月度运营报告

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇月度运营报告范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

月度运营报告范文第1篇

一、总监责任制对公司战略目标进行分解、量化，落实到实处

总监责任制在分解与量化的过程中充分运用了“过程控制”的方法，使得较为抽象的战略目标“一流的品牌、一流的队伍、一流的系统、一流的机制”经过理解消化，还原成了具体的操作指标。在制订的过程中，公司相关部门以“技术立业”战略方针为指导，深入到公司的各个控制点，就可操作性这一问题做了大量工作。公司相关职能部门通过职能分配与目标分解，以及总监责任制的实施，把这“四个一”战略目标落实到了日常的运营、生产、安全、设备管理及成本控制当中。针对各个项目组具体细分出了四项责任目标。

1、生产目标：生产目标是根据公司总体目标与各个项目组的实际情况，确定了适合项目组发展的生产经营目标，既兼顾发展，又侧重落实，是完成公司总体目标的关键控制。只有各个项目组深入落实并完成各自的生产目标，才能确保公司的总体目标，生产目标是各个项目组生产运营的关键指标。

2、经济目标：经济目标是衡量各个项目组生产经营的又一个重要指标，包含了经营的收入与成本控制，是组织能够持续发展的一项重要的指标。这项指标在于各个项目组利用管理的各种手段，确保生产经营的正常运行，降低生产过程中失误造成的损失，理顺生产关系，把可能发生的事故消除在萌芽状态，避免突发性事故，减少额外的支出，和不必要的支出。在此前提下，控制生产的成本，力争实现经济效益最大化。

3、管理目标：管理目标是旨在确保安全、生产、经济目标顺利完成的一项指标，在生产运营过程中，各个项目组需动用各种管理手段，以达到工艺技术、生产、设备管理的顺畅，在此制订的各项指标也是以确保正常运营为目的的。

4、安全目标：安全目标是各个项目组正常运营的一个先决条件，其贯穿到项目组生产的各个环节，各项安全工作应该置身于项目各项工作之首。没有安全的运营条件及运营环境，是不可能保证项目组正常生产运营的。制定安全目标是约束各个项目组的人员，以自身安全、环境安全、生产安全、操作安全、设备安全、工艺技术安全为先导去开发项目组的各项工作。

公司的战略目标就是要把这些具体操作指标落到实处，只有这些工作都做到位了，才能在日常的运营中达到理想状态，才能不断地实现公司的战略目标。

二、总监责任制明确了各部门及项目组的职能

明确了职能就等于说告诉了相关的职能人员如何开展工作，如何量化、细化工作，如何执行？如何检查等等一系列问题。对于任何工作来说，只有当做工作的人知道为何要做、如何做，这项工作才能够做好，才能能够有较好的结果。这也是管理达到先进水平的一个体现。

总监责任制从公司的人事管理、行政管理、财务管理、生产管理、技术管理等几个层面明确了各个部门及项目组的职能、职责与权限，明确了具体问题的具体操作与解决方法，并建立了相应的激励与考核机制。这样，各部门及项目组就可以根据自己的职能、职责与权限，明确无误地去干自己所要干和应该干的工作。由于有相应的激励与考核机制，各部门及项目组便会充分发挥自己的潜能，认真努力去干，从而产生良好的工作业绩与经济效益。

总监责任制的实行使得公司的管理职能更清晰、更合理，也更具操作性，是公司管理水平逐步提高上档次的标志。

三、总监责任制贵在落实与深化

任何一项工作都要落到实处后才会有结果，才能产生效果。总监责任制也不例外，只有经过实施才能检查其的正确与否。对总监责任制的实施，我们也必须以科学发展的思维，以哲学的导向去认识、理解、消化、吸收与落实，才会达到其预期的效果。公司领导层与相关部门经过现状的调查、实际的研究与分析，制订了总监责任制的具体实施方案，旨在深化公司的管理，保证公司目标的完成。公司各部门、各项目组要以总监责任制的要求开展工作，不断深化、细化各部门各项目组的工作，为实现公司的战略目标不断地做出自己的贡献。当然在总监责任制执行的时候可能还会遇到当初未考虑到的问题，这些需要我们进一步地深化、完善总监责任制，使其能够适应不断变化着的公司管理的需要。

