财务共享的价值阐述

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财务共享的价值阐述范文第1篇

【关键词】 大数据； 云会计； 财务共享服务中心； 货币资金管理； 集团企业

【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0129-04

一、引言

随着大数据、移动互联网、物联网和云会计[ 1 ]等技术的发展与应用，企业的财务管理和决策模式产生了较大变化。财务共享是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。为了适应全球经济一体化和日益激烈的市场竞争，集团企业在建设财务共享服务中心的同时，越来越重视财务数据价值的挖掘与应用。货币资金是企业流动性最强的资产，它在企业中的地位相当于人体中的血液[ 2 ]，云会计、大数据、移动互联网等技术在企业财务共享服务中心的应用，有利于建立规范的货币资金管理流程，降低货币资金运营成本。

货币资金作为企业日常财务管理中的重要内容，受到了学术界和实务界的广泛关注。陆文菁[ 3 ]在分析货币资金对企业的重要性和企业货币资金管理制度存在漏洞的基础上，提出了企业应根据货币资金业务的特点，从控制环境入手，结合企业自身的经营管理实际，建立并完善货币资金内部控制制度的解决方案。薛婧[ 4 ]将财务共享服务模式结合到财务流程再造中，重点研究了财务会计流程和资金管理流程的再造，并针对财务流程再造，分析了如何利用这种管理模式改善企业的经营效率，降低生产成本，提高核心竞争力。汪亚君[ 5 ]认为在财务共享服务模式及核算环境下，货币资金正面临着欠费追缴困难、集中支付金额大、自动处理程度高等特点，如何做好货币资金管控是财务共享核算模式下的新课题，同时结合内部会计控制规范及电信公司财务共享运营的实践，分析了货币资金管控存在的难点，并以实际应用为基础提出了货币资金管控的建议。

综观现有研究发现，这些文献大多从货币资金管控的内部控制制度、流程规范角度介入，其研究成果还无法有效应对目前大数据背景下随着集团企业规模越来越大，财务管理过程中货币资金业务由于金额大、种类多等特点导致的货币资金管理的复杂性和高风险性。实际上，大数据时代利用云会计和移动互联网等技术，能够实现集团企业分布在全球的分子公司货币资金的集中管理，通过建设集团企业财务共享服务中心，建立标准化、流程化的货币资金管控流程，能够降低货币资金运营成本和风险，从而实现集团价值最大化。

二、大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型

货币资金是企业流动性最强、风险控制要求最高的资产，贯穿于企业的整个经济活动过程，企业生产经营的各个环节都离不开货币资金的收付。近年来，伴随着日益扩大的企业规模和不断延长的产业链，财务流程越来越复杂，财务风险也不断加剧。大数据、云会计等信息技术的发展和应用，能够实现集团企业在财务共享服务模式下财务管理的流程再造与转型。对于集团企业而言，在对分子公司的货币资金业务实施有效控制的措施方面，资金集中管理在实践中被证明是一种比较科学、有效的方法，而财务共享则为集团企业的货币资金集中、有效管理提供了实践的可能性。基于这样的理解和分析，结合大数据和云会计的技术特征，本文构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型，如图1所示。

图1所示的框架模型主要基于云会计和大数据技术建立，它包括基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层6个层次。

基础设施层主要是基于云计算技术的智能终端、服务器、存储器、网络和安全设备的基础上为业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统提供运行环境保障，同时为数据层和应用层从企业外部采集与企业货币资金管理所需要的银行、融资自购等相关行业外部数据提供采集通道。

数据层是将从业务层采集到的与企业货币资金管理相关的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS业务同步复制数据库的结构化数据、半结构化数据和非结构化数据经过ETL数据抽取、转换和加载，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大数据技术进行规范化处理后，建立以货币资金管理为核心主题的数据中心（数据仓库），主要包括费用报销数据、人力资源数据、文档管理数据、采购管理数据、仓储管理数据、生产管理数据、预算管理数据和销售管理数据等。

平台服务层通过数据处理、数据利用、应用整合、用户整理和基础服务等流程，采用文本分析和搜索、可视发现、商业智能和高级分析等决策支持技术，对来自数据中心的数据信息进行整合和分析，面向用户层的集团公司、分子公司和相关干系者，根据企业货币资金管理的需求，构建包括结算中心、内部银行和财务中心等多方面的货币资金管理应用服务，为集团企业的货币资金管理提供全面和科学的支撑。

