商业运营的核心

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商业运营的核心范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

商业运营的核心范文第1篇

国内O2O运营场景

国内已经有不少百货企业开始O2O实验，从这些案例中大致上可以总结出两个特点：基本上依赖于阿里或者腾讯的产品（目前还不能称为解决方案），核心是以客流导入为主要目标的场景和业务设定；所有的核心O2O体验，在应用场景方面都依赖于平台化的产品，在自然和常识性的体验设计方面有局限性。

基于这两种特点，国内百货出现了两种典型的应用场景。

以移动支付产品为核心的业务设计：这个场景通常是由移动支付企业提供一个优惠或者返利的补贴，商家提供一些商品和运营环节的支持，双方共同进行营销和宣传。当顾客在实体店铺内决定购买某一商品后，将拿着导购手开的交款小票到收银台，在支付时选择某种移动支付。

这个场景最大的问题就是并没有明显提高业务效率，当优惠和活动结束以后，因为不是自然和常识性的体验设计，往往很难持续。

虚拟商品墙二维码购买业务设计：实体店铺将一些促销力度比较大的商品组合后放在虚拟墙上，并生成二维码。顾客扫描二维码，完成移动支付（这个场景下移动支付就是符合常识性的环节）后，需要选择自提或者快递。如果选择自提，则要到专柜出示已经支付的凭证提货。

这种方式的麻烦在于专柜如何验证。这必然需要在专柜配备移动终端或者固定终端设备，以及相应的后台系统。也可以安排在客服统一提货，或者把这些促销商品集中在一个特定的柜台，但这个运营细节的成本和业务流畅性都不是很理想。如果选择快递，这个场景变得很有意思：为什么不通过网上商城购物？而是跑到实体店来折腾。更主要的问题在于这个购物场景的设定，不符合消费者在实体店的消费习惯和真实需要。同时，用于推广的商品只是在搞活动的时候才推出，难以形成持续业务。

而如果百货企业把这些促销商品持续用于虚拟墙二维码销售，就非常类似部分传统百货摆在入口的“促销花车”一样，是一种非常有害的经营举措。因为促销商品应该沿着实体店动线布局以引导客流在全店浏览，这也是零售经营的常识。

美国百货业的全渠道业务设计

北美的百货企业在设计一种创新体验的时候，企业都会充分考虑消费者最自然的状态是什么，而不是以强迫改变原有习惯为出发点。

如果有机会走进位于纽约Herald Square的梅西百货，消费者将被提示开启APP并完成双向确认的签到（这个环节是尊重消费者隐私的核心步骤），然后入口的传感器会推送本店促销信息以及电子优惠券等。当进入浏览动线后，经过每个区域你都可以从你的智能手机APP中浏览到附近区域商品的促销情况和查询进一步的信息，例如评价、商品原材料和价格比较等。而这个步骤，自然的就可以链接到虚拟渠道和各种社交媒体，完成了渠道间的无缝转移。

在支付方面，顾客可以在完成购买选择后自行扫商品上的条码，通过移动支付完成，也可以在设定的一些有人或无人的收银点通过传统方式或者非接触电子钱包支付。在购物体验和管理方面，顾客可以提前通过APP设定自己的关注商品和一些提示信息，当进入实体门店后将得到相关的信息。

从截至目前的状态来看，北美运营的核心是围绕“商品”进行，很“自然的”采用新技术，以提高消费者的体验为目的。国内O2O运营的核心是围绕“营销活动”，通过优惠或者电子券的形式，以改变消费者的某种习惯和客流路径为目标。

中美差异

根据IBM在2014年最新的一项针对3万名全球消费者的调查报告显示，消费者最关心的五项全渠道能力分别是（从高到低排序）：

1. 保证跨渠道商品价格的一致性体验

这在国内是个有争议的问题，最近看到有专家指出苏宁业绩滑坡就是因为线上线下同价。但这在北美是个常识性问题，如果消费者看到同样一件梅西百货的商品，在网上、实体店或者移动终端上价格不一样，第一反应会是梅西百货的系统出错了！为了保证这个一致性，美国百货企业也会为了营销目的设定一些专供某个渠道的商品，但一定会避免同一商品不同价格的情况出现。

