财务共享服务的意义
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财务共享服务的意义范文第1篇
核能是先进的能源技术，亦是可有效利用的清洁能源，其具有强大的动力，已成为电力工业的重要组成部分。基于核能的特殊性，核电企业对安全性、可靠性的要求极高，对项目风险管理的要求也极高。根据项目风险控制要求，需从电站设计、物料采购、工程监造、运输管理、安装、调试及生产等分项阶段建立数据库及管理控制流程。若要满足以上各项日常事务管理需求，则需通过强大的系统数据集成平台来实现，即建立完整的核电项目管理信息系统，以核电项目信息为核心、财务管理信息为纽带、以分析决策系统信息为主导，通过财务数据共享实现实时监控核电项目管理的全过程。由此，具有行业代表性的SAP成为国内外核电企业资源规划系统的首选。
一、核电企业财务共享服务中心的模式
核电项目建设周期长且技术含量高，项目投资大及环节管理复杂，是当前管理最复杂的工业企业之一。而SAP系统功能覆盖核电企业的采购、库存、生产、销售、财务和人力资源管理等方面，同时能够实现核电项目立项、设计、建设、竣工、生产、销售流程有效整合及全过程管理，体现出现代核电项目管理理念即“财务与核电工程一体化”，能充分满足企业的管理需求。
目前，核电企业的项目管理以系统模块项目为主线，同时集成了物料管理、财务管理、设备维护等模块。在数据集成的平台下，采购、转资业务能够围绕层层分解的项目展开，实现自动化的材料线上预留及项目工程采购触发，实现成本收集及资产转固的自动化，系统自动生成设备清单，并可提供项目全过程的分析报表。
二、财务共享服务中心在核电企业的应用
宁德核电项目规划总容量为6台机组（百万千瓦级），一期工程建设4台机组，采用成熟的二代改进型压水堆核电技术。据统计，单个二代加核电压水堆（百万级），建设期约为4年，造价约为150亿人民币。鉴于项目周期长、投资大、技术要求高、环节冗杂，公司需充分考虑如何将人员集成、信息集成、流程集成，优化业务流程设计并将管理贯穿项目的全过程。在这方面，公司借鉴同行业的经验，即建立一个完整的核电工程项目信息管理平台（SAP），通过实施ERP系统的后勤管理、工厂维护、财务控制、人力资源等模块，通过数据集成实现财务数据共享管理。
（一）建立物料管理模块，实施全过程管理
将预算、立项、采购计划、采购合同、采购订单、采购发票预制及校验、采购支付审批、合同支付等业务流程在系统中进行优化、固化，各流程相互牵制、环环相扣，使合同业务数据在透明、可控的环境下逐级审批，通过系统管理手段，避免了合同运作中的暗箱操作；将采购订单及物资购入、发出、领用全过程通过系统操作完成，统一物资管理编码，实现采购管理部门、供应商、施工和调试部门及承包商共享物资信息，及时、准确地反映了物资价值管理的全过程。
（二）建立工厂维护模块，加强项目动态管控
将核电工程项目管理部门的1级进度与承包商的2-4级进度计划及实施进展信息、设计完成情况追踪信息等集成到ERP系统，形成设计、采购、施工、调试等一系列完整的指标板块进度信息，便得管理者非现场管控的职能得到有效发挥。
（三）建立财务控制模块，优化财务供应链
核电企业环节管理错综复杂，控制并集成公司完整的财务信息对于制定公司战略决策至关重要。实施财务共享后，实现从财务会计和管理会计的维度将管理深度延伸，将财务核算、结账流程、报表分析固化到系统中，与前端项目、采购、物料业务系统进行集成，实现实时查询及系统自动生成凭证，减少手工操作的过程，使财务人员从记账型向管理型的角色转化。
（1）财务核算管理应用。财务会计视角下，主要着重于总账、应收账款、应付账款及资产会计的处理，记录货币和价值流，以及评估库存。
第一，应付账会计（A/P）记录所有与供应商有关的业务交易，并从“采购”中获取大量数据。
第二，应收账（A/R）记录所有与客户有关的业务交易，并从“销售订单管理”中获取大量数据；银行会计支持现金流登记。
