供应链年度培训计划

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应链年度培训计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

供应链年度培训计划范文第1篇

2016年2月26日，金士力佳友2016春季市场工作会议在天津召开，市场精英欢聚一堂，共话2016大发展。过去一年，金士力取得了长足发展，以9.6亿元业绩完美收官，相比2014年的4.7亿元，增长104%，基本完成10亿元的业绩目标。不仅如此，截止2015年底，金士力还开出14家分公司。

在此次春季市场工作会议上，金士力“十三五”战略规划横空出世。2016年金士力将立足集团确立的“发展大健康、全面国际化”的战略，建设最大的大健康会员消费服务平台。围绕“一个中心”，即以大健康产品进入20万家庭为中心，以培养4000名骨干经销商，打造5000家社区店为“两大抓手”全面开展工作。

2016年为“十三五”开局之年，针对如何落实2016年的发展目标，金士力从品牌、产品、市场、营销、活动、教育六个路径为市场提供保障。

人才规划

针对人才培养，2016年金士力坚持以大健康理念为引领，以培育大健康营销人才为抓手，搭建专家教育平台，创新教育培训方式，拓展大健康商学院平台的服务职能。联合学院与高校对接，进一步整合高端培训资源，实行联合办学，继续与清华大学继续教育学院合作开设《天士力大健康新营销管理高级研修班》，为企业长期可持续发展打下坚实的人才基础。金士力营销学院重点培养经销商营销的技能、技巧。帝m美力学院重点从美学、美容护肤、日化品使用、教育等方面为学员提供具有针对性的培训服务。

除此之外，金士力将建立由专家、教授和行业协会、研究、咨询机构、企业优秀管理人员、高级经销商代表组成的企业发展智库，为企业发展提供政策法规信息、市场资讯、产品科研、品牌宣传、企业管理、教育培训、市场政策等方面的意见和建议，促进企业健康快速发展。

金士力副总经理张硕提出金士力2016年将通过四大活动，助力市场腾飞、服务广大经销商。其中以金士力“健康中国行”活动为主题，将组织召开大健康进社区促进行动，组织百名专家、百场活动，打造金士力健康品牌影响力。金鼎之约活动则旨在表彰营销人五项全能，汇聚营销行业及知名院校专家，推动创新营销，树立金士力新营销品牌通过大健康号“第二届海上名师堂”畅享高端旅游生活，增强金士力人幸福感，打造金士力大健康品牌影响力；金鹰盛典作为金士力人共同的节日，旨在表彰2016年度优秀经销商，展现事业伙伴精神风貌，树立榜样、明确目标、吸引优秀人才，提升企业品牌价值，增强经销商荣誉感、使命感、责任感。

在人才培养上的发力，金士力有着明确的目标：选拔培养4000名骨干，建立档案，制定专项培训计划，建立考核标准；打造有建制的分销体系梯队，建立管理标准，提升营销队伍战斗力；通过完善金士力发展决策委员会及经销商组织，为市场及事业发展提供组织保障。

产品致胜

“十三五”期间，金士力将在产品结构、营销模式、合作模式三个方面实行三大创新思路。构建起以功能性食品为主，涵盖保健食品、有机食品、保健器材、美容护肤品、洗护日用品、家居用品及集团其他消费品的大健康全产业链。

以“金士力”作为企业品牌及保健品品牌，打造品牌文化，使其成为心脑血管健康产品标志品牌；日化产品以“帝m”为主，逐步开发新品牌；经营“帝泊洱”、“国台”、“金士农场”等大健康消费品品牌，打造保健品、日化品、消费品三类五个大健康产品著名品牌。与此同时，通过立体传播渠道，多元化传播载体，全方位监控体系，提升企业、产品的品牌影响力和美誉度。

与此同时，持续培育“三通”为大产品，培养第二梯队重点产品；借助大型主题推动活动，提升三通品牌形象；借助新品填补产品线空白。

为了保证产品质量，金士力实行科研生产管理一体化，搭建产品研发、生产、物流三大中心支撑供应链体系；建立产品生产标准化、质量高、原材料与制造过程可追溯、可视化的生产平台；搭建掌控市场方向、制定精准目标、保证产品质量的全链条供应平台；全面布局仓储配送网络，更加快捷、方便、准确地为消费者提供服务。

天士力研究院健康保健板块研究中心以金士力的需求，打造开放式国际化大健康产品科研平台。同时借助于集团强大的种植体系与药品生产体系，建设大健康品类产品特有的生产供应体系。通过把控产品科研、投放节奏，使其更加符合市场需求。

渠道建设

2016年紧紧围绕“服务社区，走进家庭”年度主题，完善大健康家园社区店商业模式是金士力的工作重点。

金士力将建立大健康家园社区店管理服务标准，加强品牌管理，提高经营效益。推出《大健康家园管理手册》，进一步统一大健康家园形象，同时加强培训考核，为提供大健康家园/社区店专供分销产品。借助举办大健康家园渠道建设战略推进大会，打造社区样板店，为实现社区店分批落地并发挥品牌影响力提供可靠保障。