四、总监责任制制订与实施的意义

我们公司从成立到现在的发展，证实了我们公司当初以一种新的理念和模式的建立是符合市场发展的需求的，并在新的市场大潮中显示了其蓬勃发展、欣欣向荣的生命力。随着我们公司的发展，经营项目的增多，新出现的问题不断地对公司的管理提出挑战，我们公司领导层以科学发展的思维、战略的思维适时地深化公司的管理，提出了以总监责任制为试点不断深化公司管理的思路。在我们公司不断深化管理、深化改革的过程中，总监责任制的提出、制定与实施对我们公司的发展有着重大的意义，具体反映在四个方面：

一是对过去的肯定。总监责任制是在过去的基础上、在已经取得的成绩上进一步加强管理，是对过去已经清晰的职能进一步地整理，使之更趋合理，更具有操作性。所以，总监责任制是对过去的肯定，是在过去基础上的提高。

二是对现状的改进。过去明确的各种职能、职责，现在仍在延用。随着时间的推移，有些已经不太适合现在的发展，公司要进一步地发展就必须予以完善或清晰，使责任落实到人，把工作做到实处，有些原来没有接触到的工作，现在也必须落实实施，这就需要对管理现状进行适当的改进，使得公司的战略目标顺利完成。所以，总监责任制是对现状的改进，是为了适应现状。

三是对未来的展望。总监责任制把公司的战略目标分解为目前可操作的具体指标，通过对现在的控制，逐步地实现将来的目标，目的是明确的，使得公司将来的目标变得更加清晰，从而增强了员工对公司未来的信心。

月度运营报告范文第2篇

一、建立全面预算管理体系的整体框架

企业的全面预算管理体系必须建立在经营业务运营系统上，其源头一定是业务，要以经营预算为基础，由资金预算、投资预算为支撑。企业通过对业务计划的规划来确定企业各部室的工作计划，来确定所需的资源。预算管理委员会需要通过“三上三下”的沟通和审核来完成对工作活动的效果及资源配置方案的评估，达到资源在需要时可获得，最后通过监管考核各预算的执行情况对企业的运营过程及时管理与控制。同时预算管理体系必须与员工的利益挂钩，实现收益共享的管理体系。让员工体会到预算不是为单位做，是为自己做，这样的预算才是真正体现企业与员工共盈的预算体系。

二、全面预算的实施

预算管理体系建立是一个循序渐进的过程，在推行预算管理体系的实践过程中，从管理层――中层――基层个人，再从基层――中层――管理层，不从宣传开始，到建立预算框架结构为真正的起点，到最后预算成为战略的牵引棒的整个过程，使得预算体系深入人心，一般需要三年的时间，才能建立成一个良好的长效机制。

（一）搭建预算管理架构，从费用预算开始

预算管理体系的建立需要从人开始，从人的思想观念转变开始。同时，还必须考虑预算管理架构的搭建。

1.建立预算管理委员会

为加强全面预算管理工作，预算管理需要一个权力机构，一般由董事长或总经理任预算管理委员会主任，便于预算管理与企业发展战略的对接。副主任由总经理和总会计师担任，其他经营层担任委员。具体日常事务由预算办公室负责，由财务部牵头，其他部门负责人为办公室成员，从人员构成上保证各部门参与。

2.建立明确的预算管理体系框架

全面预算管理体系不是一个部门的事情，涉及到企业的方方面面，应作为企业管理的一项系统工程来抓。预算管理体系需要用制度的形式固定下来，此外，还要设置一系列统一的报表来固化成果，让人清晰明确地知道如何做预算、如何执行预算，并使其形成习惯，便于管理。

3.坚持以年度计划为框架，以经营预算为基础

全面预算管理以战略为最终目标，以年度计划作为阶段性目标来实现，通过制定年度经营计划，将战略目标和措施串联在一起，落实到企业及所属各单位的年度工作当中，确保战略规划与日常运营紧密衔接。全面预算管理只有建立在严谨细致的年度经营计划书基础之上，预算才能真正做实、管用。