第三，一般资产核算。资产会计（AA）记录所有与资产管理有关的业务交易，针对一般资产（购置、报废、折旧等）而执行的所有过账记录在分配的公司代码中，按不同的资产途径（如购置、自行建造、捐赠等），需要以不同的方式对资产清单和资产移动进行评估，可通过固定资产主数据直接记账、WBS结转、资产价值转移三种不同的方式入账。
第四，特殊资产核算。核燃料作为核电企业的一项特殊存货，具有一般生产性原材料特性，但因价值大、使用周期较长，又具有长期资产价值转移特性，因此对于核燃料的寿期管理采用了双重核算方法。核燃料在购置加工及收到货时，仍采用了准则中规定的“委托加工物资”、“原材料”科目予以核算。燃料在消耗期，采用了固定资产折旧产量法摊销价值转移方式，使燃料等同于企业一项产量法资产，逐期分摊费用，这样既满足了核算的需求，又体现了配比原则。
（2）管理会计视角下，主要着重于一般费用成本核算、生产成本核算和获利能力分析组成，提供了处理经营管理业务、投资管理、业务计划与控制（含管理合并和利润中心会计核算）的基本功能，并且满足了基于决策的报表需求。建立项目成本核算控制体系，以概算监管项目成本，将项目板块核算精确到一级厂房并与分步分项工程相关联，为今后报价提供历史经验数据，降低项目成本风险。
第一，形成了以实际型项目结构为归集对象的项目管理体系。对于同类型基建投资项目设置了类型编号，如其中一个总项目再下设多个子项目，子项目又下设多个具体业务活动，可按结构层级关系进行逐级拆分，如基建项目1期项目建筑工程核岛反应堆厂房等等，对项目进行层级管理。可按纵、横向维度在SAP系统提取到不同层级、不同期间的数据。同时，各项目预算可通过SAP系统下达，将项目预算与实际的不利差异进行分析，对项目层级进行实时监控。
第二，形成了以统计型项目结构与直接成本对象相结合的管理体系。生产性费用项目作为企业当期成本，可按不同经营活动进行区分。目前公司按不同核电机组，不同成本中心进行二、三级拆分，甚至更多，如生产项目1号机组日常维修运行*处1号机组，对项目进行层级管理。不同类型的项目，它所发挥的功能不尽相同，如基建投资项目控制字段采用了实际结转型WBS，是为了预算管控与费用结算的双向考虑；生产项目为了预算管控，控制字段采用了统计非结转型WBS，通过成本中心直接加以归集的则是费用结算。
（四）建立人力资源管理体系，优化人力资源配置
将传统的人力资源（HR）功能转化为人力资本管理（HCM）综合计划。借助系统资源，用来管理、衡量和奖励个人和团队贡献，最大限度发挥员工价值，并根据业务目标和战略对员工技能、活动及激励措施进行调整。
三、财务共享服务中心的应用价值
宁德核电通过建立财务共享服务中心，优化了管理制度、流程设计，优化并提升了内部控制环境；通过有效的资源配置，提高了员工工作效率；通过规范和统一作业标准，提升了执行力和工作质量；通过数据高效集成，实现了协同商务及集中管理，进一步强化了风险管理，对提高公司的市场竞争能力具有现实意义。
（1）流程系统化。取代了立项管理流程、预算变更流程等纸质审批流程，公司流程得以在系统中体现，实现了人机交互操作系统模式。
（2）程序制度规范化。按照董事会批准授权的不同层级、不同业务授权进行系统配置，使立项、支付、验收审批在SAP中得以落实，管理更加规范、有效。
（3）操作标准化。SAP提供了标准的操作事务代码，将公司制度嵌入到ERP系统，设定标准操作功能，通过标准化共享环节稽核要点，实现风险稽核的标准化管理。
（4）信息全面化。通过财务数据高效集成，实现项目数据全程不落地处理及系统间数据的交叉验证，实现了对项目的事前控制、事中监督、事后分析的动态管理，强化了过程风险管控。
（5）强化财务决策管理。通过实施财务共享服务，各业务单元将基础会计业务剥离出来，共性的、重复的、标准化的业务则集中在财务共享中心统一处理，促进财务从记账向管理职能转化，为各部门、各业务事项提供财务支持，从而强化了经济事项的风险控制。
参考文献：
[1]郑秀英.浅谈财务共享服务中心在保险业的应用[J].科技与企业，2011（10）.
[2]乐立骏.SAP后勤模块实施功略[M].北京：机械工业出版社，2013-7.
