财务共享方案
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财务共享方案范文第1篇
第一条根据财政部《乡镇财政预算管理的意见》（财预〔〕406号）及《省财政厅关于全面推行乡村财政财务精细化管理的意见》（财乡〔〕1号）等文件精神，结合我县实际，特制定本办法。
第二条乡村财政财务精细化管理以围绕乡镇财政职能转变、乡村两级所涉及的财政性资金为管理内容，以其信息流、资金流为管理主线，以乡镇财税信息网络和相关软件为基础平台，通过体制和制度创新，依托程序规范、全程跟踪、绩效考核等手段，强化财政职能，健全内部管理，确保乡村财政财务实现全面、精准、细致、规范、高效管理。
第三条县财政局授权县乡镇财政管理局具体负责组织乡村财政财务精细化管理工作实施。
第四条本暂行办法适用于邵阳县乡村两级财政财务管理。
第二章乡镇财政主要职能职责
第五条乡镇财政是国家财政的重要组成部分，具有筹集、调节、分配、监督等职能。要充分发挥乡镇财政职能作用，提高乡镇财政运行质量，规范乡镇财政收支管理，保障乡镇运转及惠农政策落实。
第六条乡镇财政主要工作职责：
（一）完善乡镇财政管理，做好农村公共服务。
（二）做好涉农补贴工作，认真落实惠农政策。
（三）监督管理专项资金，提高资金使用效率。
（四）加强乡村财务监督，健全乡村理财机制。
（五）改革税收征管方式，加大税收征管力度。
（六）抓好干部队伍建设、提高财政管理水平。
（七）创新财政管理方式，优化财政工作环境。
（八）积极培植财源税源，实现财政增税增效。
第三章乡镇财政管理体制
第七条实行“核定收支、收入全缴、支出全拨、超收分成、短收分担，一定三年”的乡镇财政管理体制。
第八条合理调整乡镇收支基数，加大对乡镇的转移支付力度，增加乡镇可用财力，保障村级运转经费支出，建立收入增长激励机制，调动和保护乡镇发展经济和组织收入的积极性，确保基层政权的正常运转。
第四章乡镇财政预算管理
第九条完善乡镇预算管理制度。理顺县、乡财政分配关系，合理划分县、乡收支范围和基数。综合考虑乡镇的社会事业发展水平、经济状况、自然条件等因素，根据不同收支结构和规模进行分类，加大对乡村财政支持，提高乡村经费保障水平，准确核定乡镇基本支出，落实乡镇定员定额管理。县财政预算对乡镇年度预算指标实行总量控制，县乡镇财政管理局对乡镇财政实行切块管理。
第十条按照“保工资、保运转、保重点、保稳定、保发展”的支出原则，严格预算支出顺序，细化乡镇财政预算编制内容，提高预算计划的准确性、合理性和可操作性。
第十一条增强预算执行能力。县乡镇财政管理局要加强对乡镇财政预算执行的指导监督，落实预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、决算审核各个环节。加强资金申报、审批和凭证审核等工作，全程跟踪乡镇财政资金的流向，严格按进度、按程序、按规定执行财政预算。
第五章乡镇日常收支管理
第十二条按照“预算统编、账户统设、工资统发、采购统办、票据统管”的办法，深化“乡财县管乡用”改革，落实相关配套措施，细化收支管理。
第十三条根据年初预算，由县乡镇财政管理局按照分月用款计划及支出进度，合理安排预算资金，加强预算管理，提高资金使用效率，严格控制超进度支出和随意举债行为。
第十四条严格坚持“收支两条线”管理规定，规范两税收入及非税收入解缴操作流程。乡镇取得的各项财政收入，必须按照票款同步原则，按月及时解缴规定的县级收入汇缴专户，及时建立好各种收入台帐，坚决杜绝坐支、截留或挪用财政收入行为。
第十五条加强财务核算监督管理，各项支出严格按照相关文件规定执行，严禁擅自扩大支出发放项目和范围，提高支出标准，严禁巧立名目，乱补滥发。
第十六条乡镇财政所要切实履行财政管理与监督职责，加强资金管理，严格按标准控制招待费用、公务费用、其它支出等非生产性支出，提高资金使用效益。加强财政日常监督管理，坚持“集体会审”制度，在原始凭证上审核签字并加盖财务会审章。县乡镇财政管理局要加大监督管理力度，严格日常支出审核，杜绝各种“白条”，堵塞支出漏洞，防止虚报冒领行为。
第十七条完善绩效评价机制。结合乡镇财政收支总量与重点、资金性质、结构与效益，量化考评指标，按季出具绩效评价报告。重点分析收入、支出、债务增减及资金绩效等，定期下达绩效考评意见书，发现问题及时提出整改意见并督促落实。
第六章专项资金管理
第十八条县财政局各二级机构及相关股室直接下拨到乡镇村的专项资金，要先拨付至乡镇财政管理局设定的专户，乡镇财政所要分清资金的来源和支出项目、用途，严格执行专户存款、专款专用，村级资金必须拨入村帐乡管办专户。
第十九条列入乡镇财政预算的专项资金，要建立健全项目支出规范化管理制度，加强项目论证、立项、申报、实施等各环节的监督，严防截留、挪用、挤占专项资金行为发生。
