财务共享中心的优劣势
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财务共享中心的优劣势范文第1篇
【关键词】企业集团；财务管理；财权分配；模式
一、引言
随着社会化大生产的不断发展和市场化进程的加快，社会分工越来越细．市场竞争越来越激烈。企业为了在市场竞争中更好地生存发展，就需要有效地发挥协同和规模效应，以及资源、信息等的有效共享。在这样的背景下，企业集团应运而生，它是以资本（产权关系）为主要纽带，通过相互持股，控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。这样一个企业群体能够有效地整合资源、降低交易成本和发挥协同效应，产生集团整体竞争优势。但是，正是由于这个群体是由若干个企业相互持股或控股组成的联合体，因此集团中最重要的财权如何在集团成员中分配以使成员企业相互协作就成了一个值得探讨的问题。本文将在已有研究的基础上结合相关案例来分析企业集团财务管理中财权分配问题。
二、企业集团财务管理中财权分配的主要模式概述
这里说的财权大致可以分为：财务决策权、财务资源调整权、财务资源使用权和财务监控权。一般地根据财权在企业集团财务管理中的集中程度分为：集权型模式、分权型模式和相融型模式。下面分别对它们进行介绍：
1．集权型模式。集权型模式是指企业集团中母公司的相关财务管理部门对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权、控制权和管理权，母公司以直接管理方式控制子公司的经营活动，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理；而各子公司必须严格执行集团公司的决议。子公司仅是成本中心，仅仅进行短期财务规划和日常财务管理。母公司或总部履行投资中心和利润中心的职责。
这种模式的明显优势是可规范子公司或分公司的筹投资行为，避免集团各成员的盲目扩张而造成的财务资源浪费，同时还能发挥集团财务资源的整体优势，保证集团整体财务战略目标的实现。其劣势也是比较明显的，总部或母公司对下属企业的财务管理难度较大，下属企业应对市场变化的反应速度较慢，其财务管理人员积极性低，资金使用效率不高等。
2．分权型模式。分权型模式是指母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他日常财务决策权与管理权下放到子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，其对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。这种模式有利于提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变能力。调动子公司的经营积极性，提高了下属公司的资金使用效率，同时也减轻了集团总部或母公司的财务管理工作量。缺点则是弱化了母公司对子公司筹投资行为的控制，各子公司有可能为了各自的利益独立行事，损害集团整体利益，也不利于发挥集团财务资源的整体优势，增加了企业集团的财务风险。
3．相融型模式。由于集权模式和分权模式都有各自较明显的优劣势，因此一种新型的模式应运而生。就是集权和分权相融合的模式，即在特定环境下，可以将集权与分权的优点集合起来，实行权力相对集中或相对分散的模式，并且针对企业不同阶段采取不同模式。这种模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权和分权的优势，这样既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。缺点是集权和分权之间的度难于把握，企业集团在建立或变革财务管理模式时，往往面临的是何领域分权、何领域集权、何时分权、何时集权的选择问题。
三、对企业集团财务管理中财权分配模式的思考
前面分析了企业集团财务管理中财权分配的三种主要模式，他们各自都有自身的优劣势。那么，企业集团在构建自己的财权分配模式时会如何选择，如何构建适合于自身发展并促进自身发展的财权分配模式。笔者认为集权分权都不是绝对的，他们都不是目的，只是实现企业集团整体发展的手段。因此，企业集团在构建财权分配模式时应以集团整体实力的提升为目标，以集团财权的分配为实现此目标的重要手段，充分考虑自身的因素，结合自身的实际情况来加于选择和设计。具体来说，企业集团可考虑以下主要因素：
1.应考虑企业集团的发展阶段。对于发展初期的企业集团，由于企业集团的各种管理制度还很不完善，集团各成员在各方面的协调还不成熟，甚至是对集团整体的目标和战略都不太认同，因此这一阶段比较适合集权型模式，因为集权型模式能够在集团发展初期阶段统一集团成员企业的财务行为，减少成员企业各自为政，盲目追求自身利益的短视行为，将集团财务资源配置到促进企业集团整体实力提升的战略目标上来。当企业集团发展到了定向发展阶段，也就是企业集团初步形成了统一的目标，统一的战略，这时可考虑集权制总体框架下的初步分权管理，这样可以既保证集团整体的利益，又可以一定程度上释放子公司的积极性。当企业集团更进一步发展到成熟阶段，甚至可以考虑采用集权和分权交互融合的模式，进一步给予子公司更大的自，这样既有利于子公司的发展，也减轻了母公司的财务管理压力。
深圳华强集团是一个综合发展的国有大型企业集团，集团创建于1979年，经过多年的艰苦创业和积累，已发展成为一家庞大的企业集团，并列为国务院512户重点国有企业和全国100户现代企业制度试点企业。但目前集团仍处于发展的初期，集团公司制定的发展战略尚未得到集团其他成员的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力。因此，集团采取了集权型的财权分配模式，集团明确规定子公司没有对外投资权，对外投资权一律集中于母公司，目的是保证子公司的经营目标明确。产业发展方向、产业规划等决策由集团公司做出，这样可避免各个成员企业为追求短期利益，乱投资、重复上新项目，减少内部竞争和摩擦。重大资金管理问题由子公司在调查研究的基础上，报集团职能部门审议，职能部门提出意见，最后主管部门领导提交集团领导会讨论决定。通过集权型财务管理模式，华强集团有效地管理了集团财务，减少了集团财务资源的浪费，实现了集团财务资源的整合和规模效应，为整个集团实力的增长提供了坚实的保障。
