商业运营分析
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商业运营分析范文第1篇
财务共享是依托互联网技术通过整合财务标准、流程等将企业分散于各个经营机构的内部财务业务交由统一的财务共享中心进行处理，以此达到降低成本、管控风险以及提高服务质量的目的。根据有关资料显示，通过实施财务共享服务模式能够大大提高企业的工作效率，增强其信息管理能力和沟通速度，实现资源的最优化配置。基于共享金融模式的创新与发展，商业银行实施财务共享中心运行模式实现了银行电子审批模式、业务流程集中处理、财务职能转变以及财务管理提升的要求，促进了共享金融模式的进一步发展。
一、商业银行构建财务共享服务中心的意义
在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：
(一)财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题
国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。
(二)财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力
基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。
(三)增加了银行营业网点的价值
营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。
二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析
基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：
(一)银行内部控制管理效果不理想
虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。
(二)财务共享中心运营绩效考核体系缺失
绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科学。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。
(三)财务共享中心运营管理理念落后
基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。
三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策
(一)基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围
基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、P2P等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。
(二)构建完善的绩效考核机制
基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。
(三)创新财务共享中心运营管理理念
首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。
(四)提高银行财务共享中心运营设施建设
首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。
四、结束语
虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：(一)财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。(二)先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。
[参考文献]
[1]朱凯.跨国公司财务共享服务中心问题研究[D].苏州大学,2013
[2]徐海波.新常态下人民银行财务预算管理工作转型的思考[J].财务与金融,2016(1)
[3]李红燕.F商业银行财务共享服务中心运营管理研究[D].云南大学,2016
商业运营分析范文第2篇
一、商业银行普惠金融事业部设立模式
（一）“三农+普惠”金融事业部
