财务共享中心标准化管理
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财务共享中心标准化管理范文第1篇
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、财务共享服务的概念阐释
（一）财务共享服务的概念
服务共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中获取竞争优势的一种新管理理念,其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。之后在2005年,马丁.弗伊进一步指出,服务共享是指将非核心的职能业务集中到一个新的半自主业务单元,这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供收取费用的服务,设有专门的管理机构,其目的是提高效率、节约成本、创造价值以及使母公司客户服务质量有所上升。服务共享中应用范围最广的领域是财务共享服务,具体是指通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心进行总的处理,顾客需求作为其导向,根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的服务,以达到改进服务质量、降低成本、提升客户满意程度、提升业务处理效率的目的。
（二）财务共享与财务集中的区别
财务共享与财务集中虽然有其共性，但也有很大的差异：
财务共享作为一种商业经营方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重标准化和资源整合。关注经营过程中的流程优化与再造，有着一致的标准、流程、系统和模式。财务共享以顾客需求为中心，这是一种提供服务的方式，客户具有自主选择权，客户还可参与服务质量的监督，而且其地点选择与总部所在位置无关。
传统的财务集中是作为一种企业战略实施的，更为注重控制、降低成本，是一种简单的集中，其原来的流程、标准并不改变。财务集中主要是向管理层负责，作为一种处理事务的方式，其下属业务单位既无选择权也不参与监督。而且地点一般设置在总部，以便与管理。
二、从财务共享服务到企业业务的流程再造
（一）流程再造的概念与作用
流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在质量、成本、速度和服务等关键性指标上取得显著提高的工作设计模式。
其主要作用：一是流程再造将财务职能作为一个完整的系统作为模块进行整合,以期更好地发挥财务作用。二是通过财务管理的改造制定合适的财务对策,提高企业应变和抵抗风险的能力，增强对环境的适应能力。三是可以减少资本限制,减少决策失误,增加收入节省开支。四是提升企业财务的偿债能力，盈利能力和协调能力。最后,将企业经营战略和自身管理特点相结合,对财务管理流程中的各个具体步骤进行系统整合,从而能够提高财务管理在企业整个经营活动中的控制水平。
（二）业务流程再造的原则
1、以流程为中心
坚持流程作为导向的原则,就是为了转变流程再造目的，主要是由以分工与职能部门作为核心转为以流程为核心。很多集团公司的流程再造改变了了既定的设计,其原因在于没能够坚持以流程作为导向的原则。而一些企业之所以能够在再造中取得较大成绩，主要就是因为其中的绝大多数都很好地贯彻了这一原则。但是过分小心谨慎和缓慢的速度都可能会使再造中所面临的很多细微的技术问题和工作人员的不适应占用改革者和实施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心环节,而使改革偏离了最初的目标。所以,无论企业选择大刀阔斧式的改革方式还是步步为营、小心谨慎的流程再造方式,其最核心的原则都是不会改变的, 把企业转变为以流程为中心的新型企业是流程再造的最根本目的。以流程为中心的企业还意味着企业形态的弹性特征。流程是随着市场的变化的，是直接面对企业客户需求的,所以流程也必须随时变化以适应外部的需要。所以,仅仅只是一次的改进,就算是显著的提升,也不具有很大的价值。以流程为中心的革新是一场历时长久的革新。集团公司需要集中持续地关注它的流程,只有这样才能与不断变化的企业环境相适应。
2、坚持以人为本的团队式管理
以流程为中心的企业主要表现为:不仅注重工作人员,也注重流程。例如：一个公司的产品开发流程的小组成员可能拥有多种不同的技术,接受过不同的训练,譬如销售、工程、制造以及采购等。而作为流程小组的成员, 流程的绩效是他们所有人共同关心的。但是作为个人,他们的背景、兴趣都不尽相同。他们难以一直呆在某个产品开发的流程小组里,可能他们以后也不会再做产品开发工作。所以,他们还要学习一些其它的技术,为他们以后可能需要离开流程时打下基础。进行团队式管理,不是像球队教练那样的随意选择,也不是以流程为中心的企业领导层的随意发挥,这是由其小组所负责的任务所决定的。现代企业都是在剧烈变动和竞争中挣扎生存的,这就要求他们必须以流程为中心,在这样的企业里,所有人都关心整个流程的运转状况。在以流程为中心的企业里,企业领导层的主要任务是将主要的流程汇编在一起, 以制定战略，分配资源。