2．应考虑企业集团的组织结构。对于直线职能式的组织结构的企业集团来说，由于子公司的发展战略、经营业务和产品等往往往同母公司存在横向的一致性。母公司在人才、技术、财务、管理等方面有较高的资源优势。所以，为实现集团主业的发展目标，保持母子公司经营活动的一致性，应采用集权型模式。对于控股及参股公司组织结构的集团来说，母子公司经营的业务和产品一般存在前后向一体化的特征，也就是子公司往往是母公司的原材料供应商或产品分销商。母公司在人才、技术、管理等方面的资源相对匮乏，如果过分强调集权管理，难免会陷入外行领导内行的误区。所以，在这种组织结构下，应采用分权型财权分配模式。对于事业部制组织结构的集团来说，各事业部都是一个相对独立的利润中心，企业集团把市场机制引入企业内部，按产品、地区和顾客划分为若干个事业部，实行集中领导下的分散经营，较适合采用集权与分权相结合的财权分配模式，这样有利于协调集团总部和相对独立的各事业部之间的关系。
广东美的集团就是一个实行事业部制的企业集团，其实行的就是集权和分权结合的模式。集团总部提出了“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的十六字方针。集团内各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自，实行独立经营、独立核算。事业部的总经理享有很大的自由度，他可以审批一个几千万元甚至上亿元的生产计划项目。并且随着事业部规模的扩大，他的权限还在继续增大，几个亿的资金在他们手里流进流出也是司空见惯的事情。但是，一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定，比如说，美的集团的投资由集团统一管理，事业部的任何投资项目都要向集团申报，也就是说，事业部总经理可以决定1000万营销计划，但是10万元的投资项目都要经过集团审批。由此可见美的集团实行的是较大程度的分权和有重点的集权相结合的财权分配模式。经过多年的努力，目前集团旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。
3．应考虑成员企业在企业集团中的重要性。对于核心层企业，也就是对集团核心能力，核心业务密切相关的子公司应采取集权型财权分配模式，加强对这些子公司的财务控制，实施有利于集团发展的财政政策，保持同集团发展目标一致。对于紧密层企业，也就是集团总公司或母公司全资或控股企业，可以采取集权与分权合理结合的财权分配模式，把对整个集团有重大影响的财务权利集中到集团公司，日常财务决策权应由企业自主决定。这样既能将对企业集团核心能力和核心业务有重要影响的企业管理好，同时又不会扼杀这些企业的创造力和积极性。对于半紧密层，即集团公司参股企业，不能直接控制其财务活动，通过间接的方式影响它们的财务决策，也就是采取很大程度上的分权型模式。对于松散下层企业，即集团公司的协作企业，在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，即采取完全的分权型财权分配模式，减轻集团财务管理压力。
四、总结
企业集团财权的集权和分权没有绝对的衡量指标，他们都不是企业集团财务管理的终极目标，只是实现企业集团整体实力提升的手段。企业集团在构建适合自身的财权分配模式时应充分考虑自身的实际情况，包括企业集团的发展阶段、企业集团的组织结构和成员企业在企业集团中的重要性等，参照已有的三种主要的财权分配模式，即集权型、分权型和相融型模式来设计。并根据集团自身情况的变化而相应的变更财权分配的模式，这样企业集团财务管理才能为集团战略目标的实现提供强劲动力。
参考文献
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[5]罗文洁．我国现代企业集团财务管理模式创新探索[J]．学术论坛．2007（1）：79～82
财务共享中心的优劣势范文第2篇
2008年席卷全球的次贷危机为全球经济的发展带来了巨大冲击，中国的部分企业也未能幸免于难。一些企业为了追求眼前的利润而盲目进行投资、融资和生产，由于这些企业的管理者、经营者缺乏风险管理经验与意识，即使是一个小小的错误也会导致企业的经营或者投资受损，严重的还会危及到企业的生存。瞬息万变的国内外市场环境要求集团公司必须对每一个变化都要做出迅速的反应，特别是对于那些影响到集团公司整体战略发展规划与目标的变化，集团公司的决策层、管理层必须根据自身的实际情况，分析集团公司的优劣势，并最终做出科学的决策。但是，由于个别集团公司自身的管理特点、组建原则等方面的原因，导致集团公司的管理层不能及时获得真实的、科学的财务数据资料。因此，有效地防范集团企业财务风险的发生，或将企业发生的风险损失降到最低，是目前各企业必须正视与深思的问题。
二、企业集团财务风险成因分析
（一）未能制定明确的发展目标。有的企业集团在进行投资时采取多元化的方式，这就使得企业集团对风险管理采取的是分散的状态；由于有的集团并未能制定明确的、统一的战略发展目标，对于不同业务之间存在的差异、集团下属公司所处的地区差异等缺乏客观的认识，因此导致集团在经营实践过程中缺乏对市场的前瞻性和预测性，在未进行充分的市场评估的情况下，看到什么行业挣钱、效益好就跟风进行投资。这种缺乏长远发展战略规划的投资最终导致企业的主营业务不断更替，例如某集团，为了迅速占领市场份额、扩大市场经营规模，将自己的业务触角探到众多的行业领域，如汽车工业、纺织业、房地产业、机械制造业等领域，投资成本不断增加，最终导致集团对市场的掌控能力不断下降，从而增加了集团的财务风险。