随着普惠金融的发展进步，农业银行开始从三农普惠转变为综合性的普惠，从而满足商业银行的发展与转型，强化服务实体经济的能力。“三农+普惠”金融事业部是三农金融事业部的先行[1]，将三农普惠金融服务机制逐步推广，并总结管理经验，使农行的普惠金融服务体系获得更好的发展。当前我国农业银行以及邮储设立了三农金融事业部，邮储银行正在完善普惠金融服务体系，建立普惠金融事业部，强化金融服务力度。
（二）基于村镇银行的金融事业部
村镇银行是银行监管部门结合法律法规，有境内外金融机构出资，在农村地区设立的主要为三农提供金融服务的机构，能够使农村地区的金融服务空白得到弥补。我国从2007年开始建立村镇银行，经过十年的发展已经形成了相对程度的可持续发展商业模式。2011年中国银行以及建设银行建立了服务区域较广的村镇银行。基于村镇银行的普惠金融事业部是村镇银行数量达到一定规模，实现集中性的经营主体的可持续普惠金融商业模式。
（三）基于原部门设立金融事业部
工商银行、建设银行以及交通银行都是在原有部门基础上设立的普惠金融事业部。这三家银行在普惠金融事业部建设中，工商银行与交通银行在部门层次设设置上都是分步、分层面进行，建设银行普惠金融事业部正在积极实现分行层面延伸。这种基于原有部门设立的普惠金融事业部主要以服务小微企业为主。
二、当前商业银行普惠金融事业部运营情况
（一）组织构成
工商银行下设6个业务以及管理模块。农业银行普惠金融事业部实现条线化管理，设置前台业务以及专业化经营机构。但是条线化也有不足，于是开始使用“管理部门+运作中心”的事业部式?M织形式[2]。中国银行和建设银行的普惠金融事业部在服务对象时不断优化经营管理机制、技术服务体系等。
（二）公司治理
近些年来，银行逐步完善公司治理模式，做好风险以及内部管理，建设董事会履职支持机制。中国银行、农业银行、建设银行、交通银行在董事会建立了普惠金融发展管理委员会，承担普惠金融发展的职责，制定和审议普惠金融业务发展规划等，并科学修订。
（三）运营成效分析
各商业银行逐步加强对三农以及小微企业金融服务，加强产品创新，提高银行普惠金融服务水平。到2017年7月，在产品创新上，工商银行网上小额贷款产品上线，结合内外部数据以及客户资信情况，通过纯信用方法进行贷款支持。2017年8月，农业银行的以区块链技术为基础的涉农互联网电商融资系统上线，提供完整的电商融资服务[3]。
三、商业银行普惠金融事业部运营发展策略
（一）优化公司治理，积极改革经营机制
为实现商业银行改革发展和可持续，必须建立完善的公司治理模式。积极建立董事会履职支持机制建设，银行普惠金融事业部要在普惠金融发展委员会的授权下经营管理业务。建立银行普惠金童事业部，需要对经营管理机制进行改革优化。明确事业部制下总行以及分行的权力职责，总行层面下，银行普惠金融事业部要科学的制定决策、制度，分行在总行授权下形式风险控制以及营销职责。假如银行没有建立普惠金融事业部，可以建立指定的专营部门，对普惠金融业务进行管理。
（二）增加业务投入，加大金融扶持力度
普惠金融能够使政府的调节作用得到充分的发挥，要完善风险补偿机制，发挥各方力量，加强对商业银行的普惠金融投入，为小微企业更好的服务。相关部门需要不断扩大不良资产证券化、税费见面、信贷等范围，努力构建地方诚信体系建设，使普惠金融扶持体系得到完善。《融资担保公司监督管理条例》于2017年10月1日实施，明确政府支持融资担保公司的定位，国家积极推动建立政府性的融资担保体系，要积极发展政府支持的融资担保公司，各级政府将财政提供给三农服务融资担保公司以及小微企业。同时《融资担保公司监督管理条例》规定加强政府与银行金融机构、融资担保公司的合作，使小微企业以及三农融资担保业务的规模得到扩大，实现较低的费率。
（三）发挥互联网优势，开发金融新产品
银行要形成风险观念，对风险进行全过程的管理，利用多维度的客户信息，建立普惠金融业务风险预警以及贷后管理制度。完善配套设施，使普惠金融产品得到有效的创新、推广以及管理，结合客户需要，运用现代化的意识积极创新产品，使分行的作用得到充分的发挥。加强引导，使产品设计以及流程进行得到规范，使产品能够在全行内推广，并做好管理工作。银行可以发挥大数据技术优势，积极发展网络融资业务，利用个人征信、工商登记信息、本行结算账户交易信息等，精细的解读小微企业，对客户的信用等级进行科学的评定。还可以发挥“互联网+”的思维，使小微企业融资渠道得到拓展，积极发展线上信用小额贷款产品。
（四）落实金融服务措施，健全金融服务体系
银行需要将普惠金融提高到战略高度，结合相关的资源业务，对经营管理的相关架构以及机制进行完善，在银行内部实行差异化的信贷政策，使经营机构逐步延伸到金融服务薄弱领域，使布局得到优化，功能得到拓展，建立多层次、全乏味的普惠金融服务体系。积极向公众普及普惠金融知识，有效维护金融消费者权益。此外，要继续创新普惠金融服务模式，强化风险定价，将投融资以及中介业务等提供给小微和三农企业。