第二十条未列入乡镇财政预算的专项资金，包括农林水专项、农业综合开发、环境保护、土地整改等资金，要将项目指标文件抄送县乡镇财政管理局及项目所在乡镇财政所，保证乡镇财政全面掌握有关专项资金的政策、额度、项目要求等情况。
第二十一条乡镇财政所要加大对上述各项资金使用的监督检查和跟踪管理，及时将资金使用中存在的问题、项目实施效果等信息上报县乡镇财政管理局，提高项目资金的使用效益，确保财政专项资金专款专用。
第二十二条安排到乡镇支付的各类专项资金，必须按“乡财县管乡用”支出报账管理办法实行按月报账审核制度。
第七章村账乡代管
第二十三条按照《省财政厅关于转发<财政部关于开展村级会计委托服务工作的指导意见>的通知》（财会[]号）要求，在“乡财县管乡用”的基础上全面实行“村账乡代管”，加快推行村帐乡建设。
第二十四条村帐乡代管由乡镇财政所和乡镇经管部门联合办公，共同管理村级账务，以乡镇经管站为主。依托现有乡镇财税信息网络及“乡财县管乡用”财务软件优势，加快实现村级财务管理的信息化、网络化。
第二十五条村级组织运转经费管理坚持村帐乡管、专户核算、专款专用、方便报账的原则，严格财务管理制度，由村帐乡管办实行分村核算记账，确保村级组织运转经费来源稳定、使用规范、监管到位。
第八章乡村债权债务管理
第二十六条按照“摸清底数、严控新债、明确责任、分类处理、逐步消化”的原则，严控新债发生，逐步消化历史债务。
第二十七条开展债权债务清理，按照举债主体、债务来源、债务用途进行分类核实，摸清底数，登记造册。依托债务管理系统，加强债权债务基础数据与档案资料管理，对乡村债权债务增减变化实行动态管理。
第二十八条加强财务监督管理，对乡村举债行为进行规范，建立可承受的投入和偿还机制，严格控制新的举债。规范举债审批程序，乡镇建设性项目举债，必须对建设规模、筹资渠道、偿债资金来源进行论证，经县政府或有关主管部门审批并报送县级财政部门备案。
第二十九条拓宽偿债渠道，分清债权债务性质，妥善处理乡村债权债务。切实采取“收欠还债、核销减债、置换抵债、拍卖偿债”等有效办法，加大对各类欠账的清理与回收力度，有效化解历史债务，遏制乡、村负债增长。同时建立偿债考核机制与偿债激励机制，对乡镇党政主要领导任期和离任实行消赤减债专项审计与责任追究制度。
第九章涉农补贴发放
第三十条认真做好涉农补贴“一卡通”发放。对“政府项目、财政资金”的涉农补贴项目，必须纳入统发范围，进一步扩大补贴发放范围和发放项目，逐步将所有涉农补贴项目全部纳入到信息化管理渠道。
第三十一条明确部门职责，加强协调配合。涉农补贴的相应主管部门负责提供实行信息化发放项目的基础数据资料，认定、审批和审核补贴发放标准、范围及金额。县财政局相关职能股室负责补贴资金的安排调配，乡镇财政部门负责数据录入、银行数据的传递和打卡发放，金融部门负责办理补贴资金的具体支付。
第三十二条增强服务意识，提高服务质量，强化监督检查。特别是在补贴政策宣传、补贴数据核实、补贴通知书发放、补贴情况公示、存折摘要栏打印、存折挂失更换等方面，要把工作做深做细，惠农补贴公示的内容必须包括补贴对象、面积、标准、金额及监督电话等，公示时间必须达7天以上。建立健全三农基础信息数据库，不断完善包括农户信息、种植信息、民政优抚及计生信息等基础项目信息及数据。
第三十三条完善惠农补贴发放制度，做好回访与查询，明确相关工作责任。要积极主动配合纪检、监察、减负办等执纪执法职能部门，认真督促检查涉农补贴政策落实情况，确保补贴资金及时、足额、安全发放到位。
第十章“两税”征管
第三十四条严格执行税收政策，强化征管措施，开展税法宣传，加大契税、耕地占用税征管力度，坚决制止违法、违规、越权缓征、减征和免征的行为。
第三十五条重点房地产开发企业、重点项目，根据项目竣工时间和销售进度，确定纳税人纳税申报时间和应纳税额,及时建立税源台账。加强二手房交易契税的征管和日常监督，政务中心财政契税窗口要按照流程严格执行“先税后证”制度，对耕地占用税的征收，先申报、再实地勘察，做到不察看、不承办、杜绝弄虚作假现象，实现源头控管。
第三十六条积极推动房地产税收一体化管理，实行财政、国土、房产等部门联网，做到一站式服务,实现权属转移合同、契约、协议、评估资料、政府批准文件等相关涉税信息的网络化管理，规范征管程序，提高征管效率。
第十一章乡镇财政队伍建设
第三十七条乡镇财政管理局要充分发挥职能作用，积极配合县财政局做好乡镇财政所业务人员的任用选拔、岗位配置及轮换交流、人员培训、业务指导与考核、会计移交、财政所建设等工作。