（二）缺乏风险管理意识。我国有的传统企业在长期的发展过程中，经济规模上涨快、发展势头好，企业比较顺利，因此也就缺乏风险意识。例如，某集团在经过长达30多年的发展后，已经成为在境外拥有2家上市公司、30多家子公司、3万多名员工的大型集团公司。这么大的企业集团公司，不论是人事部门、技术部门、企业文化的建设等都构成一个相互关联的统一体，但是由于集团内部各企业之间的关系复杂，很多联系只能通过统一的制度来维系，集团的管理者认为子公司应无条件的服从集团制定的各种规章制度，由于缺乏对集团成员之间的相互制衡，使得集团内部管理风险增加，一旦出现内部问题必将给集团的发展带来巨大的损失。
（三）缺乏对资金的优化配置。企业集团中多元化的经营理念使得很多集团的资金处于分散状态中，这样一来，必然导致企业集团的资金使用率下降。由于缺乏统一管理、统一调配的理念，集团中效益较好的子公司会自由支配销售资金，不将资金上交到集团进行统一调配；相反，在一些效益不太好的子公司中，由于缺乏筹集资金的能力，只能向集团申请资金，无形中增加了集团的贷款金额和筹资成本，从而导致了资金管理的失控，增加了集团的财务风险。另外，有的集团的对外投资量不断增加，有的投资已经占到企业所得收入的30%以上，而一旦投资市场出现问题，集团的资金问题将十分严重，从而增加了集团的财务风险。
（四）信息系统发展滞后。很多集团的业务比较复杂，集团内部各成员单位之间业务往来也较多，而在业务往来中产生的大量信息如果不能及时得到汇总，必将使集团管理层不能及时掌握集团的经营与发展现状。例如，有的小公司为了自己的经济利益，故意向集团隐瞒各种财务信息，使得集团的信息汇总缺乏完善性、科学性、准确性，从而为集团的统一管理带来了影响，同时更加大了集团财务风险的发生。
三、有效防范集团财务风险的建议
（一）将财务风险管理融入集团战略管理中。随着我国经济的迅速发展，投资的冲动、粗放式的经营管理是很多企业管理中存在的通病。大企业、大集团作为政府完成经济增长目标的重要手段，企业集团为了获得更多的盈利，出于多方面因素的考虑，很多企业集团将制定出跨越式的发展目标与发展方向，从而形成企业集团的战略性风险。这样的集团战略是缺少对财务风险战略管理的一种不全面的极值分析，因此集团必须将财务风险管理理念融入到企业战略管理中。例如，集团公司可以将价值最大化作为导向，制定出财务风险管理的战略。
（二）采取集团资金集中管理模式，提高资金使用效率。对集团而言，如何选择合适的资金管理模式，还应根据自身的组织结构、产品特点、产业结构、资源分布等实际情况进行判断和选择。因此，集团应遵循尊重现状、立足长远发展的实际情况，在兼顾资金的集中使用进度、融资需求、风险管理等多方面综合因素与关系的基础上，稳步推进资金集中管理，并分类、分步实施资金的集中管理模式。对于集团的经营性资金的集中管理，可以用收支两条线的管理体系，将集团的收入账户中超过限额的资金划转到集团共享中心的资金池中，同时集团财务资金共享中心应按预算拨付到成员单位的支出账户上或者实行联动支付的方式。对于集团的专项资金，应采用成员单位基建、科研等专项资金的集中管理方式，要求各成员单位必须将专项资金纳入到集中管理体系中。避免出现资金沉淀、专项资金被挤占、挪用等风险的发生。
（三）构建以财务风险管理为核心的全面风险管理体系。在企业集团的风险管理中，财务风险属于“牛鼻子”的地位，因此做好财务风险管理工作就相当于对企业集团的风险进行了最直接、最综合的控制，并很好地解决了风险管理中的直接矛盾。因此，各企业集团必须开展以财务风险管理为核心的全面风险管理，分步骤、有重点地进行风险管理体系的建设与完善。值得注意的是，企业集团开展全面风险管理一定要实现与其他管理工作的有机结合，将风险管理的要求逐一渗透到集团管理的业务流程中。
（四）加强企业集团内部控制信息化建设。企业集团内部控制的信息化建设，一方面需要将内部控制的思想、方法融入到运营新系统中（如ERP、OA等系统），应用信息系统进行内部控制；另一方面要根据企业集团的实际情况建立内部控制信息平台，以便能够对内部控制进行全面的集成、迅速的提升、对关键控制点的在线监控、对内部控制过程的科学诊断。
财务共享中心的优劣势范文第3篇
1 辽宁港口群集装箱运输发展现状
1.1 航线开设情况
1.1.1 外贸航线
（1）远洋航线 远洋航线主要集中在大连港，东北地区90%的外贸集装箱经过大连港运输；另有少量远洋航线设在营口港。大连港现有集装箱航线91条，其中外贸航线79条，包括远洋干线13条，已初步形成以欧洲、地中海和北美航线为核心，中东和非洲航线为辅助的远洋干线网络。借助密集通达的远洋航线，大连港集装箱运输网络基本覆盖全球主要港口。
（2）近洋航线 辽宁港口群中开辟近洋航线的港口主要有大连港和营口港。目前大连港已开辟63条近洋航线，占港口航线总数的69%，周班航线占辽宁港口群周班航线总数的95%以上。营口港现有4条国际直达航线，分别是日本关东线、东南亚线、韩国釜山线和仁川线，每月有20多个航班，运量在辽宁口岸外贸集装箱运量中所占份额较小，其中出口至仁川港的货物一般为本地货物，中转货物大多运至釜山港。
1.1.2 内贸航线
目前大连港已开辟内贸航线12条，主要从事与锦州港、丹东港、山东半岛之间的水水中转运输，多为直达航线。大连港在地理位置上处于劣势，其陆路集装箱运输成本明显高于营口港；因此，大连港的内贸航线在数量和密度上均不及营口港，导致其内贸集装箱运输竞争力较弱。相比之下，营口港在内贸集装箱运输方面的优势明显，辽宁省70%以上的内贸集装箱均经过营口港运输，而大连港仅占20%左右。
营口港现有21条航线，其中内贸航线17条。受益于庞大的内陆港联系体系，营口港内贸集装箱运输网络覆盖范围堪称全国之最；同时，营口港内贸航线的密度也是全国之最，每月航班超过300个，其中营口港至广州港、上海港两大主干航线的班期密度更是大连港和锦州港同方向航线班期密度的3～4倍。除了还未开辟直通广西和海南的航线外，营口港的内贸航线已遍布国内大部分港口，成为名副其实的全国内贸集装箱疏运大港。
1.1.3 中转航线
大连港的中转箱量位居我国第2，仅次于上海港。[1]长期以来，大连港的中转箱量呈稳定增长态势，并逐步形成以下特点。
（1）环渤海内支线网络日益健全。辽宁港口群90%的中转箱量均通过环渤海内支线网络完成[2]，该网络覆盖天津、锦州、秦皇岛、营口、龙口、威海、烟台等环渤海主要港口。此外，大连港与大连、沈阳两地海关签署《内外贸集装箱同船运输协议》，开展大连港与锦州、营口、丹东等港口之间内外贸集装箱同船运输业务，目前该项业务正逐渐推广至环渤海其他港口。
