如何汇报运营情况

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如何汇报运营情况范文第1篇

对安利来说，中国市场的成就，将安利全球提高了一个级别。因此，在许多中国企业走向海外的时候，安利(中国)的成功模式正在经历着反向输出，以中国的成功经验向安利全球推广。

过去我们提得比较多的是安利的品牌、店铺方面的经验，实际上，安利(中国)的管理架构设置和运行，在某些方面也在进行着经验输出。

世界直销(中国)研究中心和《中国直销》杂志编辑部过往就收到过不少反馈，希望对安利等大企业的管理架构进行研究，以供后来者参考。确实，从2008年以来，大量的新生代企业迅速崛起，在业绩繁荣的背后，对企业架构的合理设置，已经关系到这些企业的长远发展。

出于时间和资料的限制，本期我们针对安利(中国)和完美(中国)这两个中国最为成功的直销企业进行研究，以此抛砖引玉，共同来探讨直销企业的架构设置问题。也欢迎大家向本刊提供建议和线索，我们将对比领域做长期讨论。

安利：多层次管理架构

从公开信息来说，安利(中国)的管理组织架构，可能是暴露得最多的，但由于其机构庞大、运行时间长，很少有人做出系统的梳理。

先从整体架构来说，安利(中国)主要分成业务、营运和对外事务三大系统，相应的掌舵人分别是安利(中国)总裁黄德荫和安利大中华区营运总裁侯伟德，其中黄德荫分管业务和对外事务，而侯伟德则主管营运系统。

为了方便读者了解安利的整体架构，我们制作了一张安利整体架构图，所列人物多为副总裁以上级别，加上个别单列部门的总监。

通过这张图表，我们来逐一分析安利管理架构的特色。

何谓三大系统

可以说，对业务、营运和对外事务三大系统的分类，是安利整个管理架构的精髓所在。

业务很好理解，主要是针对市场，这是每个企业的核心部分，也因此产生了安利(中国)最多的副总裁级别以上的高管，在市场中鼎鼎大名的安利三大区域老大张明德、陈朝龙和黄圣文就在这条线中，而这三人的顶头上司是姜张丽青，她从杨王秀萍手中接过了业务部门的大旗。

营运部门相比之下知名度要低很多，但却掌握着安利的要害部门。在侯伟德手下，掌管有财务、人事大权及店铺管理，并拥有直接向安利全球总部对口部门汇报的权利和义务。也因此，侯伟德虽然名气没有其他一线老总的位置大，在安利(中国)却是实权掌控者。

对外事务部门在安利的重要性，可能是区别于其他企业的最重要一条。对外事务的核心“业务”是：政府事务、媒体公关和法务，其负责人是安利(中国)公共事务副总裁余放，安利法务部似乎有单列的趋势，因为其已经有了一个法律事务副总裁罗秀好。之前何凯立还在的时候，是安利对外事务首席代表，级别和地位都比现在的法务部要高些。巧合的是，何凯立在辗转多家公司后，今年5月去了完美担任副总裁。

特殊的多层级管理

在解释清楚安利(中国)主要的三大系统后，现在来讲讲安利管理系统的层级，相比很多企业来说，安利的管理层级是比较多，也较为复杂。因此，我们以安利对外事务部门为例。

假设以安利(中国)重庆分公司为例，从重庆的对外事务部门一直汇报到安利(中国)广州总部，大概有6个层级(如下图：安利多层级管理架构图)。而有些部门如财务部，还将向安利全球总部汇报，层级更多。

之所以为有这么多部门，与安利市场足够细分分不开。在三大区域划分之外，还有区域内的细分，如北方区所辖的华北西南区。而最特殊的是安利在中国有两个总部，分别是北京总部和广州总部，分别由黄德荫和颜志荣坐镇。大部分的重要事项，北京要向广州汇报。

原来郑李锦芬在位时，其广州总部下面就细分了业务、营运和对外事务三大系统的部门，以接受对应部门的汇报。因此，郑李锦芬虽然早就是董事长，但实际上所有的重要的事务都抓在了自己手中。在颜志荣接替郑李锦芬后，这些职能是否延续下来还不得而知。

可能也正是这个因素，让安利的北京总部地位稍显尴尬，除了在政府事务上独具优势外，其他业务营运部门的独立性稍弱。

充分的区域细分

安利的区域划分，应该是中国直销企业中最细的。首先是三大区：北方区、南方区和华东区，掌门人分别是张明德、陈朝龙乖口黄圣文。这三人在多年打拼后，都在2006年晋升为安利(中国)副总裁，达到他们职业生涯的―个高峰。