第三十八条乡镇财政所设立财政正副所长、预算会计、单位会计、出纳、信息操作员、票证专管员、税收征管员等基本岗位，可一人一岗或多岗，但会计不得兼任出纳。县乡镇财政管理局应根据乡镇财政所工作实际需要，提供财政人员岗位调整配备建议方案，报县财政局研究审定。
第三十九条建立相应的内部会计管理制度，落实会计人员岗位责任制度、账务处理程序制度、内部牵制制度、稽核制度、财产清查制度、财务收支审批制度、财务档案管理制度。开展基础工作检查、业务培训考试、技能竞赛、考核评比等多种形式的“争先创优”活动，对乡镇财政业务管理工作实行目标管理、岗位考核，不断提高乡镇财政人员政策与业务水平。
第四十条按照乡镇财政岗位目标管理及业务管理考核办法量化考核，由县财政局及县乡镇财政管理局共同组织对乡镇财政所实行年度工作考核。
第十二章附则
第四十一条以前下发的文件规定与本暂行办法相抵触的，以本办法为准。
财务共享方案范文第2篇
【关键词】财务外包 财务共享 风险防范
一、财务共享外包的发展
随着网络技术发展，财务管理经历电算化后向共享外包发展，自八十年代首个财务共享中心成立后，财务共享中心不断发展成为一个全新的趋势。
在二十世纪八十年代，福特首先设立了首个财务共享中心。到了九十年代，杜邦、通用等相继建立了财务服务中心，陆续惠普、IBM等大型企业都在逐渐建立起了财务服务中心。同时，埃森哲、惠普等企业开始建立亚太区的服务中心，开始将共享中心转型升级。2005年中兴通讯成为首个建立财务共享中心的国内公司。随后，各大企业都在纷纷建立属于自己的财务共享中心。
最早的财务分散模式主要采用手工作业和记账的方式。这样存在的问题是会占用大量的人力成本，模式较为分散，各个标准难以统一。这样导致信息传递慢，信息传递误差大，管理成本偏大等方面的问题。随着会计电算化的发展到了财务集中的模式，会计作业也逐步开始采用自动化的方式，基础作业相对集中，标准开始统一。一直到如今的财务共享集中平台，财务集中的规模效应开始展现。共享集中平台的出现整合了各类人员、技术和资源，提供共享化的服务和多元化的模式，采用一致的标准、流程、系统和模式。同时还能外置部分职能，释放一定的资源。
二、财务服务机构的分类
根据调查，目前市场上存在着各类的财务服务机构，大致包括三大类型。综合资讯类，记账外包类以及解决方案类。各自在目标客户、优势和弱势方面都各有不同。
综合资讯类一般针对各大型的企业，提供管理咨询的业务，针对各项业务提供关于流程外包的服务。但是在大型项目的执行方面略显弱势。由于大型客户的运营已经成熟稳定，并且具有较大的规模，各水平指标均已达到行业的标准，同时财务体系已经建立的很完备，在人员、资源和系统方面都很充足。企业都希望能有进一步多元化的发展。这样的大企业对安全和风险要求较高，同时希望能够提供一个更为完善的系统平台，能有更为高效完善的财务管理体系，以便能够提供支持各项新业务模式的平台和解决方案。
提供记账外包类的主要针对的是中小型的企业。小型企业由于业务较少，组织结构不稳定，财务管理缺乏体系，规范性较差，缺乏专业的人员，在新技术和专项的业务方面需要能够得到有效的支持和服务。帮助企业降低成本和风险，支持业务发展，解决业务难点，并且帮助企业建立规范的财务体系。但是提供记账外包类企业的缺点是针对的服务面太过狭窄，提供的服务具有很大的局限性。
提供解决方案类的一般针对中型的企业，例如网络电商和零售业。专门为其提供系统解决方案。但是由于过于依赖系统，延展性较低。由于中型企业都处在稳步运营的阶段，企业规模也处于增长状态，同时又有并购扩张的需求。企业自身已经具有了基本的财务管理体系，但是还是不够完善，企业专注于自己的主营业务。该类企业希望能够对事务性的工作进行外包。在扩张并购中将自身的财务管理系统复制到并购公司。该类企业会希望得到更多的更专业的财务管理的支持，需求更多的金融服务的支持。
根据对市场客户特征的需求的初步认识，我们看到不同企业的不同需求。在针对中小型企业方面，应该是提供高附加值的组合业务模式。例如，提供一般的平台服务（会计核算、资金收付、税务申报等），同时提供一系列企业可能需要的综合金融服务，如银行的存贷款业务，银行账户的管理等等。针对大企业方面，则是针对大企业的需求，提供全面完整的解决方案。例如在模式的规划、流程的设计、系统方案等方面提供详细的解决方案。在人员的培训建设，生产组织的搭建，管理机制的建设，系统的开发和定制等方面给予支持。并且在运营管理方面也能给予一定的帮助。比如指标的监控，人员的输出，数据的分析等等。
三、财务三大主流程
从企业的基本业务活动中，我们梳理出了三大财务的主流程，从定单到收款、采购到付款以及记录到报告。