3、顾客导向原则
企业的成功主要取决其是否能够赢得顾客,无论多么出众的产品,如果得不到顾客的青睐,企业也是难以继续发展的。就像前面所强调的那样, 能否争取到大量的顾客，是今天市场竞争的重中之重。一家能够满足顾客需求的公司定然是一家以顾客需求为导向的公司。例如,只是盲目地迎合顾客的需求,承诺客户超过公司承受能力的服务会增加公司的风险,像这样减少风险的需求就会与争取客户的需求产生冲突。客户所关注的是流程的结果,其过程则与客户无关。所有流程的设计与实施都必须以顾客的需求为中心，只有这样，才能够取得流程再造的成功。
三、集团公司实施财务共享服务的优势体现
（一）集团公司中实现财务共享的基础优势
1、ERP系统逐步得到推广
ERP系统是以信息技术为基础,以系统化的管理思想为指导,为企业的决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。20世纪我国会计电算化就为企业ERP系统的推广奠定了坚实的基础。尤其是近年来,用友、金蝶等本土企业也迅速发展起来,他们更是为中国企业ERP系统的完善和推广发挥了难以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地为国泰君安设计了财务共享服务模式的具体方案。财务共享中心的建立正是基于ERP系统提供的业务和收集的数据来运行的。
2、通讯网络日渐发达
近年来，随着我国科学技术和经济的发展,我国已建立起覆盖面广且稳定的通讯网络,并且实现了与国外网络的对接,实现数据的即时交换,这就为ERP系统的使用提供了有力的保证。此外,财务共享中心实行集中化作业,所以能够形成顺畅的沟通十分重要,这也需要借助通讯网络、电话等远程手段。网络的提速和发达的通讯技术更是为未来财务共享服务中心的建立提供了有力的保障。
（二）实施财务共享服务的积极意义
1、实施财务共享服务的软、硬收益概述
具体来说：硬收益方面主要表现为能够显著降低运营成本。而借助流程再造和信息技术，共享服务在提升快速支持经营和财务运作效率方面能够取得良好的效果。通过统一规范的内部控制和绩效控制手段，财务核算的准确性和及时性都能够得到明显的提高。在软收益方面主要凸显为提升财物价值与支持企业的扩张。它可以支持财务转型，将财务的职责角色逐渐转为业务伙伴方向，从而提高共享服务在基础工作的专业支撑财务角色的拓展的可能性得到提高。由于集团公司统一的信息系统与制度，统一的流程和作业标准再加上统一的资金调度与管理，能够加强对集团公司的管控，降低风险。
2、增加效益、减少成本
建立共享服务中心,可以从架构、流程、运作等多方面进行更加有效的管理,通过规模效应,实现成本的节约,并随着成本的不断下降和组织形式的变化形成良性循环。而共享服务中心将资源、业务资源集中起来处理,能够使一个职员就可以处理几个地区相同的岗位业务,从而实现在业务量不变的情况下，实现工作人员得到减少；与此同时,通过对业务规则、流程进行标准化的管理,进行流程优化消除了非增值的、重复的一些任务,提高效率。这样分配到每一业务的时间就会下降,这也能够间接地减少了成本；业务操作的标准化和简化,对工作人员的学历、技能等要求会有所减少,这些在某种程度上就可以降低运作的成本。
3、提高服务质量和效率
财务共享服务中心是以专业性的服务, 高效率、高质量地面向客户提供信财务数据加工、息披露、交易处理等多项服务。并通过集中作业规模把复杂的工作变得更标准、更简单,实现细致的分工，进一步地提高工作效率和质量。而标准化的流程、得到广泛运用的信息系统、积极的运营管理方法能够促进财务共享服务中心服务质量与效率的显著提升。正基于此，财务共享服务的实施提高了财务共享业务单元整体效率,也提高了内部服务质量与服务效果满意度。财务共享服务中心在有充分剩余的生产力时才可以在市场上为外部的顾客提供有价的服务。
4、提升企业标准化的程度
财务共享服务中心能够整合原来分散在各个单位的活动、资源整合在一起,为公司的业务流程、工作流程的标准化及其管理数据的综合提供了基础,这有利于提高服务质量与工作效率。它能够加速财务流程的整合；提升公司财务管理与财务信息的标准化程度；为公司其他领域提供标准化管理的示例；财务共享服务在业务标准化、流程管理等方面的经验为公司其他领域提供研究方向,也可为其他共享中心标准化管理提供参考,带来环境上的影响,提升企业的标准化程度。
参考文献：
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[5].钟邦秀. 大型跨国集团财务共享服务中心构建模式研究[J].财会月刊.2012(26)
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[7].张瑞君;张永冀.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计.2008(13)
[8].王君彩;王保平.关于国有企业集团投资链条冗长衍生问题的初步研究 :来自OR集团的证据[J].会计研究.2008(01)
