财务共享中心知识管理

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财务共享中心知识管理范文第1篇

[关键词]工程设计业　知识缺口　缺口识别　知识战略　知识管理战略

[分类号]F270.3

1、引言

在当前产业环境不确定和消费偏好快速变化的背景下，知识是企业形成竞争优势的主要驱动因素已经得到了广泛认可。随着我国建筑行业的快速发展，尤其是新技术、新工艺、新材料和先进管理方法的广泛应用，对设计单位的知识更新提出了挑战。工程设计业是典型的知识密集型企业，投入的生产要素是基础数据库、设计规范、设计人员的经验等知识资源，输出的是以文件、图纸为载体的具有核心价值的知识产品，整个运作都是以知识为中心。目前，我国工程设计人员还存在知识面狭窄、实践不足等弊端，在新的竞争环境下难以保持竞争优势，当其拥有的知识资源满足不了新环境下发展的需要时便产生了知识缺口。知识缺口的出现，特别是关键知识的缺失将导致企业失去竞争优势，因此选取工程设计业并对其知识缺口进行识别和采取相应的知识战略是发展的需要。

在一个“不确定”是唯一可确定的市场环境中，知识资源的重要性已经得到公认，但知识缺口却未引起一定的关注。目前关于知识缺口的相关研究有：①Mi－chael H.Zack提出缺口分析理论并运用SWOT方法对知识缺口的识别进行了探讨；②Haider描述了知识缺口定义并将知识缺口分为五大类，提出通过跨组织知识共享进行知识缺口弥补的方案；③樊治平等基于SWOT对知识供给和知识需求进行分析，得出知识缺口的概念，提出相应的知识管理战略，并基于知识缺口分析了对知识流程的再造；④陈菊霞等基于VENN韦恩图对知识缺口进行识别，同时提出相应的弥补策略；⑤党兴华等研究了网络环境下企业技术创新中的知识缺口及其弥补策略；⑥韩等对高科技企业知识缺口识别和弥补流程做了一定的研究；⑦胡玮玮提出了基于知识缺口和知识源的知识管理战略。但对工程设计业知识缺口的研究仍几乎空白，单纯知识缺口研究也存在如下不足：①对缺口识别方法及其应对措施过于单一；②对知识缺口的研究缺乏动态性；③对知识缺口大小的分析处于定性阶段，缺少定量化描述；④针对具体类型企业的知识缺口研究过少。因此，本文试图结合多种方法，从知识供需的视角，对工程设计业知识缺口进行识别，并对缺口大小进行等级评估，从而提出相应的知识管理战略。

2、工程设计业知识缺口

2.1　知识的分类

对知识进行分类便于从结构上对组织知识进行整体把握和系统化认识。由于时代的特点，我国工程设计业多以中小企业为主，知识共享和创新是主要特征。对于其日常业务活动涉及到的知识，可按其属性分为：基础知识、相关法律知识、业务类知识、经营管理知识。利用这种分类方式可以清晰地看到组织的知识范畴和各类知识的作用，但过于粗糙，不能突显具体知识的战略价值。因此我们给予企业的发展和价值创造将工程设计业知识分为基础知识、核心知识、创新知识，并在此基础上按编码方式分为显性知识和隐形知识。

2.1.1　基础知识　是企业生存和发展的最低限度的知识，它被该行业大多数企业所掌握，成熟度相对较高，不能构成企业的竞争优势，但能成为外来者的行业壁垒。如背景资料知识、设计规范知识、工程投标知识、法律类知识、财务知识、基本设计知识、经营管理知识等。这类型的知识大多以文字、图标等为载体的显性形式存在。

2.1.2　核心知识　是使少数企业形成相对竞争优势的知识，能够交叉和重叠，但不完全相同，它的价值通过产品和服务的差异性在市场上显现出来，通常以显性和隐形的方式共同存在。显性知识主要有工程力学知识、结构设计知识、计算机运用能力、绘图能力等。隐性知识有设计人员的经验技巧、设计人员的直觉判断、组织的协调合作等。

2.1.3　创新知识　是企业获得超额利润的主要驱动要素，它使其与竞争对手严格区分开来。创新知识的产生几乎能改变行业的游戏规则，使产品的生产、服务的提供发生质的飞跃。如设计人员的非逻辑想象和灵感、设计人员的创新能力、设计人员之间的默契等。它一般存在于人的大脑之中，大多以隐形知识的形式存在。