基于云会计平台，集团企业通过与基础设施层中的智能终端、服务器、存储器、互联网等的连接，从企业内部机构、外部市场、银行、融资机构和会计师事务所等收集企业货币资金管理所需要的财务数据和非财务数据。由于企业财务数据可能分布在不同的地域和机构，并且存在的数据类型不同，因此需要借助云会计平台去实现这些分布式数据的采集和预处理。基础设施层采集的外部数据，与云会计业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统产生的数据进行融合，然后通过数据清洗、数据分析和大数据挖掘与价值发现，可以帮助企业实现集团资金的统一调度、管理和运用，平衡资金需求，提高资金使用效率，降低金融风险，解决集团企业内部各个分子公司以及母子公司间的资金闲置与缺乏问题，从而为企业货币资金管理提供更加全面和科学的数据支撑。

三、基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理流程

为了满足企业日常经营管理的资金需求，企业必须保持适量的现金，但现金具有极强的流动性，这就使得现金业务的风险远远高于其他货币资金的风险，而其中现金支付业务的风险又是现金业务的主要风险。因此，本文重点阐述基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理。

通过基于财务共享服务中心的货币资金支付业务系统，各个分子公司可以根据资金支付需求，填写“资金支付申请单”，并通过云会计平台实时地传送到财务共享服务中心，分子公司相关业务部门、分子公司财务部、分子公司总经理、财务共享财务处理中心、财务共享资金结算中心和财务共享档案管理中心等通过多主体业务协同实现货币资金支付业务的管理，现金、银行存款支付业务管理流程如图2所示。

根据图2所示流程，从资金支付申请、支付审批与结算和档案管理三个核心环节对集团企业财务共享服务中心货币资金管理过程进行详细阐述。

（一）支付申请

集团企业要实现分子公司的货币资金管控，就要明确资金支付的要求。由于各个分子公司的运营情况可能存在较大差异，因此需要各个分子公司财务部门根据国家法律、法规并结合自身情况，拟定资金支付业务管理制度。经总公司审核后，分子公司财务部再根据资金支付业务管理制度的相关规定，进一步提出资金支付的要求，并通过云平台上传至集团企业的财务共享服务中心。各个分子公司的业务部门根据公司制定的资金支付业务管理要求，提交资金支付申请计划。在这个过程中，各个业务部门先要确定资金申请的类别。资金申请类别直接同费用预算项目进行关联，根据管控方式支持多种可配置的预算控制策略。业务部门填写“资金支付申请单”，分子公司的财务部对提交的“资金支付申请单”进行核实。“资金支付申请单”通过核实之后会将其相关的信息通过云平台上传进入货币资金业务管理系统。

（二）支付审批与结算

货币资金是企业资产的重要审核部分，与集团企业各项生产经营活动有着密切的关系，也是企业资金运动的起点和终点。因此，资金的支付审核显得尤为重要。分子公司总经理根据业务的真实性、可靠性和准确性对“资金支付申请单”进行审核之后会由任务管理智能分工到财务共享服务中心财务处理中心工作池复审。基于云会计平台，分子公司的总经理不再受时空的限制，可以通过手机、平板电脑等移动智能终端接入互联网，即可连接到财务共享服务中心云会计平台，对分子公司业务部门人员的资金支付申请进行审批，其批量审批功能可以提高审批的效率。

财务共享服务中心的财务处理部门分配稽核给审核会计，然后对财务共享服务中心接收到的“资金支付申请单”进行统一分配和调度，根据业务的种类不同将任务分配到不同作业岗位的提取范围，并由审核会计进行处理。审核会计进行财务稽核时，由于分设了审核和复核两个职责，需要根据相互牵制的机制进行权限审批。

审核会计集中稽核通过后的资金支付申请业务，由财务处理中心生成支付凭证，并向资金结算中心发出付款申请，结算人员审核通过后，通过“银企直连”或者“银企互连”向与银行已经实现连接的资金管理系统发送付款指令，银行可以将资金直接打到分子公司报销人员的银行账户。现金支付业务则是由财务共享服务中心的资金结算中心人员向分子公司财务部门发出现金付款指令，相关人员直接到其分子公司财务部门领取现金。

（三）档案管理

会计档案是一种在会计核算活动中形成的具有一定保存价值的会计记录，各种会计记录都是经济活动的生动记录和客观写照。财务共享服务中心货币资金业务相关档案管理涉及凭证和原始票据的管理。首先，打印审核后的凭证，并将记账单上的索引号和凭证上的索引号一一匹配后盖章。其次，需要将资金管理相关凭证保存到财务共享服务中心云平台。最后，归档的会计人员需要将实物单据与影像核对，整理归档，电子单据存入文档管理系统。

【参考文献】

[1] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学），2014（2）：4-31.