与此同时，金士力将进一步加大供应链整合力度，搭建起从原材料、生产、供应采购、物流配送一体化的供应链系统，丰富产品线，为产品上市做好储备。本着鼓励消费，带动消费，消费带动创业，分享带动事业的理念，优化市场激励机制，结合促销政策，提升市场扩张速度。

借助互联网升级信息化应用，构建专业高效的运营保障体系，2016年3月1日，金士力新系统正式上线，电子货币打破了营业时间局限，全部实现线上处理订单业务。这有利于将管理服务下沉区域，为区域、分公司、大健康家园、社区店定期提供营运服务培训。

在市场布局上，金士力有明确的规划。至2020年在全国设立31家分公司，覆盖全国各个省市，打造东北、华北、华中、华东、华南、直属、西南、西北业务区域，做到市场业务拓展到哪里，公司的配套服务就跟到哪里，为消费者和会员提供全方位服务。构建集直销、分销、电子商务和团购、定制营销为一体的消费服务平台，根据市场群体的适应性做大基础市场，将终端网络延伸，覆盖全国大中城市及新型城镇。

供应链年度培训计划范文第2篇

    该项目是双力在信息产业部立项的SL-CIMS应用工程（国家倍增计划）的重要组成部分，主要功能模块包括：市场预测、销售与客户关系管理、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划管理、细能力计划、生产管理、供应商和采购管理、库存管理、财务（成本、应收/应付、固定资产、总帐/报表）管理、物料清单和工艺管理、品质管理、人力资源管理、项目管理、系统支持管理等。因其实施效果显著，2003年，山东双力集团股份有限公司被授予山东省机械工业系统信息化先进单位，获山东省企业管理现代化创新成果和优秀成果奖。

    

    一、企业简介

    

    山东双力集团股份有限公司系全国农用车行业创始企业之一，现为拥有职工5500人，其中大中专毕业生1300人的大型企业，中国农机百强企业，省级技术中心企业，山东省政府重点扶持的百家企业集团和聊城市1030工程企业，连续六年被评为山东省机械系统销售收入、利税"双五十强"企业，金融信誉3A级，2000年度荣获全国"五一"劳动奖状，2002年通过9001国际质量体系认证。

    

    公司拥有生产设备956台套，其中农用车货箱铆接线、涂装线、整机及后桥装配线、车架焊接线等三十余条生产线居国内行业先进水平。公司主要产品有农用运输车、收割机、拖拉机、棉麻机械等四大系列，主导产品"双力"牌农用三轮车系国家知名品牌，山东省名牌产品，已形成22大系列3000多个规格品种，产销居国内同行业第3位，畅销全国26个省区、1000多个网点，并与亚、非、美、澳等洲的30多个国家持续开通了双边贸易；稻麦联合收割机系国家经贸委立项的"双高一优"技改项目，连续三年均实现了100%的产销率，今年产销以同比344%的增幅跻身行业两强。

    

    面对新的形势和挑战，结合我公司实际，经总部研究确定，当前及今后一个时期的总体思路和任务目标是，围绕"一个定位"，实现"两个双轮运作"，完成"三个翻番"任务，树立"四个观念"，培植"五大产品格局"，突出"六个工作重点"。

    

    “一个定位”是，立足于农业装备制造业，全力缔造中国第一民族品牌。

    

    “两个双轮运作”是，产品和资本的双轮运作，国内和国外两个市场的双轮运作。

    

    “三个翻番”是，到2005年实现销售收入20亿元，比2002年翻一番；到2008年实现销售收入40亿元，比2002年翻两番；到2012年实现销售收入80亿元（其中外贸出口5000万美元），比2002年翻三番；2013年销售收入突破100亿元，进而形成农业装备百亿产业。经过10年左右时间，建成国内外第一流的农业装备研发制造基地，成为国内著名、国际知名的大产业集团。

    

    “四个观念”是，在工作定位上唯实务实的观念，在思维模式上勇于创新敢闯敢试的观念，在用人机制上唯才是用的观念，在治理理念上严字当头的观念。

    

    “五大产品格局”是，农用车（含三轮、四轮及轻卡），收获机械（含稻麦机、牧草机、玉米机、各种地果如花生、马铃薯、地瓜等机型），拖拉机（含小拖、大拖），棉麻机械，农作物深加工机械（含青储机械、粮食深加工机械等）。 

    

    “六个工作重点”是，依据市场定位整合核心业务，改管结合培植核心竞争力，大力实施退城进园战略，规范公司制运作实现主板上市，积极发展第三产业，纵深开展品牌形象和企业文化建设。

    

    二、实施ERP的必要性

    

    随着中国农用车行业的蓬勃发展和市场竞争的日益加剧，山东双力集团股份有限公司正值此间发展起来，企业规模不断扩大，迅速成长为农用车行业大型企业集团。进入二十一世纪以来，面对日趋激烈的国内、外竞争环境，要继续保持良好的发展态势，取胜的关键在于挖掘自身潜力，引进科学管理、借助先进的管理，改善自身的管理模式，特别是通过供应链管理来降低成本、缩短生产周期，提高企业的综合竞争力，这是摆在双力面前，实现二次腾飞的必由之路。