从定单到收款，其中所涉及的财务职能活动包括：资金的收款，应收账款的管理，订单的订立，合同的审批，客户的管理，收入的预测、税费的预测等等。从采购到付款所涉及的财务职能活动是资金的收付、应付账款的管理、定单的订立、合同的审批、成本的预算等等。从记录到报告包括账务的录入、科目的核算、费用的核算、出入库的登记、凭证的管理、票据的审核、报表的审核、报表的披露、合并报表等。根据这些职能模块，我们可以寻找到未来企业外包服务的提供方向，可以从资金、核算、税务报表这四大业务模块来考虑，搭建一个提供完善服务的财务服务中心平台，为客户提供全面的、专业的、快速的综合财务管理服务，为客户的发展提供充足的动力。首先在业务承接方面，通过跟客户的了解，收集客户的需求，对客户的需求进行分析，同时，要定期更新反馈客户的需求，并且不断寻找潜在的客户。通过市场调研等方式，为客户量身定制方案。在生产支持方面，根据客户的需求，进行服务的方案的设计，同时配置好各方面的资源，进行各项目的管理，将业务和人力合理分配。同时提供质量的监控和运营的支持，进行整体运营的规划和日常的运营的分析。
四、财务共享中的风险以及防范
企业在实施财务共享模式中，也会遇到很多的风险点。第一，管理的风险。资源如何合理的配置，财务共享的范围如何确定等问题等。第二，质量风险。企业如何加强对外包服务企业的选择和监督，推行财务共享外包的方法的选择等。第三，系统技术的风险，财务共享中心的设立和网络的建立，需要一个完备安全的系统平台。第四，人员的配置。由于采用财务共享外包模式，分支机构的人员变动较大，如果合理有效的配置好人员，提升效率也是一个非常重要的问题。第五，安全性风险。如何确保公司内部敏感数据得到有效的保管，不被泄露或是修改。
企业在实施财务共享外包模式时，应该注意的问题有以下几条。第一，根据自身的需求，采取适合自己的方案。要和共享外包中心随时沟通，随时关注流程的准确性和时效性。第二，选择财务共享外包的对象时，需要制定好详细的严密的合约。制定出评判的标准和考核绩效的指标。对于质量把控的标准。第三，保证网络系统传输的安全性和稳定性，采用备用系统，保证数据的安全性。第四，做好员工培训和有效的人员配置，在转型的过程中，妥善处理问题，与员工积极沟通，采取各种渠道，使得人力能得到有效的额配置。第五，加强对共享外包的安全性的控制，规避信息泄露的风险。
参考文献
[1]胡逢才.企业集团财务控制.广州：暨南大学出版社，2004.
[2]冯自钦.企业集团财务协同控制研究.北京：经济管理出版社，2012.
财务共享方案范文第3篇
关键词：财务共享；会计专业；人才培养模式
0前言
随着大数据、云计算、人工智能等新兴科技的迅速发展，财务共享服务作为一种工具、一种手段，对企业的财务管理产生了颠覆性变化。财务共享服务中心就是近年来出现并流行起来的会计报告业务管理方式，它是依托信息技术，将不同国家、不同区域的实体的会计业务有效整合后放到一个共享服务中心来记账和报告。财务共享的优势是不仅保证会计核算的高专业化、标准化，而且还提高企业财务数据的处理效率，节省较大的人工与系统成本。自1999年摩托罗拉在天津建立亚洲结算中心以来，越来越多的中国企业开始财务共享服务领域的探索。面对如此情形，高职院校传统的会计人才培养模式亟须转型，探究适合财务共享背景下企业对会计人才的需求从而适时调整人才培养方案，从培养目标更新、课程体系重构、教学方法改革、师资队伍建设等方面着手改革[1]，为推动高职会计人才培养的转型升级提供一些思路。
1财务共享对传统会计的冲击
1.1业财融合化
在财务共享趋势下，业财深度融合得到进一步体现，财务定位从简单记账到决策支持，财务与业务部门的联系与合作更加密切。在财务共享服务中心，业务流程的标准化设置要求财务人员主动融入业务部门，对业务流程、信息系统进行规范与再造，使得业务内容和现金流在共享中心模式下更为清晰，提升财务管理的广度与深度，加深业财融合程度，也加强企业全面管理，专注于创造价值和风险控制，有助于企业管理者全面了解企业的经营状况[2]。
1.2岗位复合化
财务共享使得传统会计工作模式发生了巨大改变，基于流程再造和IT系统整理，大量重复性、可操作的业务被机器人替代，财务人员也从大量低附加值的基础核算工作中解脱出来，一些传统的会计岗位在逐渐被替代；但与此同时，业务型财务、战略型财务等复合型人才被广泛需要，大数据分析师、战略规划师等一些新兴会计职业岗位应运而生。新兴会计职业岗位要求会计人员具备较强的综合能力，不仅要会生成会计信息，还要具备战略思维、分析和决策能力，能站在战略高度以全局性的视角提供决策支持服务，进而实现财务为企业增加价值的目标。
1.3服务自动化
随着人工智能技术的逐渐成熟，共享服务的处理流程逐渐向自动化的方向发展。以德勤财务机器人为例，它不仅能以集中或远程采集模式，对票据进行扫描、分类，采集录入信息、合并和汇总各项财务数据，并且能在既定的业务逻辑基础上对各自动化财务流程进行判断、识别、管理和监控[3]，且准确性和工作效率极高。在未来几年内，对财务共享中心来说，很大程度上也会变成财务的自动化工厂，而对企业而言，财务共享会根据各自不同的需求向更为柔性化的方向发展。
