建港口物流信息服务平台，对外部单位提供信息共享和交互是非常必要的。建议基于连接港口、运输企业、生产与贸易企业等各方的数据中心，构建港口物流信息对外服务体系，主要实现港口物流信息的查询、。
港口物流信息查询平台：为运输企业提供预抵货物、旅客信息，包括货物类型、货物量、旅行人数、到达时间等；供货主/货代查询货物在港口内相关信息，包括装货量、堆放位置、堆放时间等；供船主或船代查询港口近期装卸船计划及泊位使用情况；供引航公司查询船舶进出港动态计划信息、船舶配载信息及目的泊位等；供理货公司实时查询港口货物及装货、卸货单信息；供铁路公司查询车皮需求以合理安排车皮计划，铁路公司的车皮计划对港口公司也起到指导作用；与政府、海关、海事、边检等外部部门提供港口详细生产信息和其他业务信息。
港口物流信息平台：供货主/货布货盘信息，包括货物类型、货量、发货时间等，船东/船代等运输企业可按接载货类、目的港等筛选条件查询货盘信息；供船东/船布船期信息，包括船舶类型、到港时间、离港时间、可载货类型、载重吨级等，货主或货代可按货类、时间、目的港等筛选条件搜索船期信息。
2.2.3 构建适应港口现代化管控和信息服务的制度保障体系
集中管控平台和对外服务平台的建设必将带来港口业务管理方式和流程的转变，应配合信息系统的建设，相应建立涵盖港口各业务域、业务过程、业务活动的制度保障体系，并根据业务发展和内外需求变化定期完善，保证业务管理、设备管理、人员管理、信息服务等有据可依、有序开展；应结合信息化建设合理优化机构职责，深入完善内部管理机制，培养各级管理人员、生产工作人员信息化意识，搞好企业信息知识普及，使企业职工自觉、主动、自然地运用信息开展工作。
2.2.4 注重港口信息系统安全建设
港口企业在长期的信息化建设过程中，从管理需求出发，已经建设了一批业务系统。数据集中、系统集成、信息对外开放随之也带来了信息系统安全隐患，应从提高技术保障和安全管理效能角度出发，规划港口信息安全体系架构，严格按照标准进行网络安全域划分，通过搭建安全的计算环境、安全的通讯网络、进行安全区域边界的隔离等，从系统应用、主机、网络、数据、物理安全等多方面保障港口信息系统的安全，并结合安全技术措施出台相应的安全管理制度。从制度和技术两个层面，双管齐下，确保港口信息化建设顺利实施和应用。
3 结束语
以港口企业内外需求为导向，以加强物流信息对外服务为主线，以制度建设和体制改革为保障，建立港口内外部便捷的信息传输通道，重点实现港口生产经营控制系统与管理系统的无缝对接和数据共享，为外部单位提供物流服务信息平台，从而打通现阶段港口物流服务产业链，实现物流服务信息在港口与外部单位之间的顺畅流转，充分发挥港口在物流信息汇接节点和物资交换枢纽作用。港口的信息化建设和发展不可能一蹴而就，需要不断融合高新技术和港口业务发展，着眼长远，顶层规划、循序渐进，分步实施。港口信息化建设要兼顾管理制度与技术提升并行发展，并根据信息技术的发展和业务需求的变化不断完善，进而推动信息技术在港口物流服务与管理中持久动力，全面提升我国港口国际竞争力和可持续发展能力。
参考文献
[1]李向文.我国港口物流信息化建设现状调查[J].中国物流与采购，2007（16）.
[2]孙晋明.港口信息化建设与发展探析[J].中国水运：港口经济版，2011（5）.
[3]潘丽，严屹.港口经济发展推动港口信息化建设[J].现代电信科技，2009（7）.
[4]李胜.统一标准是港口信息化建设的基础[J].港口装卸，2003（6）.
财务共享系统优化建议范文第5篇
关键词:国外零售企业组织管理
国外零售企业组织的管理
现在,国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求,世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自,管理更趋扁平化。
组织扁平化
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
管理分权化
当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。
在沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司,历来都重视管理的分权。每个季节,采购员在达拉斯总部选择商品,并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。
零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。
重视员工培训
国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训,在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内,从培训新员工开始,边工作边教学,培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商HomeDepot非常重视员工的培训,把其作为企业发展的关键。
玛莎(Mark&Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训,玛莎百货不仅在公司内部培训员工,同时还把员工送到相应的供应商那边学习。
注重企业文化建设
企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化,而且通过各种途径加以强化,使之深入人心。
广泛运用信息技术
现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本,许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络,早在1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平,成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。
广泛采用连锁经营
自1895年,世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体,从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张,绝大部分采用连锁经营的组织形式,以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。
据有关资料称,在欧洲,连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国,事实上连锁店已经控制了美国的零售业,连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。
重视供应链的管理
近几年来,消费者需求日益多样化、价格竞争激烈,企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链之间的竞争,要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本,重视供应链管理(SupplyChainManagement)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理,可以为顾客提供物美价廉的商品和服务,更好地满足顾客的需求,增强企业的竞争能力,同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。
在国外零售业中,沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本,并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件,但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代,曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系,其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系,使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系,其中有一部分供应商,从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。对我国零售企业管理的启示
努力提高组织管理的信息化水平
借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。
在组织管理中适当分权
当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。
切实加强零售企业文化建设
我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。
重视员工的培训
人是企业管理和经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。
大力发展连锁经营
我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模经济效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外,政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。
构筑良好的零供关系