    

    现代化的企业管理是取得良好经济效益的关键，一切政策、指挥、控制和约束都要通过管理来完成。要使管理实现从定性管理到定量管理；从静态管理到动态管理；从传统管理到科学管理；从事后解决到超前控制的转变是一项十分艰巨的工作。山东双力集团股份有限公司把解决这一问题的路径，建立在“向管理要效益、发掘内涵、全面调动企业资源”的基本点之上，希望通过ERP系统项目和BRP的实施，引进科学的管理思想，借助先进的管理手段，提升企业的综合竞争力，在企业管理创新方面走出一条独具特色的道路。

    

    另外,随着市场竞争的日趋激烈，山东双力集团股份有限公司开始由生产型向生产经营型转变；由劳动密集型向技术密集型产品转变；由单一的农用车向广阔的农业装备产业转变。这些转变，使企业的管理信息急剧增加，信息源越来越多,仅靠书面的文件、报表等形式人工传递，已远远不能满足企业管理和长足发展的需要。为适应这些变化，山东双力集团股份有限公司必须建立一套高度集成的信息化管理平台，用优势资源弥补劣势资源，充分发挥现有人力、技术、装备、资金等方面的优势，以“低成本，快节奏、高效益”的方式适应纷繁、复杂的商业竞争环境。

    

    三、ERP项目的建设情况

    

    1、项目的规划。2001年之前，山东双力集团股份有限公司的信息化根本没有一个整体的规划，MIS系统是由多家软件公司开发的，而且几家公司各自为政，销售、财务、生产、仓管等各系统间无集成，信息语言不标准、不统一，数据难以共享，企业在管理方面深受信息孤岛的弊痛。鉴于此，为使ERP项目不重蹈覆辙，山东双力集团股份有限公司聘请山东大学CIMS研究室侯晓林教授为信息化技术顾问,结合国家863 CIMS应用示范工程的有关标准,整体规划了双力集团的信息化,并形成SL-CIMS应用工程总体方案。方案的主要内容涵盖ERP(企业资源计划)项目、PDM(产品数据管理)项目、CAPP(计算机辅助工艺管理)项目、CAQ(计算机辅助质量管理)项目等，并按照“整体规划、分步实施、效益驱动、重点突出”的原则,逐步实施，为企业信息化的飞速发展奠定了坚实的基础。

        

    2、软件选型。山东双力集团股份有限公司为了选择一家确有实力的ERP项目合作伙伴，在选型方面走的非常慎重，前前后后经历了大约半年的时间。国内外14家知名软件商参于了竞标，经过初步选型、公司实力及典型用户考察、业务数据试运行等三个阶段的严格筛选，最终选定了实施团队稳定、管理咨询顾问水平高的通用系统（天津）软件有限公司作为本项目的合作伙伴。该公司的Syteline ERP软件，全球有4000多家成熟的用户，且系统功能强大、体现的管理思想先进、细腻，非常适合机械制造行业的信息化需求。

    

    3、信息化组织机构的建设及人员配备。山东双力集团股份有限公司为加强对企业信息化工作的领导，于2000年就已成立了以董事长首，部门经理为成员的企业信息化工作领导小组，下设信息办，作为企业信息化的专业管理部门，并分设ERP系统管理员、PDM系统管理员、CAPP系统管理员、BOM数据管理员、数据库管理员、网络管理员、计算机系统维护员、网站管理员等多个专业技术岗位，配备了适合的人员。随着ERP项目的启动，又特意成立ERP项目实施指导委员会和ERP项目组，董事长为委员会主席，总经理为执行主席，副总经理为委员会成员；ERP项目组设项目经理一名，项目副经理两名，从各部门抽掉30余名业务骨干作为项目组成员。企业信息化组织机构的建设及有关人员的配备，有效强化了山东双力集团股份有限公司在ERP项目实施上的领导和组织保障力度。

    

    4、局域网构建及计算机硬件配置

    计算机网络是企业管理系统运行的基本支撑环境，为此，山东双力集团股份有限公司投资50多万元规划和构建了企业局域网络，星型拓扑结构，主干线传输速率达1G，100M到用户桌面，覆盖车间、仓库、办公楼等企业内的各类建筑物，300多个信息点，具有较强的扩展性。交换机具备VLN功能，可根据网络安全管理的需要，灵活设置不同的虚拟网段。

    

    自ERP项目实施以来，企业又陆续购进200多台中高档计算机、打印机，分别配置到不同的业务部门，为ERP系统的运行创造了必要的硬件环境。

    

    5、项目的实施历程

    为保证ERP项目顺利实施并按期完成，山东双力集团股份有限公司与通用系统（天津）软件有限公司密切合作，拟订了项目公约，明确了企业各层相关人员在项目实施中的责任，分析了项目的风险，并针对风险一一制定规避策略。按照ERP项目实施与培训计划，于2002年6月3日正式启动。

    