[2] 安宁.完善集团公司货币资金内部控制体系的思考：基于财务集中管控视角[J].会计之友，2014（34）：119-122.

[3] 陆文菁.企业货币资金内部控制制度的建立和完善[J].会计之友，2008（11）：32-33.

财务共享的价值阐述范文第2篇

[关键词] 财务共享中心；发展现状；创新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019

[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02

1 建立财务共享中心的必要性和现实意义

1.1 企业经营管理存在问题的客观要求

企业规模化、集团化后往往会遇到经营管理中的诸多问题，为了寻求突破企业集团不得不进行财务转型，而财务共享中心正是重要途径之一。一是集团化后分支机构增多，管理成本日趋增高的客观要求。在原有管理模式下相应配套的职能机构、管理人员必然会相应增多，其后果就是管理机构规模趋于庞大、管理成本不断增高。二是会计信息透明程度降低和总部控制能力减弱的客观要求。集团内各会计主体往往由于核算标准不尽相同而使得各主体之间财务数据的可比性受到影响，各会计主体由于处理速度的不同、数据较为分散、层层审批报告总部的流程较长，最终总部的管理和监督效率大打折扣。三是经营管理灵活程度降低的客观要求。集团化后各岗位员工往往是按照“标准”来被动化处理各自职责内的工作，其主动性难以有效发挥；集团管理职能复杂化后管理层要花费大量时间来处理诸多辅助职能工作，从而只有部分精力甚至无暇顾及企业的战略职能，最终企业集团战略愿景难以实现。

1.2 财务共享中心具有重要的现实意义

一是财务核算集中后实现财务处理标准化、流程化、规模化，大大提高了处理效率，并且实现了规模效益，降低了管理成本。比如永辉超市实施财务共享前和现在分别有200多和近400家门店，实施财务共享后和现在其财务人员分别为近500和430余人，实现了成本和效率双丰收。二是业务流、员工流、信息流实现集中化，从而有利于优化业务流程和实现流程再造，有利于专业人员的业务培训和专业技能的提高，有利于财务数据及时快速有效的处理和利用。三是便于总部监督与管理、分析与决策。各分支机构的财务信息统一审核，从而保证相关预算和支出在过程中得到监督和管理，总部得以及时分析和决策。四是有利于实施和完善企业战略规划，一方面财务共享中心使得管理层从繁重的辅助职能中脱离出来，从而集中精力投入到企业战略规划之中，为实现企业长远发展而努力；另一方面当企业新的分支机构建立之时，财务共享中心能够及时为其提供系统有效的职能服务。

2 我国财务共享中心发展现状

十多年来，伴随着企业电算化革新、信息技术高速发展，我国财务共享已经从概念期进入了高速发展阶段。本文基于我国转型背景，查阅安永2015年对中国53家企业、19个行业的财务共享中心的调查数据以及其他资料的搜集，从四个方面对我国财务共享中心发展现状进行了归纳和分析。

2.1 总体发展情况

近五年来财务共享中心得到快速发展，近44%的企业集团是自行建立的。第一，从服务子、分公司数量来看，83%为30家以上提供服务，可见大型规模企业比较倾向于建立共享中心。第二，从建立目的与实现价值来看，大部分企业是为了实现业务流程的规范化与标准化、加强集团的管控能力，从而实现规范管理、加强控制力、优化流程的首要价值，进而实现落实财务政策、节约财务成本等其他层次的价值。第三，从取得成功的因素来看，管理层的大力支持居首要地位，同时还需要标准的流程、科学的系统以及清晰的责任的辅助。第四，从面临的挑战来看，如何建立有效、科学的信息系统是企业面临的普遍挑战，而人员招聘则挑战最低。

2.2 中心布局与业务流程

首先，从选址来看，约有64%的财务共享中心所在地与总部地址一致，可见我国财务共享中心主要是附属于总部，依靠总部的资源和支持来实现中心的有效\作。其次，从布局来看，约有56%属于单一中心模式，部分企业还按照区域、流程或辅助设置多个中心，从而起到互为补充的作用。最后，从业务流程看，在纳入流程的18项业务中，费用报销、往来款项、总账、资金结算和财务报告是应用最广泛和最容易实现的业务流程。