2. 在实体店铺发生顾客所需商品“缺码断货”时，能够异店或者从仓库直接快递至指定地址的体验

这是实体店中经常发生的场景，当消费者发现一款心仪的商品但遭遇缺码断号，通常非常沮丧，而这又是百货企业最常见的现象。全渠道背景下，消费者可以通过自己的智能终端或者在店终端查询到是否和在何地有库存，然后通过快递方式完成购物。这个业务环节从消费者角度来看需求很大，但过去大多数美国百货企业做不到，原因主要是成本问题。但全渠道下，由于虚拟渠道已经存在，使得配送调拨环节的成本得到优化，因此，部分百货商已经开始支持这项服务。国内百货企业绝大多数没有实现单品管理，连起码的库存实时查询都做不到，也就无法完成后续的交付过程了。

3. 对各渠道订单进行实时跟踪的体验

在这方面，国内的电子商务企业做得非常好，但百货企业相对滞后，尤其在O2O背景下，跨渠道的业务逻辑更加复杂，对企业的技术开发和系统支持能力考验更大。

4. 不同渠道稳定的商品分类的体验

美国百货企业多数已经处于成熟阶段，定位清晰，因此在品类管理方面非常谨慎，不会轻易拓展品类。即使面对互联网和移动互联网这样的新渠道，他们仍然会坚持自己的经营特点，往“深”做，而不是往“宽”做。

5. 能够在店完成虚拟渠道订单的退货体验

美国百货企业的连锁规模相对较大，可以很好支持这个体验。国内百货区域性特征比较明显，但在门店集中的区域，应该可以实现这样的体验。

中美O2O业务差异之因

形成这样的差异的主要原因，可以从企业内外部进行分析归纳。

外部影响：二者O2O的推动力量不同

国内的O2O实践的主要推动力量是互联网平台。作为平台，其产品是普适性的，因此百货企业在应用的时候，只能按照既定的产品设计业务场景和体验流程。同时，平台作为一个独立的盈利组织，需要考虑自己的战略和盈利模式，很难兼顾到百货企业的消费者体验的深度运营层面。

国外推动力量是百货企业本身，出发点都会考虑到自己的定位、目标消费者、商品组合等特征，围绕提升消费者核心体验为目标来开展全渠道销售。同时，国外百货企业大多数经过几十年甚至上百年的考验，经历过无数次的周期和各种冲击，非常明白零售是“围绕商品开展的一项无终点为消费者服务的马拉松运动”，因此，它们的每一项设计都会关注“可持续运营”和“可盈利”两个基本判断指标，营销通常只是其中一个环节。反观国内，国内传统百货由于最近几年销售下降比较快，盈利和生存压力非常大，更需要“快”的解决方案，来迅速减缓顾客流失的速度。

而最核心的原因其实来自于企业内部。

长期的联营制，国内大多数百货企业在事实上形成了商业地产运营思维，不关注商品的经营习惯很难被改变。在全渠道背景下，仍然是“以场控人”的“二房东”思想。因为缺乏单品管理的技术基础，只能绕开零售管理的核心——商品及供应链管理，去关注相对容易见效的市场营销环节。北美百货企业绝大部分商品为自有自营，而且信息化投资和水平相对较高，因此可以基于商品设计全渠道的体验。

寻找线下零售的O2O机会

由于样本为全球采集，本文列举的IBM调查报告提到的体验重点，不一定构成对中国百货企业行动的支持。但可以提供借鉴的是美国百货企业决策的方法论——从消费者真正关心的问题入手，更多地通过常识性来判断，而不是从百货企业管理运营角度出发或者专家咨询来解决。

在已经过去的“旧世界”零售历史上，没有一家零售企业是依靠营销成功而保持基业长青的，这个规律不仅适用于美国，而且适用于全世界，当然包括有特色的中国。因此，百货企业在获得互联网平台的流量支持后，更需要的是全业务链重点环节“内功”的全面提升，来保证客流沉淀和重复购买的运营指标。