商业运营分析范文第3篇
【关键词】分布式能源 运营模式 投资主体 运行模式 经济效益
针对上述问题，除了政策体制需要进一步完善之外，还需有更能适应当前环境的商业运营模式。本文围绕分布式能源的商业运营模式展开研究，从经营模式、投资主体、运行模式等方面进行重点分析，然后就不同的分布式能源发展阶段进行商业模式推荐，并对单个、综合分布式能源系统进行经济效益分析。
1 分布式能源经营模式分析
针对电网统一经营、合作经营、租赁经营、独立经营及BOT等几种商业模式的优劣势进行分析比较：
（1）统一经营模式具有项目权属清晰及便于管理、流程简单的优点，但也有成本划分不清晰及资源整合能力有限的缺点，在项目的技术、资金、运营等方面上只能依靠一家企业，很难综合利用不同企业的资源及优势。
（2）合作经营模式具有优势资源共享和项目成本核算清晰的优势，但合适的合作伙伴寻找以及投资利益分配存在较大困难。
（3）租赁经营模式具有快速获得分布式能源站项目以及获取一定的建设、运营及技术经验的优势，但租赁费用的确定和审批存在困难，而且难以获得项目的核心技术和资源。
（4）独立经营模式具有项目核算简单清晰以及方便转让项目的优势，但资源会受到限制，项目收益存在不确定性。
（5）BOT模式具有融资便利以及获得政府支持的优势，但由于前期谈判时间较长延缓了分布式能源站建设的时间，并且在建设小型分布式能源站时，采用BOT模式不经济。
2 分布式能源投资主体分析
研究分布式能源项目的各类型投资主体的投资模式、特点及优劣势。所得结果如表1所示。
3布式能源运行模式分析
分布式能源可能运营主体主要包括：专业运维公司、节能服务公司、投资商和用户等类型。表2对比分析了不同运营主体的优劣势。
4布式能源商业模式选择
基于以上对分布式能源商业运营模式特点的分析，以电网公司为主体在不同的发展阶段给出商业运营模式的建议：
（1）示范阶段：统一经营的投资模式，与燃气公司进行合作，争取政府在项目建设阶段给予支持；
（2）起步阶段：采用独立的项目公司进行统一管理，与燃气公司进行合作，争取政府在电价、财税等方面给予优惠；
（3）发展阶段：寻找不同合作方进行合作投资，与燃气公司及用户合作，争取政府的区域全能源特许经营权及BOT项目。
（4）成熟阶段：灵活地替代抽水蓄能的调峰效果，争取政府出台更多的优惠政策，推荐与燃气公司、用户、社会企业合作投资。
5 分布式能源经济效益分析
5.1单个分布式能源系统经济效益分析
分别对某商业和民用的分布式能源项目案例进行经济效益分析：
（1）商业用户：装机容量为4MW，年运行小时数为2500小时，项目内部收益率为12.67%；
（2）民用（公立医院）：装机容量为4MW，年运行小时数为4000小时，项目内部收益率为2.69%。
可见投资商业项目相比投资民用项目会获得更高的收益，因此在分布式能源发展的示范及起步阶段，应大力发展商业型用户，以获取较大的经济效益，从而促进分布式能源项目公司的进一步发展。
5.2分布式能源系统综合经济效益分析
以某市2013-2017年五年的电网投资为背景，对建设分布式能源系统前后的经济效益进行对比分析：
方案一：不考虑分布式能源项目的建设。经测算，电网投资内部收益率为8.92%；
方案二：在方案一基础上建设60万千瓦的分布式能源项目，并减少相应的电网项目及抽水蓄能项目建设。经测算，电网投资内部收益率为9.88%；
方案三：在方案二基础上考虑天然气价格每立方下降0.5元。经测算，电网投资内部收益率为10.4%。
可见在大电网建设的基础上，若能进行合理的分布式能源规划及建设，可以提高电网项目建设的经济效益。若能争取天然气价格优惠，可进一步提高项目投资的收益水平。
6 结语
本文首先从经营模式、投资主体、运行模式等几方面分析了不同商业运营模式的特点及优劣势，从而给出分布式能源在不同发展阶段的商业模式建议。针对单个、综合分布式能源系统进行了经济效益分析，得到以下结论：在示范及起步阶段，应大力发展商业型用户；对民用型用户，需要在政府提供一定的扶持政策、天然气优惠及电价补贴的前提下进行投资建设；在大电网建设的基础上，进行合理的分布式能源规划及建设，保持现有的电价、冷热价格水平，保证一定的电负荷及冷热负荷，可以提高电网项目建设的经济效益。
参考文献：
[1]华 贲.我国分布式能源发展战略探讨[J].科技管理研究，2004，（1）：3-4.
[2]韩晓平.发展分布式能源的障碍与解决对策[J].中国石油企业，2011（11）：22-23.
[3]曾鸣，刘宏志，薛松.分布式能源商业投资模式及实现路径研究[J].华东电力，2012，40（3）：346-347.