（二）从有到细做预算，绩效、预算两手抓

从无到有是预算管理体系实施的第一个阶段，让企业每一个员工树立预算理念，那么从有到细是为了体现预算的初步效果，也是预算实施的真正开始，首先要将年度预算分解到月度预算，并将公司的各个单位部室划分成创利部门，具体如下：

1.建立月度预算

月度预算预测性强，正确率高，可以紧紧扣住年度预算，按月度工作计划，编制月度预算，主要考虑以下两个方面：一是实行月度预算管理，推行报销授权制，做到谁花钱谁算账，从而保证月度预算的准确性、有效性，确保预算纠偏的及时性，同时减少经营层处理日常事务的繁琐性；二是改变费用考核模式，将创利作为首要任务，即将利润、净现金流作为考核的首要指标，取消年度预算的偏离考核，真正做到费用与效益的合理配比。

2.建立创利部门，有利提升企业的盈利能力

公司结合“一三五”发展目标，将企业各部室根据业务性质是否直接产生利润来分成创利部门，将企业总部的职能部门集中归集为一个部室，如将房屋租赁等其他业务零星业务的管理收入分配给总部的职能部门管理；将公司直接产生利润的各项目作为创利部门与总部各部室一起进行独立考核，达到职责分明。

3.将预算指标纳入绩效考核，促进预算管理

这样有利于企业挖掘内在潜力，寻找新的增长点，促进企业稳步健康发展。通过预算考核指标，可以调动企业员工的积极性、主动性、创造性。将预算指标纳入绩效管理，使预算管理的理念更加深入人心。从而有效提升全体干部职工的主人翁意识，切实将职工的自身利益与企业利益紧密结合在一起。

4.明晰编制流程，提升预算编制水平

全面预算管理分为业务预算、资本预算、资金预算等几大块，由财务部牵头，各部室配合，真正实现各部室之间的协作。绘制企业全面预算的结构框架、流程，使得全面预算编制、审核、分析更加清晰与合理，使得全面预算与业务更加密切，更加真实。严格控制预算调整，维护预算的权威，预算调整不论金额大小，必须经部室负责人审核后，经分管领导、总经理审批同意后，最终由预算委员会讨论通过。

（三）从细到准编制预算，健全预算体系

预算实施的第三步是从细到准编制预算，预算的好坏在于是否做实、做细、做精、做先。要做准预算，必须要有良好的基础工作，而前面的两步，可以为第三步的到来打下良好的基础，具体操作如下：

1.梳理预算编制项目，建立合理的预算明细条目

分析近三年来日常发生的收支等项目，进行梳理、归纳并分类，根据企业的业务来源、所占比例来定其重要性，最终来确定是否单列成一个项目。对每一项预算项目要进行周密的论证、分析，使得预算编制更加合理、科学、正确。

2.提高预算项目编制依据质量，保证预算的合理性与正确性

月度预算以正确为首，要求编制部门对费用、成本支出的依据要充分，核算过程要细化，重要费用支出要求询价记录，正确反映部室预算的内容，提高预算编制的质量和预算汇审的工作效率。某些费用的定额标准要优化，依据业务的需要来修订标准，其修正要剔除受不可控因素影响的历史数据，结合企业投资情况、技术创新、生产熟练程度等进行确定，并补充制定与人相关的一些费用定额，如业务招待费、差旅费及办公费等等。

3.改变预算方法

不再以历史数据为依据做预算，一切按照业务发生的实际情况来计算，做到编制有依据，编制要计算。使预算更加真实地反映企业的经营情况，避免以前年度的非正常的业务对预算编制的影响，当然折旧除外。

4.细化全面预算考核机制，将预算与日常经营管理挂钩

企业从月度预算考核开始将预算与绩效挂钩，将年度考核指标分解到月度，月度预算考核以及时、准确为主要指标，因为月度预算相对可控性、可预测性较强，偏差率甚至可以减少到零。月度预算审核要严格，要真正做到支出要必要，收入要尽可能。按季度将预算执行情况进行公布，并对差异作出提示与督促。年度终了，将预算执行的成果按比例进行奖励。将预算执行考核与员工的薪酬挂钩，充分调动员工的主观能动性。

要让预算由细到准，需要进一步完善预算管理，更加深入细致地分析、查找以往实际支出中还存在的少数“散、乱、慢”，使支出做到“统筹安排、科学有序、执行有力”，实行动态管理，做到适时更新，滚动使用。