商业运营的核心范文第2篇

我们认为，在可预见的未来，若干应用将继续成为主流产品。此外，我们预测将有一些新的电子应用出现：

在工业显示器市场的推动下，其分辨率最终将达到标准要求的1080p，且价位不断降低，市场对平板电视的需求预计将继续保持强劲。1080p很快将成为许多可预期应用的高清分辨率标准，包括广播、游戏和高清视频播放器等。

到2007年中期之前，个人计算机和笔记本电脑市场增长将会放缓。不过，若微软新的操作系统Vista可在2007年1月如期推出，预计这个市场领域将出现庞大的增长动力。

针对高清视频和高密度数据存储的新一代光学磁盘格式：蓝光(BD)，将会形成一个新兴的市场。我们预计在2007年这个格式不会占据很大的份额，但是随着竞争日趋激烈及价格持续下降，消费的需求将会与日俱增。

移动电话、MP3播放器、PMP和DMB等中高端便携式电子产品，将继续同步发展；而低端产品将受惠于发展中国家需求的带动，增长较为快速。

中国的汽车业预计持续增长。我们预期混合动力汽车将以更多的电子、安全、娱乐和视频监控功能引领汽车市场。

工业和医疗市场预计保持稳定增长，并成为半导体供应商的关键市场。

在中国，半导体产业预计将保持强劲发展，紧随其后的是汽车产业。半导体产业的核心要求仍将继续是高技术和高能效产品解决方案。半导体供应商必需确保自身紧随市场的发展趋势和需求，及时推出能够缩短设计周期和满足高能效解决方案要求的领先产品。

固化“功率模拟”和“信号路径模拟”腹地

飞兆半导体正在努力加强功率模拟领域的核心力量。自1997年进入模拟市场以来，我们不断扩张业务，现达年销售额近20%；同时，我们的模拟设计团队和设计中心的规模也不断扩大，并建设一支更强而有力的现场应用队伍。如今的飞兆，不仅是提供功率管理、功率转换和电机控制解决方案创新产品的领先供应商，也努力朝成为“功率模拟”和“信号路径模拟”领域领导者的方向发展，长远目标是要促进我们的模拟业务年收益到大约4.5亿美元，利润约45%～50%。我们现有的模拟产品组合包括：

信号路径模拟IC，为单个连接器(微型USB连接器)纤薄设计提供多功能开关。这些产品集成了视频滤波/驱动器、高速USB 2.0和音频路由，是下一代便携式设计的理想选择；

具有双负载驱动功能和可编程带宽的视频滤波/驱动器，适合于高清晰度显示器和机顶盒应用；

高速放大器，用于长电缆或大电容性负载应用；

功率转换产品，包括我们的高能效FPS功率开关和功率因数校正解决方案；

LED背光驱动器和HVIC，用于驱动PDP、电机和HID照明等大电压应用；

SerDes器件，把传统的多数据并行传输路径缩减为高速串行链路。在翻盖和滑盖式手机应用中，这些产品可将互连导线数减少到1/6～1/7。串行链路通过飞兆半导体的专利技术EMI CTL来实现。

在模拟、功率管理和功率转换技术领域，飞兆半导体将一如既往地开发创新的产品，以满足市场的需求，在集成的解决方案中提供更高性能、更高能效、更小封装尺寸和更少元件数目。飞兆半导体还计划不断向以下关键市场领域推出新产品：超便携式(手机和手持式电器)；消费电子市场(感应加热、电饭煲、白色商品)；通信(网络设备)；计算(桌面电脑、笔记本电脑、服务器、外设和HDD)；以及工业(测试设备和工厂自动化应用)。

小型变频、视频滤波及大功率高频开关功率因数校正再创新

我们在2007年的功率管理和功率转换产品及技术发展计划，是继续针对最先进的电子设备开发工艺和封装技术。此外，我们的功率技术蓝图将继续致力于开发集成解决方案，如：SPM和IntelliMAX产品。我们将不断扩展新的封装创新系列，如：模塑无引脚封装(MLP)、小外形尺寸器件的MLP、延伸的BGA封装，以及芯片级封装(CSP)。事实上，对此我们在2006年当中已获得诸多成果。