在三大区之后，安利又进行了细分，如前文提到的华北西南区，包括了云南、贵州和重庆三个省市，负责人为赵雪莲，级别是省副总监。这个级别就是三大区下面划区后的职务，也是分公司经理的―个晋升通道。

值得注意的是，安利三大区，并没有完全按照地域划分，这和很多企业不―样。过去几年，安利对三大区所含的城市―直在做调整，北方区有南方的城市，南方区也有北方的城市，这可能是安利的―个平衡之举。

对区域的划分，客观上为安利的人才增加了晋升的空间。安利在中国运营多年，业绩蒸蒸日上，人才的成长必须要有相应的空间以满足，事实上，安利不少分公司―年的业绩，就超过了一些企业一年的业绩。在三大区领导都成为副总裁级别后，满足大量分公司经理、小区总监的晋升显得非常重要。

如何实现多层次管理的效率

我们都知道，企业的扁平化架构，有利于减少企业的层次管理，从而实现企业的高效运转，但显然，安利的管理架构是多层次的，那么，安利是如何实现高效运转的?

其核心是各层部门的裁量权。还是以我们熟悉的公共事务为例，当一起负面新闻即将爆发的时候，

安利是如何处理的?

首先是对应的分公司一级部门，如果在这一级就能解决问题，当地有充分的裁量权，甚至包括财务权。如果这一级解决不了，安利采取的逐级汇报的方式，也就是说，虽然安利的分公司对应了高达六七层的领导，但在处理具体事务时只需要逐级进行，绝大部分事务在大区一级就已经解决。

多层级部门还有个问题，就是相互之间的协调，安利对此也有专门的解决方案。在一起公关的事件中，以安利重庆为例，不仅能得到北方区最高部门的支持，周边兄弟区域的公关资源和力量也都可以调动，我们已经在安利多起公关事件上看到这种情况。

相比之下，我们接触过的不少企业，分公司的力量还远没有得到发挥，地方的裁量权非常低，大量的事务都要汇到总部来解决。如何达到力量的平衡

一个企业做大了，必然会形成多个庞大的部门，和各方并不完全统一的力量，安利也是如此。解决企业的内部平衡和团结，是每个巨头企业都要考虑的大事，安利―直在制度上追求企业的平衡。

首先是三大系统的划分，就是一个平衡的举措。表面上最为强大的业务部门，需要营运部门的财务、人事支持，也需要公共事务的政府、媒体和法务支持。

而各个系统内部，也有充分的平衡措施。以业务部为例，区域的划分本身就是一个平衡，而在区域间不断地打乱城市辖区，也是平衡之举。

再说运营部门，侯伟德掌握财务、人事这两个核心部门，但侯除了需要向颜志荣汇报外，还要向安利全球总部汇报，而财务部门本身也可以直接向安利全球总部CFO进行汇报。

此外，三大系统也并不是安利(中国)的全部，还有生产、物流等部门，这些部门除了向颜志荣汇报外，也可以直接向安利全球总部的对应部门汇报。

当然，在多头形成平衡的时候，也难免会有负面效应，那就是需要汇报的部门过多，可能会造成摩擦。

关于人才来源

谈安利(中国)的管理架构，必须要谈安利(中国)的高管人才来源。在新世纪以前，安利(中国)副总裁以上级别的高管，没有一个来自大陆，绝大部分来自港台，在安利工作都是10年以上。

也可以说，目前安利(中国)的高管群，绝大部分都是郑李锦芬在香港、台湾的老部下，很多效力安利都在20年以上，这是其他企业最不能复制的一点。

而在副总裁以下，总监级别当中，大陆人才陆续增多。多年以前，安利就成为了控制高校人才最成功的直销企业，吸收了大量的新生代人才进入安利，但等到他们成为安利的核心骨干，还需要时间。

另―个特点是，安利对高级人才的吸收，几乎全是从传统行业引入，譬如说余放就是原国内贸易部出身。

安利全球的考量

或许许多读者都已经注意到了，前文中多次提到了安利部分部门，可以直接向安利全球总部相关部门汇报，许多外资企业都有这样的架构设置。

在安利(中国)中，可以直接向安利全球总部汇报的，大概有这几个部门，侯伟德的营运部门，需要向安利全球首席运营官汇报；安利的财务部门，需要向安利全球CFO汇报；安利的生产部门，要向安利的温安洛家族汇报；安利的人事部门，也要向安利全球汇报。