（四）从准到先编制预算，做好战略牵引

预算要先是指预算管理要成为战略预算，不仅是对企业当年的预测，也是对企业未来的预测。

1.加强与业务相关的分析，发挥企业预算的战略效应

我们要让预算紧紧围绕企业战略展开，非战略活动不安排预算开支，对于每个重大项目，均进行作业成本分析，控制并剔除非增值业务环节。将战略目标纳入全面预算管理，实行资源的全方位平衡和有效配置。使全面预算管理的着眼点，渐渐从控制向绩效提升方向跃进了。

2.全面推行以现金预算为主的动态预算管理

现金预算是全面预算管理的一个动态过程，使有限的资金得到充分的利用，是确保生产和经营活动顺利进行的重要前提条件。企业通过预算来监控战略目标的实施过程。现金预算能够更好地监管资金流，将预算中的动态与静态相结合，实现现金预算对业务的支持。现金预算也是一个监督过程，可以更好地降低财务风险。

3.建立强有力的分析和报告制度

预算分析内容包括收入、成本、利润以及经营现金流、应收账款、存货等六项主要指标的对比分析，以及收入结构的分析。进一步加强针对预算的实际执行与操作阶段的管控，最终实现年度预算经营目标。预算要按月分析，按月报告，小的单位也可以按月报告。

4.新增投资预算，细化投资预算

投资预算，又叫资本预算。是指企业为了今后的发展，获取更大的利润而作出的资本支出计划。投资部门根据企业的战略和对行业未来发展的预测来编制投资计划和方案，经相关部门审核后，报预算委员会审议通过。同时预算中应体现投资行为对经营指标的影响。

月度运营报告范文第3篇

收购土豆，使优酷成为国内视频行业的巨无霸，也让它豪情满怀。然而，优酷在忙于整合的时候却突然发现，腾讯正在向它公然宣战。

日前，腾讯视频在北京召开新闻会，宣布它已成为国内综合实力排名第二的视频网站，并且在关键数据上与第一名的差距进一步缩小。据艾瑞iUser Tracker最新的视频网站9月综合服务监测数据（PC网站端+PC客户端）显示，腾讯视频月度覆盖用户2.755亿，以领先优酷近1000万的优势成为月度覆盖用户台第一。

腾讯2011年3月才进入视频领域，与在这一行业浸多年的搜狐视频、爱奇艺、PPLive、PP5等同行相比，依然是行业新人。以至于腾讯视频宣布自己成为“老二”时，行业并不认同，对腾讯的说法提出了质疑。

这究竟怎么了？

出乎意外

腾讯进入视频领域，是所有门户网站中最晚的。但据iUser Traeker数据显示，其9月份月度覆盖用户数已经位居第一，继之前周用户覆盖连续2周超过优酷后，首次在月度覆盖这一重要指标上超越优酷，已形成强势冲击第一的局面。

而来自Millward Brown的专项调研报告显示，腾讯视频在专业视频几大领域（新闻资讯、体育、综艺娱乐、财经等）的渗透率最高，媒体属性和专业能力的优异得以展现。而在衡量视频网站价值的视频播放量（w）这项关键指标上，comScore Video Metrix的数据显示，腾讯的月度VV数，从2011年10月份开始一直排名第二，并不断逼近市场第一的位置。

2011年3月底，腾讯视频正式发力视频行业，这也符合腾讯等到市场成熟才出手的一贯作风。腾讯还成立了5亿元的影视产业基金，且入股华谊兄弟，布局产业上游。腾讯在线视频部总经理刘春宁告诉《IT时代周刊》记者，腾讯在视频行业的布局，并不是一个后来者，早在2005年就已经推出QQLive，只因出于公司战略考虑，这一业务的发展相对保守。当时，腾讯公司CEO马化腾曾说，网络视频对带宽、服务器、内容资源等要求非常高，投入巨大。