财务共享服务的意义范文第2篇
【关键词】信用风险 金融负债 公允价值变动损益 列报
在公司主体信用风险发生变动时，采用公允价值计量的负债的公允价值变动损益会带来“反直觉”的效应。这种“反直觉”效应很容易误导财务报表信息使用者。具体来说，当公司主体信用风险下降时，信用风险下降意味着公司主体违约的可能性更小，因此其发行的金融负债的公允价值将会升高，由于金融负债价值上升，就意味着公司有可能需要以较高的代价清偿该项金融负债，因此确认了一笔公允价值变动损失。本来公司主体信用风险下降是正面的经济事实，但是却在会计上确认一笔负面的账面损失；相反当公司主体信用风险上升时，由于公司主体违约的可能性加大，因此其发行在外的金融负债的公允价值将会降低，这就意味着公司有可能仅以较小的代价即可清偿该项金融负债，因此确认了一笔公允价值变动的收益，公司主体信用风险上升是一项负面的经济事实，但是由此却在会计处理上确认了一笔正面的账面收益。这种对损益表产生的反直觉的影响一直以来都是职业团体和财务报表信息使用者争论和关注的焦点。
本文在梳理国内外信用风险对金融负债公允价值变动损益影响的实证和实验研究的基础上，列示汇总了金融负债公允价值变动损益列报形式的变革及其争议，旨在探讨现阶段金融负债公允价值变动损益列报的最优形式。
对于在金融负债的初始计量和后续计量中是否应该将信用风险考虑进负债的公允价值，以及当信用风险发生变动时引起的负债公允价值变动损益的列报问题，理论和实务届对此存在极大争议。
支持者认为金融负债的公允价值应该考虑信用风险，并且需要确认由信用风险变动带来的公允价值变动损益，主要有以下几个观点：
第一，信用风险应该是公允价值反映的一个组成部分。根据FASB在其的SFAS No.157公告中对于公允价值应用的解释中，主体信用状况应该是公允价值反映的一个组成部分，没有考虑公司主体信用状况影响的计量不属于公允价值计量。因此对于金融负债的公允价值计量，不管是在初始计量还是在后续计量中都应该考虑公司主体的信用风险及其变动情况。
第二，信用风险的变动会相对改变股东和债权人对公司主体资产的要求权，两者之间存在财富上的转移。公司主体信用风险上升，金融负债的公允价值会下降，债权人对公司主体在债务立即结算时的要求权则会降低，因此股东对公司主体的剩余资产要求权就会增大，这其中存在着财富从债权人到股东的转移，反之则是财富从股东向债权人的转移。由于存在这种财富上的转移，所以支持者们认为应该在会计上确认这种公允价值变动的损益，以反映其经济实质。
第三，信用风险引起的公允价值变动损益的确认应该在资产和负债公允价值计量中保持匹配。当公司主体信用风险发生变动时，相对应金融资产的公允价值也会发生变动，由此带来的公允价值变动损益都已经计入到公司的净收益中，那么如果不对金融负债采取同样的会计列报形式确认公允价值变动损益的话，会引起“错配”问题，不能够全面客观地反映公司主体的财务状况，也达不到公允价值计量反映金融工具信息相关性的初衷。
然而对于这种由公司主体信用风险变动引起的金融负债公允价值变动损益对损益表的“反直觉”影响，反对者也有其不赞成计入损益的理由，主要有如下几个观点：
第一，负面的经济事实却能够带来正面的账面收益，这种反直觉的损益表效应将会掩盖了公司信用恶化的实际状况，不利于投资者做出恰当的决策。若不是经过专业知识的训练，对于一般的信息使用者，收益意味着正面的经营业绩，使用者无法想像和理解收益也能来自于公司实际恶化了的信用状况。
第二，即使在金融负债的公允价值变动中考虑了信用风险，同样也会引起资产和负债在计量上的错配问题。对于负债在公允价值计量中考虑了信用风险问题，那么公司其他的资产，比如无形资产，商誉也会因为公司主体的信用风险变动而发生价值的变动，如果不对这部分资产计量，则同样也会引起错配的问题。