此外，安利还有大中华区这个概念，原来级别最高的为郑李锦芬，不仅掌管大中华区，还兼管东南亚多个国家和地区。现在安利的大中华区人力资源副总裁及东南亚首席人力资源官张玉珠，也兼管东南亚地区。这充分体现了安利(中国)的地位。

目前颜志荣还只是接过了大中华区总裁的位置，对东南亚地区的管辖权还不明朗，是全盘接权还是分权，有待观察。

安利的部门多头汇报机制，恐怕最重要的作用就是让安利全球对安利(中国)有更直接的掌握，尤其是对核心部门的把控。

完美的扁平化架构

与安利的架构相反，完美的架构非常扁平化，也非常容易理解，即：―个董事长和一个总裁领导的十来个一级部门。

在一级部门以下，就是全国30来个分公司，没有划分区域，也没有多的层级，完美的管理非常具有特色。

和安利一样，我们也做一个架构图，相比之下就非常简单了。

完美的两条线

在完美的整体架构上，最明显的是两条线，即由完美董事长古润金掌管的营运部门，和完美总裁胡瑞连掌管的业务部门。

这点上和安利的分工比较类似，核心是财权、人事权与业务的分开。古润金主要管理财务部、人力资源部、审计部和总务部，而其他的业务部门多由胡瑞连掌握，这和两人的职务名称也比较匹配。

这与古润金和胡瑞连都是完美的创始人有关，两人的权力分配非常明显，再没有其他上级部门，因此结构显得比较明朗。从这一点上来说，新企业参考完美的管理架构可能价值稍高一些。

据了解，另外一位完美的创始人许国伟目前已经基本淡出管理角色。

扁平化管理

制度的扁平化是完美管理架构的最大特色。自古润金、胡瑞连以下，就是完美十余个一级部门，部门领导职务多称为高级经理。

也就是说，完美并没有像安利那样分成三大主要系统，而是直接细分。如财务、审计、业务管理部、业务资源部、业务发展部、采购部、电脑部、文宣部等都是一级部门，直接由对应的古润金或胡瑞连负贰

同时，完美也没有采取分区制度，全国三十多个分公司，直接归业务管理部的分公司管理部管理，结构显得非常简单。

早在七八年前，完美就曾讨论过全国划区的问题，但―直没有付诸行动。据说就是因为完美高层希望管理层次少―点。

因此，完美到现在都只有两位副总裁，一位是负责海外的林育司，另一位就是新上任的何凯立。

交叉的两条线

虽然完美表面上看起来由古润金和胡瑞连领导着两条线，但还是存在着一定的交叉。

以分公司管理为例，完美设有业务管理部，其中下辖分公司管理部和专卖店管理部，而分公司的对口管理部门是分公司管理部。但同时，分公司的人事、财务等，也要受古润金领导下的人事、财务管理。

可以说，分公司是完美的核心所在，在没有划区的情况下，每一位分公司经理都单线管理着一片要的市场，因此，完美对分公司的管理实行了多头控制。

关于人事的空间

就像前面提到的安利多层次管理有利于拓展职员晋升空间一样，完美的扁平化管理在高效的同时，限制了职员的上升空间。

譬如说完美的分公司经理，上升的空间就非常有限。而在更高级的层面，做到一级部门经理几乎也到头了口当然完美现在有一级部门经理分管多个部门的情况，譬如说完美业务部高级经理于显文现在就还分管着文宣部，但是在职务上已经是理论上的最高级别了。

此次何凯立的加盟，虽然只是分管公共事务，但职务却是副总裁，这是完美(中国)这部分惟一的副总裁，或许将会是一个突破。

公司管理和经销商管理

从整体看完美的管理架构，有抓大放小的意思。在核心的业务部门中，业务管理部特别重要，旗下的分公司管理部和专卖店管理部，分别对应着完美市场的核心：分公司和经销商。

这个部门由于显文掌管，于同时还是胡瑞连的助理。在没有分区的情况下，总部对分公司的管理非常重要，完美经常是几十位分公司经理云集中山，召开大会。而专卖店方面，直接涉及到完美核心经销商的发展。