商业运营的核心范文第3篇

2008年，随着海峡两岸关系的缓和，两岸人民工作、生活、商旅交往更趋紧密，必将带动地处海峡西岸战略前沿的福建省第三产业高速发展。福州是福建的省会，是海峡西岸经济区的中心城市，基础设施建设同趋完善，交通枢纽四通八达，投资环境极为优越。发展商业地产，为第三产业发展提供交易平台，促进福州经济的腾飞，提升福州的影响力，让更多人了解海西商业地产的发展潜力以及投资中心城市可获得的空前价值，巩固福州做为海西经济发展核心的地位。

华辰集团启动“2008’华辰商业年”，希望通过华辰对福州商业的开发和促进，通过“君临・盛世茶亭――海峡西岸第一街”的成功运营，能够让海峡东岸的台胞过来投资兴业有一个更好的平台，也借此宣扬作为海峡西岸中心城市的福州，为省会福州创造更加广阔的商业发展空间。作为负责任的城市运营商，华辰集团肩负着社会责任，努力为海峡西岸经济区打造一个多元化的第三产业交易平台，搭建两岸对接的友谊桥梁，扩大福州中心城市的影响力。在海峡西岸经济区建设以排山倒海之势全面推进之时在福州城市大发展的大背景下，君临・盛世茶事建设至关重要。君临。盛世茶亭。位于福州历史文化中轴线八一七路的核心，是福州市最大规模的城市商业街改造工程。在传承百年茶亭商业文脉的基础上，注入全新元素。借助现代建筑手法。将茶亭街建设成为一个重要的商业中心、民俗中心、文化中心，使茶亭街成为福州人引以为豪的地标性建筑。

君临・盛世茶亭的规划设计绝对是专业化、最具商业性的，“一轴三核心”是君临・盛世茶亭规划设计理念的精华，在传承百年茶亭商业文脉的基础上，注入全新元素，借助现代建筑手法，将茶亭街建设成为一个重要的商业中心、民俗中心、文化中心，使茶亭街成为福州人引以为豪的地标性建筑。这是建设者对“海西第一街”最直观的阐述。 “一轴三核心”的总体商业布局为，一轴：就是以八一七路中轴为主诉求，在60米的主干道两旁设计不高于6层的商业街，道路两旁以人行道的绿化景观进行铺陈，以行人路灯点缀，尽情展示热闹、喜庆、繁华的商业意境。

三个主要商业核心分别为：商业核心一：茶亭河水街是真正体现“福州的”惟一性的街区，其设计理念牢牢抓住了“传承百年闽商业文化、建筑文化、民俗文化的丰富商业语言”，建筑语言重现古闽都风范，再缔灰砖青瓦马头墙。整个街区充满“福州的”韵味，整条街以亲水、邻水、戏水、小桥飞渡、木舟轻摇，到处都能体验出闽文化，闽商业的气息。

商业核心二：群众路邻茶亭公园大型现代商业核心，借助茶亭公园优美的生态水泊、飘莲潮光，以现代建筑手法，应用简明、超凡的手笔，布局6层裙房。作为现代商业购物、休闲、美食、娱乐平台，并设计一栋挺拔自然的商务中心以丰富的生态建筑学，真正做到以人为本，结合茶亭公园生态自然为符号。明亮、秀丽为诉求，使之成为一个重要商业中心，成为茶亭街标志。

商业核心三：洋头口商业中心充分结合八一七中轴线与工业路交汇的优势，建成一个大卖场和室内步行街的集中式商场，以三座圆形塔楼，提升整个中轴线的建筑地平线，从而使八一七路中轴线，象音符一样优美起伏，仿佛如诗如梦，使人流连忘返。同时更重要的是空间的巧妙利用。沿着八一七路，由东西河到洋头口将会有1000米的地下商业街，与“一轴三核心”对接。地下商业街还将借用茶亭公园的生态环境，与其产生优势互补，把静态的公园，与动态的商业街有机对接，使其充满生机。

地下商业街还将与规划中的三个商业核心对接，成为三个商业核心的纽带，借用各支路口人行非机动车的交接，以及地下轨道的建设，汇聚人流，并根据人的需求有机结合了旅游、购物、娱乐、观景、休闲为一体，使人能够直接参与互动，营造独一无二的“动感生态”公园，使茶亭公园成为一个富有立体动感、形态独特的动态公园，真正做到“以人为本”，和谐发展。

