财务共享与业财一体化

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财务共享与业财一体化范文第1篇

关键词:业财一体化;集团企业;信息化建设

随着当前信息化时代的来临，我国大多数企业开始意识到信息化建设对于企业发展的重要性，尤其是在大数据发展的时代背景下，集团企业作为市场经济的重要支撑，财务管理的效率和质量对于市场经济的稳定起到至关重要的作用，也决定了市场经济的导向，因此，在集团企业发展中，应当加强信息化建设的脚步，促进业财一体化的发展，注重财务管理体系的构建工作［1］。同时，企业在发展期间应当注重自身的转型工作，在信息化建设方面应当做出相应的调整，基于业财一体化模式之下，应当加强信息化建设，满足市场经济发展需求，促使集团企业的长远发展，从而为集团企业的建设提供坚实的基础保障。

一、企业业财一体化发展的重要性

(一)推动企业发展战略有效落实在企业的长远发展中，业务活动的开展是保证企业营收的根本，也是企业发展的基础，与企业的财务有着相当紧密的关系，企业生产活动，投资经营等决策，都需要财务部门的审批与落实，因此，加强业财一体化模式的发展能够保障集团企业资金的有效利用，并保证企业活动的有效开展，提升企业的发展战略执行力，从而推动企业的进一步发展［2］。

(二)促进企业价值观的有效落实企业价值观是推动企业发展的有效保证，对于企业的活动开展有着极大的影响和导向，作为一种先进的管理理念，集团企业的价值观决定了企业的发展方向。推动业财一体化的发展能够在企业内部构建一条完整的价值链，促进集团企业新型管理模式的建立，提高企业财务管理水平，加快信息化建设，并为集团企业开展各项经营活动提供有效的保障和依据，进一步推动企业的完善和发展［3］。

(三)为企业财务战略提供支撑财务管理活动是集团企业经营的重要内容，能够为企业各大重要活动提供信息支持，促进企业的战略目标。前面我们说过，在企业的发展过程中，涉及大量的财务运作，资金收支等问题，这些信息均来自企业的业务活动开展与发展，因此，只有将集团企业的财务信息与业务活动进行有效的结合，才能更好的发挥出财务管理工作的价值，为企业的持续发展奠定良好基础。

(四)提升集团企业内部管理质量随着当前社会的发展和调整，在新时代背景下加强集团企业的信息化建设是每个企业都应当注重的工作，一体化的财务信息建设，不仅能够对集团企业的财务运行起到有效监督，还能够实现企业财务资源的信息共享，充分了解市场经济的运行和发展，从而对企业的信息化建设管理起到促进和风险预防的作用［4］。不仅如此，随着企业集团规模的不断扩大，在多元化的财务管理建设中，需要不断明确并细化财务与业务结合的有效机制，从而进一步提升企业集团的整体管理效率和质量，为集团企业的工作开展奠定良好的基础。

(五)促进企业内部的财务管理升级企业业财一体化模式下，集团企业的发展不同于常规企业发展，不管是在财务管理方面，还是业务活动的开展方面，都存在较为复杂的特点，因此，在企业集团的管理模式上，不能单纯采取常规管理，需要根据企业的实际财务情况，将信息化建设和管理纳入企业发展中，进一步实施信息化建设机制，提升集团企业内部财务信息化的管理，并在发展中对信息化建设不断起到完善和管理升级的目的，为集团企业信息化管理奠定基础［5］。

二、集团企业信息化建设中存在的问题

(一)信息单一化的趋势严重企业信息化单一主要是指集团企业在发展过程中，其信息的管理和传递普遍存在的一种现象，在信息管理的过程中，处于单一和闭塞的现象，缺乏与企业其他部门之间的交流合作，导致企业管理受到一定的阻碍。在这种趋势和现象发展下，集团企业各个部门之间的交流几乎为零，财务部门与其他部门之间缺少沟通，导致财务信息数据无法在企业中实现发展与共享，长此以往，会导致集团企业信息化建设受到严重阻碍，并导致企业整体的财务信息和管理质量大幅度下降，增加企业的运营风险，为企业的可持续发展带来诸多不稳定的因素［6］。企业存在单一化的现象是相当明显的弊端，例如某个企业在财务信息化管理的过程中过于闭塞，财务部门与其他部门之间无法形成信息的交流和共享，会导致该企业的财务资源无法得到有效利用和发展，导致财务发展受阻，企业的市场经济地位也会急速下降。

(二)集团企业管理机制难以实施随着现代化信息的不断发展，要想进一步提升企业的管理决策以及管理机制的落实，各个集团企业在发展过程中开始加大财务信息化的管理，促进该项工作的开展。从我国目前的发展情况来看，集团企业的信息化管理效果并不理想，其主要原因是由于企业在开展业财结合发展时，财务的需求实践与信息化决策的联系不够紧密，加上财务信息化管理的单一现象，各个部门之间的信息都不够透明，导致集团企业的管理机制难以在财务实践中得到有效落实［7］。不仅如此，在企业集团的各个下属集团中，信息化管理也存在一定的差异，在管理形式上不够明确统一，造成企业管理决策的难度加大。