如何汇报运营情况范文第2篇

大数据所带来的改变和价值已经毋庸置疑，但对于传统行业和企业而言，究竟该如何制定自己的大数据战略，从而让大数据为自己所用呢？

企业要实施大数据战略，需要从五大关键方面规划：1.制定大数据规划找准切入点；2.强化大数据领导力设立CDO；3.设计合理的大数据组织结构；4.搭建富有执行力的大数据团队；5.用制度和文化保障大数据实施。

1.制定大数据规划找准切入点

成功的大数据规划聚焦于四个核心要素：应用场景、数据产品、分析模型和数据资产，企业着手实施大数据战略要着重考虑这四大方面，管理者需要在这四方面做好规划，才能给企业带来更好的业务价值。

第一方面是应用场景。企业需要确定不同业务投入大数据的优先级，确定大数据的切入点。企业需要优先考虑业务应在哪些方面投入大数据可以为企业提升绩效。常见的大数据应用场景，包括业务运营监控、用户洞察与用户体验优化、精细化运营和营销、业务市场传播、经营分析等常见的方面。当然在人力资源、IT运维以及财务等方向也可以引入大数据。企业高管需要和各业务的整体负责人、数据专家一起开展研讨会，分析哪些业务投入大数据可以使得业务的绩效提升最为显著，从而确定不同业务投入大数据的优先级，找准大数据的切入点。“数据能够在哪些领域实现业绩的大幅提高？数据能在哪些领域实现企业运营效率的提升”这些问题很重要，一开始就必须提出来。每个重要业务部门和职能部门都需要考虑这个问题，并展开相关的研讨。企业高管实施大数据战略的时候需要高度重视这一步，但在国内很多企业往往忽略的这一方面，投入大数据往往不是以提升业绩导向，而是以学术导向，使得很多企业实施大数据的看不到数据对企业绩效的提升，从而使得大数据战略流产。

第二方面是数据产品。在确定了大数据的业务投入优先级后，需要考虑的是如何通过数据产品来帮助提升业务的绩效。为什么是“数据产品”而不是“数据工具”，这是因为“数据产品”比“数据工具”更加强调易用性和用户体验。数据和分析模型本身的输出可能会比较复杂，比较难理解，这样往往导致经理或者一线员工等数据用户无法理解，更谈不上运用。所以，只有数据产品在业务具体的场景运用的时候，以非常简单易用的方式来呈现，才能让更多的数据用户使用。企业数据用户在实际运用大数据的时候，更关注的是大数据的产品在哪些方面可以直接帮助企业提升绩效，不会太关注大数据这些产品背后的逻辑、分析模型等“黑洞”。如果我们在提供数据产品的时候需要数据用户理解很多“黑洞”，那么数据一定运用不起来，数据的价值就会大打折扣。

第三方面是数据模型。数据产品背后的“黑洞”是数据模型。数据的堆砌不会创造太多的业务价值，需要数据模型、数据挖掘的方法来实现海量数据的商业洞察。常见的模型如预测和分类。在预测方面，如通过高级的模型来预测哪些用户可能会付费，他们的特征是什么，经常在什么地方出现；通过数据模型来预测付费客户的数量，以提前发现考核期结束后付费客户数量和KPI的差距以及优化方向；通过预测模型来洞察用户的未来购买需求；在分类模型方面，我们可以通过分类模型结合大数据实现更准确更实时的用户细分；或者通过分类模型对不同价值的客户进行合理的分类，确定服务的优先级和服务内容。企业在制定大数据战略方向时，需要介入数据专家根据应用场景和数据产品的输出来选择模型以及优化模型，从而确定模型研发的方向和优先级。

第四方面是数据资产。有了应用场景、数据产品和数据模型这三大方面，就能更清楚地知道为了实现这三大方面，我们需要哪些数据，什么数据是企业现在拥有，什么数据可以通过合作产生，什么数据需要外部整合，什么数据需要进行购买或者投资。有了前面这三大方面（应用场景、数据产品和数据模型）的规划，大数据的采集、整合、管理的策略便能比较容易理清头绪和相应的规划。当我们合理地整理企业所拥有的数据，并整合有利于业务发展的外部的数据，形成系统化的管理，才能很好地形成企业的数据资产。但在国内，最大的问题常常是各业务部门、各事业部以及职能部门的数据经常各自为政，数据存放在不同的数据库中，数据无法整合打通，企业内部形成各种孤岛，导致企业数据资产无法发挥整合效益，数据资产流失。要让企业的数据成为长期的数据资产，企业高管则需牵头规划，整合不同业务部门、不同事业部的数据，推动建设高数据质量的数据治理标准。