通过对知识进行分类，并在此基础上将企业知识缺口划分为基础知识缺口、核心知识缺口和创新知识缺口，能够更加全面地了解组织各类知识缺失现状和对组织的影响程度。

2.2　工程设计业知识缺口

知识缺口就是企业在成长发展过程中所拥有的知识资源与达到战略目的理应具备的知识资源的对比所产生的知识差距。早在1999年Michael H Zack就提出了全新的战略分析框架，认为企业当前所具备的竞争能力与欲达到的竞争意图之间的差距形成战略缺口，而战略缺口必然体现企业当前所具备的知识资源与达到竞争意图必须具备的知识资源之间的差距，即知识缺口。本文认为工程设计业知识缺口分为内部知识缺口和外部知识缺口。由于知识的频繁更新导致了竞争的加剧，作为以知识为中心的的工程设计业竞争更加明显，正所谓不进则退，只有不断地要求进步和超越过去方能在行业中立足，组织自身必定设立一定的战略目标，而自身所用的知识资源与达到战略目标所需的知识资源必定存在一定的知识差距，而且主要是核心知识差距，具体表现在缺乏独特的结构设计知识，设计人员的经验技巧不足，直觉判断不准确，组织的协调合作能力不顺畅等，这就是Zack提出的知识缺口，即内部知识缺口。结合SWOT模型，企业的优势和劣势反映内部知识缺口。同时，组织为了能够成为行业的引领者，为了形成独特的竞争优势，必定要超越行业内竞争企业，才能脱颖而出，从而组织所拥有的知识资源与竞争对手具备的知识资源之间的知识差距形成外部知识缺口，而这种缺口的产生主要是因为创新知识的缺乏，具体表现在设计人员创新能力不足，很少有价值性的突发灵感显现和创造性的非逻辑想象能力，设计人员之间缺少潜意识的合作默契等。结合SWOT模型，企业面临的机会和威胁反映外部知识缺口。

企业的内、外部知识缺口不是彼此独立而是相互依存的，它们共同决定企业当前的状况和未来的发展趋势，除行业内引领型革新企业只具备内部知识缺口外，行业内其他企业都是内、外部知识缺口并存的状态，内部知识缺口决定外部知识缺口，外部知识缺口反映内部知识缺口，内部知识缺口越大，外部知识缺口也越大。企业在弥补内部知识缺口的同时外部知识缺口也在减小，外部知识缺口越小，企业越具备竞争力，发展状态越好。

工程设计业是以知识的输入和输出为其主要运作特征，组织的整个运作都是以知识为中心，知识是形成企业产品的源泉，而知识共享与创造是工程设计业实

现知识增值循环的主要途径，只有不断地进行知识共享和创造才能形成持久的竞争优势，因此工程设计业的知识缺口主要是知识共享和创造中的知识缺口。由于组织在进行知识活动过程中，知识缺口也在不断更新和变化，因此工程设计业知识共享与创造的过程也是进行知识缺口弥补的过程。在当前竞争激烈、环境不确定的背景下，工程设计业知识缺口呈现如下特点：①普遍性，当前市场条件下，我国工程设计业知识缺口普遍存在；②动态性，由于技术的频繁更新，消费者偏好的快速变化，知识缺口会随着时间的推移而不断改变；③多样性，在时刻变化的外界环境下知识的多种多样决定了知识缺口必然呈现多样性；④影响边际递增，如果对知识缺口不进行及时的识别和弥补，其对组织竞争力的影响程度会越来越大。

3、工程设计业知识缺口识别

工程设计业一般是三种六类知识并存的状态，在进行知识缺口分析之前，有必要从知识结构的视角，将组织中各类知识在知识总量中所占的比例与达到战略意图自设的知识结构目标进行比较，从而有利于将不同作用的知识加以区分，对知识从整体上进行直观把握。

对工程没计业知识缺口的分析是从自身具备的知识资源与达到竞争意图所必须的知识资源开始的，我们分别将其视为知识供给和知识需求，结合VENN图进行交叉对比分析，从而对缺口进行识别，并在此基础上对缺口大小进行等级评估。通过对缺口大小进行分级，可以很直观地看到此类知识的缺失现状，并根据此类知识缺口的类型判断其对组织发展的战略价值和影响程度，同时认识到缺口弥补的及时性和战略性，权衡弥补代价和收益，并初步判断缺失的原因，最后通过内外知识缺口大小的比较采取相应的知识管理战略。

3.1　知识需求分析

考虑到工程设计业知识活动的特殊性，故将其日常业务活动抽象为一个业务流程，为达到组织的竞争意图，业务流程每个环节至少达到一定的期望，达到期望结果必须一定的知识做支撑，因此通过知识工程师和领域专家对期望结果所需知识进行确定，如图l所示：

然后对知识进行归类，记为KD。根据罗默的知识积累模型，假设生产函数为一般柯布道格拉斯生产函数，且劳动和资本为外生和不变，某时刻的生产函数Y=[(1－ak)K]α[A(I－aL)L]1－α，此模型中Y、K、A、L、ak、aL、α分别代表产出、资本、技术知识、劳动、资本数量、劳动数量、物质资本的产出弹性，它把知识作为独立的生产要素进入模型，且资本的边际收益可以下降到O。利用此模型对知识需求进行分析时，Y为活动结果，K、L、ak、aL、α已知可以得出对技术知识的要求，由于需求知识只有掌握得十分好才能达到活动结果，因此对所有需求知识初始定义都为优。