[4]曾鸣，程俊，钱霞.分布式发电竞价上网市场交易机制研究[J].华东电力，2012，40（1）：1-4.
商业运营分析范文第4篇
关键词：外贸企业；电子商务；运营策略
外贸电子商务顾名思义就是电子商务在外贸领域方面内的一种应用，目前，电子商务的范围得到了不断地扩大，在全球的发展也变的越来越迅速，外贸企业需要打破以往r间和空间的范围限制，积极借助电子商务来发展，使得外贸交易变得更加快捷、简单以及透明，更加有效地解决人财物等各方面的问题，降低企业经营成本。在这一背景下，传统型的外贸企业逐渐意识到电子商务的重要性，尤其是现在，电子商务呈现出国际化发展趋势，传统的外贸企业开始走上电商之路，这就打破了传统生产交易经营的流程，很电子商务所存在的潜在价值一一被挖掘出来，展现出来了外贸电子商务应用方面的巨大优势和前景。
一、外贸企业开展电子商务的现状
随着互联网和电子商务的深入发展和普及，我国的外贸企业改变了传统的经营模式，纷纷利用电子商务这一新兴的技术来拓展海外贸易市场。现在，我们国家的外贸电子商务已经取得了很快的发展，根据中国电子商务中心给出的数据，在2014前半年的时候，广东省外贸电子商务企业的增长率就已经达到了百分之四十以上，已高出了广东整体出口增水平的增长。同年，义乌的外贸交易超过了100亿，由此我可以得出，在开展外贸电子商务之后，企业交易额已经开始高于线下传统外贸交易的增加幅度。根据中国海关的数据显示，我国的外贸已进入了“换挡磨合期”，以后，跨境类电子商务会成为外贸交易新的增长促进点。可以看得出来，在今后，如何促进外贸增长率的平稳增长，促进跨境电子商务的发展，盘活全球贸易都将成为外贸电商和政府的重点关注问题。随着我国电商五个试点城市投入使用后，另外又有13个城市也获得了跨境电子商务试点城市的批录，在2014年的时候，政府报告中提出“要稳定好并完善出口政策，使得通关要进行改革，使其更加便利，扩大进行跨境电子商务的城市，”最近这几年将有更多的城市被列入到跨境电商的城市行列中来。我国在跨境电商方面将会有新的突破，同时也能够给跨境物流带来更多的机遇。
二、外贸企业在电子商务上的运营策略
（一）构建起来符合电子商务运营的新模式
外贸企业只有跟得上互联网的发展，才能够更好地开展电子商务，进而促进贸易量的不断提高，所以如何合理选择，构建起能够适合外贸企业运营的电子商务模式很关键，好的开始是成功的一半。对于外贸企业而言，需要先进行市场调研，结合自身的情况制定出适合企业发展的电子商务发展路径，实施电子商务操作模式，可以优化流程、降低成本，同时还提高了经营效果。外贸企业要做到与时俱进，结合自己的发展，调整战略性思维和管理模式，使电子商务的运营工作能够更加顺利的进行。
（二）重视推广工作和效果的跟踪检测
外贸企业在开展电子商务的运营工作时，有很多有效的推广方法可以运用，在推广时，要综合考虑到各类推广因素的优势，提升推广的针对性和有效性。此外，外贸电商企业们要根据自己产品的特征，瞄准好目标市场，挑选出来具备代表性的推广运营方案。如，B2B模式工厂类外贸企业，可以选择像阿里巴巴、中国制造这样的平台；B2C模式直接面对消费者们，可利用好度等搜索引擎来进行推广，也可以采用社区推广营销法。在这个过程中不能靠单一的方式，要采用多元化的营销方式，在完成推广之后，要及时跟踪和检测，根据推广效果合理调整推广方式。
（三）加强创建更高效的符合跨境的物流服务
现如今随着外贸电子商务的不断发展成熟，各个企业都在探求解决跨境物流的新途径。现在，主要的方式就是在国外建立起来仓库，以海外仓库的方式作为电子商务全程物流服务。另外，中外运推出了第一格跨境物流的电子商务平台，全面地开启了“物流电商”的新时代。这个平台是对传统跨境物流的一次改造，使得外贸电商物流更便捷。相信在未来新技术的发展，跨境物流体系的建设中存在的物流难题会得到更好的解决。
三、结语
本文对外贸电子商务现状进行了分析，并且提出了几点关于外贸电子商务的运营策略，从数据的分析可以看出，外贸电子商务有很好的发展前景，在加上政府的大力支持，营造出了良好的外部环境形势，外贸企业需要抓住时机，利用好电子商务这条新途径，进行自我改造，走出一条适合自己的发展新道路，创造出更多的财富。
参考文献：
[1] 沐潮.深圳前海跨境电子商务运营模式研究[J].物流技术.2013（21）.