但随着视频业务成为互联网的第一应用，腾讯改变了原来的思路，果断进入这一片激战正酣的视频江湖，分食即将到来的广告大餐。在刘春宁看来，在线视频已经成为网民的基础应用，而且近几年来传统电视用户在大规模向视频网站迁移，这也驱动在线视频广告市场迎来井喷，预计在2013年将达到150亿元。而与其他视频网站相比，腾讯具备专业媒体品质和专项资源优势，能构建一个集大事件运营、新闻资讯视频、体育资源、大剧和原创内容资源的在线视频多平台，带给用户更多的选择。

对此，艾瑞研究院院长曹军波表示：“腾讯视频在公司资产合并数据中，一周覆盖人数和一周有效时长等多项指标上均排名行业前列，而随着腾讯视频整体实力的不断提升。将引领视频行业整体发展和品质提升。”

争议声

视频行业不是一个同情弱者的市场。改版成功的优酷土豆，获得百度施加援手后的爱奇艺以及不甘落后的搜狐视频……视频领域依然是互联网行业中竞争最激烈的大舞台。

强敌环绕下的视频江湖，腾讯还有信心维持目前的局势吗？或者准确地说，腾讯视频现在真的是仅次于优酷的第二大视频网站吗？

易观国际的研究数据表明，腾讯视频的用户比QQ用户在年龄上更成熟，20-24岁的用户比例占到34%，25-29岁的用户比例占到28%，30-34岁的用户比例占到17%，成熟用户占据绝对主流。

与竞争对手相比，腾讯的最大优势是采用大剧整合营销的模式。其核心是借助腾讯视频、腾讯网、腾讯QQ、腾讯微博、QQ空间、朋友网、腾讯游戏、QQ秀、腾讯音乐等九大平台，全方位实现对某一剧本从采买、推广包装、内容精细化运营，到用户视频社交化体验、大剧内容的跨平台整合营销等各个环节的创新运营模式。

尼尔森的调查数据显示，腾讯视频用户的职业构成中，白领用户占到整体用户的25.6%，这就为腾讯视频未来拓展广告客户行业板块，尤其是高端市场的品牌广告客户奠定了坚实的基础。腾讯未经审核的第二季度业绩报告显示，腾讯网络广告业务收入为8.797亿元，环比噌长629%，同比增长71.7%。

腾讯网络广告的快速增长，是由于社交网络上的效果广告及网络视频平台上的品牌展示广告收入快速增长所致，其中腾讯视频平台的收入季比翻番。对于腾讯视频的这一优势，业内并无异议。但对于腾讯视频现在已成为行业老二，业界却有不同的声音。

优酷认为，在常规统计中，视频网站的流量统计仅计算Web页面，客户端作为软件来统计，腾讯视频把这两项数据加起来，然后再与其他网站的Web流量做对比，这样是有失公平的。优酷还晒出了艾瑞今年7月16日至10月7日的数据，称合并过来的土豆网在多项指标上均领先腾讯数倍，最新页面浏览量是腾讯视频的2倍。

来自艾瑞的统计数据显示，2012年8月土豆网的月度总访问数以14.05亿的总访问次数稳居行业第二。9月，土豆在周访问次数、月访问次数、周PV、月PV、周总浏览时长、人均周浏览时长、月总浏览时长、人均月度有效浏览时长等多达8项关键数据上，也遥遥领先于竞争对手。

对于视频行业数据打架的现象，刘春宁说，“腾讯视频的目的是就是希望客观公正。”据他介绍，腾讯视频公布月度用户覆盖数、周用户数覆盖数和人均浏览数，就是希望通过第三方公司的数据来证明自身。在他看来，腾讯视频成功上位，是得益于自身兼具专业媒体品质和专项资源优势，构建了一个集大事件运营、新闻资讯视频、体育资源、大剧和原创内容资源的在线视频多平台。

优酷的烦恼

不管腾讯是否成为行业老二，优酷的烦恼确实在增多。现在，搜狐、爱奇艺等都与它越来越接近。

9月的一个上午，优酷土豆集团董事长兼CEO古永锵站在北京郊区的一家农场里，与数十位集团高管一起挥锹挖土，一个个大汗淋漓地忙着往地里种土豆。干活的间隙，古永锵还不忘打趣大家：“YOUKU，TUDOU。两家公司的LOGO里都有两个U，很相似嘛。”

古永锵将集团高管约到地头一起种土豆，并不是一时心血来潮。他这样做的目的，是希望通过这样的活动，将两家公司的企业文化迅速融合到一起，快速解决企业并购过程中出现的各种问题。