3.2　知识供给分析

知识供给的分析就是对当前知识资源的描述，工程设计业的优势和劣势反映知识供给，由于知识具有无形、难衡量等特点，给知识供给分析带来了一定的难度。本文主要采用访谈和专家确定法，运用树状图对组织中知识载体(人、机器、制度、文化等)进行知识盘点，然后对知识进行层层细分(见图2)，完善组织知识地图，再对组织知识进行归类，记为Ks。根据罗默的知识积累模型Y=[(1－ak)K]α[A(1－aL)L]1－α得出各类知识的掌握情况，对照知识需求，组织尽可能多的专家(至少五名以上)进行百分制打分，然后取平均值，90－100为优，80－90为良，70－80为中，60－70为劣，60以下为差，即知识掌握得十分好记为优，十分差记为差，依次类推。

3.3　知识缺口识别

基于VENN图，将知识需求与知识供给进行交叉对比(见图3)，通过两者的匹配，可以看出两者重合的阴影部分表明知识供给满足了知识需求，形成知识吻合，记为DS；KS不能与KD重合的部分为竞争中性知识，即对当前既不构成竞争的优势，也不构成竞争的弱势，记为KO；KD不能与Ks形成吻合的部分为知识缺口，记为Ds。如前所述，知识需求全部定义为优，知识供给分为五等级，从而对知识缺口大小进行等级评估(见图4)，当知识缺口为优时，说明缺口十分小，当知识缺口为差时，说明缺口十分大，即缺口等级越高，实际缺口越小。当知识缺口等级为优时表示组织运行良好，当为良、中时表示不影响组织的正常发展，当为劣、差视为影响组织的正常经营。

由于环境的动态性、大量不可控和不可测的因素的增加，加大了知识缺口分析的难度。因此=f(KD、Ks、x)，x代表外部环境，可以看出知识缺口的产生不单是由KD和Ks两个维度所决定，外部环境的变化对知识缺口也起着至关重要的作用。即外部环境越不稳定，知识缺口变化越快。因此作为工程设计单位必须具备动态战略思维，利用动态战略匹配复杂多变的外部环境，建立知识的动态分析系统，适时地进行循环知识缺口分析，如此才能克服发展的滞性，为知识战略的选择指明方向。

以上分析的是内部知识缺口的识别框架与思路，外部知识缺口的分析可采取同样的方法，只不过对比项发生了变化，由自身所设的战略目标变成竞争者的相关指标。

4、工程设计业知识战略选择

对工程设计业知识结构和知识缺口的分析的最终目的在于进行缺口的弥补，并进行相应的知识战略选择。缺口知识的弥补主要来自三个方面：①自主积累和创新；②建立知识联盟；③外部购买。知识管理大师zack提出两种知识管理战略：保守战略和积极战略。保守战略侧重于知识的自主积累与创新，对内部资源进行充分挖掘，与外界交流较少，通过保护内部知识资源，不断深化组织知识，强化核心知识，形成进入该行业的壁垒，这种弥补方式的管理成本较低，但是需要的时间成本相对较高。积极战略重点在于建立知识联盟与外部购买，即与其他机构合作建立虚拟组织和购买竞争知识、引进关键人才，立足于内外知识整合与创新，通过与外界的频繁交流不断进行知识共享与创造。其中建立知识联盟主要是通过与科研院校、其他设计单位建立合作关系，通过知识的创造和共享来实现缺口弥补。与科研单位合作能够提高人员的创新精神，使前沿知识产业化，但存在一定的风险且需要大量时间和金钱的投资。与兄弟单位建立知识联盟可以降低知识的吸收成本，速度较自主积累要快，但是这种合作的方式容易使对方产生机会主义且对所需知识的搜索较困难。知识购买、人才引进需要承担风险和巨大的资金投入，见效慢，且购买知识中隐性知识获取比较困难。工程设计业知识战略选择是建立在知识缺口的基础上的，通过对内外知识缺口大小的比较从而选择合适的知识管理战略来弥补知识缺口。

4.1　内部知识缺口较大时的战略

当内部知识缺口大于外部知识缺口，即内部知识缺口等级低于外部知识缺口，此类工程设计单位一般属行业内的引领者，自身所设的战略目标高于行业内的竞争者，这种缺口产生主要是如下两种原因：①组织拥有充足的知识资源，与竞争对手相比具有一定的优势，但是没有对知识资源充分利用，没有进行知识开发和挖掘，缺少知识的创新和突破；②行业内知识更新速度快，组织对外交流过少，对最新知识吸纳不足。如果是前者，作为工程设计业在短期内应采取相对保守的知识战略，把尽可能开发知识资源作为当前首要任务，在战术上对经营的信息、设计规范、基础资料、成品文件、图纸、设计相关数据进行整理归类，同时塑造相应的组织文化，建立内部知识共享机制，实现知识的内部转移。如果是后者，应采取相对积极的知识战略，加强对外交流与学习，通过与科研院校或其他设计院进行合作，开发前沿知识，吸收缺失知识，特别是能促进工程设计产生重大突破、取得创造性成果的知识，从而进行内部整合与创新，为企业注入新鲜血液，提高组织竞争优势。