财务共享中心标准化管理范文第2篇
关键词：多元化；集团；财务共享；难点及对策
自上世纪90年代，财务共享服务流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享服务中心。通过建立财务共享服务中心，一些企业集团成功实现了由传统会计向管理会计的转型，取得了良好的经济效益，建立财务共享服务中心已成为大企业集团发展过程中的一种趋势。然而，由于当前很多企业集团奉行多元化经营策略，产业链较为复杂，在实施过程中存在较多障碍，而国内也鲜见多元化企业集团的成功案例。广西投资集团有限公司（以下简称广投集团）是广西重要的投融资主体和国有资产经营实体，资产规模超过2000亿元，经营范围涉及多个行业，已连续多年入选中国企业500强。为了提升集团财务管理水平，助力集团建设千亿元产业，广投集团自2014年起进行财务共享服务的建设工作，在建设过程中遇到了诸多障碍。笔者认为，以广投集团为例分析多元化企业集团如何进行财务共享服务建设具有一定的代表性。
一、实施财务共享服务的难点
1.实施财务共享服务势必造成对原有管理模式和一些人员利益的冲击。实施财务共享服务，需打破传统习惯，对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。一些企业和员工存在畏难情绪，或者是害怕实行财务共享服务后，共享企业的财务工作对集团将变得更加透明，一些企业对财务共享服务的实施效果也存在疑虑。
2.行业间业务流程差异较大。广投集团当前合并范围内的企业超过80家，涵盖了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源、化肥等业务板块，各业务板块内部又可以进一步细分为多个行业，如能源板块内部包含了天然气、电力及相关产业链的焦化、水泥建材等行业；铝板块内部可以细分成电解铝、铝棒、铝材等行业。由于行业数量众多，不同行业间的业务流程存在较大差异，尤其在成本控制流程上显得更加复杂，流程的规范及统一存在较大的障碍。将哪些业务纳入财务共享流程范围、如何统一规范和优化、能否达到规模效应是在实施过程中需要思考的主要问题。
3.财务共享服务机构远离各企业易造成沟通障碍。广投集团的经营业务主要集中在广西，并已逐渐扩展到贵州、广东、江西、甘肃、宁夏、内蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也设置有经营机构，经营地域较为分散。而实施财务共享服务的目的，就是要将各共享企业的基础财务业务进行集中处理，从而达到降低成本和提高效率的目的，这决定了财务共享服务机构的数量必将是有限的，财务共享服务机构远离各企业，如何保证他们能够理解业务，并较好的完成共享服务工作。
4.财务共享服务给人力资源管理带来新难题。财务共享服务在给企业带来便利的同时，也会带来新的人力资源管理难题：一是实行财务共享后，部分业务从原来的企业转移到财务共享服务机构，原来从事该项业务的财务人员该如何进行安置？二是财务共享服务的各项业务节点将更加细化，在某一岗位上体现的将是更机械化的操作，大量、重复性的工作很容易让人烦躁，降低员工的工作积极性；三是缺乏具有财务共享服务实践经验的人员。
5.现有的信息系统不能支撑管理变革。目前广投集团已建立了统一信息平台，并通过用友NC软件实现了会计核算、报表管理、预算管理、资金结算和融资管理等功能，部分企业也拥有自己的ERP系统，但大部分信息系统尚未实现互联互通，尤其是财务信息系统和业务信息系统难以实现完全对接，各企业的信息系统也差异较大，无法满足财务共享服务的需求。
二、解决实施难点的相关对策
1.管理层重视。财务共享服务的成功实施在很大程度上取决于管理层的决心和支持。广投集团管理层高度重视财务共享服务的实施工作，不仅组织集团相关实施人员前往中广核、中兴通讯、国投等具有实践经验的企业进行调研，还聘请在国内最先实施财务共享服务并具有丰富实践经验的中兴云服务公司为集团规划财务共享实施方案，并将财务共享服务实施工作列为集团信息战略规划的重要组成部分，全力保障财务共享服务实施工作的顺利推进。
2.进行组织机构变革。一是成立财务共享服务中心，负责为集团各业务主体提供共享服务，形成“战略财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式；二是按职能进行专业化分工和精细化管理，在财务共享服务中心下按职能设立费用组、采购组、收入组、成本组、总账报表组、运营管理组等六个专业小组，并在成本组下按行业特点细分成金融、铝业、能源、国际业务、文化旅游、化肥等几个小组，分别负责各自职责范围内的业务；三是分流共享企业富余的财务人员，实行共享服务后，共享企业富余的财务人员优先用于充实本企业的业务财务，加强共享企业的财务分析能力，其次可将部分财务人员安置至财务共享服务中心，不愿前往异地财务共享服务中心工作的财务人员可选择在本企业或集团内的其他企业转岗，对于自愿离职的员工按国家有关规定妥善处理。