(三)集团企业财务计划与信息化建设不符从集团企业的财务信息化管理特点来说，大部分企业的财务战略计划需要遵循企业财务规划的有效原则，并按照企业的实际发展情况制定信息化建设相关制度。从目前的实际发展情况来看，近年来随着集团企业的规模不断扩大，现有的财务管理原则已经无法满足企业财务规划的发展要求，若是没有及时转换企业发展思想，将多元化的发展理念引入到财务实践发展中，会对企业的创新发展之路形成阻碍。

(四)集团企业人员综合素质欠缺在新时代的发展背景下，对集团企业的财务工作人员也提出了更高的要求，不仅要具备专业的能力，更要满足综合素质的发展，从目前企业的发展现状来看，企业对于财务人员的培养有所欠缺，财务人员缺少综合素质也是集团企业存在的常见问题［8］。大多数企业缺少对优秀财务人员的引进和培养措施，且缺少培训的力度，对于专业财务人员的技术培养和先进知识的学习也是少之又少，导致企业财务人员的发展受到阻碍，同时也会导致工作进度过于缓慢，财务信息化建设的效率和质量自然也会下降。

(五)业财部门缺少有效沟通和交流基于业财一体化的集团企业信息化建设，其前提是业务部门与财务部门的有效结合与沟通，然而在传统企业发展中，业务部门和财务部门缺少沟通已经成为企业发展的通病，也是制约业财融合的主要因素之一。对于业务和财务部门的结合而言，应当建立在业务部门和财务部门的有效沟通基础上，且形成有效的信息交流和共享，促进业财一体化的发展，而在现代化企业的发展中，更常见的现象是各个部门之间各自为政，除了必要的沟通之外，几乎很少对工作的开展进行交流，尽管很多企业对于这个问题已经有了深刻的认识，但在实际工作中，由于各个部门之间提供的信息不对等，使得各个部门之间沟通的有效性和效果有所降低，严重制约了企业财务管理的发展，对于信息化建设也起到了阻碍的作用。

(六)集团企业结构有待完善企业的组织结构是体现集团企业发展的基础指标，而组织结构的不完善也是现阶段集团企业业财融合过程中存在的普遍问题。从目前的组织结构常态来说，大多数企业的组织架构都是以“金字塔”的组织形式为主，实行垂直管理的方式，企业领导者占据绝对的决策权，在这种组织架构下，会对同一部门的决策者和普通职员之间的交流产生一定的影响，还会在很大程度上影响企业的公平决策，对于各个部门之间的发展造成阻碍，这也在一定程度上限制了业财融合发展，使得业财融合模式很难发挥真正的价值和作用。

三、业财一体化下集团企业信息化建设的有效措施

(一)构建结合业务与财务的集团企业信息化管理平台在业财一体化的发展需求下，要求集团企业不断完善并规划自身的信息化管理平台，从而实现集团企业信息化建设的发展目标，为企业发展奠定更好的基础。实现集团企业信息化平台管理，应当多方面进行考量。首先要从集团企业信息化的构建入手，做好集团企业信息化系统目标的构建，相当于为集团企业信息化发展奠定良好的基础，在制定相关措施时，必须按照企业的财务信息措施制度执行，而相关措施应当满足集团企业的财务需求，对财务部门办公软件进行统一管理和维护，为财务信息化资源共享打下基础、做好准备。其次是要尽快构建集团企业信息化数据的管理库，将企业各个部门之间的发展信息和数据进行汇总，并通过云数据的管理方式实现各个部门的资源共享，最大限度降低企业的财务风险问题，为集团企业信息化搭建一个更好的信息化平台，以便于企业各项财务活动的整理和开展。最后，应当在集团企业中树立科学有效的集团企业信息化管理意识和观念，加强企业相关员工的工作理念，并不断完善企业财务信息化管理的制度和标准，确保集团企业各个部门工作与财务工作的顺利开展［9］。

(二)搭建融合业务流和财务流的数据库在实现集团企业信息化建设的过程中，现代化技术的创建是必不可少的一项工程，在实际开展过程中，还应当搭建融合业务与财务流的数据库系统，使企业的两大部门进行有效的结合，工作人员在开展工作时，能够更加清楚业务与财务之间的联系及走向，从而更有目的的开展工作。

(三)搭建移动端实现业务一体化的高度融合除了业务与财务数据库的建立，在利用系统开展工作时，还应当搭建有效的移动端平台，在该系统平台上实现业财一体化的高度融合，使两个部门不仅明确自身的工作性质，更是促进业务与财务的透明化交流，实现业务高度统一。

(四)加大集团企业信息化的资金投入力度当前市场经济的发展迅速，我国各个企业的压力倍增，在时代背景下提升企业财务的管理和发展，是每个企业都应当面对的问题。同时，提升企业财务的管理水平，缩短与其他企业的综合实力，提高自身的市场竞争力，也是现目前企业发展的重点。因此，在开展集团企业信息化建设的过程中，要不断提升企业的投入力度，提升集团企业信息化系统的安全性和便捷性，从而有效降低企业财务管理的风险和漏洞。