4.2　外部知识缺口较大时的战略

当外部知识缺口大于内部知识缺口，即外部知识缺口等级低于内部知识缺口，此类企业与行业内竞争者实力存在一定的差距，产生的原因主要有：①组织自身所拥有资源的数量和质量有所欠缺；②组织自身拥有丰富的知识资源，但是缺乏一定的技巧和能力将现有的知识资源利用得比竞争对手更加充分。如果是前者，作为工程设计企业，应采取相对积极的知识战略，可以通过建立虚拟组织进行知识的共享，或通过市场交易从外部获得所需知识，包括与其他机构合作获得知识源，对关键人才的引进，知识产权的购买，将其植入组织内部，充实自己的知识资源，不断更新知识库，并建立学习型组织，树立终身学习观念。如果是后者，则应该采取相对保守的知识战略，加强内部知识共享与交流，构建知识共享平台，培育知识转移的文化土壤，组织技术骨干在组织内进行专业讲座或以师父带徒弟的方式促进知识内部流动。

4.3　内、外知识缺口相当时的战略

当内、外部知识缺口相当，即缺口等级相等时，一种是缺口等级都很低，一种是缺口等级都很高。如果是前者，表明内、外知识缺口都很大，此类企业要么是刚进入这个行业或者是行业的淘汰者，为了能够立足，必须对知识缺口进行快速弥补，应采取积极的知识管理战略，主要通过并购、建立知识联盟等知识杠杆效应获得改变。如果是后者，表明内外知识缺口都很小，此时企业知识资源和能力远远超过其竞争战略，也应该采取积极的知识管理战略，通过与科研单位合作，与其他具备知识优势的单位建立战略同盟，为工程设计创造新知识，引入新的设计理念；同时大量引进创新型人才，获得新的竞争优势；可利用当前的平台，做行业的变革者，也可以跨越当前的竞争领域，开辟或拓展到一个全新的竞争环境。

这两种知识战略并无好坏之分，它们都有各自适应的条件，作为工程设计业的决策者，须在充分了解实际情况的前提下选择适宜的知识管理战略，才能达到完美的效果。

财务共享中心知识管理范文第2篇

【关键词】信息化建设;院前急救;综合能力

0.引言

2003年非典型肺炎疫情以后，国家对全国各地的120急救中心的信息化建设加大了投入力度。全国各地120的信息化建设水平各有不同，但作为国家公共卫生服务体系的一部分120急救中心的信息化建设要以计算机电话集成系统和计算机网络系统为基础，以有线/无线通信系统为纽带，以现代呼救中心系统呼叫指挥调度系统为核心，以综合地理信息系统（GIS）和全球定位导航系统（GPS）、无线数字集群技术、无线视频传输以及计算机辅助决策系统为辅助的现代化指挥调度平台[1]。

1.信息系统功能

120急救中心信息化系统按具备功能分类：急救业务类和急救综合管理类[2]。

急救业务类包括：综合受理调度、数字录音、数字集群对讲、地理信息查看、车辆定位导航、车辆和单兵视频监控、视频会议、生命体征监护、自动呼救、事故/事件紧急救援、急救服务管理、急救病历管理等。

急救综合管理类包括：办公OA管理、人力资源管理、财务资源管理、物资管理、车辆管理、药品及卫生材料管理、绩效管理、急救信息资源统计、机房管理和网络安全防护管理等。

2.急救综合能力提升

急救中心承担着日常百姓急救，突发事件的应急救援及社会急救知识的普及和培训工作，提升至关重要，以下简要总结概述通过信息化建设对提升急救中心的综合能力发挥的重要作用。

2.1统筹指挥调度能力

系统通过有线/无线通信和网络系统把120指挥调度中心和分布在地区范围内急救站、医院等急救单位联成一整体，由指挥中心采用电子地图、卫星定位、电脑指挥、远程会议、语音对讲等多种方式进行统一呼救受理，综合指挥、统筹调度，将原来的“信息孤岛”统一到共用的网络平台上。

2.2急救反应能力

系统通过有线/通信系统、指挥调度系统、地理信息系统、定位导航系统实现120电话呼入电子地图准确定位确定现场、动态调度选择最佳待命车辆、急救指令自动下达到救护车及救护车自主导航等，最大限度的缩短了从120电话呼入到救护车到达现场的急救反应时间，为抢夺生命救治的最佳黄金时间创造条件。特别是自动呼救系统中存储着各类人群（孤寡老人、聋哑弱势群体）的信息，当他们需求急救时，只需按下自动呼收器，系统会自动显示该人所在位置而立即调派救护车到达急救现场。

2.3抢救施治能力

系统通过生命体征监护系统、视频监控系统、无线数字语音对讲系统实现急救过程生体征的实时全程监护和救治操作视频图像的全程监控，并且这些信息可通过远程3G无线传输到急救中心和联网医院，急救专家可根据这些数据远程制定救治方案，并通过对讲系统对现场急救人员进行交流和指导，从而极大地提高了院前急救对急、危、重症病的抢救成功率。

2.4急救服务质量

通过数字录音、远程语音、视频监控系统对120指挥中心接警、派车、请示汇报及一线急救人员现场急救、途中转运等情况进行实时语音、视频监控，掌握第一手信息，对急救服务人员言行、服务操作过程的监控管理，实现语言应答规范、服务流程科学合理、服务质量优质高效。