（2）国际中转以朝鲜航线为主。朝鲜航线50%以上货源均为欧美国家对朝援助物资，一般通过丹东港中转。
（3）内贸中转航线数量少。营口港是主要的内贸中转港，通常将集装箱中转至大连港和锦州港。大连港的内贸中转箱量较少，且主要流向锦州港、丹东港及山东半岛。
1.2 集装箱运输发展的制约因素
1.2.1 腹地经济规模小，货源不足
过去几年，我国东北地区国内生产总值（Gross Domestic Product，GDP）增长率均超过或接近2位数，高于全国平均水平，但与国内发达地区（如京津唐地区及长三角地区）相比仍显落后。2009年，辽宁省GDP在全国排名第7，黑龙江省位列第16，吉林省位列第22，三省GDP总额不及粤、苏、鲁三省各自的GDP水平。[3]受腹地经济规模不足的限制，辽宁港口群各港口的发展水平明显落后于环渤海港口群中天津港和青岛港的发展水平。
1.2.2 退税时间过长，中转箱分流至周边港口
退税手续复杂且时间过长是我国北方港口中转箱流失的主要原因之一。[4]按照规定，货主在中转船离港7天内可获得退税，但在实际操作过程中，通常需要2～3周才能获得退税；相比之下，同样的货物到釜山港等港口中转，以始发港装船时间为界限，一般当天即可退税，由此吸引大批货主，造成我国北方港口中转箱流失境外。2009年，釜山港完成集装箱吞吐量，国际中转箱量约540万TEU，占总箱量的比例达40%，其中90%的中转箱来自我国（主要是我国北方港口，长江流域每年也有数百万吨货物经釜山港中转）。北方地区国际集装箱尤其是远洋集装箱流向境外中转，严重制约辽宁港口群远洋航线的开发和枢纽港的建设。
此外，我国其他地区港口也分流部分中转箱：一是集海、中集、浦海等船公司通过内支线开展集装箱中转业务，其中，中集主要通过青岛港中转，其余2家船公司则通过上海港或宁波-舟山港宁波港域中转；二是中海通过干线将集装箱从大连港运至上海港或宁波港域后再中转出口。
1.2.3 各港口集装箱航线竞争激烈
大连港和营口港均以发展成为现代化枢纽港为目标，在集装箱班轮航线上均提出“内外并重”的口号，定位的相近加剧辽宁港口群在航线开辟、运营资源等方面的内部竞争。
2 辽宁港口群集装箱运输发展趋势
未来5～10年辽宁港口群集装箱吞吐量将呈稳步增长态势，外贸以大连港为主、内贸以营口港为主的格局不会改变。
2.1 腹地经济发展推动外贸集装箱吞吐量提升
东北亚地区在经济全球化和区域经济一体化中的地位越来越重要，经济圈正逐步形成；东北老工业基地战略的逐步深入推进将促使东北腹地货源中的适箱货比例增加；国际航运“散改集”和“杂改集”趋势日益形成，东北现有以散货为主的外贸货源将不断实现集装箱化运输。
2.2 外贸航线发展潜力巨大
随着大连东北亚国际航运中心建设进程的加快和中韩自由贸易区建设的不断推进，凭借强大的中转系统、完善的网络服务及合理的班期安排等自身优势，大连港逐步占据开展国际集装箱中转运输的主动权，其外贸航线辐射范围将逐步扩展到日本、朝鲜半岛及俄罗斯远东地区。
随着中国-东盟自由贸易区的全面建成，我国与东盟国家的贸易往来更加密切，大量热带农产品以大连港为中转基地，向东北和环渤海地区腹地运输，促使大连港集装箱中转业务日益兴盛。此外，拟建中的中韩自由贸易区将为加密日本、韩国航线提供契机，营口港将抓住机会，加大国际集装箱班轮航线的开发力度，增设国际直达航线。
2.3 内贸集装箱吞吐量显著增长
在我国东北地区经济高速发展的推动下，未来几年辽宁港口群内贸集装箱吞吐量将迎来显著增长。为此，营口港提出要坚守“内贸以营口港为主”的现状，大连港则在发展内贸集装箱运输方面提出“份额不降低并逐渐提高”的目标。鉴于此，大连港和营口港应注意协调发展，否则会使港口群内部竞争升级。
分析2000—2010年辽宁港口群集装箱吞吐量数据，并利用数学模型进行组合预测[5]可得：2015年辽宁港口群集装箱吞吐量将达到，其中，外贸集装箱，中转集装箱70万TEU，内贸集装箱615万TEU； 2020年辽宁港口群集装箱吞吐量将达到，其中，外贸集装箱，中转集装箱200万TEU，内贸集装箱854万TEU。
3 辽宁港口群集装箱运输协调发展措施
3.1 加大港口资源整合力度
辽宁港口群整合应着眼于提升整体竞争力，在政府主导及市场运作机制下，参照苏州港、宁波-舟山港、厦门港等整合模式，对港口进行管理、资本、业务、项目合作等全方位整合。省市级政府部门应合理安排港口建设，稳定货源，增强实力，巩固大连港作为东北亚国际航运中心的旗舰地位，加快东北亚国际航运中心建设进程。水运管理部门应发挥信息沟通、行业协调、港城矛盾调解等作用，采取有效措施动态地维护整个辽宁港口群的发展。
（1）确定大连港作为核心枢纽港的战略定位。将大连港打造成为东北亚国际航运中心的国家级战略的实现情况直接影响整个辽宁港口群的未来发展，因此，应确定大连港作为东北亚国际航运中心的旗舰地位，充分发挥大连港资源丰富、软环境建设较为完善以及国际集装箱干线运输对东北亚地区辐射范围大的优势， 进一步增强港口的集聚作用。
（2）巩固营口港的内贸大港地位，在开辟近洋国际集装箱航线的同时发挥远洋班轮支线港的作用，使其向国际贸易综合运输中心发展，成为我国东北地区重要的海运口岸和综合物流区。
（3）推动锦州港和丹东港发展成为地区性重要港口及北方沿海内外贸结合的多功能综合性港口，以促进辽宁港口群资源的合理配置，从而对东北亚国际航运中心建设起到重要的补给作用。
3.2 完善市场机制
辽宁港口群各港口之间的合作需要建立在完善、有效的市场机制下，以保证各港口利益均衡，进而实现集装箱航线的稳定发展。市场机制的完善主要从以下方面入手：
（1）建立有效的利益分享机制。在省级政府的推动下，促进各港口基础设施建设；在明确的利益分配标准下，各港口可通过出租的方式形成港口泊位互补。例如，大连港的环渤海内支线网络比较发达，货量较多，可以在港口能力无法满足运输需求时租入营口港的相应泊位，并通过支付租金或者将内贸集装箱运输等非优势业务转移至营口港的方式对营口港进行补偿。利益分享机制的建立可以有效避免港口间的恶性竞争，增强港口群的整体竞争力。