1.4系统集成化
财务共享中心并没有单独剥离出来运营，而是与企业内部人力资源、信息中心等多个部门进行的多门类融合开展，协调企业内系统和企业外系统的工作，依托信息技术对财务数据进行处理，将原本分散的财务信息进行高度集中、系统的处理，会计人员的业务处理和协调能力更高，工作效率得到大幅度提升；同时，财务共享中心的服务正在延伸至更高价值及更多服务中，从而使企业发展过程中的多业务处理成为可能。
2财务共享背景下会计专业人才应具备的能力
财务共享模式的出现和发展，规范业务处理流程和方式，促使业务和财务的融合，传统会计岗位人才需求大幅减少，企业中原有从事大量简单操作性技能人才已逐渐被淘汰，通过调研，发现企业对会计岗位人员的需求主要体现在以下几个方面：
2.1更系统的财务专业技能
财务共享模式下，企业能将标准化、规范化的业务流程进行集中处理，财务人员的分工界限愈趋明显，少数基层财务人员甚至是财务机器人即可完成大量基础性数据录入、会计核算等工作，而能对业务流程进行改进、优化，进行事前预测、绩效评价，并对企业行动提供决策支持等工作则需专业知识结构较为完整、经验丰富的财务人员才可胜任。而且对系统能掌握成本控制、财务分析、全面预算决策以及风险管理等知识的财务人员目前市场上非常紧缺。
2.2更全面的业财融合能力
随着业财融合理念的不断深入，知识结构单一的财务人员已不适应新的会计职业岗位要求，精通业务财务的复合型人才备受青睐。在财务共享模式下，基础财务核算工作均由共享中心按标准化的流程处理，使得财务人员有精力投入业务财务工作中，更好地服务业务部门，积极向企业采购、生产、销售、投融资等领域渗透，为决策者提供有用的业务、财务相关信息；同时也要从业务的角度帮助他们发现、分析并解决问题[4]，财务人员还应掌握计算机、统计学、管理学、市场营销、金融学等方面的知识，尤其是数据挖掘、数据分析方面的知识，从而实现财务人员的技能从专业性向战略性转变。
2.3更强的团队协作能力
财务共享中心的建立将财务人员从繁重的日常会计核算中解放出来，要求更多地与业务部门融合，为企业经营决策提供服务，实现业财一体化发展；同时，企业所处的外部环境也随着经济社会的快速发展而变得日趋复杂，经营活动和交易形式呈现多样化发展，这就要求财务人员具备较强的应变能力和团队协调、沟通能力，能处理好公司各相关部门、人员间的关系，以应对企业内部和市场外部的变化，为高效率财务工作提供保障。
3高职院校会计专业人才培养现状及存在的问题
目前，虽然大部分的高职院校都陆续在进行不同程度的教学改革，无论是教学形式还是教学方法都有所突破，但对财务共享服务等相关产业的人才培养仍较为稀缺，不能满足社会的需要，体现自身的价值，具体来看，现行人才培养方案主要存在如下的问题：
3.1人才培养目标与社会相脱离
随着大数据、人工智能等新兴技术的出现，财务共享模式被越来越多的企业所采用，原本注重核算型的财务人员，需逐渐向决策型、管理型转变。而现阶段，高职院校仍注重的是培养会计核算、报表编制等传统的会计工作，培养目标以核算能力为主，忽视新技术、新平台以及互联网等的深度发展，缺乏对业财一体化、财务共享、智能财务等行业最前沿知识的深度了解，与企业所需的创新型、复合型会计人才存在较大的差距。
3.2课程体系设置难以匹配企业需求
财务共享模式不仅从知识结构方面打破传统的各个专业之间的界限，而且在技能要求方面也突破软件间的操作层面，从而对人才培养提出更高的要求。但目前高职院校会计专业在课程体系上仍偏重于传统会计专业课程设置，如财务会计、成本会计、财务管理、会计电算化等，很少涉及市场上已开始推广的财务共享服务、财务机器人等行业前沿知识，缺乏战略管理、风险控制、绩效评价等高级技能培养方面的课程；同时也缺少大数据、人工智能、人际关系管理等方面的课程，不利于培养学生的创新意识和团队协作精神，不足以支撑复合型会计人才的培养。
3.3教学方法运用难以达到预期效果
传统的会计专业教学手段比较单一，教学方法多为“教师讲、学生听、课后做”的单向输入方式，虽然部分课程也有学生实际动手操作，但仍避免不了教师单向灌输、学生被动接受的局面，没有体现以学生为中心的教学理念。从教学手段看，多媒体网络以及线上课程资源在一定程度上搭建知识存储、交流的平台，有助于提升学生的学习效率，也增强课堂学习效果。但在财务共享背景下，更重要的是培养学生系统性、战略性的思维，“画流程、讲方案”等与实务零距离的知识需充分激发学生的主动性与参与性，从而培养学生的战略管理思维和风险识别能力。
3.4教学软、硬件更新落后于社会发展