2.5突发公共卫生事件应急响应及处理能力

系统预置了应对突发事件应急处理预案。遇有突发事件时，通过掌握的所有救护车的动态运行状态和地理分布情况，第一时间科学、合理调派值班救护车奔赴现场。与此同时，根据事件的严重程序通过无线数字集群对讲系统迅速集结后续救援人员。系统可实现院前急救和突发事件指挥调度分开，保证院前急救有序进行，突发事件救治处理迅速高效。

通过计算机网络系统实时掌握各大医院的救治能力、收治能力信息，以便最有效的分类转运救治。同时便于对各医院收治伤员的救治情况进行实时统计查看。

2.6应急联动能力

哈尔滨市急救中心作为卫生局下属的承担国家公共卫生服务的职能部门，通过自身的信息化系统加入到市政府的应急救援指挥平台，利用计算机网络系统、有线、无线通信系统实现与市政府应急指挥部及公安局110、122、119的应急联动。遇有如大型火灾、车祸、轮船沉船、飞机坠机、群殴事件等，120急救中心的应急联动平台在应急救治中发挥了重大作用。

2.7辅助分析决策能力

急救信息综合管理系统，通过对急救处置过程的监控、统计、分析，主要从调度和急救两个方面进行统计，帮助领导实现对急救过程的全程管理，为提高医疗服务质量、服务水平提供决策依据；呼救受理的前期进行有关呼救来源、坐席设置、人员排班、电话接听等进行分析，对救治信息统计，依据工作量、处置统计结果，对救护车有效运行率，医生、司机、护士的排班，急救处理能力培训等实行动态管理，以帮助中心领导对系统技术的改进、人员绩效管理工作的改进提供决策依据；对办公管理、知识管理等，协助急救中心运用高效的办公系统整合资源,有效改善急救中心知识管理模式,实现资源有效共享，为领导提高急救办公效率提供决策依据。

2.8医疗纠纷举证能力

120急救中心的系统中救护车和单兵视频监控图像、生命体征监控数据、电子病历信息、车辆定位和行驶轨迹记录信息等，均可提供很好的医疗举证证据。能够很好地保护医疗单位的正当行医行为，减少医患矛盾。

2.9成本控制管理能力

急救中心通过信息化建设，极大地降低了运营成本，而且提高的整体工作效率。运用车辆导航定位系统可以动态调派距急救现场最近的救护车，并且最佳路径导航避免了因驾驶员路线不清绕远而耽误抢救，同时降低了车辆油耗和患者就医成本，另外提高单位时间的车辆周转率，单位时间效率也提高，救治更多患者。也会使急救人员费用成本降低。

系统实行电子病历管理，不再消耗纸张、打印耗材，仅此一项便会节约上万元费用。同时电子病历数字化一张光盘便可存储，查阅更加方便、快捷，节省存储空间和档案柜，人员管理成本和材料消耗成本降低。

药品卫生材料管理实现了药品卫生材料采购、入库、出库、报废、药品过期提示、禁药审批、消耗统计等等功能。解决了药品管理的诸多漏洞，减少药品的过期数量，医疗消耗成本降低。

【参考文献】

财务共享中心知识管理范文第3篇

关键词： 协同创新；组织变革；矩阵式组织结构

中图分类号： g640 文献标识码： a 文章编号： 1673-8381（2013）06-0015-05

“协同创新”是以高校、科研院所、企业、政府、中介机构等为创新主体，以知识增值为核心，互利合作、共同开发的价值创造过程。传统的产学研合作常常表现为大学或科研院所的科研人员以私人身份与企业进行项目合作，时间短，规模和效应都比较小。而协同创新则本质上是一种管理创新，是一种跨组织的深度协作，要求以组织合作方式（虽然不排斥个人）进行持续、全方位、深度的合作，一方面需要积极调动组织内的各种资源全方位参与合作，另一方面需要在组织机构方面进行调整和变革，以适应开展协同创新工作的要求[1]。

一、 高校协同创新的内涵

高校“协同创新”是高校立足自身发展，在各方战略协同的基础上，通过对其组织结构与管理机制等进行变革，为创新活动提供资源、组织和制度保障，鼓励和调动各种创新主体主导或积极参与各类产学研协同创新活动，促进内部组织与外部其他产学研组织更好地实现协同一致、共同合作创新，突破传统方式和路径在知识增长、积累、传播“瓶颈”的价值创造过程[2]。高校的协同创新主要包括两个层面。

（一） 内部协同

内部协同，顾名思义是指高校内部组织和资源的协同。高校的组织机构通常是依据学科、专业门类来进行设置的，其主要目的在于培养掌握特定专业知识的人才。因此，特定的专业往往拥有区别于其他专业的、相对系统和成熟的核心知识体系以及研究和学习方法体系。相应地，特定专业的教师则是以创造、传播这个专业的某一门具体核心知识为主要任务。

高校传统的人才培养体系以及围绕这种体系建立起来的组织结构，其有效运转和效率提升是以教师知识专业化分工的不断深化为基础的。然而这种体系存在3个明显的问题。其一是学生从教师那里获得的是片断性的知识，需要学生自己来进行组织和融合。当学生头脑中没有要处理的问题或者运用知识处理问题的经验，这些知识就是“死的知识”。其二，教师在知识获取、创造和传播之间出现了角色冲突。专业化的知识传播可能导致教师的知识获取局限于相对狭窄却比较成熟的领域，进而限制其知识创造的潜力。其三，在不同专业的教师之间形成难以逾越的知识鸿沟和沟通障碍。