2.3 员工构成与管理

首先，员工数量出现分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；员工学历本科学历占到了75%，说明随着高等教育的发展，本科生成为用人首选。其次，从员工招聘和培训看，总部负责的占50%，中心自己负责或专设人事部门负责的占41%；同时，94%的财务共享中心未与高校建立招聘或其他合作关系。最后，从员工激励来看，主要集中在岗位晋升、国内轮岗和荣誉称号评选等方面；从员工考核来看，主要是围绕工作效率、业务质量和客户满意程度等方面。

2.4 运营与绩效管理

首先，评价财务共享中心与员工考核相呼应，主要围绕业务效率、客户满意程度以及业务质量展开。其次，从绩效考核看，66%企业每月进行考核，根据考核结果及时改进、自我修正，并且有30%建立了客户服务部门，从而不断优化服务、提高质量。最后，大部分财务共享中心认为其是成本中心和服务部门，66%的共享中心由总部负责成本，同时61%的共享中心并未对外进行服务输出，但正在向商业化方向转变。

3 我国财务共享中心发展与创新展望

3.1 加快技术革新，顺应时代变化

第一，依托大数据、云计算，提高企业财务数据分析和应用能力。企业集团化后，其财务数据规模会愈加庞大、结构会变得愈加复杂。因此处理效率以及信息安全等问题是大数据时代企业面临的挑战。但是企业应积极利用云计算等互联网技术以实现技术革新，进而实现自身价值的突破和数据处理分析及应用能力的提高。第二，变革财务共享中心信息系统，广泛提高企业运营效率。财务共享中心应重点加强传统费用控制系统向支付管理、作业共享、质量管理、绩效管理的多维功能发展；着重有效保证影像系统实现会计档案电子化以提高审批效率、强化风险管控、提高员工作业效率、降低实物管理风险；通过银企互联实现资金管理交易的平台化，进而实现资金划拨自动化、相关凭证自动化、对账自动化、项目划分自动化等功能，有效把控资金支付风险。

3.2 加快思维变革，创新管理理念

伴随财务共享和财务转型的到来，传统财务管理思维很难应对未来发展的考验，因此从管理模式、思维模式上要加以改变，实现财务共享中心的转型升级。第一，创新科学管理，改变固有的成本效率思维。不应过度追求提升效率和质量，应该重视员工主观能动性的提升，把对员工的人文关怀、职业发展激励与企业的价值目标、质量效率相互结合，从而能够使员工迸发活力，实现企业绩效的提高。第二，刚柔并济，实现财务共享中心的灵活性。企业财务服务面临的需求日渐多样化，因此过度强调专业化分工、单一作业标准、高效率的刚性管理可能会过犹不及，刚柔并济可以实现员工一人多能、质量控制由事后转为事前和事中控制，提升企业应对不确定性挑战的能力。

3.3 由成本中心向利润中心发展

目前我国财务共享中心很少有采用内部和外部经营相结合的方式进行运营的，这导致的现实问题就是其成本基本上是由集团总部承担。因此如何使其成为企业集团的利润创造中心也是财务共享中心未来发展的重要方向之一。首先，企业集团需要完善财务共享中心的运营机制，在积累运营经验的同时完善成本核算系统，完善财务服务计价、协议等流程，从而形成工作高效、同业低成本的核心实力。其次，如果要走向市场，员工的业务能力以及管理人员的能力将面临更高的要求，要提高专业知识和管理能力，还需要营销能力和客户维系能力。最后，由于独立建立财务共享中心需要较高的投入，没有达到一定规模化的企业如果勉强运营和维持将很可能面临成本无法弥补甚至亏损的风险。因此，这对于业务成熟的企业集团财务共享中心而言是重要的盈利机会，通过进行财务服务共享可以实现双赢的局面。

主要参考文献

[1]费春勇，顾治国.财务共享中心IT系统解决方案研究[J].中国管理信息化，2011，14（18）：31-33.