第三，对于这种由信用风险引起的金融负债公允价值变动损益的可实现性上提出质疑。SFAC No.7中强调收益只有等到可实现或者已经实现时才能予以确认。对于这种在实现性上存在很大质疑的公允价值变动损益予以确认，既不符合公允价值计量的基础：持续经营，也不能够提供更具有相关性的财务信息（Lipe，2002）。
美国财务会计准则委员会（FASB）于2000年的财务会计概念公告第7号（SFAC No.7）中提到：一项负债的大多数相关计量都要反映负有支付义务的主体的信用状况（FASB 2000 SFAC No.7 para.78）。但是FASB在2007年的SFAS No.159中的态度十分含糊，表示仅关注与金融工具特有的（instrument specific）信用风险所引起的公允价值变动损益，并要求将这一部分变动损益计入到净收益，对于公司主体的信用风险变动引起的公允价值变动损益问题一直未能在准则中予以考虑。2005年IASB在对IAS 39进行修正时，引入公允价值选择权概念（Fair value option），强调负债的公允价值应该反应包括与该项负债相关的信用风险，包括在对金融负债的初始计量和后续计量中，并且规定由公司主体信用风险变动引起的金融负债公允价值变动损益要计入损益表。
基于对损益表产生的反直觉的效应的争议，IASB在2010年5月的征求意见稿中对由信用风险引起的金融负债的公允价值变动损益提出了新的列报形式。在征求意见稿中，FASB承认在SFAS No.159中仅仅确认了与金融工具特有的信用风险引起的金融负债公允价值变动损益并不充分，因为这种金融工具特有的信用风险实际上仍然是来源于公司主体自身的风险，因此该问题其实仍然是由公司主体信用风险变动引起的金融负债公允价值变动损益的问题（FASB，2010a BC162）。在新提议的列报形式下，不再将这部分公允价值变动损益计入到净收益中，而是以其他综合收益项目列示在综合收益中。并且规定在金融负债被处置以后，这部分其他综合收益不能够再转回净收益中。同时将最终确定改变的部分写入IFRS 9，而其他对于IAS 39中没有改变的部分，继续在IFRS 9中沿用，并且计划于2015年开始实施。
四、结论
信用风险对权益价值的影响有两个方面，而且这两个方面具有相互抵消的作用。一方面信用风险上升会带来公司资产公允价值的下降，这将直接导致公司权益价值的下降；另外一方面信用风险上升会导致公司负债的公允价值下降，而这意味着公司有可能以较小的现金流偿还债务，这将导致公司权益价值的上升。
由于主体信用风险的存在，金融负债采用公允价值计量容易造成“反直觉”效应，金融负债公允价值变动损益在会计报表中列报形式不同会影响投资者的投资判断；同时，金融负债公允价值变动损益在会计报表中列报形式，以及导致金融负债的公允价值变动损益产生的信用风险的变动，也会对财务报表使用者的判断产生影响。鉴于以上分析，笔者认为在现阶段，金融负债公允价值变动损益列报于“其他综合收益”中更能反映其经济实质。
参考文献
[1]国财政部.企业会计准则（2006）.北京：经济科学出版社，2006.
[2]IASB.Credit Risk in Liability Measurement. Staff paper accompanying Discussion Paper DP/2009/2.
[3]IASB.Fair Value Option for Financia Liabilities.Exposure draft paper ED/2010/4.London，U.K.：IASB，2010.
[4]张丽霞.金融负债公允价值变动损益的列报形式―信用风险与投资者判断[D].南开大学，2012，11.
[5]IASB.Progress report on IASB-FASB convergence work.London，U.K.：IASB，2011a.
[6]IASB.International Financial Reporting Standards No.9：Financial Instruments.London，U.K.：IASB，2011b.