(五)加强集团企业财务人员的综合素质前面我们经过分析讨论得知，现目前企业存在的问题包含了企业财务人员的综合素质低下，这一问题不仅影响了企业的发展，更是制约了集团企业财务信息化管理的质量和效率，对工作开展带来影响［10］。针对这一问题，应当有计划的制定解决措施，集团企业应当重视财务人员的综合素质培养，加强对专业财务人员的引进和培养，对内部现有的财务人员进行培训与学习，定期组织专业的培训活动，并做好企业财务人员的工作绩效考核，通过内部的良性竞争激发财务工作人员的积极性，提升专业技能和综合素养，为集团企业信息化建设做好充足的准备。

财务共享与业财一体化范文第2篇

关键词：信息化平台 电力企业 财务管理

公司在财务集约化、信息化应用过程中，大胆创新，走出了一条集团典设与自主创新相结合的财务信息化应用特色之路。在遵循集团公司典设的基础上，公司根据实际情况深挖需求，集思广益，在营财接口、员工报销、物资款集中支付、税金计提、项目全口径等方面上进行了本地化的创新，达到了典设与创新并重的局面。通过这些大量的创新性和实用性工作，从2010年起，公司在不断的实践应用基础上，深层次挖掘ERP系统强大功能，每时每刻不间断的发现应用新功能，解放了以往的繁琐对账及大量错误调整，极大的提高了财会人员的工作积极性，财务管控能力显著提升。

一、财务管控与业务前端一体化的目标

随着财务集约化管理的全面实施，国家电网公司系统各单位依赖信息系统建立了基本的财务流程，它是落实“三集五大”与科学化管理的重要手段。财务信息化的实施以集约化为目标，“集” 主要为理清标准，细化规范，固化流程，实现纵向一个体系，横向一个平台 ，实现标准于一体。 “约”主要为加强系统开发与业务集成，促进信息共享，提升资源配置能力，实现操控于一键。“化”主要为内化于心，固化于制，外化于行，实现基本功能，深化拓展应用，实现机制于一行。建立统一的、面向公司管理、经营和决策全方位的信息系统平台，能够充分共享公司各项资源，提升管理效益与经济效益。

东营公司在集约化思想的指导下，以ERP系统固化功能为指导，以标准流程实施为途径，以信息化平台为依托，同时深入挖掘本地化需求和实际情况，集思广益，本着实事求是的态度进行了在固化功能指导下的客制化开发，既遵循了统一的架构，又适应了东营公司的实际情况，进一步提升了东营公司的信息化水平。

二、财务管控与业务前端一体化的工作内容

财务管控与业务前端一体化主要包括三大标准流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程。各标准流程的建设实施是一个动态的、循序渐进的进程。将计算机的“共享”功能引入流程设计，建立财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务数据融为一体。将财务集约化信息系统实用化、常态化，推进财务管控与业务前端一体化融合。这种方式能最大限度实现数据共享，实施控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。山东电力集团公司系统随着ERP系统深入应用，以财务集约化管理为目标，搭建财务应用系统平台，将标准化业务流程全部纳入平台运作和操作，使各单位层级间的业务处理实现横向同一，纵向贯通，对信息数据进行动态管控，实现业务流、信息流的有效匹配，提高决策支持和战略执行的服务保障功能，最终实现公司在物资采购、营财接口、生产信息、工程建设、协同业务等方面实现了财务管控与业务前端一体化、数据信息的集中和共享、提高工作效率、降低公司管理成本，达到业务、资金、信息横向集成、纵向贯通、高度融合，实现公司范围内会计核算工作标准化处理，资金的集中收付，预算的统一下达、控制、分析，着实推动公司的集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设。实现数出一方，共同使用，各级管理者可以实时、动态地获取所需的信息，支持决策，会计信息数据的处理也由微观逐步转变为宏观数据运作。公司可以利用基于信息化的财务软件（管控、SAP）对所有分公司及子公司实现集中记账、远程报账、远程审计和集中资金调配等处理。集团公司本部相关部门可以对数据进行及时的获取、处理和分析，使公司实现决策化、业务智能化，并能充分利用集团内部信息资源，实现真正的信息共享。

三、行业内财务管控与业务前端一体化主要有以下五个方面

（一）物资采购一体化系统

一是将供应商、物资供应部门及最终使用者看成一个有机整体即供应链。它主要是由采购（物）流、信息流及资金流三部分构成。在ERP环境下，信息流是核心，物流是保障，而资金流则是实现的手段。三者之间的有效互动构成了一个完整的同步处理模型。在此环境下，物资供应部门和财务部门能随时掌握库存情况，防止库存积压，从而降低库存成本，帮助实现零库存的目标。同时及时反馈信息，与财务系统协同工作，自动完成供需协调，实现供应链的无缝连接。二是依托财务信息化固化的会计科目（包括总账科目和明细账科目）及会计科目上的借贷关系。通过物资供应部门录入采购信息（一般包括采购入库、出库、发票信息），实时生成会计凭证，实现财务管控与业务前端数据的集成。三是通过基础信息的录入，实现数据共享，财务与物资供应部门可随时查询供应商付款欠款信息、订单信息、合同信息。对于应付账款的处理，在输入发票的同时系统能够自动检查有关的采购单和收货单，进行三方匹配，保证基础信息无误，以防出现收款单位与供应商不一致的情况发生。四是财务人员根据物资采购人员输入基础信息，再根据接收到的发票通过发票校验模块进行发票校验，将所采购的商品根据物资目录准确分类计入固定资产、低值易耗品及生产维护中，最终准确地形成会计凭证，进行相应地挂账处理。