君临・盛世茶亭，通过整体运营、建设、招商、搭建一座全业态、全方位的交流平台，为旅游、购物、消费提供一个时空转换的空间，展示海西商业的繁荣，促进福州经济持续快速协调健康发展，彰显环境优美的现代城市风貌，创造投资升值空间，提升福州中心城市商业价值。

强强联合提升海西中心商业形象

“君临・盛世茶亭”一经出世，便抢了福州大大小小新建商业项目的风光，从财富的价值和增值角度看，它是无与伦比的。它占尽天时地利人和。地利，其位于福州市中心的商业中心地段，是全市两大商业圈的连接点，周边商业千道四通八达，是商业“龙脉”所在地：天时，在省委省政府提出“海峡西岸经济区”建设发展战略的大背景下，作为政府的重点工程项目予以支持：人和。数百年商业经营的积淀，人人认可的经商“宝地”、 “熟地”、“旺地”。

以现有毗邻的东街口商铺租金、台江商圈租金和五一广场附近商铺租金作为综合参照，虽然商铺价格不菲，但回报同样可观。因此“君临・盛世茶亭”的投入产出比自然高于其他区域的商业。这些无疑都对“君临・盛世茶亭”的运营发展提供了坚实的保障“2008’华辰商业年”的仪式上，华辰企业的战略合作伙伴世界500强企业21世纪不动产、福州世纪冠亚商业运营管理公司、美国投资代表、台湾投资代表等齐聚一堂。福州世纪冠亚商业运营管理公司是具有丰富的招商经验的专业商业运营管理公司，全力支持华辰企业旗下所有君临品牌商业地产项目的招商管理。会现场，该公司分别与周大福、美国客商、台湾客商、利朗、美特斯邦威签订入驻意向书，显示了华辰企业商业团队极强的号召力，也为投资君临品牌的业主投资商铺提供了强大的价值保障。

商业运营的核心范文第4篇

【关键词】价值链理论，商业模式，优化路径

目前，学术界对于商业模式的定义尚无统一结论，但通常从价值创造、运作、盈利和系统等几个方面对其内涵进行描述。从价值链理论出发，对商业模式进行定义，通常可以描述为：企业通过为顾客提供关系资本、合作伙伴网络、企业组织结构和价值链，以获得由此所产生的价值，并形成能够持续性盈利的要素组合系统，是企业价值创造的结构和逻辑。

1价值链理论下商业模式的设计

1.1设计商业模式的基本思路

由传统的思维模式来看，依据“谋定而后动”的基本原则，设计商业模式需要涉及商业模式实施、商业模式设计和商业模式调研等三个主要程序。在通常情况下是基本适用这种“三步式”的商业模式设计程序的，企业基本能够依照这一模式运作。但是，随着商业环境的不断改变，市场不确定性因素的增加，以及市场竞争的日趋激烈，这种商业模式设计方法的适用性也有所降低。其主要原因在于，企业虽然能够进行全面的调研，却无法进行准确的预测，因而商业模式的设计缺乏准确的依据。而且，在这一基础上所设计出的商业模式也无法完全满足企业的需要，还应对商业模式进行不断的修正，因而需要较长的改进时间，在这一过程中企业就需要按照一个大致的方向或是框架去实践，最终形成一套具体的商业模式。在设计商业模式时，尽管十分重视理性分析，然而，在上述情况下，企业无法忽视直觉的影响，需要实现二者的相互结合。

1.2商业模式的三维设计

设计商业模式需要以客户的需求为基础，通过分析企业的内部资源和外部环境，对企业的资源优势进行分析，明确其核心竞争力，了解市场与企业之间的契合点。可以按照商业模式的结构体系选择设计商业模式的方法，实现收益实现模式、企业运营模式和资源关系模式中价值活动的有机融合，并依据编号规则实现其三个维度的排列，由三个维度坐标轴上的不同编号形成三维空间，并依据企业的实际经营管理情况，对商业模式进行有效筛选。