3.以沟通和绩效管理获取广泛支持。一是要与共享企业的领导和员工充分沟通推行财务共享的必要性及价值贡献；二是由财务共享中心与共享企业签订服务协议，在服务提供方与接收方之间形成一种相互制约、同担责任、平等互利的良好关系；三是在财务共享中心内部建立合理的绩效管理机制，从预算执行、成本控制等财务指标和客户满意度、标准化程度、业务处理质量和效率等非财务指标两方面加强对员工的考核，帮助员工明确自身所处的位置及岗位职责和目标，促进财务共享中心提升效率并不断优化流程，为客户提供稳定、持续改进的优质服务。
4.重视员工能力的培养及职业发展规划。一是建立培训机制，尤其在实施初期需要通过大规模培训让员工尽快熟悉共享业务流程和制度，后期还要继续培训进行知识更新，提升员工的工作能力，新进财务人员也必须先到财务共享服务中心学习锻炼；二是进行定期轮岗，建立员工发展通道，将财务共享服务中心作为人才基地为集团培养业务财务或外派财务经理，在公司快速发展过程中，为努力奋进的员工提供更多的发展机会，保障财务共享服务中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需求。
5.统一作业标准和流程。制定流程梳理规则，从职责划分、属地分析、系统实现等方面对纳入财务共享体系的相关业务流程进行标准化管理，并绘制流程图、编制流程说明书，规范共享事项的流程步骤、输入输出内容、岗位职责、风险点管理等，建立固化流程和统一模板，形成标准化操作手册，并设置专人负责流程优化及培训工作，保证财务共享服务中心的知识更新。各业务板块还要结合行业特点和管理需求，统一行业会计科目、业务流程，优质、高效、可靠地完成业务处理。
6.整合信息系统平台。一是以现有的统一信息平台为依托，以用友NC财务系统为核心优化现有的各种信息系统，达成系统间互联互通；二是按产业板块、产业链节点将ERP系统统一到有限的几种，使同类企业间管理更加标准、信息更加统一，降低系统优化、系统维护和员工的学习成本；三是建立电子影像系统和报账系统将分散在各地的原始凭证集中至财务共享服务中心进行处理，实现会计档案全电子化管理，管理者及财务人员审核业务时可随时调阅发票和合同等影像附件进行审核，沟通更加顺畅。
7.分行业、分阶段推进。由于广投集团行业众多，业务流程较为复杂，而各行业的管理水平却又参差不齐，在整个集团全面推进具有较大难度，可采取分行业逐步推进的方法。第一阶段先在具有财务集中经验的铝行业进行试点，重点在于流程优化、信息系统整合等标准化管理工作，测试财务共享服务中心能否实现正常运行；第二阶段将逐步扩展到其他行业，主要是境内的非上市企业，优先实施能源、文化旅游、金融等主要板块，并对系统和流程做进一步优化，建立轮岗、培训、绩效考核、人才输入输出机制，加强运营团队管理；第三阶段可考虑将境外企业及上市公司纳入共享服务，最终建立起整个集团统一管理的财务共享服务体系。必要时可将财务共享服务中心独立出来单独成立公司，既可对外承接业务，从成本中心转型为利润中心，又可以满足证监会对于上市公司财务独立性的监管要求。
参考文献：
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财务共享中心标准化管理范文第3篇
关键词：财务共享服务模式;财务稽核体系;步骤
一、前言
财务稽核体系是企业风险内控体系的重要组成部分，在实现企业精细化管理和推动企业发展中发挥着至关重要的作用。在财务共享服务模式下创建完善的财务稽核体系，能够有效的提高财务风险管控水平，以此保证财务稽核工作、内部控制以及风险管理工作高效、有序的运行。值得注意的是，财务共享服务模式下的财务稽核体系，在实施的过程中需要严格按照相关步骤进行，以此充分的发挥财务稽核体系的作用。因此，文章针对财务共享模式下财务稽核体系的研究具有非常重要的现实意义。
二、财务共享服务模式下财务稽核体系的创建
财务共享服务模式下财务稽核体系的创建需要遵循全面覆盖、突出重点的原则，采用四级交叉矩阵型财务稽核体系，具体表现为：第一级，自我稽核，自我稽核是将岗位作为基本稽核单元，并由在岗人员按照一定的频次对自身岗位工作的关键控制点和工作内容进行自我稽核，即所有的员工都需要承担稽核的职责，以此实现对财务部所有业务的全面稽核，自我稽核是财务共享服务模式下防范或者规避财务风险的基础和前提;第二级，组织内部横向稽核，横向稽核由财务部门经理与稽核人员承担，按照一定的周期对某个阶段的财务业务进行总结，同时采用和其他业务的逻辑关系对财务业务进行相关性稽核;第三级，专业职能部门纵向稽核，专业职能部门纵向稽核是对自我稽核以及组织内部稽核的复核，由专业职能部门对财务进行专业纵向稽核，根据财务稽核的实际要求，按照相关规定和既定频率对高风险点、关键控制点的稽核环节进行严格的检查;第四级，全视角财务稽核，基于上述三级稽核，利用全视角财务稽核对所有稽核环节的有效性进行复核，通过反向检查的方式，检查关键点设置是否合理，这样能够实现对财务核算管理的全视角、全过程监控和稽核，对高风险事项财务进行事前预防、事中控制以及事后检查。
三、财务共享服务模式下财务稽核体系的实施步骤
财务共享服务模式下的财务稽核体系，其目的在于提高财务风险管控水平，尽可能的降低各种风险事项对财务核算工作造成的影响。严格遵循全面覆盖和突出重点的原则，创建四级交叉矩阵型财务稽核体系，为了保证该财务稽核体系能够顺利的实施，需要严格按照以下步骤：