财务共享的价值阐述范文第3篇

一、财务工作深化转型所面临的问题

(一)当前财务会计职能不适应价值管理

以会计核算为中心职能，价值创造职能不够。在当前财务会计工作中，财务工作依然以事后会计核算为主要方式，缺乏事前参与筹划和事中过程监控，财务报告仅是对生产经营结果的汇总展示，未能体现参与生产经营全链条的管控作用，最终导致与公司生产经营战略脱节。缺乏对生产经营全流程业务了解，不能驾驭生产经营全价值链管理。在大部分工业企业中，财务部门与其他业务部门的分界明显，财务是财务，业务是业务，两者之间融合度低，财务部门不清楚业务部门在做什么，业务部门也只关心业务，不关心企业的经营财务状况，一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本业务就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。缺乏对公司的核心业务的高效管理手段，抑制价值创造能力发挥。由于财务部门在基础核算上花费大量时间，难以关注公司内部和外部的成本效率和价值创造，对公司内部和外部环境的变化也不敏感，使财务部门对公司核心业务不够了解，无法对公司进行成本和风险的管控，从而大大抑制了财务部门为公司创造更多价值的能力。

(二)财务信息化应用不能满足价值管理需求

核算体系分散，制约财务成本和效率提升。随着中国石化集团各单位经营规模的逐渐扩大，会计核算单位越来越多，虽目前已实现ERP大集中，业务流程相对统一，但是各会计核算主体因地域差异等原因，制度标准不统一，同时对相同业务把握尺度不一样，给会计核算信息化统一带来难度，各个会计核算主体财务核算信息化手段五花八门，严重制约集团层面财务核算效率提升。信息化应用不足，制约管理会计能力发挥。通用的财务信息系统，是通过信息系统整合财务数据，按照会计基本核算方法和财务合规性要求等，对财务信息进行管理、控制和汇总。财务信息系统并未反映生产经营的过程数据，尤其企业生产经营异常事件数据的记录，致使财务分析时缺乏对生产经营异常事件分析，不能突出暴露生产经营过程中存在的问题。在面对“互联网+”、“人民币国际化”、“大数据”时代等瞬息万变的市场状况时，这样的财务信息化系统对中国石化集团的战略支撑和实施作用有限。

(三)传统的财务预算管理显示不足和薄弱

全面预算管理的文化氛围不够，认识不足。在全面预算的编制时，多数由企业财务人员按照业务部门提供的生产经营计划按照预算编制方法按部就班，或者闭门造车完成，较少的考虑生产经营安排等因素。而全面预算的执行者是由各个业务部门组成，在执行过程中未能考虑财务预算编制者的安排，在实际执行过程中财务与业务存在差异，使预算执行滞后或者超前，给全面预算管控造成困难。服务管理决策的要素不够，不能衔接公司战略。公司管理人员普遍认为公司预算管理与发展战略存在严重的不协调，甚至存在冲突，二者严重脱节。预算管理因财务人员知识结构限制，不能有效参与企业生产经营全链条管理，与业务联系不紧密，不能全面或重点发现企业在生产经营中效益的流失点和效益增长的发现者，更多时候受制于业务部门，全面预算管理只能是被动的接受，而不是对业务的引领，无法支撑管理层的决策要素。全面预算管理制度不够完善，管控不到位。公司的预算管理制度不具自己的业务特点和管理特性，针对性不强，造成了预算管理职责不明确。另外，决策层在管理和控制上，出发点都是以企业生产经营为基础，更多的注重安全生产，久而久之对全面预算管理重要性认识不够，造成在企业内部对全面预算管控影响力下降，使全面预算管控作用发挥不到位。

二、财务管理工作如何实现价值创造

(一)深化业财融合，提升财务人员素质，突出价值管理能力

转变角色，推进业财有效融合。财务工作人员要熟悉业务，深入业务一线，成为业务单元的伙伴，对公司营运状况了解，帮助公司实现最高效的资源配置。企业的财务部门掌握基本的业务知识，了解生产管理的内容，厘清企业价值驱动因素、业务和财务因果的关系，在制定企业的各项规章制度时，既要贴近生产，易于操作，又要注重财务绩效。转变角色，深化管理会计应用。根据财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》要求，把握继承与创新的关系，制定公司管理会计体系建设实施方案，做好管理会计统筹规划和组织实施工作，用通俗易懂的语言向业务部门普及财务知识。财务部门懂得业务的同时，要发挥培训功能，培养业务人员的基本财务思维和知识，使其懂得运用基本的财务思维和知识。财务人员要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给业务部门，让其理解财务，以求双方取得一致，共同推进企业财务管理。