财务共享服务的意义范文第3篇
关键词：财务；共享服务；管控
集团公司于14年7月份组织集团全体财务人员进行了财务共享服务业务培训，并于月底成立了财务共享服务中心，下属各单位会计业务也陆续上线，上线后各项经济业务的处理有了很大的变化，对企业职工特别是财务人员充满了挑战，虽然企业已经使用了世界上比较流行的先进的管理模式，但大家对于共享服务中心的了解并不多，成立财务共享服务中心的意义究竟是什么，如何利用财务共享服务中心更好的加强财务管控、为企业服务，需要我们进一步研究。
一、国内外财务共享中心研究现状
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。安德鲁・克里斯（2001）在其著作《服务共享》一书中指出，企业经营会面临很多困难，各经营公司、各部门和运营单位的各位主管及经理应该专注于客户服务、业务成长和人员管理，而不应该让那些琐碎的财务、信息技术、人员设置及供应等问题去分散精力；服务共享模式可以让企业在保持核心功能的同时，最大限度地提高成本效率。哈佛大学教授布赖恩・伯杰伦（2004）在《共享服务精要》中如此定义：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。其实这种提供财务服务的业务单元就是财务共享服务中心（Financial Shared Services Center，缩写为FSSC）。
20世纪90年代后期，随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司进驻中国，也带来共享服务的管理模式。国内也有很多学者在这方面做了研究。 刘汉进（2004）在其论文《共享服务的决策、实施与评价研究》中，对共享服务的作用进行了研究，他认为共享服务是企业克服组织失灵的一种制度安排，是内部组织的半市场化，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。企业通过内部共享服务放弃了对运营单位的部分控制权，在组织内部赋予了部分市场属性。共享服务的作用，在于通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现服务共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率 。
二、施工企业项目管理模式下成立财务共享服务中心的意义
工程项目往往远离企业总部，建设时间跨度大，外界影响因素多，项目人员多为临时组成，管理水平参差不齐，财务人员从事的工作事项大体相同，缺乏专业化分工，不利于业务流程化、核算标准化、也不利于提高工作效率，财务共享服务中心通过业务流程、规则进行标准化管理，进行流程优化，消除了多余的协调以及重复的非增值的作业，极大的提高了效率，间接的降低了成本。如何利用财务共享服务中心更好管理企业，是施工企业管理者关心的主要问题。财务共享服务中心实现了法人管项目的目标，利用信息技术加强项目管控，实现项目收益，变得尤为重要。
三、企业财务控制的目标及意义
财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化（在一定条件下也就是企业价值最大化）。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标
在项目管理日益被普遍运用于公司运作的今天，在竞争越来越激烈的市场环境下，提升项目管理水平已成为企业生存的基本保证。研究财务控制在项目管理中的运用具有迫切性和重要的现实意义。在项目管理中运用财务控制有助于保护项目各项资产的安全和完整，防止资产流失和损害，但是在一个项目中，成本不超预算、还要取得预期的效果，并按时完成，几乎是一项无法完成的任务。通常，在项目的运营过程中，由于项目的多样化、不确定性等诸多因素的存在，使得项目财务管理过程中的会计核算方法、项目预算、项目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何将财务控制贯穿于项目的整个生命周期？如何在执行过程中寻求成本、进度和效果之间的平衡？又如何构建一套将项目管理与财务控制有效结合的内控系统？
通过案例分析，理清项目财务管理的具体流程，掌握项目财务管理的有效分析手段与工具，在项目预算、项目成本与项目进度和质量之间摸索出最佳的平衡点，为项目的健康运作和其可见的巨大收益做好铺垫。
四、在财务共享服务中心管理下如何加强项目财务管控
（一）利用标准化的账务处理程序，规避不合理支出
财务共享服务中心运行以来，给人最大的感觉就是规范化了，大额发票验真伪，不合理开支共享不予以通过，科目赤字自动退回，等等，杜绝了以往财务人员根据个人判断就能入账的现象，极大的规范了会计账务，标准化的账务处理，极大的降低了各种风险，每一个经济业务参与者，从经济业务源头就考虑到共享能不能通过，如何保证业务的合法性、规范性。企业利用财务共享服务中心这个平台，在业务要求上做细致的具体的规定，就能加强财务管控，比如集团公司推行的保险业务集中办理，通过驳回非集团公司集中办理的保险业务，就能将以往很难推行的业务很方便的推行下去。通过对各项业务的逐渐规范和收紧，相信将来的经济业务将更加规范化，更好的为企业管理者服务。