商业运营分析范文第5篇
一、引言
目前，面对中国电信市场竞争加剧和传统话音业务不断下滑的压力，固网运营商（中国电信、中国网通）为了摆脱困境，保证企业持续发展，纷纷向综合信息服务提供商的目标转型。面临即将加入移动领域的机遇，固网运营商该如何规划自己的移动业务产品体系，已成为中国固网运营商必须面对的问题。
本文以固网运营商即将进入移动领域为前提，深入探讨固网运营商经营移动业务的优势、劣势、机遇和挑战，在认清现状的基础上利用层次分析法，找出了影响固网运营商经营移动业务发展的重要因素。最后有针对性地提出了下一步市场发展的营销对策。
二、固网运营商经营移动业务的SWOT分析
在面临移动业务的激烈竞争环境下，固网运营商经营移动业务是否具有开发的空间和优势以及如何开发和经营，已成为固网运营商面临的焦点问题。下面对这一问题做进一步分析。
（一）固网运营商经营移动业务的S（Strength：优势）分析
1、政策优势。政府对固网运营商经营移动业务有政策上的扶持和倾斜。有很好的融资渠道和金融部门的支持。
2、运营优势。固网运营商在用户中已建立起良好的品牌优势，多年的网络运营管理经验、客服经验、营销渠道的建设使固网运营商在移动业务开发中具有较强的营销服务能力和良好的客户关系。
3、网络客户资源优势。我国固网经过十几年的快速发展，拥有了强大的网络资源以及3.72亿户的固定电话和1.72亿的互联网用户的庞大的用户群体，网络容量优势和用户群体的规模优势为各种移动业务发展奠定了良好的基础。
(二)固网运营商经营移动业务的W(Weakness：弱势)分析
1、中国移动在国内市场有很强的在位优势。拥有长期积累所形成的移动接入网络，有规模上的优势以及长期发展的移动业务客户资源优势。
2、固网运营商建立自己的移动业务品牌形象需要一个过程。客户因为号码的唯一性而加大转网成本。
3、在纯移动的3G增值业务开发方面，中国移动已积累了丰富的移动增值业务运营经验，国内的固网运营商要进入移动数据领域，势必会处于劣势。
4、电信重组。固网运营商进行其内部的资源整合需要花费相当的时间和精力。
(三)固网运营商经营移动业务的O(Opportunity：机遇)分析
1、宏观经济环境机遇。目前，我国宏观经济环境总体状况良好，为移动业务及其增值业务的发展提供了一个良好的宏观经济环境。
2、电信业重组。对现有市场资源重新合理配置，实现固网运营商的全业务经营，构建起有效竞争的市场格局。
3、通信技术发展机遇。随着通信技术的发展、互联网的普及和用户需求的多样化，多种形式的业务将逐步成为超越单一话音通信而成为新一代电信网上业务的主流。通信技术的发展将使固网运营商在一个统一平台上提供多样化的业务成为可能。
4、社会需求机遇。随着社会经济的发展，单纯的语音服务已经不能满足用户对通信的需求，人们普遍希望能够得到多样化、综合化、智能化、个性化的服务。这种需求要求固网运营商进行固定和移动间的有效融合，进行有效的客户细分，开发出差异化的移动业务产品体系。
(四)固网运营商经营移动业务的T(Threat：威胁)分析
1、中国加入WTO以后，电信市场已经逐步开放，国外通信公司的逐步介入，移动业务将面临激烈的竞争。
2、运营商间的竞争加剧，资费不断下调，使得消费者的电信消费有了更多的选择，且选择更加谨慎。
固网运营商移动业务的开发有其自身优势和机遇，也有其必须面对的不足与挑战，移动业务的开发关键在于固网运营商移动业务切入点的把握和营销策略的制定。
三、固网运营商移动业务影响因素分析