    一年多来，双力集团ERP项目组努力工作，历经项目组织及管理理念培训、企业现行业务流程识别与分析、ERP软件应用培训与业务原型测试、流程优化/重组与管理规范化、模拟运行与数据准备、ERP系统及规范化管理等六个阶段的实施，完成了项目的主要实施内容，达到预期项目目标，并取得显著成效。

    

    四、企业信息化取得的成效

    

    通过ERP项目的实施，山东双力集团股份有限公司的企业管理模式及方法发生了根本性的变化，企业管理水平有了极大提高，并取得明显的经济效益和社会效益,在农业装备行业乃至整个社会具有积极的影响和推广作用，具体表现在以下几个方面：

    1、革新了全体员工的管理思想。通过ERP理念的系统培训，公司初步确立了基于时间为标准的绩效管理思想、以全面预算管理为基础的标准成本管理、分析会计和管理会计为核心的财务管理理念，使公司上下树立起了向管理要效益的意识；企业各层管理人员普遍接受了ERP先进的管理模式和方法，并在管理思想上实现了三个跨越式转变：第一由人治管理向法制管理转变；第二由部门职能管理向流程管理转变；第三由只注重结果的事后管理向事前计划，事中控制管理转变。

    

    2、实现了集成化管理。通过实施ERP项目，企业的市场、销售、计划、生产、采购、库存、财务、技术等各种运营信息得到有效的规范和及时的传递，以网络和ERP系统为载体，实现了产、供、销、人、财、物的集成化，统一协调客户与供应商，快速整合生产、采购和配套资源；使企业物流、资金流和信息流高度统一，逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级生产经营形态。

    

    3、提高了物流管理水平。通过ERP系统的库存管理和车间控制模块，使原材料、在制品、产成品等各级物料得到精确的动态管理，企业各层管理人员能及时、准确地掌握库存和在制品情况；通过物料需求计划模块（MRP）模块，加强物料管理的计划性，把物料的供应计划和生产计划紧密衔接起来，使采购部门和制造部门对应该做什么、什么时间做、做多少非常明确，从而减少了物料的盲目采购和生产。对物料的投放时间，按采购提前期和制造提前期进行严格的控制，从而减少了物料的存储和等待的呆滞时间。通过MRP计划，使企业从传统的按台套管理转变为按零件提前期管理，大大减少了车间在制品的积压。

    

    4、加快了物流、资金流的周转速度。通过加强库房货位管理，推行准时制配料方式，使配套商与企业间、企业库房与车间工位间实现了准时配货，库房零部件储备总量大幅度下降，库存面积急剧减小，每月的物料库存资金占用量由原来的7000万至1亿元下降为4000万元，储备资金占用天数由原来的60天降至20天，流动资金的周转天数由过去的平均200天降为55天。

    

    5、强化了成本管理与控制。通过监控各部门资金占用情况及物流和生产过程中各阶段发生的实际费用，严格地控制了企业各项费用的额度。由BOM制定产品结构物料的标准成本，由零部件工艺路线制定每道工序的工时定额，通过实际成本和标准成本的差异分析，监控各成本要素的变动，控制有关部门的生产活动效益，及时发现问题，解决问题，使企业制造成本平均下降3%。

    

    6、增强了客户服务能力。由于ERP系统能提前、准确地反映各项物料在某时间区间的需求，对物料的长、短线情况预先监督和控制，使企业彻底摆脱了过去那种即有物料短缺，又有库存积压的状况，因此装配车间的劳动生产率提高了20%，误期率平均降低25%，订单生命周期由原来的4天降为1.5天，大大缩短响应客户的周期，提高了客户的满意度。

    

    7、培育了企业信息化中坚力量。通过ERP项目的实施和培训，山东双力集团股份有限公司培养了一批懂技术、通管理、精业务的ERP业务骨干，其在价值观及管理思维方式上有了质的飞跃，为辅助部门经理提升企业基础管理水平，奠定了坚实的基础。

    

    8、扩大了社会影响。在ERP成功率较低的今天，山东双力集团股份有限公司ERP项目的成功，给诸多正在实施和准备实施的企业坚定了信心，树立了榜样，为广大制造业以信息技术改造传统产业，建立现代化企业管理体制，提升企业综合竞争力树立了典范，有较强的典范效应。

    

    五、下一步企业信息化的规划与瞻望

    

    当今,由于经济全球化和市场国际化的发展趋势,制造业所面临的竞争更趋激烈,以客户为中心、基于时间、面向整个供应链已成为新形势下制造业发展的基本动向。今后，山东双力集团股份有限公司将着眼于按客户需求形成增值链横向优化，把客户和供应商集成在增值链中，成为企业受控对象的一部分，培植整个供应链的综合竞争力。

    

    对此，山东双力集团股份有限公司将通过实施“大批量定制”和“供应链管理”两个信息化项目，来实现这一经营战略目标。通过两个项目的实施，形成以客户为核心的个性化产品设计、生产和服务体系，采用信息技术和先进管理手段实现对每个顾客需求的个性化定制，而成本和时间同大批量生产一致的生产模式。它不仅是一种新型的制造模式，更是一种新型的商业模式，代表了在新的竞争环境下，企业、供应商和客户之间的新型互动关系。