（二）通过公司机关对口部门的参与审批，规范经济业务
目前公司已经设置了人力资源管理岗、子分公司资金审核岗，效果非常明显的控制了职工工资发放，以及各种资金支出。实行共享以前，控制项目工资开支一直是上级子分公司的难题，共享上线后，由机关人力资源部门直接参与审批，乱发工资，乱定工资标准现象没有了，极大的保护了职工利益，也使得集团公司最近推行的工资改革顺利得以实施。资金审核岗按照项目月初上报的资金计划批复情况控制项目各项支出，使得项目部不再打乱仗，会干的不如会算了，只有通过对各项经济业务提前规划，做出最合理计划，才能达到提高经济效益的目的，保证项目合理资金流。财务共享服务中心是一个开放的系统，项目上级主管单位，完全可以通过增加审批级次，从合同，计价，设备物资采购，支付等各方面加强对项目的管控，切实杜绝项目各项人为风险。
（三）加强财务共享服务中心的配套建设
共享服务中心是一种新型的管理模式，管理者难免过度的依赖共享服务中心对经济业务进行控制，但共享服务中心尚无法对经济业务的真实性，合理性等进行全面的管控，如果杜绝项目各项不合理开支，有效减少非生产性开支，防止项目效益流失，仅仅依靠财务共享服务中心恐怕还不能解决问题。财务共享服务中心，在表面上规范了经济业务流程，但一项经济业务到底合不合理，还需要审批者具有敏锐的判断力与丰富的项目管理经验。因此加大对审批者的培训，提高管理者的业务素质显得非常迫切。项目大额开支，工资发放都由上级主管单位审批，一旦出现问题，项目和上级单位之间责任往往很难界定，只有加大过程中的控制才能更好的管理好项目。
（四）管控和效率相结合
共享服务中心的优点非常多，但是从参与者的自身感受来看，有一个最大的弱点就是感觉慢了，一个业务处理的时间长了，特别是对紧急业务，基层财务人员更是有苦难言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能随时随地进行审批，遇到月末季末等业务较多的情况，业务入池后，也很难找到审核、复核人员，由入池到支付也需要经过很长的时间。目前共享服务中心通过业务分类，也较好的解决了这一难题，专业化的分工提高了共享服务中心的效率。项目部人员直接面对经济业务，审批环节往往较快，目前应提高子分公司审批环节的审批效率，特别是民工工资等经济业务，部分涉及到审批过程中统计数据的业务，甚至可以采用先审批再统计的办法，加快业务流程。
（五）加大项目网络建设，提高共享服务中心系统的质量
共享服务中心依靠的是大型数据处理系统，以及高速的网络，两者缺一不可。由于技术方面的限制，项目在使用共享服务中心处理业务过程中，难免出现卡，慢。图像难上传等等情况，最严重是甚至系统瘫痪，无法处理业务，因此要想利用共享服务中心更好的管控项目，还需要有一个高速的，稳定的共享服务中心，只有这样才能让从业者更好的感受到它的价值，更认真的对待经济业务。
（六）加强基层财务人员职能转换，提高经济业务质量
共享服务中心实施到目前已经一年了，但是项目财务会计的工作量并没有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如紧急业务需要及时通知领导审批，被共享中心驳回的业务需要及时补充资料，有的需要书写说明，或者找公司领导备案，到了月末，季末各种需要上报的报表、计划等资料更是数不胜数，大家有一个共同的特点就是感觉到了累。大型铁路项目一个月的单据平均都在300份左右，由于提单人各异，知识和认知不尽相同，在科目选择，摘要书写方面存在不规范，不一致现象，财务人员每天面临大量单据也不能保证一一纠正，经常发现有的单据审批通过了，单据也生成了，但是却有问题。通过共享服务中心的建设，对项目财务人员也应进行更加专业化的分工，增设报表岗，或者将报表业务收归共享中心处理，让项目财务人员投入更多的精力到每一份会计凭证的规范当中。同时，也要加强项目财务人员培训，提高经济业务质量，加强项目管控。
（七）合理利用共享服务中心，建立好各项经济业务流程，明确项目责任
共享服务中心从财务流程上做了很好的规范，但是各项经济业务从发生到进入共享平台还有相当的流程，只有做好流程源头的控制，才能保证经济业务的更加规范。另一方面，共享服务中心里参与审批的人增加了，相关业务人员难免放松警惕，审批流于形式，因此建立审批责任制度建设显得尤为重要。
共享服务中心是一个新生事物，但是他在茁壮成长，已经表现出了强大的生命力，是我们在企业管理中看到了希望，愿共享服务中心建设的更加完善，更好的为企业腾飞插上翅膀。
参考文献：
[1]黄开林，赵宏祥，姬陶陶.工程变更全过程管理[J].会计之友，2013（18）.
[2]李维芳.工程变更确认与控制[J].建筑经济，2007（3）.