今年3月12日，优酷宣布与土豆合并，成为国内视频领域的巨无霸，一度接管了近八成的视频用户。从数据来看，古永锵的这一步棋走得非常正确。但从效果来看，却似乎不理想，两家公司融合之后并未给集团带来盈利。更要命的是，它们在合并之前敌意浓浓。现在，曾经的敌人成为同事，员工之间的尴尬可想而知。而且，不同的公司文化、品牌的风格差异和人事的复杂，均让古永锵头疼。一番深思后，古永锵导演了集团高管一起种土豆的场景。这样的活动虽对笼络人心、打造和谐工作氛围有益，但对于公司盈利却没有帮助。

让古永锵着急的是，当优酷忙于整合土豆的时候，腾讯视频等视频网站也在展开猛烈进攻。而据了解，搜狐、腾讯、爱奇艺等公司对视频业务的重视度都开始提升，纷纷进行品牌调整和改版，发起了一场增强目标人群黏度的新战争。

据咨询公司艾瑞提供的数据显示，从2011年4月到2012年7月，腾讯视频月度覆盖人数从8775.8万人增长到24331.9万人，覆盖人数净增长了177%。而同期优酷月度覆盖人数从22610万增长到26896，9万，仅增长了19%。

搜狐和爱奇艺也没有放慢脚步。10月16日，张朝阳公开谈论美剧战略，称搜狐视频已经提供31部美剧全球同步首播。并与二十世纪福克斯、狮门等公司达成战略合作协议，持续引进热门美剧。此外，爱奇艺在百度的扶持下，能量一天比一天大。

今年，激动网加大正版影视采购力度，为用户提供优质、差异化的节目在线点播服务。其与英国最大独立商业电视台ITV合作，获得了近1000小时的独家版权节目。

月度运营报告范文第4篇

搜狐视频正式公布CEO、COO人事任命

5月31日，搜狐旗下游戏公司畅游宣布收购上海晶茂及其关联公司100%的股权。同时，搜狐视频宣布与上海晶茂达成战略合作，双方将在媒体平台和广告主资源方面展开深度合作。

上海晶茂于2008年成立，主要经营电影广告业务，是行业最大的专业电影媒体公司之一，目前拥有包括金逸、星美等大型院线在内200余家高端影院的广告权。此次收购完成后，搜狐畅游不仅获得更多的广告资源，还可以将营销、投资与运营并举，电影放映前广告将成为畅游营销的主渠道之一。上海晶茂的财务报表也从2011年2月1日起合并到畅游的报表中。

搜狐视频同时公布，将携手上海晶茂电影传媒共同宣传搜狐视频合作计划，双方通过资源共享，最大程度地扩大搜狐视频的影响力，这意味着搜狐视频正式向线下扩张。

又讯：6月1日，搜狐视频及娱乐业务组织结构通告。通告显示，搜狐公司副总裁邓晔被任命为搜狐视频及娱乐业务CEO，向搜狐董事局主席兼CEO张朝阳汇报；凤凰卫视前执行台长刘春为COO，负责视频及娱乐业务的内容、广电合作、政府事务等工作，向邓晔汇报。（陈晶晶）

优酷公布2011年第一季度未经审计财务报告

总收入较上年同期增长163%

2011年5月，优酷 （NYSE:YOKU）对外公布了截至2011年3月31日未经审计的2011年第一季度财务报告。优酷一季度收入达到人民币12,800万元（1950万美元），较2010同期增长163%，并超出公司业务预期最高值22%。净收入显著增长来源于品牌广告收入的强势表现，收入增长主要归功于品牌广告主数量增加，和客户平均广告投放时间的增长。2011第一季度的带宽成本为人民币5,630万元（860万美元），占净收入的44%。2010年同期，带宽成本占收入的90%。内容成本为人民币3,610万元 （550万美元），占净收入的28%，与去年同期的17%相比有所增加。运营成本为人民币5,980万（910万美元），较之2010年同期人民币3,100万元（470万美元）有93%的增加。2011年第一季度的净亏损为人民币4690万（710万美元），较之2010年同期改善8%。