2价值链理论下商业模式的优化路径

第一，整合企业资源关系，产生企业核心竞争力，实现企业资源管理水平的提高。市场经济体系中，企业能够利用市场交易来占有和获取资源。所以，从某种意义上来看，在相同的行业中，不同企业间的差别并非完全体现在资源方面，而主要体现在运用和协调资源的能力。企业优化商业模式的焦点，以及现代企业竞争的核心在于，明确企业所掌握的内外部资源，以此为基础判断企业的资源优势，从而产生企业的核心竞争力，并实现其商业化和市场化。市场导向与机会导向不同，属于能力与机会之间的融合，机会的存在为企业获得成功提供了可能性，但可能性对于同行业中的企业都是均等的，只有通过资源整合，企业才能够产生核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得成功。在资源关系整合上，企业可从资源种类、评价与开拓资源渠道、降低资源成本和选择资源供应者等方面进行优化组合。

第二，提高企业整体运营效率，降低运营成本，改进运营过程。企业的运营成本和运营效率会直接影响运营过程，而企业的获利能力又会直接受到运营成本的影响。在优化企业运营过程时，需要从评价运营结果、改进运营机制、设计运营制度及规则和再造运营流程等方面出发，运用准时制生产、计划评审技术、精益生产、业务流程重组、敏捷制造、制造资源计划、决策支持系统、物料需求计划、关键路径法、供应链管理、企业资源计划等现代管理技术及理论，实现企业整体运营能力的提高，以及企业商业模式的优化[1]。

第三，企业价值创造能力的拓展，客户效用改善，以及收益实现的创新。设计商业模式的活动由客户的需求开始至客户需求得到满足为止的，收益实现的创新能够实现客户效用的改善，提高企业创造价值的能力，从根本上满足客户的需求，从而实现企业利润的增长。优化商业模式，需要对企业的收益渠道、收益方式、收益价格和收益对象进行组合、评价、选择和分析，扩展企业的收益渠道和对象，改变收益组合和价格，评估和重新设计收益方式，从而实现商业模式的优化与革新[2]。

3总结

综上所述，商业模式的演变是以价值创造活动模式的改变为基础的，由产业链、价值链至价值星系和价值网络，企业经济活动的目的从为顾客创造价值转为了与顾客共同进行价值创造，持续性的创造和开发新市场[3]。传统一体化、包办所有的企业商业模式正逐渐灭亡，若要为顾客提供其最需要的服务和产品，则需要合作伙伴、联盟、供应商与企业本身共同合作，从而创造出更大的价值。所以，企业要想实现商业模式的转变，需要重新排列组合有关的经营管理系统和关系，创造出更加符合自身需要的全新的商业模式[4]。

参考文献：

[1]郭政.后发企业破坏性创新的机理与路径研究[J].上海交通大学博士学位论文.2007，12（1）：10--11

[2]尚光剑.商业模式转换的基本路径研究[J].现代管理科学.2006，1（10）：74--75

商业运营的核心范文第5篇

一、商业银行重视运营能力建设的背景及原因

首先，信息技术的迅猛发展为银行运营变革提供了前提条件和广阔空间。20世纪后期以来，信息技术突飞猛进的发展，包括数字化革命、通讯技术革命以及移动互联技术的广泛运用，为商业银行后台运营服务的大集中和大变革提供了基础条件。特别是随着新技术、新工具、新理念在金融领域的广泛应用，西方大型银行充分发挥了计算机的强大功能和网络传输的低成本优势，把大量业务人员从繁琐的简单重复劳动中解放出来，从而达到用较少的设备投入或费用，来换取较多的经营成本节约，以实现降低运营成本，提高经营效益的目标。

其次，推进运营模式变革是增强银行核心竞争力的客观需要。运营能力作为商业银行重要的核心技能之一，涉及诸多产品条线和内部资源的综合运用，是一项庞大的系统工程，非一日之功可成，难以被竞争对手模仿和复制，是同质化市场上支持实现差异化竞争优势的重要手段。运营服务的价值主要体现在通过标准化流程，向客户交付低成本、高质量的产品和服务，运营能力的高低直接决定了产品和服务的质量、效率、成本，运营部门在银行向客户交付产品和服务中起到了决定性的作用。