供应链年度培训计划范文第3篇

【关键词】中小型企业；人力资源；难点问题

近年来，我国有相当一部分中小企业的发展陷入了困境，集中表现为效益状况的不断恶化。而造成中小企业效益滑坡的具体原因主要有以下五个方面：资金、管理、技术、人力资源和市场。在这五个方面的因素中，人力资源尤其是中小企业中的人才资源这一因素尤为重要。对于中小企业来说，人才的开发利用，尤其是专业技术人才的开发利用，是其最大的困难之一。

一、中小型企业人力资源管理中的难点问题

（1）企业外部环境变化太快：人力资源不易规划。市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20%～30%，尤其在中小企业快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。如某一家IT公司是摩托罗拉在某区域的大商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，摩托罗拉自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。（2）缺乏人力资源培训的专门技术与人才：难以培养出人才。目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，2007年笔者参加了深圳市人力资源管理研究会的一次研讨班，发现中小企业的人力资源管理的一些弊端，主要表现在：第一，整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够，甚至有很多企业的人力资源管理者是刚从校门出来的其它专业人员，一出校门就进入人力资源管理岗位；第二，大多数人力资源管理人员缺乏系统的职业培训，在实际工作中表现出低劣的管理水平；第三，许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。（3）人力资源的绩效考评、奖罚不分明：难以留住关键人才。中小企业的人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，留住关键人才，是保障企业发展与企业战略成功实施的前提。首先，大多数中小企业绩效考评体系不明晰，没有切实可行的奖、罚分明的奖惩制度，人力资源的绩效考评体系难以制定，造成难以留住适合企业发展的关键人才，我们常说现在社会人才济济，但能够找到既适合企业发展又适合员工同步发展两者统一的人才是难上加难。

二、中小企业人力资源管理的对策

（1）制订合理的人力资源规划。企业人力资源规划的内容包括两个层次：总体规划和各项业务规划。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算安排，一般包括岗位职务规划、人员补充规划、人力资源开发规划、人员分配规划等方面。人力资源的各项具体业务计划包括：人员补充计划、人员使用计划、人才接替和提升计划、人才培训计划、评价及激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。各企业按自己的实际情况和条件进行人力资源规划时，必须注意做好以下几个方面的工作：第一，根据企业的总体战略发展规划和中长期经营计划，研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的方向，确定各种人力资源需求量。第二，研究未来企业组织变革的可能性，预测由于机器设备的变更及企业范围的扩大而导致的组织原则和组织形态的变更情况，从而推断企业未来人力资源需求的变动情况。第三，分析现有员工的素质、年龄结构和性别结构、变动率、缺勤率、工作情绪的变动趋势，决定完成各项生产经营工作所需的各种人力数量。第四，研究分析就业市场的人力供需状况，确定可以从社会人力供给中直接获得人力情况，如果不能直接从社会得到所需人才，企业还必须自行制定人力资源培训计划，积极造就梯队人才。五是在计划编制过程中要进行严格认真的审核，使人力资源规划体系中的各项具体计划保持平衡，并使之与企业的发展规划和经营计划能够相互衔接。（2）加大对公司员工的培训力度。一是员工知识的培训。通过培训，应该使员工具备完成本员工作所必需的基础知识，而且还应让员工了解企业经营的基本情况。二是员工技能的培训。通过培训，使员工掌握完成本员工作所必备的技能。三是员工态度的培训。员工态度如何对员工的士气及企业的绩效影响甚大。必须通过培训，建立起企业与员工之间的相互信任，培养员工对企业的忠诚，培养员工应具备的精神准备和态度，增强企业集体主人翁精神。企业与所处的环境关系十分密切，特别是企业员工在企业外面的言行代表着本企业全体，直接影响着企业的形象和声誉。因此，企业应从长远利益和整体利益出发，采取多种方法树立企业的自豪感，产生企业的向心力，教导员工自觉地维护企业的声誉和利益。（3）构建员工绩效评价体系。绩效评价是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效评价的主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。绩效评价的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面。“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。在改革开放的今天，德的一般标准是拥护党的路线方针政策，遵纪守法，爱岗敬业，富有使命感、责任心和进取精神。“能”是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。对能力的评价应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的表现。“勤”泛指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上。对勤的考察不仅要有对量的衡量更要有对质的评价。“绩”是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量质量经济效益。对效益的考查是对员工绩效评价的核心。

人力资源管理是企业管理的内容之一，企业的目标只有一个，那就是获取长期最大利润，人力资源管理的目的应该和企业的目标相统一。管理应该从企业的角度出发，而不应该直接从人的角度考虑，当然，最理想的情况是企业和人的利益的相一致，但是很多时候往往是有些冲突的，作为人力资源管理部门要在冲突中尽可能的维护企业的利益，因为你工作的目标是企业，至于员工的利益应该是适当兼顾，具体工作应由工会去维护的。这种管理思路尤其适合正在发展壮大过程中的中小企业，因为处于这个阶段的企业是成长的关键期，是不能出现目标上的错误的，否则企业可能出现经营上的危机，我们的管理要从实际出发，要确保企业的目标优先发展，人力资源管理更应该站在发展的高度，而不能总花费大量的精力和金钱去处理那些细枝末节，不能光从理论出发，舍本求末。