优酷董事会主席兼首席执行官古永锵说：“根据艾瑞咨询公司数据调研显示，在2011年3月优酷的家用及办公月度独立访问用户已经达到2亿3100万，较2010年12月增加了2200万，与此同时，在2011年2月的月度独立访问网吧用户超过5000万。优酷预计2011年第二季度继续保持净收入与去年同期相比125%到135%的增长比例。

（栾悦）

A8音乐乔迁

广东国家音乐产业基地

月度运营报告范文第5篇

1 项目背景

“黄山精品线”建成之后，企业MES系统实现了从原材料采购到成品产出的“全价值链覆盖”以及生产、质量、设备、成本、消耗的“全过程数据采集”，随着系统应用日益深化，系统数据呈几何式增长。在数据量日益庞大的同时，大部分数据资源缺乏有效利用、处于冬眠状态，系统数据价值挖掘不足、对管理的支撑力度不够等问题也逐渐暴露。如何唤醒沉睡数据，实现数据的智慧应用，深入挖掘数据的黄金价值成为企业信息化建设面临的全新课题。此外，近年来企业争创行业“精益十佳”，着力打造智能化工厂，也对进一步发挥信息化数据资源效能、提升信息化系统数据分析和预测能力、实现信息化对精益管理的有力支撑提出了更高要求。因此，导入先进的大数据应用理念和技术、建立大数据应用平台既是企业解决信息化发展问题的内在要求，也是实现企业从“制造”向“智造”的巨大跨越的必然趋势。

2 项目目标

合肥卷烟厂大数据平台围绕着生产管理过程中快速发现问题、解决问题、预测问题的目标，以分析的数据“全面覆盖”，分析的结果“及时可靠”为抓手，采用“大数据技术”为企业管理决策提供强有力的信息支撑。大数据平台通过数据的高效集成、深度挖掘和广泛应用，推动企业不断从“制造”向“智造”迈进。

3 平台架构与设计

大数据平台采用先进的hadoop + spark架构，实现海量数据存储和高速处理。

以业务链为维度重新组织各业务系统数据，实现企业的信息数据集中存储、按业务架构定义、及时更新，采用ETL+数据仓库技术构建企业“数据超市”，面向主题、集成、稳定、随时间变化的数据集合，用各个业务系统数据描绘生产业务链的详细状态，并提供关联分析与建模分析，为生产经营管理活动提供数据支撑。

4 项目实施思路

大数据管理平台建设以“四个着眼”为抓手，应用质量改善方法，对企业原有系统进行了数据梳理、流程再造，并搭建了数据仓库，为平台建设打下基础。

1）着眼“提升数据品质”，树立管理标准

为提升数据质量，企业开展了大数据改善提案活动，对各类生产经营数据进行了有效的整合和增补，提升了数据质量，把分散的数据有机关联，为挖掘数据价值打下基础。

为推动大数据管理平台规范运行，制定下发了《信息数据规范管理办法》和《大数据管理平台运行管理规定》两项管理标准，进一步明确了各部门的职责、数据维护的要求，建立了监督考核机制。

2）着眼“实现业务交互”，再造系统流程

大数据管理平台实现MES、物流自动化系统、卷包数采、OA、生产指挥视频、MAXIMO等13个系统之间的业务交互，为实现“上下贯通、左右协同”目标奠定基础。业务系统的集成，方便用户单点登录，避免了多个账号密码带来的用户使用不便问题。

3）着眼“挖掘数据价值”，搭建数据仓库

为进一步挖掘数据价值，围绕企业生产经营各项指标，依托于MES、MAXIMO、卷包数采系统、安徽中烟生产视频指挥系统等，通过ETL等工具，进行了数据抽取和数据共享，初步实现了系统数据的集成，建立起数据仓库。

4）着眼“融合管理业务”，开发系统功能

一是与目标管理的融合。以目标为导向，选取关键制造能力部分指标，改变一级指标一贯到底的做法，增强数据对生产过程管控的支撑；二是与创新管理的融合。引入员工创新指数评价机制，营造出积极的创新改善氛围。三是与生产管理的融合。构建企业不同业务域和不同层级的感知中心，以问题为导向，及时发现问题、解决问，为企业生产过程管控的数据支持。