（2）建立有效的战略协商机制，实现信息互通共享。具体而言，各港口可以通过战略协商制定相关规划规定、发展计划等，并定期交流彼此的战略发展方向。战略协商机制可在均衡各港口利益的前提下，促进港口政策规划全面合理，推动区域港口协调发展。目前，锦州港、丹东港与大连港已开展合作，营口港与大连港的战略联盟也应提上日程，以增强两港间的交流与合作，提高其参与国内外竞争的综合实力。营口港与大连港的合作可借鉴宁波-舟山港模式，通过发挥各自优势，利用各自航线开展集装箱中转联合运输，以达到降低运输成本、共同为经济腹地服务的目的。
3.3 完善近洋航线网络
目前大连港外贸航线以近洋航线为主，近洋航线占航线总数的76%，这在一定程度上影响大连港远洋航线货源，不利于大连口岸航线网络的合理布局。鉴于此，大连港应建立成熟的近洋航线体系，并使之与远洋干线有效衔接，构建完善的干支线网络，逐渐形成远近洋结合的外贸航线格局；同时，在充分考虑近洋航线货源及承载能力的前提下，大连港应适当限制近洋航线的发展，尤其是韩国航线的发展，从而避免成为釜山港的喂给港。营口港、锦州港和丹东港应当承担大连港集装箱干线的喂给运输，成为集装箱运输支线港。总之，在完善辽宁港口群近洋航线的过程中，应充分利用大连保税港区政策，发挥大连东北亚国际航运中心的国际中转功能，加大对环渤海内支线、省内港口支线的支持力度，不断新辟大连港至其他港口的国际中转航线。
3.4 加大政府支持力度
（1）给予相应政策补贴。自2009年开始的税费改革进一步压缩港口企业的盈利空间，对企业融资和可持续发展造成一定影响。为此，政府应加大对港口的资金投入力度，减轻企业资金压力，具体来讲，可在征地和征海方面给予港口企业一定优惠，并适当增加港口建设费返还。
（2）减轻港口企业财务负担。政府应加大对港口企业的资本支持，制定优惠政策，加快辽宁地区港口企业间的资本融通，支持主要港口企业参与其他港口的建设开发，以提高资产收益率，降低财务风险；同时，政府应改善港口企业权益资金的占用方式，降低其在公共基础港务设施领域的投入比例[6]，并允许通过拍卖、转让、股权退出等形式来处置低效或无效资产，以提高投资收益率，降低企业资金成本。
（3）缩短保税港区为集装箱中转起运港退税的时间，促进中转业务发展。允许通过辽宁省内港口中转的集装箱货主在起运港装船后办理退税手续，减少中间环节，提高港口生产效率，以提升港口对客户的吸引力。
3.5 合理规划内贸航线
辽宁港口群内贸航线的协调发展需要以市场为导向，在充分考虑港口发展现状及优劣势的基础上，完善内陆集疏运网络，加强各港口在沿海航线运营上的合作。集装箱班轮运输的特点决定港口企业在集疏运系统建设和航线开辟上的耗资庞大，而大连港和营口港在内贸航线上的重复建设浪费大量港口资源，不利于企业节省成本及有效配置资源。鉴于此，相关管理部门应推动港口之间的沟通合作，实现资源的合理利用，以增强港口群的整体实力。此外，辽宁港口群应注重树立内贸航线的高质量品牌，打造“航线准班、安全可靠、舱位充分、跟踪查询”的精品航线，为客户提供一流的运输服务，不断扩大市场份额，实现航线经济效益和社会品牌效应双丰收。
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财务共享中心的优劣势范文第4篇
论文摘要:随着市场经济的发展,我国区域经济一体化的趋势愈来愈明显｡加入wto后,外资商业银行以经济区域为中心､以市场为导向配置金融资源的模式对国有银行传统的以行政区域配置资源的模式形成了冲击,竞争的压力迫使国有银行加强区域间的协调与配合｡而我国东中西梯次发展的区域发展政策也对金融机构跨区域金融服务提出了要求｡但目前行政区划､地方利益､国有银行传统机构设置模式等方面的因素对建立区域间金融服务协调机制形成制约,亟需通过建立机制､搭建平台和完善各种服务手段来实现区域金融服务协调与互动,适应和推进区域经济一体化的发展｡
市场经济的发展使得区域经济一体化的趋势日益凸现｡金融做为经济发展的核心和动力,建立跨区域的金融市场已是势在必行｡而如何立足于开放统一的区域金融市场,使金融机构根据区域间要素禀赋合理分工,形成相互促进､优势互补和共同发展的金融服务协调机制,是当前中央银行发展和国有金融企业改革的重要方面｡
一､跨区域金融服务需求及金融服务协调机制现状
(一)在金融全面开放的新形势下,区域金融服务协调机制尚未建立
区域经济的发展,使得金融机构的业务对象以经济圈的形式聚集,其客户的业务范围､结算方式､关联企业均依存于特定的区域经济市场｡在中国加入wto之后,中小股份制银行,特别是外资银行,从中心城市辐射周边城市甚至内地的经营策略顺应了当前的区域市场经济需要,其对行政区域划分色彩分明的国有银行经营格局形成了冲击和挑战｡由于市场没有行政区域的概念,故传统的行政政地域概念实际上是将生产要素和服务要素的循环切断,这将提高银行的发展成本｡行政经济和市场经济的矛盾在金融服务的问题上逐渐形成了对撞｡围绕客户需求规模化､集约化趋势跨区域提供金融服务的问题凸现在中央银行和各国有商业银行面前｡
(二)金融机构尚未形成与我国区域发展规划相配套的服务机制
区域经济是各国和世界经济发展的重要支撑力量,加快东中西部协调发展,是我国区域发展战略按照我国依托中西部发展东部,发展东部带动中西部的区域发展战略,我国中西部地区正进入发展的黄金期和加速期,各种市场要素急需由东部向中西部流动｡而日前,由于机制的缺失,金融资源的配置反其道而行之,各种金融资源正加速由西向东流动,形成东部金融资源过剩而西部金融资源不足的局面,在一定程度上弱化了国家区域发展政策效应｡
(三)在区域经济圈的形成过程中,区域金融服务市场的建设相对滞后
我国幅员辽阔,在多年的发展中逐渐形成了各区域独特的资源禀赋和经济金融格局｡各区域在资源禀赋等诸多方面优劣势差异明显､具有互补性,建立有效的市场配置机制可以实现区域间的良性互动和协调发展｡从区域经济理论上来说,金融是区域经济发展的第一推动力和持续推动力,是区域经济合作的重要纽带｡而目前,我国区域国有银行间在金融服务上未实现真正意义上的协调与合作｡区域间金融机构更多地表现为竞争关系,行政壁垒､业务壁垒和政策壁垒较大程度存在着,即使同一家国有商业银行不同区域间的合作也是单一项目上的低层次合作,能够促使跨区域金融资源有效流动的市场机制远末建立｡因此,金融机构,特别是中央银行和国有商业银行在经营管理模式上必须进行深层次的改革,实现跨区域的金融服务,以体现效率的同时,实现金融资源配置的公平｡