(二)实施财务共享，推动财务转型升级，拓展财务职能发挥

通过信息的集成和整合，推进财务共享服务。以财务共享服务创新的管理模式，推动财务工作从财务会计向管理会计的转型，让财务人员从繁琐的核算中解脱出来，集中精力从事参与生产经营活动的全价值链管理，逐步实现财务职能从核算向管理会计转变。同时，通过财务共享服务，推动中国石化集团公司流程再造，规范流程、合规经营、有效管控，在更高层次实现财务对公司业务的监督职能及支持业务拓展。深化信息技术应用，提升财务信息时效性。通过这几年财务年终决算反映，在财政披露表中会计信息呈报的内容来看，投资者要求从注重财务信息扩张到财务信息与非财务信息并重，从注重最终经营成果信息扩张到公司的背景信息和前瞻性信息为主。同时，近几年国资委要求上报报表时间不断提前，也从侧面进一步证实以“互联网+”信息化建设为依托，准确、及时、全面地提供各项财务数据、提高财务分析的质量和时效性，促进会计由核算型向管理型会计转变。

(三)完善预算机制，推进全面预算执行，突出价值引领能力

推动“三大计划”融合，建立完善“事前算赢”的预算机制。在预算工作中积极参与公司生产经营全过程管理，充分发挥价值引领作用，推动生产、投资、财务“三大计划”深度融合。实行“动态财务预算”模式，打破传统的的静态预算模式。预算安排紧盯全年目标任务，更加注重与生产经营结合、形势研判和成本倒逼机制，深度参与投资项目前期评价，不断夯实预算基础，开展月滚动预算、持续增强预算前瞻性和指导性，从理念和流程上引导公司“事前算赢”。基于业务和财务相融合，细化全面预算信息。全面预算管理不仅要科学研判宏观形势、准确把握行业趋势、精准把握企业状态，形成一个较为务实理性的预算基础。在此基础上，深入分析具体业务市场，挖掘存在的潜力和空间，根据行业状况和投资回报目标，确定目标值。在全面预算管理编制上，把业务和财务预算有机融合，实现业务推动财务、财务引导业务的业财联动，使全面预算管理实现以成本为中心，以业务预算为起点，费用预算落脚点，在费用预算和业务预算的基础上编制成本预算，形成全面细化的预算信息。严格过程管理，推进全面预算执行。预算指标设定后，必须实施过程管理，既要对绝对金额进行跟踪，又要对预算偏离度进行管理，对偏离预算较大的事项要细究原因、暴露问题以落实整改，用日常的精细管理来确保年度预算目标的实现。另外，从管理实践中发现，过程管理要取得好的效果，关键是要引起关注和重视。因此将预算执行与反馈落实到工作常规中，纳入到企业预算的观察视线内并定期通报，是预算过程控制必不可少的环节。严格管理不等于僵化控制，一定要把握好指标刚性和操作弹性的“度”。

三、结语

财务共享的价值阐述范文第4篇

关键词：ERP系统；企业管理；管理创新

1ERP系统概述

ERP的全称为Enterprise Resource Planning，是指企业资源计划系统。这理念最先是由美国Gartner Group公司所提出，其主要以信息技术为基础，并以系统化的管理思想作为指导，为企业决策层及为员工提供决策运行的管理平台，其是企业在信息时展的基石。

ERP系统作为一种一体化的企业管理手段，已将最新的科学信息技术以及最先进的现代企业管理思想相融合。其是集生产、人事、供销、财务为一体的系统，能够充分调配和平衡企业各方面的资源，能为企业提供多种解决方案，使得企业在激烈的市场中取得竞争优势。

2ERP系统的特点

2.1实现计划的一贯性和可行性

ERP系统能够很好地表现计划的思想，其具有完整的计划体系，涵盖了企业生产经营发展的各个方面，这些价值控制功能和计划功能已经完全集成到整个“供应链”系统中。

2.2管理的规范性

ERP系统的实施实现了全新的管理模式，改变了原来手工管理的模式，重组了业务流程，通过对信息的高度整合及管理，克服了过去手工管理的随意性大、计划性差的缺点。利用企业的经验及知识管理，实现了企业资源的优化配置。

2.3信息的共享性

通过发达、高效、顺畅的网络平台，以及先进的应用系统，能够使得企业各部门信息高度共享，打破了信息壁垒，增强工作透明度，实现工作效率的提高。

2.4数据的准确性和权威性

ERP系统作为一个自动化的管理系统，其在设定过程中会定义一系列的操作和计算，减少人工计算所带来的错误和误差，提高了准确性和及时性，并且能够对企业成本进行系统限制，实现企业预算前的事前和事中控制。

2.5绩效的动态应变性

ERP系统能够为企业提供大量丰富的管理信息，能否利用好这些信息为企业管理和决策起到作用，是衡量ERP系统应用成功的一个标志。企业应该根据管理需要，在系统投入运行后，利用系统提供的强大信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，反馈和纠正管理中存在的问题。