在传统运营模式下，由于后援支持性职能和资源分散，银行任何一家分支机构都是“大而全”、“小而全”，每个分支机构都担负运营职能，不同国家或地区的资源和专业技能不能共享，重复建设严重，前期投入巨大，无法实现规模经济效益。另一方面，前台或网点的柜员需要熟练掌握多种交易及其操作，主要精力耗费在低价值的业务处理环节上，使其不能专注于产品营销与客户服务这一中心工作。根据IMB商业价值研究院的调查，目前国内银行网点约80%的精力，主要集中在低附加值业务以及低价值业务处理环节上（见上图）。因此，只有通过加强运营能力建设，精简网点业务流程，促进运营效率提高，有效减少甚至消除低价值活动，才能使网点由最昂贵的渠道真正转化为最有价值的渠道，从而全面提升银行的核心竞争力。

第三，加强运营能力建设是提高商业银行价值的重要途径。作为经营风险和信用的特殊企业，商业银行始终面临着控制经营风险、降低经营成本与提高运营效率的压力和挑战，能否以合理甚至低廉的成本，凭借成熟而便捷的渠道，在风险可控的前提下为客户提供多元化、个性化的产品和服务，不仅是商业银行不断变革和创新运营模式的巨大动力，而且是商业银行价值实现的关键之所在。西方许多大型银行秉承“以客户为中心”的集中运营理念，通过运营模式的不断变革和创新，建立法人层面的集中化、标准化的共享服务平台，使银行运营成为更专业、更精细的工作，并通过自动化处理和柔性化服务，实现高效的“端对端”的运营处理流程，为各渠道的目标客户提供高效、便利、安全、低成本的服务，大大提高了银行自身的效益和价值。

二、西方银行运营能力建设的趋势

上世纪90年代以来，西方大型银行从传统的运营模式，逐步向工业化运营模式进行演变，大致历经了10年左右的时间，完成了集约化运营体系的建设，形成了完整的从网点、电子渠道、业务处理中心、共享服务中心、数据和信息运用中心的布局；运营能力成为西方先进银行内部的一项核心竞争力，实现了银行的卓越服务和业绩持续增长。归纳起来，其运营能力建设大致有以下几个方面的趋势：

一是后台化，即前后台业务分离。就是充分利用银行内部前后台之间的分工协作，将非直接面对客户的业务操作转移到后台，并在后台组建了专门的运营服务中心，使前台或网点人员能够从繁琐的日常业务操作中逐步解脱出来，有效减少甚至消除低价值的业务处理环节，从而支持前台或网点从简单的交易、操作与服务转向面向客户的增值销售，提升银行的产品销售实力。随着运营专业化水平和处理效率的不断提升，目前西方银行业出现了前台与后台加速分离和分离范围不断扩大的趋势，并呈现出由欧美向亚太地区转移的新态势。

二是标准化，即统一规范各项业务操作。就是在梳理业务流程的基础上，对各业务单元所做的每一项业务、每一个事项进行优化，将其共有的业务操作及流程集中于后台，实现跨区域、跨渠道、跨业务条线的服务共享，应用规范、统一、标准的集中化流程，确保客户体验的一致性、管理上的一致性及培训的一致性，并有效控制由于交易的处理方式和流程不一致所隐藏的巨大的经营风险，使银行 “对内化繁为简、对外与众不同”成为可能。

三是工厂化，即后台操作集中化。就是将从前台剥离的业务操作集中到银行运营后台进行处理，在集中程度达到一定的量级的基础上，把银行运营当作“工厂”来看待，运用工业企业的方法来管理运营，实现工厂化的流水作业模式，从而充分发挥集中运营的规模化优势，以提高运营效率，降低运营成本，控制运营风险。运营工厂化是西方银行运营能力建设的核心，以“流程银行”理念为指导，通过银行流程再造和整合，集中处理银行后台流程并实现规模作业管理，以建设“共享服务中心”为载体，为客户提供全面完整的产品和服务体验。

四是专业化，即集中操作专业化。就是对集中到后台的业务操作进行整合并按要素进行切分，进一步细化后台集中运营中心各岗位的业务分工，逐步提高其专业化操作水平和处理效率。同时，借鉴制造业“精益管理”的理念，运用六西格玛标准流程管理法、5S现场管理等精益管理工具，加强对后台“运营工厂”的管理，持续优化集中运营流程，不断提升运营质量。