（二）营销一体化信息系统

一是构建95598互动服务平台和一体化交费接入平台，为提升供电服务能力提供技术手段，客户可以通过95598互动服务网站，办理电费查询和交纳、网上业务办理、服务监督、用电服务等多种业务，满足了客户多方面的需要；二是建设基于GIS公共应用平台和统一电网模型的营销GIS可视化平台，为供电方案制定、故障抢修、有序用电管理等提供支撑；三是整合配电、调度、财务等相关数据，购建“购、供、销”一体化购售电电力市场交易运营系统平台，集成应收电费、实收电费及业务分类汇总，协同营销电费账务与财务电费账务工作，保证营销系统与财务应用数据的一致性、准确性和实效性，彻底消除手工凭证。

（三）生产一体化信息系统

一是优化生产技改、维修项目管理流程，建设固定资产与设备信息集成联动系统，实现设备实物与资产价值联动管理；二是应用PMS系统，将设备权限与业务权限分两条线进行管理，建设输、变、配专业设备台账，对工作票、操作票进行流程管理，对试验数据、运行记录等进行规范化、流程化管理，建立起了真实、翔实的数据体系和闭环管理的应用系统；三是依托生产管理系统信息平台，实现无功电压管理、社会化资源管理、技术监督管理、状态检修管理等的全面应用。通过项目构造器，查看工程项目WBS结构及预算下达情况，据以列支相关费用，并对项目整体财务状况进行了解，月末运行单个项目/集中项目结算，将计入项目成本的款项结转至在建工程。

（四）工程建设一体化信息系统

公司依托ERP中的基建工程信息化管理系统，将工程管理延伸到业务源头，围绕基建计划信息集成、项目进度信息集成及电子文档标准化三个方面展开，实现基建业务全面覆盖，系统可以实时反映工程立项及概算批复状况，实现对工程项目信息流、资金流、业务流的集约化管理，从项目规划、设计、建设到价值确认实现全方位管理，对防范风险起到显著作用。

（五）财务协同一体化信息系统

在集团公司系统内，设置凭证协同规则，利用协同平台。对于关联交易，由开发票方发起协同单据，付款方确认，双方的会计凭证与抵消凭证同步生成，实现业务同步。同时严格限制关联交易只能在协同平台处理。这样凭证协同平台就把事后对账变为事前控制，极大地提升了抵消数据的准确性。能更好地满足合并报表编制的需要，同时通过凭证关口前移，提高集中核算质量。为最终实现“一键式”财务报表编制模式。

一是依托集团公司一体化平台建设，人财物集约化管理推进，ERP系统上线，与生产、营销等系统实现无缝衔接，财务管理关口前移，内控风险管理不仅仅停留在财务管理方面，真正实现对生产经营风险的管控。二是应用SAP系统、管控系统与门户员工报销系统、经法合同管理系统、人资、物资等模块相衔接，通过业务前端部门创建业务单据，传递后经财务部门审核确认，系统自动生成财务凭证。通过对财务组织架构、税率、税项、预算科目、承诺项目等的集中管控，深化了应用财务主数据管理；通过强化会计政策集中管控，实现了会计政策的固化和非固化两种模式。将现行的管理模式渗透到组织和流程各个层面，得到员工的理解和认可，落实到具体的日常工作中，让每一个业务部门、每一个员工都参与到风险管控的业务链中来，为全面风险管理的实现提供基础保障。

财务共享与业财一体化范文第3篇

关键词:工程建设企业;业务财务一体化;项目管理;应用研究

我国工程建设企业应该立足于市场需求，通过实现业务财务一体化，切实提高项目精细化管理水平，促进工程建设企业项目管理水平的提高，全面提高企业的核心竞争力。同时业务财务一体化有助于实现企业的全面化管理，打造一个高效的管理机制，将业务事项与财务指标融为一体，不断提高管理的质量。

一、业务财务一体化的基本理论

(一)业务财务一体化的内涵

业务财务一体化是依托于网络平台、数据库、管理软件等手段，将企业项目管理中的流程有机结合在一起，即业务流程、财务会计流程、管理流程，将财务数据和业务事项融为一体，将财务任务向业务事项转变。文章通过财务数据全面掌握、动态反映出项目运行全过程，注重分析潜在问题及对未来情况的预判，并提出应对措施，切实提高项目精细化管理水平。

(二)业务财务一体化的重要性

第一，提高工作质量和工作效率。在业务财务一体化中，公司领导及项目工作人员可以根据业务财务一体化数据来对公司运营状态及项目运行情况进行了解，可以及时地更改不合时宜的工作安排，保证工程建设的运行模式符合公司设定的目标及考核指标。在业务财务一体化模式中，项目人员可以对项目财务业务进行全局掌握，对财务错漏现象一目了然，及时纠正财务计算上的错误，大大提高企业财务管理的工作质量和工作效率。第二，提升企业内部管理质量。企业在实行业务财务一体化过程中，将业务流程和财务会计流程工作的结合。通过数据整合分析，反映公司经营状态及项目运行成果实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来，使得我国企业对内部更加了解，其对内部管理也更加清晰明了，这大大提升了我国企业内部管理质量。