值得注意的是，为了加快大数据的推进速度，企业高管同时需要确定哪些方面自己实现，哪些方面委托第三方实现，哪些方面需要购买。在数据产品和数据模型方向，不一定所有工作都需要内部员工实现。领导层需要根据时间和自身资源（尤其是人力资源）的情况判断，哪些数据产品自己开发、哪些数据产品可以委托第三方公司开发、哪些数据模型自己开发、哪些数据模型委托第三方公司开发。在收集外部数据的时候，我们既可以组建自己的团队进行数据收集，或者委托第三方公司帮忙收集，或者直接采购，或者收购相关的数据公司，企业需要根据自身情况进行合理的规划。

2.强化高管团队大数据能力，设立数据CDO（首席数据官）

在互联网和大数据高速发展的时代，大数据正在深刻地改变商业的前景，如果企业要想抓住这个机遇，企业高管的数据决策力，数据管理能力也需要加强。抓住和大数据相关的机会可以增加企业营收、提高企业运营效率，甚至开拓出全新业务。大数据在推进的过程中，最关键是要高管重视，不仅是嘴上说说，而要考虑在决策层有强化数据方向的决策力和领导力，否则企业很难把大数据用好。如果不增加新数据高管力量，很多组织的大数据大计将难以启动。

因此，高管团队中需要有专人负责制定大数据战略、跟进、监控和指导大数据战略的实施。如果没有在高管团队设立相关的数据负责人的职位CDO（首席数据官），则很难把数据分析和数据挖掘所发现的机会应用于企业战略层的业务发展决策以及相应的组织层面的变革。所以，我们建议，如果企业确实要推动大数据，一定要考虑设立CDO职位。

这里面还有一个比较重要的问题是：CDO是向CEO汇报还是COO汇报或者是向CTO汇报。企业往往陷入一个误区，觉得数据是技术活，所以不少企业设立数据高管后，让数据高管直接向CTO汇报。这样的做法最大的问题是数据和业务还是有较大的脱节。建议数据高管应该向COO汇报或者CEO汇报。这样数据才能离业务更近，更能敏捷地应用于业绩的提升上，而不是躲在技术后面。我们所看到的大数据运用得较好的企业，数据负责人经常和业务负责人一起制定公司大数据实施计划，一起推进大数据在业务绩效提升。

CDO是一个综合能力要求非常高的职位。CDO主要是负责根据企业的战略发展需求，CDO需要跟各业务负责人有很好的互动，深入了解业务，在此基础上，制定在数据应用场景、数据产品化、数据建模、数据资产管理的战略并推动实施，在实施数据战略的过程中，梳理企业的数据化思维方式，推动构建相应的数据企业文化和制度，使得大数据可以有效地促进业务绩效的提升，企业运营效率的提升，甚至是新商业模式的变革。

3.设计合理的大数据组织架构

企业的组织结构是企业战略能够顺利实施的基础，所以，大数据团队合理的组织架构设置对于大数据战略能否成功实施尤为关键。国内很多企业往往忽略这一方面。很多企业设立数据团队缺乏统一规划，哪个事业部需要数据人员则在该事业部（或业务部门）设立，如下图的“组织结构1”，这种组织架构是国内最常见的，这种组织架构最大的问题是数据分散，缺乏统一管理和整合，企业内部各事业群（或业务部门）数据各自为政，形成数据孤岛，数据无法整合使用，导致数据资产流失。

另一种常见的做法是在公司只设立一个中央数据部门，该数据部门统一服务各个事业部（或业务部门），各个事业部（或业务部门）没有数据人员或者团队，如图中的“组织结构2”。这种组织架构的问题在于数据虽然集中管理，但数据远离业务，导致很多数据人员不理解业务，无法挖掘数据的价值，无法通过数据很好地辅助业务提升绩效或者运营效率。由于数据人员无法理解业务，导致数据库中存储的很多数据变成“死”数据，数据的业务含义少有人理解，数据的价值便容易流失。