高校的内部协同，就是要突破目前这种组织结构对教师和学生在知识创造、积累、掌握、运用和传播等方面的限制，通过对行政机构、院系、专业、实验室等组织机构、管理制度及其运作和协作方式的变革，促进高校内部资源充分流动和重新整合，建立知识生产、运用、传播和管理的新途径、新渠道和新方法，实现知识高效增值。

（二） 外部协同

目前，多数人所理解的“协同创新”实质上指的就是外部协同，只不过所站的角度不同罢了。外部协同是从某个具体的组织出发，强调该组织主动与其他组织进行的合作创新活动。高校的外部协同是指特定高校与企业、其他高校和科研机构、政府以及大学科技园、创业园、孵化器、金融机构、咨询机构等各类组织，通过优势互补、资源共享、共同参与、共享成果、共担风险，开展合作研究，实现知识增值。

高校的能力优势是基础研究、专业人才、科研仪器设备、知识及技术信息、研究方法和经验，需求资源是资金和实践信息；企业的能力优势是技术的快速商业化、相对充足的创新资金、生产试验设备和场所、市场信息及营销经验，需求资源是基础性原理知识和科技人力资源。我国高校和科研院所每年产生大量的知识，各种知识以数据库、发明专利、文献等形式呈现出来，但我国知识的转换率却很低。这说明高校在创造新知识的过程中，并没有考虑对这些知识进行商业化，使知识实现增值，而企业作为创新主体要素，对显性知识的吸收力度以及隐性知识的外化程度也还不够高。

高校的外部协同包括战略协同、知识协同和组织

同。战略协同首先是价值观和文化上的协同，其次是信任关系和利益机制的建立。知识协同是产学研协同创新的核心，组织协同是产学研协同创新的保障。

二、 当前我国高校组织协同中存在的问题

（一） 基于学科和专业的“直线职能制”组织结构不利于对内协同

当前，我国高校的组织结构普遍以直线职能制为主，即“院系+职能机构”，其中院系根据学科和专业划分；院系下属教研室，进一步根据专业知识或者课程体系划分。职能机构根据职能事项划分直接受命于学校，对各院系专项职能活动进行管理。例如，在科研方面，由校长或分管校长对各级科研管理部门实行垂直式领导，学校科研处负责本校科研管理监督工作。各院系领导负责本学院学科建设、科研活动的开展，而各院系下设的各专业科研由教研室主任或学科带头人具体负责[3]。

这种组织结构的优势是：专业分工精密、权利集中、职责分明，有利于高效地做出决策和各种方针政策的上传下达。但随着产学研协同创新活动的开展及深化，这一组织结构的不足逐渐暴露出来，渐渐不能适应内部协同的要求。

首先，创新型科学研究往往需要跨学科、跨专业、跨部门的专家组成科研团队共同合作才能有所突破。直线型组织结构使得各种科研资源难以打破单位和部门界限，合作中受到的行政干预较多，非常不利于协同创新活动的开展和人才的自由流动，也极大地降低了高校科研人员的积极性和创造性。

其次，这种组织结构往往导致资源由行政分配，且向上过度集中的局面。科研活动具有创造性、不可预测性和高风险性的特点。资源分配的行政化，往往导致资源投入短期化和过度规避风险，使科研活动的创新性不足。而资源的向上过度集中，导致能够全力投入科研创新活动的基层科研人员缺乏足够的资源支持，而拥有大量资源的高校行政领导又无法全力投入科研工作。 最后，直线型组织结构往往辅之以行政化的业绩评价指标和考核制度，结果导致高校教师只追求纵向课题和发表科研论文，不注重与企业的横向合作和成果社会转化。

（二） 科研管理部门职能缺失，不利于对外协同

高校在参与产学研协同创新的过程中，需要与校外的企业、科研机构、政府等组织机构进行全面合作。目前，我国多数高校并不缺少针对企业的外联和科研合作活动，但这些活动大多是由教师以私人身份进行联系并以“私活”或以私人课题立项的方式开展的，规模小，获得的各方支持力度也较小，难以取得较大的社会和经济效应。高校中负责科研管理的部门，其主要职能是对校内的科研活动进行规范、统计、监督以及国家、部委等大型科研课题的申报工作及后续科研成果审核、科研经费管理等工作。其职能主要体现在对内管理上，有限的对外职能主要是对上级主管部门相关政策的上传下达，很少主动代表学校对外（尤其是对企业）开展校企联合、组织科研、联系科研经费等活动。

高校科研管理部门缺少对外部组织的协调沟通职能，导致目前的产学研协同创新处于“民间协同”的局面，没有走向规范化、规模化的道路上来。因此，为了更好地与外部组织合作，也客观上要求高校对组织结构进行变革，建立相应组织机构，赋予其对外协作的职能，将协同创新推向更高的水平和层次。