随着信息技术的更新迭代，实务中的会计岗位发生巨大的变化，由于教学经费、社会资源等方面的限制，很多高职院校的教学软、硬件更新速度远跟不上社会发展的步伐，与实务偏离较大。针对新出现的财务共享服务，很少有院校开设财务共享有关的课程，即使开设相关课程，通过教师讲解，学习一定的理论知识，进行一定程度的仿真实训模拟，但与会计实务还有很大差距，如何让学生在真实的业务环境中进行学习、实训、实习，是当下会计专业需解决的一大问题。
3.5师资队伍力量薄弱
高职院校教师的理论水平毋庸置疑，但财务共享属于当下会计领域的新技术、新思路，多数教师并无财务共享企业实习、工作的经历，导致其相关技能掌握欠缺，实践操作多为纸上谈兵，无法将财务共享的理念、实务中具体运作模式、能力需求等传授给学生，使得学生的综合业务能力无法得到有效提升，就业结构性矛盾在学习的过程即已显现。
4高职院校会计专业人才培养方案优化建议
4.1更新人才培养目标
在财务共享背景下，高职院校应重新定位会计专业人才培养目标，融入财务共享的技术、理念，打造多学科交叉融合的复合型会计专业人才，使得人才输出能满足企业的实际需求，解决人才供给不足的问题。在人才培养模式上，要充分研究财务共享带来的企业财务工作模式的转变，以及随之而来的财务人员知识结构和操作技能等方面的需求的变化，制订符合市场需求的人才培养方案，以转变教育理念为根本目标，通过开设新专业、优化课程体系、推动三教改革、加深校企合作等方面进行完善会计专业人才培养方案；同时还应结合课程思政，注重学生素质目标的培养，树立良好的会计职业操守以及正确的世界观、人生观、价值观是当代青年人才必不可缺的要素。
4.2优化课程体系设置
随着财务共享的逐渐深入，高职院校应整合会计专业课程体系，弥补现有体系中对财务共享知识渗透与融合不足的现状。在具体做法上，一是适当删减会计核算、会计电算化、纳税申报等基础类核算课程的课时或学分；二是新增财务共享相关课程，如财务共享服务、财务机器人、战略管理、风险管理等，注意加强云财务与内部控制等方面的教育；三是新增跨专业设置课程，如大数据应用、Python、C++等信息统计管理类课程，以及人际关系沟通方面的课程，培养学生创新创业思维以及团队合作精神；同时，也可增设“1+X”证书考核相关课程，实现学生毕业后与企业岗位职业做到“无缝对接”。
4.3推动三教改革
4.3.1提升教师队伍建设
打造既懂理论又懂实践的“双师型”教师是职业教育有关教师队伍建设提出的指示，因此，高职院校应多鼓励专职教师通过不定期的实习或挂职锻炼，深入行业一线，提升自身专业知识和技能水平，使专业教学活动更好地与实务项结合；同时通过与行业企业双向交流协作等方式，加强与实务界的联系，甚至鼓励教师和企业合作开发新技术、新产品，提高教师实践能力和产、学、研合作水平，培养教师的技术研发与服务能力，并将其运用到教学过程中，打造高质量、高水平的教育教学团队。
4.3.2推进教材改革
近几年，会计准则以及税法相关政策变化较大，同时由于人工智能、大数据技术的迅速发展，导致大量的教材更新速度赶不上行业变化的速度，因此高职院校应鼓励开发本校适用的教材，灵活选用工作手册式、活页式等多种形式的教材，结合实训软件的使用，填充课堂教学；同时，根据会计岗位需求的前沿趋势，鼓励教师自编或与企业共同编写能体现新技术、新方法、新规范的教材，从而促进人才培养方案的完善。
4.3.3改进教学方法
首先，应避免传统的“满堂灌”教学模式，采用行动导向的项目式教学方法，以学生为中心，无论是课前、课中还是课后，都要充分激发和调动学生的主动性，使学生对学习的知识和技能做到融会贯通、活学活用；其次，充分利用实训软件、慕课、微课等教学资源，通过线上、线下相结合的方式，将碎片化知识串联起来，多方面提高学生的专业知识和技能水平；再者，还要注重实践教学，训练学生实际动手能力以及信息收集、整理、分析和判断能力，帮助学生更好地学以致用。
4.4加深校企合作
为了提高人才培养质量，发挥高职院校实践教学的特点，应积极推动校企合作，着力打造校内、校外实践基地。学生在校内学到的理论知识可通过实践基地的实务操作得到检验，从而发现自身的不足和有待提升之处，有效地掌握相关技能。校外实习基地可为学生提供顶岗实习的机会，为学生就业打下良好基础；同时，通过校企深度合作，聘请企业专家实践教学，将最前沿的财务共享模式下实务操作引入课程中，培养学生灵活解决问题的能力。甚至还可校企共同开发财务共享相关教学软件，既可推动教学设施的更新换代，也可在一定程度上降低企业教学软件的开发成本，从而促进产、教融合，提升高职院校会计专业人才的培养质量。
参考文献
[1]胡立贵.财务共享环境下高校“业财融合”人才培养模式研究[J].经济研究导刊，2020（12）：118-119.