第一步：财务风险的识别与评估。企业经营过程中存在许多风险，按照风险影响的领域进行分类，可以将财务风险划分为以下几种：关联交易风险、税务风险、资金风险、会计管理风险、政策风险、资产风险、会计报告风险等。在进行财务风险识别时通常采用定量分析和定性分析相结合的方式，对所有的财务风险事项进行综合评估，并根据评估结果进行财务风险坐标图的绘制，明确所有财务风险的风险等级，按照重要性原则，将中等以上风险事项纳入稽核体系，并保证所有的财务风险事项的财务稽核工作都能够真正的贯彻与落实。
第二步：财务核算工作流程的梳理。严格按照财务核算管理工作流程对纳入财务稽核体系的风险事项进行财务稽核，并绘制相关风险事项对应业务的财务工作流程图，并做好财务工作流程文档描述工作。
第三步：明确财务稽核岗位职责与关键控制点。根据相关风险事项对应业务的财务工作流程图、财务工作流程文档和财务风险列表，确定财务工作流程中需要承担稽核职责的责任岗位名称和关键控制点。并且采用what（做什么）、how（怎么样）、where（什么系统）、who（谁）、when（什么时间）的表达方式，对财务稽核岗位职责和关键控制点进行明确。
第四步：财务稽核岗位稽核记录表以及工作矩阵的制作。根据财务工作岗位的设置表进行财务稽核工作矩阵的制作，并把财务核算管理流程中承担相应稽核工作的岗位稽核操作要求填写在财务稽核工作矩阵相应的位置。对财务稽核工作矩阵中所有稽核职责的岗位稽核操作要求和流程进行汇总，然后按照稽核时间、频率、成果、方法以及内容等，对财务稽核工作矩阵中的稽核职责进行分解，获得财务稽核体系岗位职责表，并将该岗位职责表作为财务稽核工作的操作依据。
四、财务稽核体系的实施效果
1.有效的提高财务风险控制水平。对于日常工作过程中存在的问题进行全面采集，制定财务部高风险问题清单，并由专人对所有问题进行专门处理，对财务稽核体系的稽核职责、关键控制点进行补充与完善，创建长效的财务风险预防与控制机制，能够彻底的解决财务管理过程中存在的各种问题，实现财务核算工作的良性发展。同时，通过将稽核工作纳入到绩效考核中，能够有效的提高财务人员的风险意识，以此保证财务稽核体系能够真正的贯彻落实到实处。
2.显著提高财务稽核效率。财务共享服务模式下的财务稽核体系和内控体系的结合，能够实现对财务稽核的标准化操作，避免出现重复劳动的现象，同时还能够防止出现部门交叉导致责任不明确、工作重叠等问题，有效的提高财务稽核效率和质量。
3.实现规范化和标准化管理。文章所述四级交叉矩阵型财务稽核体系，财务稽核等级和职责明确，并且严格按照上述流程执行，能够理顺流程，实现对财务核算的规范化和标准化管理。
五、结束语
综上所述，通过创建财务共享服务模式下的四级交叉矩阵型财务稽核体系，并严格按照财务风险的识别与评估、财务核算工作流程的梳理、明确财务稽核岗位职责与关键控制点、财务稽核岗位稽核记录表以及工作矩阵的制作流程进行实施，能够明确职责，理顺流程，有效的提高财务风险控制水平和提高财务稽核效率，这对于提高企业的经营管理水平和经济效益具有至关重要的作用。
参考文献：
[1]彭文超.浅议财务共享服务模式下财务稽核体系[J].企业文化旬刊，2015（4）：176.
财务共享中心标准化管理范文第4篇
摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，就是财务文件管理外包服务，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。
财务共享服务的优势
较传统分散式的财务管理，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面：
（一）运作成本降低，工作效率提高
通过建立财务共享服务中心，对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。
（二）提升管理水平，实现对标管理
通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表；同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供了工具平台。
（三）提升核心竞争力，降低运营风险
由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。同时，共享中心提供的专业化财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。
（四）提升集团财务管控力
在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，推动了集团整体战略的落实。
化解组织和流程变革带来的风险
（一）组织和流程变革带来的风险
1.组织机构再造的风险。财务共享打破了传统的分散式财务管理结构，财务管理组织架构、职能及权限将进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控，这必然会在一定程度上引起子公司的反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险。