2.6集成性

ERP系统能够实现企业物流、资金流、信息流一体化的管理，其核心管理思想是实现对“供应链”的管理，系统运行起来能够实现集成化的应用。

2.7资金流及物流的统一性

ERP系统可以自动协调企业各部门的业务，使得企业的资源得到统一的规划和运用，加快企业资金的周转速度以及加强企业的内部控制。

3ERP系统与企业管理创新

3.1管理创新的定义

管理创新即Management Innovation。管理创新是指企业引入新的管理思想、管理方法、管理手段来形成企业创造性的管理模式，从而提高企业管理水平，提高企业生产效率，实现企业既定目标。

3.2ERP系统在企业管理创新中的作用

3.2.1实现管理思想和方法的变革

随着全球化的深入发展，客户需求的多样化，企业要想在市场上长久的立足，必须为客户提供相应的、适当的产品和服务。因此，企业需要建立一种“柔性”的生产经营新模式。ERP系统是一种适应现代化需求的信息管理系统，其能够促进管理思想及管理方法的变革。企业的经营管理目标也将围绕企业价值最大化和价值链增值展开。

3.2.2促进决策的科学化

ERP系统能够使得决策者对企业进行全面的管控生产流程和作业计划，及时协调各部门的关系，顺利展开生产活动。通过ERP和供应商进行数据信息的交互和共享，降低沟通成本，加快响应速度。能够为决策者提供直观的效益数据。

3.2.3实现企业业务的流程重组、组织结构及管理过程的整合

ERP系统能够按照统一、信息资源共享及实时控制的方式收集、加工、传递管理当局所需要的信息资源。为了适应企业业务流程重组及管理系统的要求，企业的组织结构及管理过程和职能也要进行整合，企业组织结构将由“金字塔”向“偏平化”发展。利用计算机网络技术，实现控制职能的事前、事中和事后的控制。

4ERP系统对企业财务管理的影响

4.1对财务管理的重要性

ERP系统在财务管理中发挥着重要的作用，财务工作人员只需要在ERP系统运行过程中做好基础的会计记录工作，制定相关的财务制度。在ERP系统实施了之后，财务人员将原始会计数据导入到总账系统，几乎所有的数据处理都可以由计算机自动完成，提高了财务工作的效率，增强了财务人员的工作能力，使得财务人员从繁忙的工作中解脱出来。利用ERP系统可以做好企业的基础会计工作，提高财务人员素质。

ERP系统可以优化企业的资金流管理，精细计算企业的财务费用。其不仅能够提升企业财务分析能力，还能完成现金、成本、销售的预测。ERP系统还包含了成本会计和财务管理的功能，使得管理者可以一目了然地看到资金流到企业经济效益的转换。

4.2在财务管理中的应用

ERP系统在企业的预算管理中侧重于企业的财务控制和分析，财务控制贯穿于整个财务预算的编制过程，能够为企业管理者提供一个财务决策的有效平台。在财务预算层面能够管理成本和费用，其预算管理模块能够把年度预算下达到各部门。其能够引起管理层对于收入、成本、费用等预算的重视，从而采取措施。在ERP系统中，所有成本管理都使用企业标准化的报告系统，共享数据及信息源。企业员工可以通过简便的操作此系统实现成本流向的实时监控，发挥企业人员的监管作用。ERP系统还能使得资金的审批和拨付得到简化，简化审批流程的同时也减少了可能发生的不必要的往来差错。针对报表层面，ERP系统自身的整体性使得原本枯燥的报表分析变得快捷及方便，其还能够对报表分析针对不同的人员设置不同的查看权限，保证报表的安全性。

ERP系统在财务管理中运用时应注意加强对各部门的控制，保证原始数据的正确性。还要加强对财务人员的管理和培养，使得其适应新的财务管理模式，提高其财务工作的能力和效率。

财务共享的价值阐述范文第5篇

关键词：财务内部控制 信息化管理 信息系统

随着社会经济的不断发展、科技水平的不断提高，财务管理已经逐步实现自动化和信息化。财务信息化建设是财务内部控制的重要内容，在数字信息化技术广泛普及的形势下，应用先进的软件系统和计算机技术实施财务信息的现代化管理是企业财务内部控制管理的主要形式。在经济全球化的发展形势下，为提高企业自身的市场竞争力，实现企业经济和社会价值的最大化，应积极进行财务信息化建设，不断健全企业财务管理和内部控制，为财务内部控制的目标拓展及价值提升提供信息便利，确保企业在激烈的市场竞争中取得长足发展。