财务共享服务的意义范文第4篇
关键词：信息化 电力企业 财务共享服务
财务共享服务是通过对财务核算、业务流程的重新整合和组织结构变革，将业务重合或职能相似岗位重新进行集中化组织运营，从而达到节约成本、提高工作效率和服务水平，实现企业总体战略目标。随着经济体制的不断深入变革，在电力企业中建设财务共享服务中心，一方面可以实现企业管理创新目标，提高企业经营效率和服务质量，增强市场竞争力；另一方面可以提高电力企业财务核算效益，节约经营成本，实现业务增值，并且还可以加强财务信息的安全管理和利用。因此，在电力企业中实施财务共享服务有重要的现实意义。
一、电力企业实施财务共享服务面临的主要风险
与传统财务管理模式相比，在电力企业中实施财务共享服务不但使得原来的财务组织结构发生了改变，而且也给传统的财务工作方式带来较大冲击，电力企业在财务管理工作中将面临更多挑战和风险。
（一）企业组织结构再造带来管理风险
财务共享服务属于集中式的管理模式，一方面通过将共享服务中心和企业成员单位分离的方式，对集团及下属单位的业务结构进行了重新定位，另一方面将成员单位的财务人员划分到财务共享服务中心中去，这种由传统的分散式组织结构向集中化结构的转变，将为电力企业带来组织结构再造管理风险。财务共享打破了传统的财务管理结构，无论是从组织架构、岗位职能还是财务资源使用权限都进行了重新定义和分配，这给集团的基层业务单位带来了一定程度的限制，容易引起集团子公司的抵触情绪，给集团整体管理难度。
（二）业务流程改造升级带来适应风险
电力企业实施财务共享服务将带来财务业务流程改造升级，这对于业务部门和财务部门来说都将是新的挑战。一方面在旧流程向新流程过度过程中，如何保证有效衔接而不影响正常业务工作开展将是集团及其下属公司面临的第一道风险；另一方面在财务共享服务中心下，为了将业务快速融入到新的财务管理体系中，中心的财务人员需要能够快速适应新环境，能够和相关业务人员进行有效沟通互动，实现财务和业务高度融合，进而促进财务共享服务中心建设顺利实施。
（三）人员配备转型带来组织建设风险
电力企业建设财务共享服务中心以后，企业的会计核算以及报表编制等工作将由共享中心统一负责完成，这将促使各基层单位仅能保留有限数量的财务岗位，对冗余工作人员的安排也将成为集团企业面临的一个难题。对于集团型企业来说，保持人力资源稳定是企业可持续发展的重要保障，因此必须在人员安置上下功夫，而共享中心带来的人员转型风险成为电力企业关注的棘手问题。同时，由于财务共享服务要求更加专业化和标准化，部分工作人员难以适应新形势要求，给企业组织建设带来一定风险。
二、信息化背景下电力企业实施财务共享服务的对策探析
信息化技术的迅猛发展给电力企业实施财务共享服务提供了支持保障，建立财务共享服务中心作为一项复杂的系统性工程，需要在运营、维护等方面各部门单位通力协作，具体可从以下几方面着手促进财务共享服务顺利实施。
（一）制定标准化职能准则，优化岗位结构设置
构建财务共享服务模式重点在于按照企业业务发展优化财务管理方式，以集约化的财务管理模式促进电力集团及其各下级单位财务职能定位转型升级。一方面要制定标准化的职能准则，具体为一是要明确岗位设置原则，要同电力企业的组织架构和发展战略相适应；二是要加强财务权限管理，强化内部控制机制建设；三是岗位职能设置要明确，避免出现冗余重复的冲突性岗位；四是要坚持制度管人，在标准化财务管理体系下，各个岗位部门要讲究协调配合，突出强调共享中心与各业务部门之间的相互促进联系。另一方面要在标准化职能准则下构建集团组织框架，不断优化岗位结构设置。财务共享服务中心承担着电力企业重要的财务管理和核查工作，建立财务共享服务中心后，省公司将负责统一会计核算等具体财务管理职能，财务部门受省公司直接垂直领导，配合省公司完成企业财务决策工作。
（二）制定规范化财务操作手册，优化业务流程
财务共享服务在有些企业已经得到了很好的应用，电力企业可以在借鉴国内外先进经验的基础上，结合本企业发展战略目标以及可利用资源，进一步完善优化电力企业财务共享服务中心业务流程。一般而言，流程再造主要是由业务流程和会计核算操作流程两部分组成，前者包括成本核算、收支核算、资金结算流程、报表编制流程及票据管理流程等，后者包括出纳操作流程、会计档案管理流程、票据岗位操作流程等，电力企业应该明确各模块接口，根据各业务流程特点做好衔接工作，真正做到通过制定标准化业务流程实现财务服务共享。同时，在企业内部制定标准化的财务操作手册，将有关财务管理标准、内部控制制度、各模块业务操作流程和各岗位职能权限以流程图的形式，确保流程步骤简单明了，能够清晰的指导电力企业各部门掌握财务共享服务中心业务操作流程。
（三）加强信息系统改造升级，实现智能化信息平台共享
加强信息平台建设是保证财务共享服务中心正常运行的基本保障，通过建设统一的会计信息系统可以实现企业信息流、资金流、以及数据流的收集存储。借助智能化信息平台，通过数据采集、转换、挖掘分析等先进数据库技术手段，可以为企业制定个性化的会计报表以及数据服务，进而大大提升企业工作效率，有效支持企业财务决策，确保财务共享服务顺利运行。在信息系统改造升级方面，电力企业可以重点从几个方面加大投入力度，一是在省公司继续深化应用ERP信息系统，实现大数据库联网管理；二是建立资金支付系统，将企业资金进行集中管理，节约资源进行再分配；三是建立票据影像传输系统，将报销原件扫描（扫描后产生一个条形码）上传至共享中心，便于共享中心进行会计核算，统一编制报表。此外，在实现服务网络共享的同时要注重信息安全防范，建立网络安全维护系统，不断促进财务管理模式更加完善。