(三)业务财务一体化的影响因素

第一，传统会计的影响。传统财务会计的主要工作内容局限于会计核算工作，并未更多地参与管理工作。受传统财务会计的影响，企业的财务数据信息更新不及时，无法做到实时监控和决策，很大程度上影响了企业的业务财务一体化融合;并且很大程度上，降低了企业的工作效率，财务项目管理和业务项目的管理容易脱节，业务事项与财务数据不能够实现有机地结合，增加业务与财务人员不必要的工作量。第二，软件应用不协调的影响。目前多数企业的运行软件中业务和财务是分离的，业务系统与财务系统软件无接口，无法实现项目数据对接，一次业务重复录入多个系统。如何将分离的财务数据与业务数据整合，很大程度上影响企业业务财务一体化。没有建立相应的信息统一化平台，管理效率相应降低，数据不能进行及时有效地整合处理。第三，信息孤岛的影响。在业务财务一体化中，财务数据多数局限于财务部门，业务部门对其业务事项所产生的财务数据没有掌握，没有进行统一化的管理，不利于从中找出各自的不足加以改善。信息的共享，两个部门业务和财务流程细节没有进行及时的对接，导致在企业管理中信息共享较差，形成信息孤岛，无法通过财务数据对业务事项进行预警甚至决策，无法更准确地把握企业的发展方向。企业在业务财务一体化中，要重视信息孤岛现象，避免因为信息孤岛而制约业务财务一体化进程。

二、项目管理中业务与财务的运行模式

(一)传统项目管理的运行模式

传统项目管理运行中，财务会计的主要工作内容局限于会计核算工作，很少涉及业务层面的流程，多数负责业务发生的单据流转和记录，并未涉及业务本身。因此对项目成本管理、应收应付款、现金流把控等方面存在极大的制约。而针对业务事项需要做决策的时候，公司领导及业务人员则依据既往经验进行决策，缺乏量化的数据分析。因此，在现代社会中，传统项目运营模式早已不适应于社会的发展，需要把业务和财务联系在一起，为企业项目的决策提供帮助。

(二)传统项目管理过程中遇到的问题

总体而言，传统的财务痛点在于:财务端表现为管理者通过财务数据分析出财务指标存在问题，但是不知道业务发生了什么，是哪些业务事项影响了财务指标;业务端表现为业务人员通过经验进行事项决策，无法预计业务行为会带来哪些财务问题，甚至并不理解为什么其结果会不符合公司的考核指标。所以传统项目管理过程中会出现业务财务信息不对等的状态。

(三)业务财务一体化后项目管理的新运行模式

业财一体化的核心目标是解决如何从财务角度发现业务问题，从业务角度反映出财务问题。通过业务和财务数据的打通，使财务数据能够及时有效地反映业务运营中存在的问题。通过财务数据发现问题之后，业务人员及时修正决策;业务人员的决策依据以财务数据作为支撑。业务与财务工作同时进行优化、调整和改进，降低原有传统项目管理模式的弊端，大大提高了项目管理的工作效率和工作质量。

三、项目管理中业务财务一体化的实施策略

(一)业务财务一体化下的业务流程再造

建立基于业务事件驱动的财务业务一体化信息处理流程。梳理基本业务流程，将不同的业务事件进行流程设定，将业务事件规范化、标准化、数字化地表达出来。明确业务事件产生财务数据的核算逻辑，使业务事件清晰地反映到财务数据中。

(二)业务财务一体化的角色设计

改变业务部门与财务部门人员相互分离的状态，将两者进行适当的融合。业务人员录入业务信息，使信息出发事件驱动，形成财务数据。财务人员的工作不再局限于会计问题的处理，而是延伸到业务问题的处理，利用实时信息反映控制经济业务。

(三)业务财务一体化下的信息化系统建设

要实现财务业务一体化，不仅需要IT环境，而且需要建立一个支持一体化的项目数据平台。通过建立完善项目管理台账，利用信息化技术手段，细化优化项目数据积累，建立“一级平台，一级集中”的项目管理台账系统。全面掌握、动态反映出项目运行全过程的现金流、收入成本及“三金”情况，建立监测预警机制，形成财务倒逼机制，在项目全过程中进行监管，已达到良好的管控效果。同时利用信息化数据分析，提升分析潜在问题及对未来情况的预判，并提出应对措施，切实提高项目精细化管理水平。

(四)业务财务一体化下财务数据信息的实时处理

在财务业务一体化核算模式下，业务信息及时反馈至系统，同时实时、高效地驱动生成会计信息。通过业务财务一体化，实现经济业务发生的同时更新会计信息，财务分析数据使得企业在决策和控制中能得到实时信息的支持，对经济环境做出及时反应、动态监管、科学决策、规避风险。