较为合理的数据团队在组织架构应该这样设立：首先，设立公司级的中央数据部门，集中存储和管理数据；其次是每个事业部（或业务部门）设立数据团队；第三是在总办设立CDO的岗位。这样的好处在于数据能够集中管理，数据贴近业务，可以很好地发挥数据的价值；同时，在总办（高管团队）设立CDO岗位，可以让数据更好地为决策层服务，数据分析所发现的商业价值也可以更快地应用于业务战略调整。

大家比较关心的是，在这个组织结构下，中央数据部门和各事业部（或业务部门）的数据团队有何差异。我们可以从两大方面来区分：

（1）从汇报关系的差异来看

事业部的数据团队负责人向所属事业部的总负责人汇报，中央数据部门的负责人向CDO汇报，这样的汇报关系的好处在于，前者让数据能为具体的事业部服务辅助提升业绩，每个事业部必然有其不同的数据分析重点，这样可以让数据服务更有针对性，后者让数据更有大局观，能为总办做深度的数据洞察服务。

（2）从团队工作职责差异来看

中央数据部门负责数据的规范化集中存储和管理，负责公司各业务线数据的整合打通，形成公司级统一的用户（客户）画像，负责标准化的数据产品并应用到各业务线中，形成深度的公司级的数据模型和算法，做出公司集团层面视角的分析和洞察；

事业部中的数据团队负责该事业群的日常统计分析和事业群专题类的深度洞察，并辅助事业群的技术人员合理地把数据规范地上报到中央数据部门，与中央数据部门合作，共同深刻理解该业务的数据结构、做更精细且与本部门关联性更高的用户画像等与业务关联度更高的数据工作，推动该事业群所有的数据集中到中央数据部门，并辅助推动公司级的数据产品应用到本业务部门或者向中央数据部门提出数据产品化、数据建模的需求。

4.搭建有效的大数据团队

人才是大数据战略实施至关重要的方面，因此，设置符合大数据能力要求的团队就显得尤为重要。如果组织缺乏合适的人才或能力，大数据战略实施的结果很可能会令人沮丧。因此，企业做好相应的人才规划，按照合理的规模和构成来建设人才库。上文提到，在合理的大数据组织架构下，有两类数据团队，一类是各事业部中的数据团队；第二类是中央数据部门的数据团队。上文提到两类团队其职责不同，因此，能力要求也不一样。事业部的数据团队能力要求是数据分析为主，招聘主要为数据分析师或者数据分析专家。而中央数据部门的数据能力要求较为复杂，包括六大方面的能力，即数据分析、用户研究、数据产品、算法工程、数据统计和数据平台。在此我们展开介绍中央数据部门六大方向的能力要求：

（1）数据分析团队负责公司级的业务数据体系梳理和建设、公司级的业务专题数据分析和收入分析；此处的数据分析团队能力要求与事业部中的数据分析团队类似，区别主要是他们分析时的视角有所不同；

（2）用户研究团队负责用户调研、口碑监测、产品体验分析等方面。用户研究团队主要面对的小数据，但由于用户研究可以发现大数据所不能发现的用户使用行为背后的动机及态度等方面，所以用户研究团队与数据分析团队两者结合将能实现大小数据结合全方面洞察用户的作用；

如何汇报运营情况范文第3篇

当前，办公自动化系统（OA）在各类企事业单位中都得到了广泛的应用，普及度较高，但应用水平还有待进一步提升。很多办公自动化系统都还停留在“流程自动化”的阶段，而要将“流程自动化”上升为“流程协同化”，就需要借助BPM的管理思想。

将BPM管理思想应用在协同办公中，可以实现以下目标:

1． 自动归档: 避免了文件丢失，方便查询。

2． 流程透明: 事件的提报人可以实时了解流程中每个环节参与人员的指令与建议，清晰定位整个事件审批的状态。譬如，在业务模块的流转过程中，提报人可以随时查看各部门建议、修改意见以及查看领导的批示结果; 同时，提报人也可以依据透明流程，对相关环节做好沟通汇报。

3． 责任明确: 登录系统后，在最明显的位置上出现待办事宜，并根据处理时限出现红绿灯提示: 临近处理时限，就会有黄灯提示; 一旦超过处理期限，就会有红灯报警。并且在处理事件时，必须明确表明自己的态度。

4． 协同管理: 集团企业各业务部门、管理部门在事件处理中没有延误、没有借口、快速反应，走流程已经成为习惯，提高了决策反应能力。

行政办公、人力、财务等以工作流管理为核心的企业管理信息化，正在由OA发展为现在的“协同办公系统”。特别是对集团企业而言，涵盖了集团、子公司经营管理的大量流程，如办公室相关的审批流程、固定资产管理、合同管理、人力资源管理、市场促销管理、项目申报管理、安全管理等。