三、 高校组织协同的变革方向：构建矩阵式组织结构

矩阵式组织结构是在20世纪50年代兴起的一种组织结构，是在直线制组织结构的基础上，又增加了一种横向的管理链。这种结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，有利于加强各职能部门和组织之间的联系和协作，缩短了传统“金字塔式”组织结构信息传输和决策制定的时间，使得组织更加扁平化、柔性化、应变能力更强，非常适合项目攻关。

矩阵式组织对于项目攻关的独特优势与高校产学研协同创新中组织协同的改革方向不谋而合，因此，将矩阵式组织结构引入高校的科研管理中，推动高校的组织变革，以适应协同创新的要求。那么，如何在高校中构建矩阵式组织及相应管理体制呢？

（一） 高校矩阵式组织结构构建的基本思路

高校矩阵式组织结构是将学院、职能部门与长、短期项目组织有机结合的一种组织方式，做到了教学与科研工作相兼顾，协同创新活动的学科导向和项目导向相兼顾。

在矩阵制组织结构下，首先，基本的课堂教学、教师个人独立负责的纵向科研活动和学生管

理工作仍由各学院负责管理。学院仍保留原有的学科专业设置、课堂教学计划和组织机构设置，教师的课堂教学活动、个人独立负责的纵向课题研究仍然在学院内进行，学生的课堂学习由学院负责安排，科研活动和课后活动由学院、教师和项目组织分头组织。

其次，教师的横向科研活动以及参与的重大科研活动由项目组织负责管理。项目组织包括两个类型3个层次，第一类项目组织是临时性或短期性的课题攻关组。这类组织以项目或课题为导向，根据协同创新的要求，与企业或其他研究机构合作，由项目负责人召集与课题所需知识背景相关的、来自不同院系的科研人员围绕某一具体项目进行研究。这种项目组（课题组）一般规模较小、科研攻关能力强，具有较强的目的性，项目完成后该组织随即解散。第二类是为长期性、连续性的协同项目组织，包括教授工作室（含实验室）和科研创新平台。其中教授工作室是以具有学科领军地位的教授为核心，以某个教授个人的重大科研项目或长期横向研究项目为依托，招募校内外相关研究人员组建科研团队，共同完成教授承接的科研项目。在教授工作室中，有固定的科研岗位和临时的助理岗位。科研助理负责处理日常事务，尤其是教学、科研以及与其他协同创新组织沟通的工作。科研创新平台是以由学校围绕某类重大长期、系列性科研创新研究目标建立的、核心团队相对固定的长期研究机构，包括一些跨学科的创新实验室、研究中心、平台项目等。此类科研创新平台是较稳定的跨学科组织实体，规模大，研究人员较多，一般根据国家重大科学任务设立，投资大、设备先进，直接隶属于学校，其职能不仅包括科学研究，还兼顾跨学科教育。因此，有一部分博士、硕士研究生参与其中，在此过程中以科研促进学习，并接受导师的指导。

其三，学校科研处有两项职能构成，第一是传统的科研管理职能，第二是协同创新的组织职能。与项目组织类型相适应，学校科研处的协同创新组织职能表现为：① 针对课题攻关组，科研处的职能为课题外联、、招标、督促、检查、验收、评估等；② 针对教授工作室和科研处新平台，科研处的职能是派遣兼职或专职人员进驻，专门负责科研管理的组织和协调工作。

最后，采用矩阵式组织结构，校内同时存在纵横两套组织体系，无形之中增加了系统的复杂程度和管理难度。因此，学校需要对协同创新工作进行顶层设计，设立专门的协同创新委员会，负责协调各方力量和行动，制定管理制度。协同创新委员会由负责科研、组织、人事、研究生、财务、外事、校友、科技园区等方面工作的分管校领导和部门负责人参加，下设办公室，办公室设在科研处。

（二） 矩阵式组织结构下的高校协同创新

高校的矩阵式组织如何运作，才能实现组织内外部协同呢？

1. 矩阵组织下的高校内部协同。在矩阵式组织下，高校科研工作的内部协同表现为3个基本特点：

第一是进行有组织、常规性的协同。在建立矩阵式之前，高校院系以及职能部门之间的科研协同工作常常是由教师个人依托人际网络建立的非正式组织。在建立矩阵式组织之后，跨院系的科研活动除了原有的非正式组织外，依托课题攻关组、教授工作室和科研创新平台，高校可以在更大范围、更深层次进行人力、物力和财力整合，更有能力承接各种重大研究项目，进行更具原创性的知识创新以及更大范围的知识转化。

第二是进行多层次、多角度的协同。通过构建矩阵组织，教师个人、课题攻关组、教授工作室和科研创新平台形成四个层次的校内协同力量，通过发挥各自的优势，全方位、多角度、多层次开展协同创新活动，必将促进科研活动的大繁荣。 第三是可持续的协同。教师个人、课题攻关组、教授工作室和科研创新平台之间具有阶梯式递进效果。科研和组织能力强的教师个人，利用私人网络和非正式组织或参与正式的协同组织，并在积累一定科研成果和组织经验后可以申请成为课题攻关组的负责人；在成功组织一系列课题攻关后，可以申请设立教授工作室；最后在整合其他教授工作室的基础上，可以建立科研创新平台。