四、项目管理中业务财务一体化的应用

(一)在成本管理方面的应用

无论是各行各业，要想在不损害社会利益的前提下，使得利益最大化，就要积极做好成本管理。在对成本进行管理的过程中，企业要积极把业务财务一体化应用在其中，积极做好成本控制工作，谋取最大化的项目利润。第一，做好成本控制首先就要做好成本预算。在项目管理中业务财务一体化要求其利用信息化手段对业务事项及财务数据进行管理，对物资采购成本、施工成本以及费用成本业务进行预先评估，做好预算工作。在考虑企业整体方向的前提下，规划好成本管理工作，提高管理效率。企业在进行成本预算时，可以依据同类型同规模项目的数据，结合公司目前整体利润及现金流等影响因素，规范好计算过程，结合一定的信息计算和核算技术，进行科学合理的计算。第二，管控成本的各个流程。管控项目成本需要工作人员管控成本的各个流程，保证各个流程的规范性。在项目管理成本的各个流程可以省下一大笔不必要的开支，避免不合理的资金使用情况发生，节约一部分的时间成本和经济成本，提高对成本的利用和使用效率，增加项目的盈利能力，同时还可以有效促进我国工程建设企业的高质量发展。第三，做好成本管理制度建设工作。制度是工作人员进行工作的准则。工程建设企业要积极做好制度建设工作，指导项目管理工作人员利用业务财务一体化的管理方法对成本进行科学合理的管控，提高管理人员的管理水平，加强业务管理和财务项目管理的管理能力，降低企业的经济利益的无效损失，进而提升企业的竞争实力。

(二)在工程财务管理方面的应用

工程财务管理是项目管理的重要组成部分，项目要积极利用业务财务一体化来提高项目管理效率和质量。在工程管理中涉及的设备材料费、人工费、管理费等，要积极利用业务财务一体化系统来进行账目的核对，使项目人员实时知晓项目的成本及盈利情况，大大增加数据的可靠性与及时性。此外，在业务财务一体化中，财务人员可以了解到项目进度，当项目回款进度晚于项目施工进度;或者付款进度快于项目收款进度时，财务人员可以对项目发出预警，进而及时纠正项目上的决策偏差，敦促项目及时清收清欠，保证项目现金流持续为正。

(三)在管理体系方面的应用

通过业务财务一体化建设，探索项目数字化转型发展，实现项目信息化共享。业务财务一体化建设，有助于实现公司统一的设计过程管控系统和总承包项目管理系统。细化优化项目数据积累，实现“一级平台，一级集中”的项目管理台账系统。全面掌握、动态反映出项目运行全过程的现金流、收入成本及“三金”情况，建立监测预警机制，实现项目的全过程监管。全面掌握、动态反映出项目运行全过程，注重分析潜在问题及对未来情况的预判，提升公司设计质量和项目管理水平。通过业务财务一体化，将项目前期计划管理、人力资源管理、执行过程管理、采购过程管理、成本分析管理，风险定义管理、质量考核管理以及结算审计管理紧密结合在一起，形成一套适合公司生产规模、经营模式的科学系统的项目管理体系，形成全生命周期的项目管理理念，有效提升项目管理水平。业务财务一体化有助于推动公司项目的全成本核算，更加准确全面地核算项目成本，真实反映出各个项目的盈利能力及现金水平，为企业的经营性决策提供依据，完善企业的管理体系，助力企业高质量发展。

(四)在业务融合方面的应用

项目签订、项目运营到项目结算，均由不同专业的人员负责。可行性研究报告、基础设计、投标报价、详细设计、建设中的采买和施工、竣工后的结算审计，虽然每一项工作都是独立的个体，但是每一项工作又都是息息相关，相互影响的。多数业务人员对项目的了解往往仅限于自己所负责的片段，对前因后果没有深入的研究，考虑问题的出发点往往局限于自身的专业角度，有时难免忽略前后工序的实际操作需求。这样的管理方式使得项目在管理上缺乏连贯性，信息共享性差，可执行性较差。而业务财务一体化的推动，使得业务人员及财务人员加大投入彼此业务交流机会，以提高素质、提升能力为目标，通过“走出去、请进来”模式以及经验交流等方式，使得财务人员及时更新公司业务领域，全面了解整个项目的工作流程;使得业务人员了解财务数据，明晰财务考核指标的影响因素。业务与财务向前端和后端延伸，将不同专业的业务更好地融合在一起，使项目的运营过程更加顺畅。

五、项目管理中业务财务一体化的效果

(1)业务财务一体化使企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，为管理者特别是中高层管理人员提供了多角度查询、统计和分析功能及手段。伴随着工程建设企业业务财务一体化的发展，项目管理中越发认识到业务财务一体化对企业决策支持能力的重要性。业务财务一体化极大地增加了企业的持续发展能力，为管理者更好的提供了决策依据，为科学决策提供了更多的技术支持，更好地实现管理的一体化。(2)业务财务一体化使流程管理的业务处理过程逐步规范化，管理信息透明化，管理控制的有效性得以提高。当今社会信息是最为重要的资源，也是企业的重要管理手段，大大提升了项目的核心竞争力。(3)业务财务一体化促进了企业基础工作的加强，实现了信息高度集成与共享，改变了过去“信息孤岛”状况。信息孤岛是企业发展状况中最害怕出现的问题，也是企业发展过程中最需要关注和解决的问题。业务财务一体化加强了业务与财务之间的联系，使得财务数据与业务事项紧密结合在一起，有效增强了企业业务管理与财务管理的实际效能，避免了重复性的工作，提高了工作的效率。(4)业务财务一体化使信息传递方式发生改变，极大地提高了业务和管理工作的效率，避免了因信息不对称造成的管理中出现的矛盾，将业务事项与财务指标目标统一，业务与财务管理流程有机衔接，提高管理水平，实现了信息的共享，加快了信息的传递。信息传递效率与企业项目管理水平息息相关，因此业务财务一体化有助于加快企业的信息流转速度，提高企业的项目管理水平，增强企业核心竞争力。