参 考 文 献

[1]叶向峰等．《员工考核与薪酬管理》．企业管理出版社，2009

[2]余凯成等编著．《人力资源管理》．大连理工大学出版社，2008

供应链年度培训计划范文第4篇

一、 用平衡计分卡建立企业一级绩效管理体系。企业一级绩效考核指标确立的是组织目标，组织目标只有体现企业的远景和目标，才能够对部门和个人起到引导和牵引作用，良好的组织目标可以将员工的个人利益、部门的局部利益和企业的长远利益结合在一起，也可以引导管理者带领企业部门和员工与企业共同发展，共同成长。良好的组织目标要依靠平衡计分卡的概念从财务指标、内部经营管理过程、客户以及员工四个维度予以确定。

以某企业为例，假如某年的战略目标确定为：以客户为导向，进一步提高市场占有率，增加收入，提高 GOP 率，提高客户满意度，吸引人才、留住人才、培养人才，建立高素质的员工队伍。则运用平衡计分卡确定的考核指标体系如下。　　 （一）财务目标。财务目标是任何企业在任何时候都追求的目标，财务目标是引导企业经营管理者关注企业经营活动的经营结果，财务目标一般从四个维度予以考核： 1 、利润指标（ GOP 、 GOP 率，纯利）， 2 、收入指标（收入额，收入增长率）， 3 、资金指标（应收账，存货）， 4 、资产指标。其中利润指标是引导企业关注企业最终的经营结果，收入指标引导企业关注市场增长和市场机会，资金和资产指标关注企业资金和资产的利用效率情况。当然，企业在制定年度财务指标时也不是一成不变的，企业每年的财务指标可根据年度不同的战略重点有所侧重。财务指标在企业一级指标考核过程中肯定是非常重要的指标，但决不是唯一的指标，假如把财务指标建立成唯一的绩效考核指标，势必会将我们引入这样的歧途：大量压缩短期费用、培训费用、新产品开发费用，降低各种投资包括在产品质量和服务标准方面的投资，这些方面虽然在短期可以获得一些“财务绩效”，而从长远来看，对企业的发展而言是致命的。

( 二 ) 客户指标。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过客户指标引导企业高层关注客户需求，将客户满意度作为企业战略发展的重要趋动因素。通过客户指标将企业和客户建立长期的战略伙伴关系。客户指标一般可以从三个维度予以考核： 1 、客户满意度 ( 包括客户意见征集 ) 和客户投诉处理， 2 、重要客户的拜访、维护， 3 、客户档案管理。其中客户满意度关注客户需求和质量反馈，引导企业各个层面的管理人员及员工以客户为关注焦点；重要客户拜访率关注与客户的沟通，引导企业关键业务部门关注与老客户的联系；客户档案管理引导企业关注客户信息。

( 三 ) 内部经营管理指标。企业的产品质量状况包括产品质量和服务质量，服务质量引导企业管理人员关注服务人员的素质、培训和服务过程控制，减少不合格品率，降低投诉；成本状况引导企业管理人员研究企业内部供应链管理，降低采购价格综合指数及单位成品的成本率；效率状况引导企业管理人员关注企业内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；创新程度引导企业管理人员根据客户需求和竞争对手状况对企业产品及服务进行创新，增加企业竞争力。

( 四 ) 员工学习和成长。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过员工的学习和成长指标引导企业建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化，通过关注员工的学习和成长，建立员工和企业的战略伙伴关系。员工的学习和成长一般可以从三个维度予以考核： 1 、员工满意度（员工离职率）， 2 、员工培训指标， 3 、员工职业发展设计等。

二、 平衡计分卡在企业二级绩效考核指标建立中的运用。企业二级绩效考核指标是指企业部门级绩效考核指标，平衡计分卡同样引导部门从财务指标、经营管理指标、客户指标和学习成长指标四个角度建立部门级绩效考核指标，下面以企业营销部门为例说明平衡计分卡在部门中的应用。　营销部门作为企业战略性部门之一，不能依赖简单的财务指标（如销售收入）进行考核。其中财务指标侧重在考核销售收入，营销费用和产品单价；客户指标侧重在客户满意率和老客户流失率；内部经营管理指标侧重在新客户的开发、客户拜访、客户档案的建立和管理以及企业品牌的维护，员工学习和成长侧重在员工满意度（员工流失率）及员工培训计划完成情况。这样的考核体系设计可以引导营销部门在扩大市场的同时，强调客户沟通管理及档案管理，以及部门员工的学习成长，同时也告诉了营销部门进行企业战略规划的方向。

供应链年度培训计划范文第5篇

关键词：地市级烟草公司；绩效管理；问题；建议

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）01-0208-03

在商业经济与信息技术高速发展的今天，企业管理已经从ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等技术平台转向了新兴的BPM（企业绩效管理）管理时代。随着WTO过渡期的结束和中国市场经济体制的日趋完善，烟草企业虽仍有国家专卖专营体制的庇护，也必将面临越来越激烈的市场竞争，因此烟草企业要生存、发展，就必须从自身效益抓起，注重绩效管理，提高企业核心竞争力。