[2]周晓慧.智能财务时代高职会计人才培养改革探讨[J].当代会计，2020（12）：16-19.
[3]郭尚君.刍议财务智能化趋势与高职财务人才培养[J].现代营销，2020（11）：8-9.
财务共享方案范文第4篇
一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性
（一）财务共享中心的发展历程及内涵
财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、IBM公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。
财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。
（二）推行实施企业财务共享中心的必要性
从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：
首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。
其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。
二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果
依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：
（一）分散型企业财务管控模式及其劣势
分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。
（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施
相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：
首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。
其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。
第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。
（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践
财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。
以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。
三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点
（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素
财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。
（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素
首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及IT系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。
其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。
第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的ERP系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将ERP系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QAD系统，SAP系统出发，推行了统一标准的ERP系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。
最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。
财务共享方案范文第5篇
从启蒙到驶入快速发展期，财务共享的运营模式正在变革中被运营商和企业一线的财务人打造成日益闪亮的2.0时代。对财务共享这个最新版本，2016年4月27日在“云共享・见未来”金蝶EAS财务共享最佳实践中国行北京站活动致辞中，金蝶中国助理总裁兼EAS产品事业部总经理赵燕锡先生以全面化、智能化、精益化的三化之道，做了精辟的开场白。
通过八年的技术创新，破茧新生的金蝶能够使90%以上让财务人头疼的凭证、收付款业务处理实现智能化，95%以上的从凭证到报表全是通过自动化处理。共享中心设立专家组，专门处理那些不能标准化的流程，处理完之后再标准化，这被一线企业的财务人亲切的称为接地气的“绣球”创新。
勇接全球化“绣球”