2.人员转型的风险。实施财务共享后，本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。
3.业务流程再造的风险。实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造，在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中，既保证正常业务不中断，又保证新流程顺利实施，不形成业务真空，也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。
（二）如何化解风险
1.控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广。这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初财务共享服务中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。所以，最初计划必须结合整体考虑，让财务共享服务中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益，多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。
2.高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享服务中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享服务中心的财务状况。
3.展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享服务中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享服务中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享服务中心是我的理财专家”。考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。
财务共享服务的实施过程
（一）调研、分析与决策
企业的实际需要和管理特点不同，因此需要对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续IT系统运行、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。
1.业务调研，即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业的业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的哪些缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。
2.模式分析，一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型，分析企业所处的内外部财务管理环境，分析业务部门和管理层的实际需求，保持IT系统的数据接口和支持，流程和制度统一性和标准化需求，风险控制的需求，人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。
3.决策，即制定项目实施计划，包括明确详细的实施范围和解决方案设计，其中解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。
（二）项目的人员准备
1.设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入企业建设日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人，组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。
2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由财务共享服务有关的部门的骨干人员组成。
（三）项目前期的培训
财务共享服务模式是随着企业管理的不断变革而产生的。因此在实施中最先受教育的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理，掌握其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施的过程，各岗位会摒弃现有的操作方法，而在全新系统按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，贯彻在项目实施过程中的培训工作也显得十分重要。
（四）系统运行