这些流程的应用方便了业务办理，提高了工作效率; 同时收集了大量文档数据，记录了谁需要什么样的信息或者服务，如何得到这些信息或者服务，如何深入挖掘各种有效信息资源。笔者认为，可以对以下这些问题进行量化，并利用BPM思想对流程进行分析优化，从而更好地满足企业运营需求:

1. 流程的复杂性: 统计每个流程的环节数，如果流程的环节过多，很容易出现“人人都签字、人人都不负责”的情况。

2. 流程的工作效率: 统计每个流程的流转时间、全部流程的平均流转时间，监控重要流程、复杂流程的工作效率。

3. 流程中每个岗位环节的工作效率: 统计每个具体环节的流转时间、平均流转时间。

4. 流程中角色的工作复杂性: 在企业的实际管理中流程的负责部门与信息系统中每个流程的重要角色如何分工与匹配。

5. 部门或公司的应用情况: 统计各公司所属模块的绝对数量和流转时间，评价各公司对系统的使用情况，制定相应的推进措施。

如何汇报运营情况范文第4篇

一、筹备阶段

2、3月21日“民营工作委员会”筹备会在北京理工大学组织“新阶段的挑战——民营设计公司管理研讨会”，共同探讨行业发展中遇到的共性问题，除北京地区外深圳、上海两地均有设计机构参加；

3、4月22日“民营工作委员会”筹委会应“工程总承包委员会”之邀，走进“中元国际”与丁健总裁深入交流，交流国有大企业和民营企业之间的不同使命和核心价值，共同促进新的经济形势下相互学习，在不同的社会角色里体现各自的社会价值。

二、正式成立（2012年5月底完成）

三、宣传工作

1、60周年大庆，民营设计企业的集中展示（时间听从上级组织安排计划）

2、在三大网站—新浪、搜房、焦点，建立“设计师博客圈”，并随行业热点，每月推出交流活动，活动主题力求凸显行业专业化特点，提高社会对民营设计企业群体放入关注度。

（五月份活动主题：保障性住房设计与民生工程；六月份活动主题：豪宅的节能设计）

四、交流活动

1、会员单位的企业介绍和信息、需求等资料交换；（已完成）

2、年底前分别组织去上海、深圳两地与当地的大型民营设计公司交流（邀请中）

3、 本市会员单位间交流互访，原则上由内部会员单位邀请，开展“走进xx院”活动，

由各成员单位分别承担研讨主题，主题拟分为：专业化发展、市场营销、项目管理、运营管理、人力资源、不同专业的技术经验分享等（听取会员单位意见后排时间）

在协会的网站上开辟“民营工作委员会”窗口，及时报道各成员单位的信息和成果，同时组织媒体对“民营设计”进行多种形式的宣传（听取会员单位意见后排时间）；

2、 请协会安排一次与上级主管领导的交流汇报工作（09年12月份工作汇报）；

一、 自律与合作

结合互访活动，在交流中探讨如何制订必要的市场、人才、质量方面的共同约定；

二、 活动

1、 以讲座或讨论的形式组织外部专家或本会内部技术人员的专题交流活动（每两月一次，地点和题目另议）

2、 以体育活动作媒介，加强成员单位员工间的交流与了解（2012年至少组织一次足球赛或羽毛球赛）

民营企业工作委员会工作计划的延伸阅读：如何写好你的工作计划

如何汇报运营情况范文第5篇

财务工作的重要地位

毫无疑问，财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。不管是传媒集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。不敢想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团，每天有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常的运营？传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终位列集团少数最高管理层的名单中。

对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。

财务部门的基本职能

新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。

具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：

一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。

二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。

三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。

四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。

财务部门的人事结构

根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。

一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。

财务管理的母子关系

跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：

首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。

国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。

贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④

此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司

管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。

财务报表的基本内容

财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：

（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。

（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。

（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。

（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。

（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。

财务风险的防范机制

任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。

传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。

财务人员的业务能力

笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。

李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。

在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。

李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。

注释：

①陈中原：《追求效率和效益——来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期

②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。

③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期

④笔者2003年5月对贝塔斯曼中国控股子公司、榕树下网站主编路金波的访谈，本文有关贝塔斯曼中国公