5 项目成果

大数据平台以“目标引领、问题导向、个性化定制”为切入点，通过对MES、数采等业务系统的数据集成，搭建起质量、消耗、效率指标体系以及分析评价模型，数据展现和分析“立体化”，同时基于精益管理思想，建立起告警机制和过程管控流程，追溯分析并支撑决策，最终为企业加速打造柔性智能的技术能力和技术平台，推进精细化管理水平奠定了基础。

1）生产管理实现实时进度监控

建立制丝、卷包生产状态实时监控与进度监测功能，制丝细化到工艺段、卷包细化到机台，以班组为单位及时更新产量状态与计划完成情况，为生产排产计划提供及时准确的数据支撑。

2）设备管理实现设备“健康体检”

首创设备健康评价，建立了设备体检中心，实时掌控设备运行状态，精准聚焦隐患项目，分析故障趋势，及时诊断隐患。

搭建由设备各业务模块组成的设备全生命周期管理平台，汇集了设备静态信息、状态信息、结果信息，形成设备全生命的“数据链”，实现各管理功能的互联互通，最终实现设备全生命周期内的信息完整、健康预防、过程纠偏、绿色经济的管理架构。

3）质量管理提升过程管控能力

全员质量管控平台，访问、整合海量数据，分析质量结果背后成因，准确定位存在问题，让质量管理人员快速反应，形成及时纠偏、问题追溯、质量改进、经验沉淀的良性循环，进而达到防患于未然。

4）构建员工创新绩效指数评价模型

以企业创新管理为依托，实现项目注册、过程管控、结题评价、成果分享全过程在线管理，构建员工创新绩效指数评价模型，科学量化员工创新项目的参与度和贡献度，鼓励创新项目全员参与。

5）搭建企业智能检索知识库

智能检索引擎实现对相关领域知识的分类管理，使文档浏览、查询更便捷。目前，企业知识库已汇集包括《卷接和包装缺陷经验库》在内的103篇文档，设备维修、点检视频12个，OPS/OPL139篇。

6）企业经济运营分析

以企业月度经济运行分析为基础，开发企业运营分析模块。从产量、产值、质量、设备、消耗等9个维度对企业生产状态进行对比分析和趋势分析，形成企业月度经济运营分析报表，为企业经济运行分析提供第一手数据支撑。

7）对标管理

结合国家局对标指标和中烟制造部月度对标指标，开发同等规模企业、精益十佳创建备选企业、制造部内部对标指标排名等功能，提供多种维度的指标对标，方便管理人员使用。

8）卷包机台综合能力评价

牵住卷包机台制造能力这个“牛鼻子”，聚焦机台产量、效率、质量、消耗四大维度数据，以数据量化和数学建模的方式，科学评判卷包机台制造能力的高低，为管理人员提供班次间制造能力横向比较和机台纵向比较数据，为保障机台稳定生产提供数据支持。

9）卷包机台“英雄榜”

卷包机台“英雄榜”将数据应用深入基层，展现操作工最为关心的热点指标。“产量英雄”、“降耗达人”、“设备专家”等称号将机台产量、消耗、设备有效作业率等关键指标正向排序，以班次为单位实时更新，实现数据应用的正向激励作用。

10）车间生产运营报告

车间生产运营报告以问题为导向，从生产、质量、设备、消耗4个维度客观展现车间生产状态，方便车间管理人员快速、全面掌握生产状态。

任务协作中心与车间生产运营报告关联，形成发现问题、解决问题、反馈问题、闭环管理机制，有效支撑了车间生产管理和设备运维。

11）决策感知“体验中心”

以发现、推送异常问题为目标，建设生产部门异常感知中心。该中心覆盖各生产部门核心数据指标，通过指标数据系统采集、指标变化对比、指标趋势分析，指标异常告警的方式，将生产环节中的异常及时推送给管理人员，帮助管理者快速、准确的获知异常，及时处理。

12）设备效能分析报告

企业设备运维管理的一站式综合报告平台。报告涵盖设备效能综述、设备效率分析、设备波动分析、出现重点质量问题机台分析、断流分析、零备件耗用异常分析、维修利旧情况、重点工作等，为月度设备管理提供全面、及时、可信的信息。