一、绩效管理在企业管理中的地位与作用

绩效管理是一个完整的系统，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理能将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。世界最优秀的CEO杰克・韦尔奇曾表示绩效管理是最好的管理手段。可以说无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有十分巨大的推动作用，进行绩效管理是必不可少的，可以说系统、有效的绩效管理已经成为企业发展与成功的战略性选择。笔者认为，科学合理的绩效管理主要有以下几点作用：

（一）科学合理的绩效管理将促进企业与个人绩效的双提升

管理者通过绩效辅导与沟通，能及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，从而保证整体绩效目标的实现。当阶段性目标实现后，管理者通过制定更高目标，激励企业与个人进一步提升绩效。这样通过绩效管理的PDCA循环，企业和个人的绩效就会得到全面提升。

另外，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足企业发展的需要，促进企业绩效和个人绩效的提升。

（二）科学合理的绩效管理能促进管理流程与业务流程的双优化

所谓企业管理就是企业对人和事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对结果产生很大影响。因此，为了企业整体利益的最大化，绩效管理必将针对上述四个环节设置绩效评价指标，促使企业优化管理流程和业务流程，提高企业运行效率。

总之，建立科学合理的绩效管理体系将有利于保证企业近期目标与战略目标的双实现。

二、地市级烟草公司绩效管理现状分析

地市级烟草公司自20世纪80年代中期成立以来，就融入到市场经济改革大潮当中，先后经历了产值与利润考核阶段和投资报酬率考核阶段。现阶段的地市级烟草公司都已基本建立了一套绩效考核制度，并将绩效考核结果应用于员工薪酬与奖励的确定。

安阳市烟草公司成立于1983年，内设11个机关科室，下辖6个非独立法人的县级烟草分公司和卷烟营销中心，卷烟配送中心。现共有干部职工810人，其中正式在编职工456人，劳务人员354人。安阳市烟草公司担负着全市辖区的烟草专卖管理工作与卷烟经营工作，全区共有卷烟零售商户20 106户。近几年，安阳市烟草公司根据国家相关政策要求，抓住机遇、深化改革，取得了长足发展，在绩效管理运行方面已经具备了一定的基础，主要表现在以下几个方面：

（一）成立了专门的绩效考核组织

安阳市烟草公司认识到绩效管理的重要性，成立了绩效考评小组，全面负责绩效管理工作。绩效考评小组组长由局长担任，体现了企业对绩效管理的重视；小组成员包括经济运行科、人事劳资科、财务管理科、审计科等机关科室和直属单位主要负责人，以实现考核目标设置的科学合理和考核结果的公平公正。

（二）建立了标准化的考核制度

安阳市烟草公司遵循导向性、激励性、公正性和可持续性原则，在充分体现分类指导和针对性考核基础上，实行“三三制”的考核办法，即按照经营、专卖、综合三类和市局、直属单位、员工岗位三级进行考核，建立了“月度自评，季度考评，年度统算”的考核周期，以标准化的制度形式，将考评体系植入企业整体管理架构当中。

三、地市级烟草公司绩效管理问题分析

绩效管理对于企业管理来说是一把“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。通过对安阳市烟草公司的调查显示，在绩效管理过程中主要问题表现在：

（一）绩效管理理念认识不足

缺少绩效管理理念的宣传与培训，致使绩效管理理念只被少数高层管理人员掌握，相当一部分中层管理人员和绝大多数员工对于绩效管理概念认识不清，将绩效管理与绩效考核相混淆，认为绩效管理只是上级单纯的奖金分配和评选先进的工具，而对于绩效管理要解决什么问题和达到什么目的缺乏足够的认识。于是，员工的注意力主要集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上，甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得越多犯“规”受罚的几率就越大。

（二）绩效管理体系不够健全

目前，安阳市烟草公司的绩效管理体系中缺少对市局机关科室的绩效考核。虽然安阳市烟草公司在2008年就形成了针对市局机关科室的综合考核办法，但由于考核标准设置过于模糊，难以准确量化，导致考核缺乏客观的判断，最终流于形式，形同虚设。机关人员由于缺乏激励约束，工作主动性就不强，从而导致关键岗位有效工作人员不足与人浮于事现象并存，影响了市局机关职能的发挥和工作效率的提升。

（三）绩效管理结果应用不充分

安阳市烟草公司绩效管理结果的运用主要是根据考核结果决定奖金分配和先进评选，忽略了绩效管理结果的充分运用。考核后没有沟通指导，没有培训改进，员工不清楚自己在哪些方面的工作受到肯定应继续保持，哪些方面的工作存在不足需要改进提高，形成了为考核而考核的局面。此外，考核结果对于员工的岗位变动、培训深造以及职业规划的作用也没有充分发挥出来。