六、结语

综上所述，工程建设企业要努力探索业务财务一体化建设，将业务财务一体化管控应用在项目管理的各个方面，做好成本管理和工程财务管理，完善项目管理体系，实现业务融合，将财务数据和业务事项融为一体。此外，工程建设企业在项目管理中，也要积极认识到业务财务一体化应用的困境，积极正视困境，努力推进业务财务一体化在项目管理中的应用工作，跟随时展水平，提高企业管理水平，全面提升工程建设企业核心竞争力。财务业务一体化极大程度上改变了信息传递过程和方式，业务能力逐渐提高，企业的基础能力也不断增强，业务处理过程更加规范化，可以有效推动企业快速迈入高质量的发展阶段，提高企业的发展实力。

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［4］张晓玲，郑舟，汪可可，等．宁波轨道交通业务财务一体化探索与实践［J］．中国市场，2021(15):58－59，62．

财务共享与业财一体化范文第4篇

    集成化控制和管理整个供应链的财务

    在过去,公司采用了传统的财务软件,由于这些软件功能相对独立,不能实现信息共享,使得公司很难在人、财、物的管理和产、供、销的产业链中实现一体化。而在SAP环境下,财务部门整合了企业所有资源,实现整体化的集成化管理,一体化管理企业的三大流———物流、资金流和信息流,使其进行有效的互相交叉,通过SAP将整个企业的采购、供应链与财务管理结合在一起,便于公司高层及时获得相关讯息,制定相应的运行策略,避免遭遇不必要的财务危机,给公司造成损失。在过去的传统财务管理中,公司整体没有实现集成化管理,导致管理层不能实时获得公司各项运行情况的实际数据,以至于每次公司都是事后进行预算控制。但是在很多情况下,这些事后才经过层层上递的实际数据已经相当于“过期了”,因为其失去了与预算数据对比的意义。而在SAP环境下,供应链与财务管理实现了集成化管理,因而财务部门可以实现对当正在发生的经济业务进行实时的预算监控,并及时通过财务报表,对预算的消耗产程承诺占用,将预算数据与实际数据进行对比,然后根据公司内部的预算管理制度对其进行有效而且实时的财务控制。

    会计核算职能的改进

    在SAP环境下,财务部门可以对生产和采购活动输入的信息实现自动并实时计入财务模块,然后自动生成总账和会计报表,这使得过去传统的需要输入凭证繁琐的过程得到大幅度的简化,并大大提高了工作效率和数据准确性。因此在SAP环境下,财务会计职能的内涵也正在发生变化,它不再侧重于对财务数据的核算,而是更注重于对公司整体财务的控制,同时财务会计也不再局限于财务部门内部,而是关注公司整个业务流程的全过程。今后,随着财务职能的升级改造的进行,会计工作也将更加偏重于管理职能,参与到企业的预测、决策、经营分析等方面。

    实现信息共享,科学决策

    随着公司的快速发展,管理层对于财务数据的要求也已不再只满足于年终集中查询,而是要求获得实时的信息查询与处理,并且要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。这些财务需求在SAP环境中的倒了有效满足,公司总部通过网络对所有的分支机构实现数据的远程处理、远程统计、汇总分析,实现各个子企业的数据一体化,使得总部可以实时从不同层次、不同角度对数据进行观察和分析。

    结束语

财务共享与业财一体化范文第5篇

[关键词]财务营销；电费；一体化

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）13-0079-01

财务营销电费账务一体化的建立对电费管理水平的提高有重要的意义。本文主要对目前电费管理存在的问题、建立电费系统管理的优势以及如何实现财务营销电费管理的一体化问题进行讨论。

1 电网企业电费管理的现状

现阶段，电网公司使用的是SG186 营销系统来进行电费管理的，而应收、实收电费的总账核算以及计提电费税金等则是由财务部负责的，营销系统和财务部门各司其职，两个系统间的资源也是各自独立的，由于电费数据在两个部门之间的传递是分别进行的，因而容易出现时间上的错节和数据的不一致、业务得不到同步处理以及无法实现有效监控账户等问题。

2 电费管理存在的问题

2.1 系统间的数据核对效率不高

一直以来，都没有一个统一的数据库将SG186 营销系统和财务管控系统联系起来，两个部门只能每个月进行凭证录入和银行对账工作，财务部门在月末对应收、实收电费进行一次手工核算，如果有差异，也只能通过 SG186 营销系统在下个月按用户进行差错原因的查找和差错调整。由于用户数量非常庞大，差错查找耗时很长，造成对账效率很低。

2.2 系统间的数据处理不同步

电费管理的基础工作就是使SG186 营销系统与财务管控系统的电费数据保持一致，也是国家电网公司对各电网企业的基本要求。两个系统既然相互独立，就很可能出现数据处理不同步的现象。比如说用户通过POS机交纳电费以后，SG186 营销系统就会及时销账，但是由于POS机3天到账期的影响，电费无法同步到帐，因此财务管控系统不能实现同步入账。一系列系统间的数据处理不同步，都会造成营销和财务系统的电费数据不统一，同时也将影响财务控管系统对营销数据的实时监管。