2. 矩阵组织下的高校外部协同。高校组织变革的目的是为了更好地促进产学研协同创新，因此改革后的矩阵式组织结构不应该是一个封闭的系统，而是一个开放式的系统，要积极与外界组织进行合作。

首先，“协同创新委员会”办公室和科研处，应设置专门的外联机构，专

人负责联系企业、其他高校、政府、媒体和中介机构，了解企业的创新需求，寻求双方合作的契合点，为本校争取更多的科研经费和科研项目，不断提升合作的层次与效果。此外，“协同创新委员会”办公室和科研处，还应安排专业人员为教师办理专利申请、成果转化等工作，提高科研成果的转化率。“协同创新委员会”还应定期组织企业与专家见面会以及科研项目推介会，扩大学校在业界的影响。最后科研处还应建立相应的信息平台，及时向校内外相关协作信息。

其次，学校还应鼓励和帮助项目组、教授工作室、科研创新平台以及各个学院建立相应的协同创新管理岗位或管理机构，由专人负责协同外联和协同管理工作。同时学校定期或不定期对校内各级各类协同创新管理人员进行培训，协调各类机构的协同外联和管理工作。

再次，大力推动高校科技园区建设，推动园区企业与校内科研机构、园区企业与其他企业的协同创新工作。

最后，进一步推进校友会工作，加强校友网络建设，积极利用校友资源，扩大校友在高校协同创新中的作用。

四、 矩阵式组织结构变革中应注意的问题

（一） 学校高层领导要全程参与和支持组织变革

领导创新是组织创新的关键，领导推动是组织变革的主要动力。高校组织变革涉及整个学校内部工作流程、管理制度、工作角色、职权范围的改变，是学校教学、科研、人力、财务等资源的重新洗牌、配置，必然会触动一些人的利益，遇到一定的阻力。高层管理者对变革的强有力支持和坚定的信心是推动变革、克服各种阻碍、获得成功的保证。

（二） 建立健全矩阵式组织结构下的相应管理机制

新的组织结构要求建立健全新的管理制度与之匹配。首先，要建立合理的绩效考核机制和人员晋升机制。矩阵式的组织结构中，科研人员要同时接受所在院系负责人和项目负责人的双重领导，因此对其评价也应该采用双重评价体系，在两个系统中分别考核其业绩，最终做出评估。对于两个体系中的关键绩效指标、考核的权重，仍需结合实际情况科学地制定。对于科研人员在项目组中的工作量和科研成果，应该计入其考核工作量，作为薪酬和职称评定、职位晋升的主要依据。其次，要建立项目组中科研人员的激励机制，将奖金与科研成果的价值挂钩，促进科研人员的积极性和成果转化率。此外，还要建立健全人才培养机制。矩阵式的组织结构为高校的人才培养提供了更宽广的平台和机会。特别是教授工作室和科研创新平台，不仅具有研究职能，还兼顾教学职能，可以召集硕士研究生、博士研究生作为科研助理参与研究，从中可以得到历练，提升其科研能力。因此，高校需要建立平台项目下的人才培养机制与培养方案。

（三） 加强高校组织内外部沟通协调工作

矩阵式组织虽然有很多优点，但也存在着潜在的缺陷。最大的缺陷就是创造了两个管理系统，使项目成员接受双重领导，很容易产生项目负责人和学科负责人之间的冲突，或者两方下达的任务存在冲突等情况，导致科研人员夹在中间难以协调。因此，矩阵式结构下的组织更需要加强沟通协调工作。

首先，应该赋予协同创新委员会协调全校纵向院系与横向项目组工作任务、日程安排的职能，起到统筹全局、协调一致的关键作用。其次，要注意选拔好矩阵纵横两个系统的负责人。学科负责人和项目负责人是矩阵式组织结构良好运作的重要保障。两个系统的负责人不仅要具备广博的专业知识，更要具备较强的组织和协调能力，善于人际沟通，能处理好本系统与学校其他职能部门、课题组、研究中心的关系。

（四） 加强网络化协同创新的组织运作

矩阵式组织结构中存在着大量项目小组、课题组，吸纳了来自外部高校、企业及校内各院系的研究人员，人际关系复杂，工作任务交织，甚至存在着时间、地域上的限制，需要大量的沟通协调工作。因此，需要为科研团队的成员之间、上下级之间的高效沟通搭建一个良好的平台，实现科研信息、资源的共享，达到跨时空地域的充分交流。该平台要依托因特网的强大功能，通过email、bbs、视频会议等通信技术实现信息在组织内部的快速传递，降低信息传播的成本，提高组织沟通的效率。

矩阵式组织结构在高校中从采用到发挥作用，不是一朝一夕的事情，需要在高校领导的支持下，从组织、思想、管理方式上进行全面调整、适应。为此，高校要循序渐进地推进组

变革，做好管理和保障工作，协调好组织内外部关系，结合自身特色，不断丰富完善矩阵式组织结构，使其为高校产学研协同创新提供强有力的组织支持和保障。

参考文献

[1] 何郁冰.产学研协同创新的理论模式＼[j＼].科学学研究，2012（2）：165174.