1.财务管理信息化与财务内部控制概述

财务信息化建设是指以企业的财务管理流程为基础，应用计算机技术、互联网技术、数据库技术及专业的软件系统，统一控制和管理企业在财务管理过程中所产生的信息，通过分析、预测及决策的手段综合利用财务管理信息，便于企业高效控制和准确决策的现代化财务管理方式。财务管理的信息化建设能够实现企业财务管理信息的有效利用和数据共享，使财务管理工作更加科学化、精细化、信息化，将财务管理工作与企业各个系统进行有效整合，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。

财务内部控制是指企业在系统的经营管理环境下，通过对实施内部控制的环境进行科学有效的信息沟通、实地监控、风险评估等方面的控制及调整，形成准确的财务报告，明确企业在一段时期内的各项财务信息，为企业的经营和决策提供有力的财务依据，便于企业进行正确的经营决策和投资调整。财务内部控制根据控制目的的差异可具体划分为管理控制和财务控制，主要是以企业业务流程、管理模式、经营决策、经济效益为主体，以企业所蕴含的人力、物力、信息等资源为客体，以财务控制手段为途径，实现层次化企业经营决策，是现代企业财务管理的重要标志。

财务信息化建设与财务内部控制之间具有一定的关联性，财务信息化建设对财务内部控制的各个环节都有着积极的强化作用，科学高效的财务内部控制体系也是财务信息化建设的价值体现。财务信息化建设的主要目的就是精简企业财务内部控制的结构，使之更加科学合理，赋予财务内部控制先进的管理模式和控制理念，为企业整体的财务管理工作奠定良好的信息基础。财务信息化建设能够扩大财务内部控制的范围，加强财务内部就控制中的风险管理，使财务内部控制实现目标多元化、多向性的发展，同时财务信息化建设所应用的多种控制手段，能够增强财务内部控制活动的保护性，有利于实现企业经济效益和社会价值的最大化。现代化的财务信息管理模式集中了企业在各个经营环节中的业务要点，为财务内部控制建立良好的信息沟通渠道，不仅可以实现财务内部控制的并行化，还能够从财务内部控制环境以外的其他领域获取利于企业发展的有效信息。

2.财务信息化建设对财务内部控制的影响

财务内部控制主要包括控制环境、控制活动、风险评价、信息沟通及监控几个方面，财务信息化建设的过程中会对财务内部控制的环境、环节、方式等方面产生一定的影响，同时对财务内部控制的运行机制、组织结构、人员管理进行全面的革新。在财务信息化建设的环境下，企业经营决策者和财务内部控制执行者之间将会建立更加直接、有效的沟通模式，不断精简财务内部控制的结构和层次，使财务管理的职责更加明确，提高了财务内部控制的整体效率。

财务内部控制中的控制活动是为保证经营决策得到有效落实而制定、执行的控制策略和流程，能够减少企业面临经营风险所产生的损失。财务信息化建设增进了财务内部控制的灵活性、多样性及高效性，加强了财务内部控制对企业经营决策和经营活动的检查和纠正的功能，使财务内部控制的重点由对财务管理人员的控制转变为对企业整体财务运行的控制，实现了财务内部控制的科技化和信息化。

在财务管理信息化的背景下，财务内部控制的环境和主要因素都发生着变化，伴随着财务内部控制系统的逐步开放、信息的不断分散、数据资源的共享以及业务流程的更新，改变了财务内部控制封闭集中的运行和管理环境，丰富了进行风险控制的手段，使财务内部控制中风险评价更具科学性和时代性。与此同时，在信息社会迅速发展的环境中，企业在获取外部有效信息的同时还应准确及时的掌握自身财务内部控制的信息，明确各级财务管理人员的职责，财务信息化建设有利于财务内部控制中信息与共同的实效性、共享性和开放性，提高了信息沟通的效率。通过财务信息化的建设，增加了财务内部控制的手段，将单一的内部监控方式扩展为人工控制和信息系统控制，减少了财务数据信息的出错率，加强了财务内部控制的监管力度。

3.总结：

财务信息化建设使财务内部控制的结构产生了实质性的变化，改变了财务内部控制的环境及管理理念，为企业提高财务内部控制的效率、增强财务内部控制的实效带来新的机遇。企业在逐步进行财务信息化建设的同时，应建立完善的财务内部控制制度，加强财务信息系统的安全，全面保障企业的经济效益。

参考文献：