2.3 企业的财务管理系统不完善

财务部门进行整体的电费监控工作的过程中，账务清算和对电费的对账是两个不可或缺的过程。在对电费的管理中，需要财务部门根据营销部门提供的回执单进行数据录入，对电费进行收纳，然后对账人员在根据录入的数据和回执单和营销部门进行核实。财务部门在进行这个过程中用时过长，效率不高。

3 实行财务营销电费账务一体化的优势

3.1 电费数据来源的唯一化

SG186营销系统会在每天24点对当天的所有电费业务进行自动集成，然后在财务管控系统中生成核算凭证，实现了电费数据来源的唯一性，实现营销系统和财务系统之间能够实时共享，确保两个系统之间的数据完全一致，使之前提到的营销与财务数据不一致和业务处理不同步的问题得到解决，使两个系统同时对实时电费数据精确掌握。并把掌握到的正确完整的电费信息提供给决策层，实现电网企业电费管理的透明化和科学化。

3.2 电费核算、对账的自动化

实现电费数据实时集成后，财务管控系统中会自动生成应、实收电费以及一些其他业务的相关凭证，从而使财务人员要重复进行账务处理的问题得到解决。可以通过营销系统与财务系统中的科目汇总表来对两个系统各自的电费相关科目余额进行实时核对，避免了人工对账困难，使工作效率得到切实有效的提高，实现电网企业从核算型向管理型的转变。

3.3 电费业务处理的规范化

实现电费数据的实时集成以后，能够使营销系统和财务系统工作的流程和标准更加统一，使两大系统的业务规则和权限配制更加完善，让每项业务处理都有严格的操作规范可循。与此同时，两个系统之间可以进行相互校验，使人为调整因素得到最大限度的消除，内部控制得到强化，降低风险。

3.4 电费风险监控的日常化

通过电费数据的自动集成，关于每天的电费回收、银行未达账、银行账户余额以及企业未达账等情况，都是由财务管控系统向财务部门提供的，财务部门通过这些信息作出电费异动和欠费账龄分析，对营销部门回收并上缴电费起到一定的督促作用，出现电费异常信息时可以起到预警作用，从原来的事后管理模式D变为现在的日常监控模式，从原来的月末静态管理转变为现在的实时动态管理，使电网企业的电费资金管理水平有了很大的提高，有效降低了坏账风险。

4 实现财务营销电费账务一体化的措施

4.1 电费银行账户的统一

SG186营销系统与财务管控系统的接口是按银行账户设置的，每个银行只能有一个账户，因此需要在告知用户后对部分银行电费账户进行撤销，大大加重了营销抄收人员的工作，也可能会降低部分用户的满意度。应该积极推广多种缴费方式。例如银行和农村信用合作社等，解决交费难的问题，尽快向银行账户销账方式进行转变，保证银行回单的传送，提高电费回收效率，为用户提供更加优质的服务。

4.2 营销与财务人员的职权界定

电费管理营财一体化建立以后，电网企业必须建立起新的管理模式，明确各部门的工作职能，界定各部门人员的职责范围，更要理清各级人员的工作关系，制定统一规范的业务流程，避免出现职责重复和遗漏，一旦双方系统的电费数据不统一或系统数据集成出现问题，能够找到根源并予以解决，以防营销人员与财务人员相互推诿责任。

4.3 明确财务与营销的账务核算规则

在财务与营销系统之间制定明确的账务核算规则，使营销抄、核、收账务体系和财务账务核算规则实现统一；扩大营财集成的范围，使营销系统和财务部电价管理报表实现集成；对营财目录电价和分时电费等数据的集成规则加以完善。以促进配电企业的营财一体化建设。

4.4 统一营销，加强账务管理

建设营财一体化的前提是财务科目的一致化，在电费账务的实际管理过程中，制定相关制度严格约束账务管理人员，明确其自身职责，定期对其进行财务知识的培训并加以考核，使账务管理人员的工作能力得到切实提高，并培养他们处理各种财务问题的能力。

4.5 营销系统与财务管控的对账功能

SG186营销系统每天都对不同的电费业务数据的明细进行汇总，但是到财务系统中只是生成一张汇总凭证，出现问题后，财务系统想要查询到总账凭证所对应的数据明细是很困难的，使账务核对以查找错误的工作更加复杂繁重。因此应该想办法提高利用财务系统的汇总凭证对营销系统的数据明细进行反查核对，可以考虑通过增加财务管控系统中的汇总凭证反查 SG186营销系统中对应的明细数据功能，从而使SG186 营销系统和财务管控系统之间的对账效率得到提高，以确保发现问题后能得到及时解决。

5 结语

总之，电费管理是电网企业中一项重要的经济活动。随着电网企业不断的改革和发展，营销一体化的建设显得越来越重要，通过营销一体化系统可以实现营销数据向财务系统的直接传送。电网企业应该加快电费预算、电费账户以及电费管理制度等方面的改革进度，逐步实现电网企业电费管理营财一体化的建设。

参考文献