(四)行政区域内金融服务尚未建立有力的监管协调机制
人民银行､银监会分设后,对金融业金融服务工作的组织､管理和协调职责一直未有明确规定,这一点上,中央银行和监管部门既存在着职能交叉又存在着管理真空,导致一定行政区域内金融机构的金融服务工作缺乏外部协调机制的有效制约,各金融机构间的统筹配合不够,服务效率和水平难以提高｡比如,在人民币管理､征信建设､反洗钱等服务工作上,各行缺乏有效的协调配合机制,工作合力不足｡
二､制约跨区域金融服务协调机制建设的主要障碍分析
(一)国有商业银行按行政区域分工的模式不适应区域经济的发展要求
目前,国有银行网点机构是接照省级行政区划被划分,每个分支机构的经营范围被严格限制在行政区划之内,这一局面无疑大大削弱了国有银行的跨区域服务能力｡相对而言,外资银行和一些股份制银行的地域幅射性较强,一些总部设在上海的外资企业,其经营范围也覆盖到华东,在财务管理集中化的要求之下,外资银行和股份制银行可以为客户提供,站式服务｡而国有银行,在涉及到全国时,需要总行出面解决,决策路线长,协调难度大,服务效率就难免下降｡在解决跨区域金融服务问题上,国有商业银行在近年也采取了一些措施,但是如果不改变国有银行按照行政区划分割的经营局面,由一些分行自发进行合作就只能在较低层次和一些零星项目上展开,而无法在整体上与外资银行进行竞争｡
(二)服务技术平台建设滞后成为制约国有银行跨区域服务的瓶颈
多年来,分散的经营管理导致国有银行的技术平台不统一,基本的全国范围内的通存通兑都没有完全解决,各自为战的情况比较普遍｡
而且各金融机构分行间的考核竞争加剧了业务整合的难度,这也是最近几年工､农､中､建各大行都抓紧建设it中心的根本原因｡现在工行､中行等都在上海建立了地区数据中心,跨区域服务的技术问题正得到解决,但与外资银行在全球范围内配置服务资源的做法相比仍有很大差距｡值得关注的是,目前各国有商业银行不但在搭建高质量的服务技术平台上做的不够,而且对现有技术平台的利用也不充分,各自为政的问题比较突出｡比如,在中央银行建成以大､小额支付系统为标志的现代化支付系统后,各国有商业银行仍坚持发展系统内的资金汇划系统,导致大､小额支付系统负载不足､资源闲置,形成服务设施的部门分割和资源浪费,降低了区域资金运转的效率｡
(三)行政干预一定程度上阻碍了区域金融服务模式的搭建
经济区域的形成是以市场为联系纽带的,跨越了行政建制和区划设置｡然而由于体制原因和地方保护主义思想的影响,地方政府在税收､投资及其它经济政策上存在分岐,人为地对区域经济形成了割裂,对区域间金融服务协调机制造成了影响｡表现为:一是待遇不平等｡各地政府在金融服务软､硬件环境的建设上存在重地方性金融机构,轻跨区域金融机构的问题｡二是发展不平衡｡比如,在银行卡等结算工具的推广使用上,各地方政府在用卡环境的搭建､优惠政策的落实等方面认识不同､投入不一,使区域间结算环境差异较大,影响了区域经济的融合｡特别是在反洗钱､征信建设等属于公共服务领域的金融服务协调机制的建设上,地方政府的态度不一｡三是区域间金融开放程序不够｡各地政府以及金融机构对区域间的金融竞争存在片面认识,特别是对异地金融机构进入辖区发展高端业务持消极态度,地缘观念较浓,在预算单位账户开立､高端客户的争取上存在地方保护主义现象,协调机制在利益分配面前软化,阻碍了区域金融服务模式的搭建｡
三､完善跨区域金融服务协调机制的途径
(一)中央银行要强力打造一个高效快捷的资金运转体系
建立高效的支付清算系统,提高结算资金使用效率,是推进地区协调发展的一项重要措施｡一方面大力推广同城票据清算系统,抓紧建设现代化文付清算系统,为推进中西部经济发展提供快速､高效､安全的资金清算服务｡另一方面牵头组织､协调有关部门为金融企业提供信息交流平台和基础公共网络,加快以网络银行､电子商务､移动银行､自助银行等创新金融产品为代表的电子银行系统的发展｡同时,适应要素跨区流动要求创新服务手段,推动跨区域票据结算合作,适应客户群在跨区,提供包括信贷､咨询和清算等在内的综合性融资服务｡
(二)突破国有银行按照行政区划分割的经营局面,建立国有银行跨区域金融服务体系
一是在客户需求推动下,区内各分行加强业务合作与协调,通过策略合作或在总行牵头下为重点客户提供全面服务,通过加快业务的合作与协调来促进区域金融合作｡二是逐步实现业务处理平台的区域集中｡跨区域的金融服务需要统一的技术平台未支撑,从数据的物理集中到客户信息的逻辑集中,跨区域金融业务平台是跨区金融服务得以实现的基础条件｡三是对传统的行政划分布局进行战略调整,严格按照区域经济合作的要求而不是行政区划限制来配置银行的服务资源,建立起引导资源流动的区域性的银行经营管理架构｡
(三)大力扶持地方性金融机构的发展,充分发挥地方金融资源在区域金融服务中的作用
中央银行要把促进地方性金融机构改革与发展工作作为工作的重点,在地方政府的领导下,一是积极推动农村信用社改革,组建农村合作银行,使之成为支持农村经济发展的主力军｡三是要加快推动城商行､城信社改革发展的步伐,以不良资产处置为突破口,把增资扩股作为切入点,加快不良资产处置速度,在资产质量提高,资本充足率达标的基础上,推动区域城商行､城信社实现业务联合与资本联合,充分调动､整合､利用中西部地方金融资源,拓宽资金来源渠道,打造区域城市商业银行､城信社联合体,支持中西部区域经济协调发展,为支持中西部地方经济发展多作贡献｡
(四)转变政府职能,消除影响区域金融的政策障碍
认真研究和探索区域经济范围内不同地区政府的利益共享机制问题,逐步弱化政府的经济决策职能,加强经济调节职能,由市场未决定利益分配办法､未决定资金流动,通过税收本地化或组成利益共同体的方式来促进跨区域合作｡政府应减少对生产要素正常流动的阻碍性干预,营造与强化生产要素流动对地方长远利益的正面效应｡
财务共享中心的优劣势范文第5篇
商业银行经营转型的基本立足点