1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大的问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。
财务共享中心标准化管理范文第5篇
[关键词] ERP系统 提升 统计 管理
ERP──Enterprise Resource Planning企业资源计划，ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统通过对企业的多种资源进行优化，实现物流、资金流、信息流“三流”合一。ERP系统具有集成性与实时性两大优点，这为提升企业统计管理水平奠定了良好的基础。本文主要就ERP系统在大区公司统计管理中发挥的作用做以阐述与分析。
一、搭建统一信息平台，实现公司三流合一，为一次物流优化建立了完善的数据体系
ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。作为区内大区公司，也是成品油一次物流配送中心，主要负责成品油一次物流配送。ERP在这个公司上线运行后，实现了“计划下达-计划申报－计划执行-计划完成-实现结算－账务处理”等各业务环节与财务环节从上到下的集成化应用，达到了物流、商流数据的统一，建立了完整的决策数据体系和信息共享机制，为打造、优化一次物流配送体系奠定了良好的基础。同时，也避免了以前物流、商流数据差异大、差异原因不清的现象发生，较好的满足了现行内控管理制度的要求。
二、实现统计信息的充分共享，有效消除“信息孤岛”
在ERP这个综合信息数据库中，包含着各炼厂分产品的产、销、存数据，形成了产品生产、销售、调拨、库存、客户、流向、销售地区、销售构成、销售价格、成本构成、成本水平和利润明细等动态统计信息库，不同的用户可根据需要查询、使用自己所需的数据。
以这个公司为例，最基础的信息源就是装车通知单信息、炼厂产运存信息及产品购销价格，装车通知单信息与炼厂产运存信息统一由驻厂组录入到ERP系统中，产品购销价格由总部统一维护。分公司及公司总部均可查询到此信息，并使用此信息作为下一步财务购进结算与销售结算的依据，从而实现统计信息的充分共享，有效消除了“信息孤岛”数据的产生。
三、实现以大区公司为主导的信息标准化
信息标准化是统计数据快、精、准的基本前提。信息标准化主要包括业务标准化和数据标准化。这个公司在ERP系统建设过中,通过充分调研建设了满足公司管控要求的统一、标准和规范的ERP系统,确保ERP系统信息能在各个层面共享和统计口径一致。
实现业务标准化：通过统一和规范各分公司的主要业务流程，实现业务操作规范化和业务单据统一化，以保证业务信息统计的一致。首先结合内控管理制度的要求，针对各分公司业务流程各异的实际情况，规范了计划下达、申报及执行的主要业务流程，确保了计划执行流程的一致。其次规范了ERP系统操作规程。通过详细、分步编写ERP财务模块、业务模块及设备模块用户手册，进一步规范了ERP系统操作规程，避免了操作错误的发生，提高了录入基础信息的准确性。最后统一了各分公司的业务单据。根据各公司表单各异的实际情况，综合各分公司实际情况，统一了各分公司业务单据，并在系统中生成标准表单，如计划执行单、计划申报单、发货记录、购销通知单、购进票据清单与销售票据清单等重要、关键单据，实现了表单的统一性。
做到数据标准化:统一了客户、供应商、油品、运输方式等数据信息,实现基础信息的标准化，确保在整个公司内部的数据统计口径的一致。由公共数据编码平台对基础数据进行统一管理，确保数据编码的唯一性。统一定义组织结构编码规则,方便在系统中进行权限和报表查询的限制。通过对信息进行标准化管理,也有利于系统的集成和进一步的扩展。如和财务系统进行集成,和一次物流优化系统进行集成，进一步强化与丰富了ERP系统的功能。
四、实现统计报表的灵活自动统计
区内大区公司是成品油一次物流配送中心，统计数据涉及面广、多而复杂，上至炼厂分品号产量、库存数据，下至分流向、分运输方式、分品号的配置完成数据，加之又是每日统计，统计数据要上万，这进一步增大了统计的难度。自从上了ERP系统，这个公司统计水平有了较大的改观。1.实现每日物流报表的自动统计。由于每日物流统计报表包含数据较多,要在ERP系统中编制各种固定格式的报表，不易于修改，并且需要统计人员掌握ERP的核心技术，这对人员素质要求较高。因此,通过统筹考虑，把ERP系统与EXCEL中Visual Basic相关功能结合,编制了一张大而全的分炼厂、分品号、分流向的产销存总表，编制了三张分运输方式(即公、管、铁)的分表,通过此四张底表包含了所有的业务基础信息,利用EXCEL相关VBA功能可以方便、快速的生成各种各样需求的表,充分实现了统计报表统一性、高效性、多层次、全面性的有机结合,大大提高了物流统计报表的灵活性。2.实现每月商流报表的自动统计。通过ERP系统，实现了物流、商流数据的统一。通过BW报表可编制固定格式的商流统计报表，充分实现商流报表的自动统计,大大提高工作效率。3.实现财务销售毛利表的自动统计。通过ERP系统与财务系统的接口，实现了财务系统基础结算信息来源于ERP系统,并通过BW报表编制财务销售毛利表,实现此表的自动统计。