（四）转变传统的工作理念，加强财务人员综合能力建设
要想在电力企业中顺利实施财务共享服务，需要打破传统思想，树立创新意识，适应新形势的发展需求。一方面企业高层领导要高度重视。建立财务共享服务中心是一项长期复杂项目，高层领导要有足够的信心和卓越的胆识，要全面客观的评价财务共享服务给企业带来的利与弊，全力支持各项前期准备工作开展，认真做好战略布局和督查；另一方面相关工作人员要打破传统落后的工作理念和工作方法，快速适应集约化、流程化的工作流程。在财务人员培养方面，要创新人才培养模式，一是通过线上培训和线下培训相结合的培训方式，不断提高财务人员专业知识水平和计算机应用水平，加强人才综合能力的建设，财务人员也要不断加强自身知识结构体系建设，努力成为高素质专业人才；二是通过新招入优秀大学生或业务外包的形式，缓解共享中心工作强度大所带来的管理压力。
三、结束语
随着电力企业规模的不断壮大，只有创新管理理念，不断提高自身管理水平才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。财务共享服务作为财务管理手段的一种创新性尝试，能够有效优化企业组织结构、规范业务流程、降低运营成本，可以让企业集中更多财力支持企业核心业务的开发，进而提升企业的核心竞争力。但必须清醒地认识到，财务共享服务作为一种先进的财务管理模式，在给企业带来机遇的同时也带来许多挑战，电力企业必须在不断总结经验和借鉴国内外先进思想中不断改革创新，进而推动企业健康可持续发展。
参考文献：
[1]邓正炜.电力企业财务共享服务中心建设项目实施研究[D].华北电力大学.2012（06）
财务共享服务的意义范文第5篇
【关键词】 财务共享服务中心； 企业集团； 成本投入； 核心业务竞争力
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）05-0021-03
一、引言
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。
有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。
二、相关理论与文献
共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。
跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。
我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。
综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。
三、研究设计
为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（Firm Year）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。
为了研究财务共享服务中心对于企业成本和核心业务发展的的影响，分别设置以下回归模型：
COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t
+β3GROWTHi，t+ε
MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε
其中，
COSTi，t：i企业t年的成本投入，通过运营成本（管理费用加销售费用）除以营业收入和主营业务成本除以主营业务收入两种计算方式计量，分别用COST1和COST2表示；
MOPi，t：i企业t年的主营业务利润占总利润的比重；
FSSCi，t：i企业t年实施财务共享服务中心，取值1，否则，取值0；
SIZEi，t：i企业t年末总资产的自然对数；
GROWTHi，t：i企业t年的资产增长率。
利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。
四、实证分析结果
表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1：1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。
表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，Penal A是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。Penal B是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。
表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
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