银行经营转型的基本立足点，就是要不断适应经济形势、金融环境、客户需求和技术条件的变化，契合行业发展规律和自身资源禀赋、服务宗旨、经营特色，对经营模式和管理方式进行系统的调整重塑。
必须遵循银行业转型发展的市场趋向。在经济金融全球一体化与国际金融监管合作日益深化的背景下，各国银行业面临的市场环境、客户需求、技术条件、监管规则趋于同质化。我国银行业在融入国际市场的过程中，也将逐步与现代商业银行的主流经营模式接轨。新资本协议广泛实施，世界经济深度调整，促使银行向低资本占用、抗周期性强的零售业务回归；金融脱媒和利率市场化加剧，银行中介功能逐步由传统的信用中介向强化资产管理中介和融资顾问中介的方向转变；互联网技术、社交网络与金融服务深度融合，银行服务模式向开放式平台、网络化渠道、交互式营销、移动式服务的方向推进，新型网络金融深刻改变着银行的经营业态。商业银行转型发展必须遵循这些市场趋势性的变化。
必须体现服务实体经济的本质要求。百业兴则金融兴，百业稳则金融稳，金融服务和创新不可能脱离实体经济而存在，这是全球金融危机带给我们的深刻教训。金融危机以后，欧美主要国家都开始重新审视银行业的功能和作用，从监管上严厉限制银行过度杠杆化、多元化、虚拟化的经营行为，引导银行业逐步回归核心主业、回归实体经济。国内商业银行也应从中汲取教训，始终坚持服务实体经济的价值取向，坚定不移地深化对实体经济的金融服务。就当前来看，重点是紧紧围绕转方式、调结构、保增长、惠民生的重点领域，持续推动金融产品和服务方式的创新，使银行业经营转型与国家经济结构转型升级方向契合、互促共进。
必须体现商业银行自身的经营特色。由同质化竞争走向差异化竞争、专业化经营，是银行业格局演变的必然趋势。富国银行的社区银行模式、纽约梅隆银行的托管银行模式，都是差异化竞争策略的典范。因此，在体现共性要求的同时，我国商业银行的经营转型还应该体现出个性特色，确定与自身资源禀赋相匹配的市场定位和发展战略，并一以贯之地付诸实施，建立不可复制的差异化竞争优势，这是银行基业长青的根本所在。近年来，农业银行根据所处发展阶段，综合分析内外部环境和自身优劣势，明确提出建设“面向‘三农’、城乡联动、融入国际、服务多元的一流现代商业银行”，这将是农业银行未来一个时期转型发展的目标和方向。
面向“三农”是农业银行历史传承和经营特色所在。近年来，农业银行在服务“三农”方面投入了大量资源。当前，农业银行“三农”县域贷款已突破2万亿元，“三农”贷款增速持续高于全行平均水平。“三农”县域业务对全行的业绩贡献也在稳步提升。
城乡联动是农业银行最大的竞争优势。农业银行立足经营网络和业务布局覆盖城乡的优势，实施城市业务和“三农”业务“双轮驱动”，推动重点城市行优先发展，并为跨城乡产业转移、产业链双向延伸和城乡一体化基础设施领域的客户提供全方位金融服务，积极打造跨城乡经营客户的“首选银行”。
融入国际是服务对外开放和客户“走出去”的客观需要。农业银行将稳步扩展境外布局，积极推进境内外机构联动，不断提升跨境服务能力。目前，已在10个国家和地区设立了10多家境外机构，覆盖全球主要的国际金融中心以及与中国双边经贸关系紧密的国家和地区。
服务多元是提升客户服务能力的必要手段。以商业银行业务为核心，稳步推进综合化经营，农业银行已经初步搭建了包括基金、保险、租赁、证券经纪、私募股权、村镇银行在内的综合化服务平台。不仅能够在融资融信、现金管理、投资银行、融资租赁、理财保险、资产管理等方面，为近300万公司银行客户提供“全产品线”的金融服务，而且还具备了为1600万个人贵宾客户和私人银行客户提供全球财富管理、私募股权投资、贵金属交易、艺术品收藏等高端投资理财服务的能力。
商业银行经营转型的内在要求
银行经营转型的核心内涵和本质要求，就是着力转变与科学发展不相适应的经营理念、发展方式和管理模式，努力做到服务佳、质量好、效益高、发展可持续。
首先是经营理念的转型。就是要摒弃传统的“规模冲动”和“速度情结”，更加注重发展速度、质量、效益的协调统一，树立以价值创造和持续发展为核心的现代商业银行经营理念。
一是“资本约束”理念。银行的发展离不开资本，尤其是2013年我国开始实施新资本管理办法之后，银行业面临的资本监管更为严格。而且，按照央行差别准备金监管政策，商业银行资本充足率水平的高低决定了年度信贷规模的多少。一家商业银行信贷规模越多，在生息资产中占比就越高，意味着其在同业竞争中主动把握发展速度和价值回报的能力就越强。这要求商业银行必须强化资本约束的经营导向，坚持发展能力与资本规模相协调、资本占用与补充相平衡，逐步扭转高资本消耗的经营模式，走资本节约型的发展路径。
二是“财务约束”理念。实践证明，为了追求单纯的市场份额和“面子工程”，不计成本地粗放发展，即使经营业绩一时上去了，但最终还是要掉下来的。为此，要着力将财务硬约束的理念和要求贯穿到银行经营管理的各领域、各层面、各环节。严格控制利差倒挂的高成本存款；严格控制非生产性财务资源占用，厉行节约、勤俭办行，不断提高财务开支效益。
三是“风险约束”理念。银行是经营风险的行业，风险管理能力越强，就能涉足风险更高的创新领域，获取更高的超额回报。银行业竞争的焦点将逐步由比拼发展速度转移到比拼风险管理上来。银行的业务战略和风险偏好要与自身风险管理能力相协调，资本、风险和收益要相匹配，有多少资本就承担多大风险。
其次是发展方式的转型。就是要切实改变资产扩张型的外延增长方式，真正构建质量效益型的内涵发展方式。这主要体现在：
一是要追求均衡的发展。不搞盲目的规模攀比，不搞“冲时点”等短期行为，将业务发展的着眼点放在增长的均衡协调性上，放在经营规模、管理素质、核心竞争力、市场美誉度的全面提升上。
二是要追求集约的发展。逐步扭转重资源投入、轻产出效益的业务拓展和客户服务模式，走以经济增加值、经济资本回报为核心的低消耗、高产出的集约型发展方式，更多依赖技术进步、业务创新、智力积累推动业务增长，大力发展资本节约型、智力密集型的业务，创新推广高科技含量、低运营成本的服务模式。力争以最少的资源投入，争取最大的价值回报。2012年前三个季度，农业银行加权风险资产增速首次低于总资产增速，且取得了19%的净利润增长。