安阳市烟草公司由于在绩效管理方面存在以上几点问题，阻碍甚至降低了绩效管理作用的发挥，对企业及员工产生了一定程度的消极影响（如图1所示）。

四、地市级烟草公司绩效管理改进建议

基于以上分析，并结合烟草企业的特殊性，笔者认为地市级烟草公司绩效管理的改进完善可从以下几方面着手：

（一）提升对绩效管理理念的认识

通过大力宣传和培训，转变管理者和员工对绩效管理的肤浅认识，使之能以正确的态度来对待，树立全员绩效意识，建立以绩效管理为导向的企业文化。而良好的企业文化能带动员工树立与企业相一致的目标，也为员工营造了一种鼓励积极创造的工作氛围。

（二）形成全面、统一的绩效管理模式

地市级烟草公司应根据自身的发展状况和战略目标，形成全面统一的绩效管理模式，避免对机关科室的考核缺失以及各直属单位对相同岗位（如客户经理岗位）采取不同的考核办法和评判标准，使员工对考核作用产生质疑，失去公信力。因此，地市级烟草公司应以质量管理体系建设和对标工作的开展为契机，以《部门工作手册》和《岗位工作手册》为基础，形成涵盖所有单位（部门）和全部岗位的全面统一的绩效考核模式。

（三）构建以目标管理为基础的KPI考核指标体系

地市级烟草公司应根据企业愿景和使命制定战略目标，并由此寻找企业关键成功因素（KSF），通过确定年度经营管理目标和计划，形成企业级KPI，然后将年度目标与各单位（部门）、各岗位职责相结合，分解形成各单位（部门）和岗位的年度目标，最终形成单位（部门）级KPI和岗位级KPI。当所有KPI根据目标、输入端、输出端以及流程节点的要求被罗列出来形成KPI指标库后，要根据指标的可控性、可测性、影响性和实效性进行初步塞选，然后运用层次分析法确定各项指标的权重，形成企业、部门、岗位的KPI考核表。以机关财务管理科为例，其部门KPI应包括预算执行率、费用控制率、纳税调整率、报表编制及时率和准确率、公司内部满意率等（如表1所示）。

（四）建立绩效沟通与绩效反馈机制

绩效管理是一个持续沟通的过程，绩效沟通与绩效反馈是绩效管理过程中重要且必不可少的环节。烟草企业的特殊性决定了地市级烟草公司的经营管理目标和考核指标主要根据国家局、省局的相关要求制定的，这就更需要建立起绩效沟通机制，将经营目标和考核指标设置的目的和要求传递给每一位员工，获得全员认可达成共识，同时各级管理者要与员工建立合作伙伴关系，时刻关注员工的工作状态与进度，及时沟通，其提供指导与帮助，从而真正调动员工的工作积极性，提高企业的整体绩效水平。

地市级烟草公司还应建立绩效反馈机制，将考核结果反馈给每一位员工，使之了解企业对自己的评价，并将重点放在解决问题上，帮助员工找出产生不良绩效的根本原因和具体的解决办法，提高员工满意度，同时激发员工改进绩效的原动力，使绩效反馈成为新一轮绩效提升和改进的起点。

（五）将考核结果与培训、职业生涯规划相结合

绩效考核的结果不应仅仅应用于员工奖金分配和先进评选上，管理者还应根据考核的结果，结合员工个人发展意愿，制定改进性质的培训计划与奖励性质的培训计划。例如针对客户经理应开展市场营销和品牌培育方面的培训，促进工作的有效开展；而绩效考核优秀的客户经理则可以申请参加中高级客户经理资格培训。

此外，管理者可根据员工短期的绩效考核结果以及长期的绩效提高过程，与员工协商制定一个系统而长远的工作业绩与工作能力提高计划，甚至包括员工在企业的未来发展路径。通过员工职业生涯的规划，实现员工个人发展规划与企业战略目标的对接，这样不仅能提高员工的工作积极性，更能增加员工对企业的归属感和满意度。例如建立任职资格体系，使新进员工明确如何通过工作能力和业绩水平的提高，逐步实现由一般员工岗位向更高级别职位的晋级。

五、结语

虽然安阳市烟草公司是一个地处北方三线城市的地市级烟草公司，但是其在绩效管理方面存在的问题具有一定的普遍性，所以针对安阳市烟草公司绩效管理改进提出的建议对于其他地市级烟草公司也具有一定的借鉴意义。因此，地市级烟草公司可以从绩效管理理念与模式、考核指标体系、沟通与反馈机制以及考核结果的应用等方面来提升绩效管理水平。

总之，绩效管理是一个需要用系统观点来看待的不断发展与不断完善的过程，需要在综合考虑企业各方面实际的基础上，科学设计适合企业的绩效考核指标体系，建立具有企业自身特色的绩效管理体系，只有这样，企业才能适应不断发展变化的内外部环境，增强企业核心竞争力，提高企业绩效水平，最终实现企业的战略发展目标。

参考文献：

[1]顾琴轩.绩效管理:第2版 [M].上海:上海交通大学出版社，2009.

[2]丁峰.东方卷烟厂绩效管理体系设计[D].合肥：合肥工业大学硕士学位论文，2008.

[3]李祖标.怀化烟草公司绩效考核研究[J].企业技术开发，2009，(2).