要为固网运营商移动业务产品制定出有效的营销策略，就要找出影响该业务发展的主要因素，并对其进行评价和分析，区分重要、一般和不重要因素，为制定营销策略提供客观准确的依据。本文采用层次分析法对影响固网运营商移动业务发展的各因素进行评价，从中选择关键因素有针对性地提出市场营销对策。
（一）建立评价因素结构模型。按照层次分析法要求，从市场营销的角度考虑，我们将“销售额”作为第一层次；然后找出影响“销售额”的因素，按照4PS的原则归类为产品、价格、分销渠道和促销四大因素作为第二层；最后将第二层因素进行细分，作为第三层。这样，我们就建立了影响固网运营商移动业务产品销售额的评价因素结构模型。（图1）其中，A销售额，直接反映公司经营状况的主要指标；B1产品，指向市场提供的电信产品或服务；B2价格，指电信产品或服务的价格；B3分销渠道，包括渠道中的成员以及公司分销政策的状况；B4促销，指各种促销活动；C1基本效用，指产品提供给顾客的基本效用或利益；C2相关服务，指附加在电信产品上的相关服务和利益；C3终端价格，支持电信提供的业务终端；C4品牌，电信产品品牌打造、宣传等；C5竞争者价格，指竞争者提供服务的价格；C6国家政策，指电信行业的有关政策法规；C7市场需求，主要是指市场上对电信业务的不同需求；C8组织设置，指公司组织设置，尤其是与销售相关的组织设置；C9经销商，指与电信公司合作的经销商的综合状况；C10销售人员，指电信公司内部的销售人员综合状况；C11竞争者，主要是指在该地区电信市场上的竞争者；C12资金；指公司对各项销售工作的资金投入；C13客户观念，主要是指销售人员的客户观念。
（二）通过判断矩阵确定各影响因素权重。按照层次分析法的步骤，首先建立以各因素为准则的判断矩阵，确定各因素的优先级权重。（表1）
同理，可以得到以产品为准则的判断矩阵和权重：
W=（0.518，0.099，0.284，0.099），λmax=4.004，C.I.＝0.001，R.L.=0.89，C.R.=0.002＜0.1，通过一致性检验。以此类推，可以得到以价格为准则的判断矩阵和权重：W=（0.350，0.204，0.064，0.219，0.058，0.105）,λmax=6.061，C.I.=0.012，R.L.=1.26，C.R.=0.010＜0.1。以销售渠道为准则的判断矩阵和权重W=（0.054，0.109，0.087，0.171，0.211，0.105，0.214，0.049），λmax=8.179，C.I.=0.026，R.L.=1.41，C.R.=0.018＜0.1。以促销为准则的判断矩阵和权重W=（0.222，
0.270，0.146，0.293，0.070），λmax=5.110，C.I.=0.028，R.L.=1.12，C.R.=0.025＜0.1。
（三）综合分析。根据以上数据，将单准则下的权重进行合成，得到表2的综合重要度。（表2）
从表2可以看出，C1（基本效用）、C2（相关服务）、C3（终端价格）、C4（品牌）、C9（经销商）、C10（销售人员）、C12（资金）综合评价值较高，对固网运营商移动业务产品销售额影响也最大，应引起固网运营商的高度重视，在制定相关营销策略时要优先考虑这几个因素；其次，C5（竞争者价格）、C7（市场需求）、C11（竞争者）也较为重要，对这些因素在制定营销策略时也要认真考虑；相比之下，C6（国家政策）、C8（组织设置）、C13（客户观念）对制定营销策略不太重要，对销售额影响较小，目前可以不作为考虑的重点。
四、结论与建议