三是要追求稳健的发展。发展必须经得起完整经济周期的考验，经得起时间的检验。不能为追求考核套利和短期利益，盲目介入高杠杆、高风险的业务，埋下长期发展的隐患。任何时候都应“稳”字当头，根据自身实际，确定合理的发展目标，尽力而为，量力而行，使经营更加健康，发展更加可持续。
再次是管理模式的转型。就是要适应业务发展方式转型的要求，按照有利于服务客户、创造价值、提高效率、防范风险的原则，推动组织、流程、资源、机制等管理要素的重新优化组合。
一是创新以客户为中心的组织流程。协调好条线管理与板块管理之间的关系，形成客户部门和产品部门相互支持的矩阵式组织架构，增强战略协同、营销联动与资源共享。着眼于改善客户体验，精简相对繁琐的业务操作和内部管理环节，全面提升经营管理流程的效率。
二是优化以价值为核心的资源配置。处理好“投入与产出、刚性需求与合规管理、转型发展与项目建设、精细化与透明度、预算内与预算外”五个方面的关系。通过完善财务预算管理和成本收入比管理，严格以收定支，坚持有保有压，实现公开透明，努力提高财务资源使用效益。
三是强化以战略为导向的考评激励。平衡好局部与整体、过程与结果、短期与长期的关系，突出服务战略的导向，完善绩效考评和激励约束机制。以此来引导分支机构的经营行为，使全行发展充分体现内涵增长、价值先导、协调可持续的转型要求。
商业银行经营转型的着力点
当前银行经营转型应把着力点主要放在三个方面：在服务国家经济结构战略性调整的过程中，积极优化客户结构；在把握银行业务主要“潜力点”和“创新点”的过程中，努力培育差异化竞争优势；在全面推进精细化管理的过程中，大力强化对业务经营转型的管理支撑。
首先，积极服务国家经济结构的战略性调整。党的十明确提出，要加快转变经济发展方式，着力解决制约经济持续健康发展的重大结构性问题。对于商业银行而言，也要积极调整优化自身的经营结构，更好地服务国家经济结构的战略性调整。
一是服务国家区域发展总体战略，调整优化业务发展的区域结构。适应经济梯次发展与产业梯度转移的最新趋势，合理摆布经营资源，在继续支持东部沿海地区率先发展的同时，加大对中西部、东北部等欠发达地区发展的金融支持力度。同时，积极对接国家新兴区域规划，提供开发性、基础性相结合的特色金融服务，增强对国民经济“新兴增长极”的金融服务能力。近年来，农业银行一直在加大对中西部、东北部地区的信贷资源配置力度，2012年中西部及东北部地区贷款增速高于全行平均水平2个多百分点。
二是服务国家产业结构的升级，调整优化信贷资源配置的行业结构。加强信贷政策与国家产业政策的协调配合，落实国家改造提升传统制造业，培育发展战略性新兴产业、高端制造业、现代服务业的战略导向。合理把握信贷投向，引导资金更多向符合国家政策的产行业、客户和项目流动。目前，农业银行服务的战略性新兴产业项目已超过600个。
三是服务国家宏观调控，调整优化新增贷款的投向结构。坚持区别对待，有保有压，对政府融资平台、房地产、“两高一剩”行业等国家重点调控领域的信贷投放实施限额控制。农业银行2012年政府平台、房地产贷款分别压缩了20多亿元和190多亿元，“两高一剩”行业贷款占比也较年初下降0.6个百分点。
其次，努力培育差异化竞争优势。深入挖掘县域“三农”、小微企业、节能环保、消费升级等我国未来经济发展和银行业务增长的主要潜力点，积极创新金融服务，改变扎堆城市、“垒大户”的同质化竞争模式，塑造差异化的竞争优势。
一是积极服务城乡一体化发展。十提出加快“四化同步”和城乡发展一体化的战略方针，“三农”和县域经济发展将迎来新一轮的重大机遇，城镇化将成为扩大内需的最大潜力。县域市场日益成为各家银行竞争的“新焦点”。目前，农业银行正围绕“强农、富农、惠农”的要求，不断强化对“三农”和县域经济发展的金融服务。农业银行支持的农业产业化龙头企业已近4000家，对国家级和省级农业产业化龙头企业的服务覆盖率分别达到73%和52%；农村城镇化和农村基础设施贷款余额达到3000多亿元；累计发放惠农卡近1.3亿张，惠及3亿多农民。
二是建立小微企业特色服务模式。在大企业市场化融资深入发展的背景下，小微企业业务日益成为商业银行应对金融脱媒和利率市场化挑战、提高价值回报的新兴业务增长点。农业银行始终把发展小微企业业务作为战略重点，积极推进小微企业金融服务专营机构建设和专属金融产品创新，不断完善小微企业服务模式。目前，共为270多万户小微企业提供金融服务，为4万多家小微企业提供信贷支持。2012年小微企业贷款增速高于全行各项贷款平均增幅12个多百分点。
三是推进绿色环保领域的金融服务创新。即积极发展“低碳金融”、“绿色金融”，大力支持“美丽中国”的建设。近年来，农业银行严格执行绿色信贷指引，不断加强对循环经济、节能改造、环境保护领域的金融支持。同时，还积极推动节能环保特色金融产品的创新，发行了环保主题的银行卡，推出了CDM（清洁发展机制）顾问业务。
四是大力发展消费金融和财富管理。抓住居民收入水平提高和消费需求释放的契机，扩大对住房、汽车、旅游等消费领域的信贷投放。同时，围绕居民投资理财需求的升级，加快财富管理和私人银行业务的发展。农业银行始终把发展零售业务作为重要的战略基点，以网点转型为突破口，全面推进零售业务转型，不断巩固和扩大优质个人客户基础，大力发展消费信贷和理财业务。当前，个贷增量已经占到全行贷款增量的35%以上。
其三，全面推进精细化管理。把精细化管理作为推动经营转型、提升核心竞争力的重要举措，向精细要效益，向管理要红利。通过管理创新，释放业务转型的活力，凝聚业务转型的动力，深挖业务转型的潜力。
一是实施精细化的资本管理。更好地贯彻落实银监会新的资本管理办法，加快完善资本管理机制。重点是强化各类资本总量的刚性约束，构建条块结合的资本配置方式，加大资本配置与结构优化、价值创造挂钩的力度，促进业务结构的优化调整和资本的节约使用。2012年，农业银行开发推广了“经济资本配置优化应用平台”，推动经济资本在产品、区域和客户间的优化配置。全年信贷类经济资本增幅低于同期贷款增幅8个多百分点，贷款经济资本占用系数持续下降，边际资本消耗比上年下降了31%。
二是实行精细化的定价策略。对存贷款实行精细化的定价管理，强化负债成本控制，提高资产定价水平，把科学发展的成果体现在净利差（NIS）、净息差（NIM）和资本回报率（ROE）等核心指标的提升上。