财务共享2.0在创新之路上的多次历练中也曾多次有过理想很丰满，现实很骨感的过山车式的感觉，特别是与蒙牛的合作。“卖雪糕的，慢了就化了。蒙牛是快消品行业，我们必须要快。”蒙牛乳业集团资金共享项目经理乔志先生形象地介绍说：“蒙牛乳业集团我们在全国有31个生产基地，50多个工厂，还有4万多员工，资金周转额度非常大，对于海量数据我们也走过弯路，特别是到资金集中结算的时候，我们挨了领导不少骂，高效准确是最大的挑战。蒙牛在逐步转型直销，不像以前是一些商，当转型成直销的时候我们机构已经增长的非常快，你想从去年到现在，陆陆续续增加了30多家，蒙牛的资金跟其他企业是不一样的，我们资金管理中心的一个最大的职责，只要是蒙牛动钱的地方，都有资金管理的影子，共享也随之全部跟进。我们曾经用招商银行的CBS，但是它的软件维护团队并不理想，坑坑洼洼的用到了2011年，实在受不了了，我们又找到了金蝶。从2003年开始，过渡到2005年，从2005年2011年我们是走了一遍弯路，后来又回归到金蝶公司，从2001年开始到2005年一直到现在，目前我们正携手让高效运转的金蝶EAS资金共享平台更加便捷、流畅，而面对这个新挑战也并非一劳永逸。”
从2013年开始，蒙牛旗下雅士利投资约11亿元人民币在新西兰建立奶源基地和生产线，从零开始建起了一座工厂，开创了奶粉行业国内品牌在海外自主建厂的先河。这既是雅士利国际化的重要一步，也是蒙牛全球化布局的再次深化。
财务共享在企业变革的浪潮中微妙地改变着管理成本的砝码，作为财务共享解决方案提供商，怎样面对全球化的全新挑战？对于蒙牛抛出的“全球化财务共享”这一绣球，金蝶怎样接住？不走其他厂商的弯路，使其平稳落地？
对于解决企业的全球化，或者是跨区域扩张的风险控制，金蝶总部EAS事业部财务专家刘丹彤对此回应说：“面对企业全球化中的扩张转型，财务管理需要越来越及时和准确地接触业务，集团企业需要一种更有效率的组织方式，来构建转型的财务管理体系。财务管理转型过程的前两个关键是全面化和智能化，一方面财务共享事务要延伸到业务前端，例如应付共享业务延伸到采购发票和入库对账，这就需要实现发票电子化，金蝶已经取得了国家颁布的电子发票云牌照，因此EAS财务共享解决方案打通了和京东云、支付宝、财付通等电商平台和第三方支付平台，为企业提供了全流程不落地票据处理方案。另一方面，企业业务部门和财务部门基于EAS的云服务平台，可以随时随地参与到财务事务的协同处理过程，以费用报销和管控事务为例，原来由报销人拿着报销单去不同部门签字审批，改为自己扫描，扫描了以后各级审批人员都能够通过影像调阅并审批报销单，整个过程可以节约90%的时间。所有用户通过手机或者互联网应用完成相关事务处理。EAS财务共享平台对业务部门来说，成为了小前台，业务部门的用户无需培训就能方便直接地使用系统。同时，对财务部门来说这个平台又是标准化管理工具和大数据中心，不但可以不断帮助财务部门把标准化的业务自动化，进而智能化。而且也推动财务部门更加关注业务部门的数据需求，在数据积累过程中发展为大数据中心，为业务决策提供增值服务。这就解决了蒙牛和万科这样的大象跳舞的难题。也增强了我们勇接全球化绣球、自如落地的自信。”
战略共享价值
斗转星移，2015年中国经济增长并不乐观，“互联网+”恰逢其时，上升为国策，未来“互联网+”能带来多少行业的颠覆和商业模式的重组？2016年在线教育、移动医疗正在重述新经济的增长旋律。据麦肯锡的相关资料预测来说，从2013年到2025年，我们的GDP大概会增加66万亿元，这里面互联网带来的GDP增长，它的空间是到4到14万亿元，麦肯锡认为，如果企业越早认识到互联网对管理带来的影响，越早迎接这样的变化，就会为宏观经济贡献更多的收入。
财务转型的第三个关键实际上是财务共享营运管理的精益化。以德邦物流公司为例，尽管请到IBM做财务共享的咨询，但德邦在推进财务共享的第一年，就面临财务人员流失率高的管理困境，大多数进入财务共享中心的财务人员会觉得自己变成一个蓝领工人，看不到职业发展方向，而选择离去。刘丹彤坦诚说：“这个实际上也引起我们一个警惕，实际上要做财务共享，必须要有精益化的营运管理体系，要提供营运质量、业绩看板、用户满意度、效率和只是管理平台，让财务共享中心的人员能看到自己的绩效，和企业对自己工作的评价方向，能让他们实时看到每做一张单能够给企业带来什么价值。”
美国500强公司福特、戴尔等86%都建立了超强的财务共享体系，而中国的华为、中信、长虹等在行业数一数二的行业老大也都成立了财务共享中心，为什么这些精英企业都积极去成立财务共享中心呢？为的是让组织管理更加高效，能够积极地引领行业价值。
“我们的财务尤其是分子公司的财务经理，将大量的时间花在了重复性事务上，其实对企业内部经营管理没有产生更多的价值贡献。因此我们也迫切需要将我们财务人员的时间解放出来，这是一个比较朴素的出发点。如何解放财务人员的时间，最大的一个难题实际上是组织的变化，从实践的经验来看，在远大的理想与现实之间，需要有一个协调和平衡，一方面要和我们的决策者有着紧密的关系，另一方面也要和我们一线的管理者保持足够有效地沟通。每个员工是非常有个性的，没办法标准化，要考虑到员工的职业发展和他的价值需求。如果我们不能清晰地告诉财务共享中心，每做一单为企业带来的价值，那么我们共享中心在中国现在的这个环境下也很难持续地进步。”刘丹彤从财务工作的价值创造实践角度，对于财务共享中心的定位进行了补充。
保证“雪糕”不化
从过去几年金蝶财务共享走过的探索路径，清晰可见，在拥抱万科、蒙牛等集团企业的大型绣球来看，其实企业在做财务共享的时候，不仅是需要一个系统，更需要一个可落地的、能够直接和系统结合的更为高级的蓝图，这个可落地咨询支持，是金蝶提出来的，将高级蓝图和产品直接对应的这样一个交互的思路。企业一旦想通了，借助外脑的一些帮助，事实证明金蝶在去年和今年，接受蓝图共享的客户以一种超过想象的速度业绩在增长。提升财务共享的理念和效率想通了、做通了，会看到企业对实施财务共享的决心和热情其实非常高。业务财务是全价值链财务管理的支撑或者支持，让业务更加高效、流程更加优化、成本更加低廉，就要让专业人的做专业的事，发挥战略财务在整个集团的财务决策力和资源配置力，就要将过去分散在成员单位的财务重新划分成不同的领域，让高端财务能够有时间向管理财务转型，这就是财务共享模式的现有财务管理全方位的改变，也是永无止境的财务管理模式的一种创新。
